一汽大众培训

一汽大众培训（共10篇）（共10篇）

1.一汽大众培训 篇一

日前，大众汽车学院第三期公开课在北京751园区内的大众汽车学院培训中心成功举行，培训中心总建筑面积超过16000平方米，共有22个培训教室，包含7个理论与实操一体化的技术培训教室14个理论教室和1个IT教室高大上的学习环境，充满艺术感的园区，每走一步都是一幅画卷

本期公开课上，大众汽车学院院长申筱洁教授与学院的资深讲师通过趣味化游戏情景模拟角色扮演等新颖的混合式教学方式，让参与者全程体验了汽车销售售后和维修的服务流程培训，科学严谨人性化的混合式教育方式让我们感受到了大众汽车学院特色教学，令人印象深刻

以客户为主的销售理念是销售培训的主导，依据测试分组，根据测试结果来制定不同的销售策略，我想这种销售依靠的不仅仅是口才

五颜六色的颜料瓶混合出的精彩令在场嘉宾燃起了极高的兴趣，它的神奇在于固体的纤维状相互混合可以变出新的颜色挡风玻璃的修复需要费些心思，却又令人兴致勃勃车身小坑的修复也是机智的用到了反光板找位置，没有遇到过这种情况的我看到这些，还真有点打开眼界伴随着讲师们专业的授课讲解，现场更多地通过小游戏以及多媒体的展示，让我们能够全程零距离参与其中，在实操中受益匪浅

在此次公开课上，申筱洁教授也对大众汽车学院的发展和前景做了展望，她表示是业务拓展和培训质量进一步提升极为关键的一年，必须要不断完善和提高服务据了解，目前大众汽车学院提供了12个课程模块，200多个培训课程，包括3000多份课件自成立以来，累计培训人天超过200万，累计认证培训师超过1000人，始终保持100%的培训师认证率并将继续为学员及员工提供最前瞻的技术最先进的教学设备及最严谨的培训服务体系，为大众汽车集团(中国)的发展输入源源不断的动力

立足当前，着眼未来20以来，国内市场的汽车销售和存量都大幅增加，汽车产业的扩容使得对于专业类人才的需求上升大众汽车学院旨在依照大众集团全球领先的培训标准，通过对员工提供完善高质的培训课程，储备优秀的人才资源，打造一流的培训师及服务团队，提升品牌价值提高客户满意度及忠诚度，进一步巩固大众汽车在中国以及亚太地区的领导地位同时，大众汽车学院将国际先进体系与中国汽车市场的发展现状相结合，不断寻求人才培养领域的创新技术及理念，力争成为国内乃至世界首屈一指的汽车行业培训机构

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2.一汽大众培训 篇二

当今世界，人才资源是最重要的战略资源。技能人才是人才队伍的重要组成部分，是社会主义现代化事业的重要建设者，产业转型升级的重要推动者，创新驱动发展战略的重要实践者，技术技能的重要传承者，在推动经济发展和社会进步中发挥着不可或缺的重要作用。十八届五中全会提出，要推行终身职业技能培训制度，把创新摆在国家发展全局的核心位置，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风，完善创业扶持政策，鼓励以创业带就业，建立面向人人的创业服务平台。日前，人社部办公厅印发了《关于进一步推进创业培训工作的指导意见》，明确了新形势下加强创业培训的工作思路和目标。所有这些，都为大规模开展职业培训、大幅度提高劳动者素质和解决结构性就业矛盾指明了方向。我们要找准职业培训事业的定位，切实增强深入推进大众创业万众创新的责任感使命感和紧迫感，全面提高技能人才培养质量，努力造就大众创业万众创新的生力军。

一、在培养对象上面向全体

提升全体劳动者素质、促进全体劳动者成才是职业培训的目标和宗旨。任何从事职业培训的机构和人员，都不能把创业创新培训狭隘地理解为只是针对科技人员和学生，尤其是大学毕业生的单独“处方”，而应把创业创新培训作为覆盖城乡全体劳动者的根本任务，为劳动者终身培训、终身发展奠定基础，使其在不同领域、不同行业、不同岗位都能善于思考、勇于开拓、乐于尝试，形成规模宏大、类型齐全、层次各异的创业创新人才队伍，为经济提质增效、保障和改善民生贡献力量。

二、在培训内容上面向全程

创业创新并不是一门独立的学科，也不是教学培训体系和学业规划之外的独立环节。从某种程度上讲，整个教育、培养和培训过程就是一个不断促进就业、不断推动创新的过程。创业创新培训要贯穿劳动者学习工作终身，个人扎实的知识储备、深厚的综合素养和精湛的技术技能是创业创新能力孕育和产生的重要基础。加强创业创新培训，需要坚持目标和问题导向，将创业创新实践环节的强化、教师创业创新教学能力的提升、创业创新文化的营造等内容纳入培训全过程。加强创业培训课程开发，编制创业培训大纲和技术标准，构建多层次、模块化的创业培训课程体系，既激发创业愿望，又培训专业知识；既帮扶指导创业，又培育企业家精神，着力增强创业者敢于梦想、勇于突破、脚踏实地、勤勉践行的创新精神、创业意识和创新创业能力。

三、在培训目标上面向育人

以人为核心，促进人的全面发展，是创业创新培训最根本的价值体现。没有高质量的创业创新培训，就不可能有高质量的人才。劳动者如果缺少专业能力与基本素质，仅凭一腔热血盲目创业创新，很有可能出现“全民炼钢，尽是废铁”的悲剧。办好创业创新培训要适应劳动者需求，紧紧围绕全面提高人才培养质量这个核心任务，遵循人才培养和成长规律，改革技能训练和职业培训体系，推进人才培养与社会需求间的协同，更加主动适应新产业、新业态、新技术发展，形成需求导向的专业结构和创业就业导向的人才培养结构，切实推动“专业与产业对接、教学过程与生产过程对接、人才培养标准与企业用人标准对接、专业课程内容与职业要求对接”，真正让劳动者具备完备的创业创新素质和能力。

四、在培训规划上面向未来

“十年树木，百年树人”。全球竞争演变的历史证明，如果没有为了“明天”的人才储备，则注定了“明天”的国家失落。开展创业创新培训，必须面向未来，不能短视。要摒弃急功近利思想，制定中长期发展规划，明确短期、中期、长期目标和措施，切实将服务国家创新驱动发展战略的当前需求与培育国家创新体系的未来生力军相结合，把握创业创新精髓，充分发挥职业培训传承与创新功能，解决创新精神和能力不足的问题，播撒创业创新的种子，厚植激发创业创新灵感的土壤。要花心思、下工夫、干实事，吸引社会资源持续投入，促进产学研用紧密结合，强化创业创新实践，搭建实习实训平台，办好各级各类创业创新竞赛，更好地为地方经济社会发展服务。

3.一汽大众[范文模版] 篇三

我今年在吉大读研一，测试计量技术与仪器专业，两年后毕业，本科在南航学自动化，同样是重点211工程大学。

最近关注招聘会，一汽的几个部门除了一汽技术中心，都有我们专业的研究生，我毕业也有意向在上述单位工作。请教已经签了的学长学姐们给点笔试面试的经验。

同时求除了读研要学的东西（我主要做控制类硬件），还需要增长哪方面的知识，我只有100分，全送出了，谢谢

笔试就是20个英语阅读题，比4级简单。60个数列、图形、思维、分析、情境题，比较容易。面试就是聊天，气氛比较好，只要你愿意长留在长春，就没什么问题，开始时自我简绍，接着根据你的成绩单和简历问你一些问题。

4.一汽大众售后类职责 篇四

1． 按品牌服务的要求，对经销商进行管理，持续不断的提升经销商客户满意度； 2． 负责与一汽-大众售后服务部的业务联系，并落实期各项工作安排； 3． 直接领导服务经理、备件经理和技术经理的工作； 4． 重大质量问题及服务纠纷的处理；

5． 定期向总经理和一汽-大众报告经销商的经营和管理工作；

6． 具有生产指挥权、监督权、站内人员调动权，对公司投资、经营等活动的建议权；

7． 利用一汽-大众售后服务部提供的《售后服务月报图表》对经营状况进行分析，以便及时改进服务；

8． 负责建立文件化的质量管理体系，全面推行ISO9001质量管理体系认证。

服务经理职责

1． 负责解决服务过程中与客户发生的纠纷； 2． 负责与备件经理联系，解决维修所需备件；

3． 负责外出救援服务，预约服务，客户投诉，走访客户等工作的管理，并参与对重大维修服务项目的评审；

4． 负责经销商服务人员工作服装的订购与日常着装管理； 5． 负责下级劳动纪律的管理； 6． 负责所辖区域现场环境的管理； 7． 监督、检查、指导维修人员的工作； 8． 负责组织开展服务营销；

9． 应对售后服务月报中有关服务数据的准确性进行审核。

备件经理职责

1． 负责保证维修所需的充足的备件供应，确保使用一汽大众原厂备件； 2． 负责建立合理的备件库存储备，指导库管员对库房进行有效管理； 3． 负责备件定购计划和备件索赔的审批；

4． 负责组织备件的到货验收及备件的入库检验； 5． 负责定期组织人员进行库存盘点；

6． 负责审核备件管理账目，抽检备件库存状况； 7． 负责实施备件管理方面的培训； 8． 负责设置备件位置码；

9． 负责备件价格信息的建议和反馈； 10． 负责备件月报及时上传，并保证数据的准确性；

技术经理职责

1． 负责收集并反馈重大、安全、批量质量信息； 2． 协助一汽――大众售后服务部开展技术管理工作；

3． 负责经销商维修质量工作，要求形成质量分析月报，以月报形式向服务总监汇报； 4． 组织成立内部技术攻关组，对疑难问题进行攻关；

5． 负责维修手册、自学手册、HST等技术资料的正确有效使用； 6． 负责规范使用专用工具；

7． 负责经销商维修工具、设备的统一订购，对维修工具和设备的品种齐全，数量完整以及状态良好负责任； 8． 对质量检验员，内部培训员，工具/资料管理员的日常工作进行监督考核； 9． 负责维修质量，培训，工具/资料等技术管理制度的制定； 10． 每季度向一汽――大众售后服务部技术支持汇报工作。服务顾问职责

１．引导，受理客户预约工作； ２．负责预约准备工作的落实； ３．负责维修车辆客户的接待工作； ４．负责客户车辆的故障诊断； ５．负责签订任务委托书； ６．负责索赔技术鉴定

７．负责向维修技师下达维修指令，分配维修工作任务； ８．负责交车工作；

９．负责维修服务业务的推销； １０． 负责客户投诉的解决； １１． 负责建立、完善客户档案。索赔员职责

１．负责故障件的原因分析，判定是否为索赔范围； ２．负责正常所索赔申报及超出权限的索赔申请； ３．负责索赔档案的管理；

４．负责索赔件及其记录的管理；

５．负责向一汽――大众返还索赔的故障件； 质量检查专员职责

１．负责维修质量的检验；

２．负责监督维修人员的维修工作； ３．负责维修质量的数据分析；

４．参与重大、疑难故障的分析与鉴定。工具/资料管理员职责

１．建立维修工具，设备及售后服务资料目录； ２．负责工具，资料库房日常管理；

３．负责维修工具，设备及售后服务资料日常状态检查，数量核查； ４．负责建立维修工具，设备及售后服务资料使用记录； ５．负责维修工具，设备的日常维护与保养。备件订货计划专员职责

１． 制定备件定购计划，并向一汽――大众销售公司备件部发出备件定单开展备件订货工作；

２． 负责备件订货发票的审核； ３． 负责备件订货资料的存档； ４． 负责备件索赔工作；

５． 通知财务部及时向一汽――大众结算备件款； ６． 负责制定备件的储备定额及最低的库存量； ７． 负责到货备件的信息输入，填写本单位业务报表，对市场及订货进行预测并将有关信息反馈给一汽――大众销售公司备件部；

备件仓库管理员职责

１．负责按要求对库存备件进行规范化和管理；

２．负责备件的入库验收及维修备件的发放工作，建立库存帐目，保存各种原始凭证； ３．根据库存储备情况，向计划员发出订货需求； ４．负责库存量的定期清点工作； ５．负责备件库的环境，安全及防火。机电技工职责

１．负责车辆的机修、电修工作；

２．负责本工位设备及工具的维护与保养； ３．负责工序质量的自检；

４．负责工位区域环境的清洁和保持； 钣金、油漆技工职责

１．负责车辆的钣金维修、调漆、喷漆工作； ２．负责本工位设备及工具的维护与保养； ３．负责工序质量的自检；

４．负责工位区域环境的清洁和保持。信息员职责

１． 接收一汽-大众通过Email信箱下发的文件及其他信函； ２． 对于接收到的信息要及时传递或反馈。３． 对于接收、反馈的信息要做好存档。

注:以下每一个序号后面需使用分号(同上一样)

总经理职责

1.负责落实董事会下达的经营指标,并向董事会汇报；

2.落实国家及行业的各项法津、法规,制定、落实企业方针、政策,并贯彻一汽-大众销售和售后服务的各项管理规定;3.组织制定公司的经营理念、战略目标、远景目标、及公司经营计划 4.全面负责公司的经营管理工作,领导各部门的工作

5.负责建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系,决定组织体制和人事编制,决定公司的人事任免、报酬与奖惩

6.建立和维持同政府机构,供应商及重要客户的良好关系

7.加强企业文化建设,搞好社会公共关系,树立公司良好的社会形象 销售总监

1.根据与一汽-大众销售公司达成的年销售目标,制定销售战略和销售计划 2.基于销售计划,综合市场动态,制定和更新销售策略

3.制定和完善部门内部工作计划,管理制度,企业流程,财务预算等相关规定,确保部门工作有序、高效和规范

4.总体监控销售计划完成的进度,并对下属的工作进行方向性指导 5.协调公司内部相关资源,支持部门销售任务的完成 6.负责部门员工的绩效管理和销售满意度的提高

7.确保CRM(客户关系管理)系统在部门内得到充分有效的利用 8.对部门内部人事任免、报酬与奖惩有建议权 9.为销售人员提供专业知识与技能培训和条件

10.向一汽-大众销售公司汇报销售工作,并配合一汽-大众的检查和工作指导 11.建立和维持同政府机构,供应商及重要客户的良好关系 12.牵头重大客户的营销工作 展厅销售经理

1.协助销售总监,制定并更新展厅销售战略和销售计划

2.协助销售总监,制定和完善部门内部工作计划,管理制度,业务流程,财务预算等相关规定

3.根据销售任务为销售顾问制定有约束力的月度销售计划,并进行沟通确认 4.在提高销售成交率的同时提高销售毛利润

5.分析并逐步提高客户满意度调查结果(一汽-大众调查结果和内部满意度调查结果)6.利用CRM(客户关系管理)系统分配并管理客户资源 7.确保销售顾问充分有效的使用CRM(客户关系管理)系统 8.对销售人员提供专业知识和技能培训

9.跟踪和控制销售计划完成的进度,进行销售现场管理,对销售人员的工作进行监督考核

10.参与重大客户的营销工作

11.协助销售总监,总经理建立和维持同政府机构,供应商及重要客户的良好关系 展厅销售主管

1.协助销售总监, 制定并更新展厅销售战略和销售计划

2.根据销售任务为销售顾问制定有约束力的月度销售计划,并进行沟通确认 3.在提高销售成交率的同时提高销售毛利润

4.分析并逐步提高客户满意度调查结果(一汽-大众调查结果和内部满意度调查结果)5.利用CRM(客户关系管理)系统分配并管理客户资源 6.确保销售顾问充分有效的使用CRM(客户关系管理)系统 7.对销售人员提供专业知识和技能培训

8.跟踪和控制销售计划完成的进度,进行销售现场管理,对销售人员的工作进行监督考核

9.参与重大客户的营销工作 销售顾问

1.完成车辆销售任务

2.在完成销售任务的同时不断提高销售质量 3.全面贯彻落实一汽-大众的核心销售流程

4.通过各种渠道获取客户,并积极有效的使用CRM(客户关系管理)系统进行客户关系管理

5.深入发展客户关系,以实现较高的客户忠诚度和较高的再次购买率 6.提高产品,车辆保险,融资及工商验证等事项的咨询 7.收集区域市场信息,为上级提供决策支持

8.协同准备并举办客户交流活动,展示活动和其它营活动 订单/库存主管

1.协助销售总监,销售经理制定销售计划 2.编制并上传6月滚动需求计划 3.编制AAK销售计划和库存计划 4.汇总并上传客户订单,并进行整理、统计和分析

5.对公司的销售计划执行情况进行不定期的统计分析,形成分析报告

6.统计分析客户的市场反馈信息,并报公司相关部门和一汽-大众相关部门 7.收集并保管原始资料及凭证,建立月销售管理档案 库管员

1.登记并维护库存商品车信息,定期向销售经理提供库龄报告 2.负责车辆入库检查,确保车况良好

3.负责库存车辆的日常检查及维护,并及时汇报问题 4.负责车辆钥匙、工具及附件的保管 5.负责车辆出库手续审查和办理

6.负责停车场的安全防火、防盗,发现隐患及时报告并排除 客服经理

1.制定公司客户满意度计划和策略

2.结合一汽-大众CRM(客户关系管理)系统的要求协助总经理建立并不断完善公司的客户关系管理体系

3.对客户满意度调查分析结果进行研究,对服务质量提出整改意见并推动执行 4.对公司管理流程改进提供依据

5.负责受理客服代表无法处理的客户投诉,跟踪验证客户投拆的处理结果 6.根据市场部的营销策划,积极做好各种营销活动协调支持工作

7.定期核对并向行政部提供公司内部满意度调查分值,作为薪酬调整的依据 8.对部门内部人事任免,报酬与奖惩有建议权 客服专员

1.利用CRM(客户关系管理)系统进行企业内部销售满意度回访(现场,电话回访), 利用CRM(客户关系管理)系统进行企业内部服务满意度回访,对回访结果进行统计分析,并向客户经理汇报

2.利用CRM(客户关系管理)系统开展客户关怀(如生日祝福,首保提醒,等等)3.建立并维护汽车俱乐部成员档案,在俱乐部活动时通知成员参加 4.维护一般客户档案,向上级和相关部门提供准确,可靠的客户信息 5.根据市场部的营销策划与要求,做好各种营销活动的支持工作

6.接受客户销售服务咨询,负责客户投诉的受理与跟踪,并对每次投拆及处理结果进行记录与归档 市场经理

1.制定全公司的市场开拓计划

2.组织市场开拓计划的实施,对效果进评估 3.制定市场调研计划,并组织市场调研 4.领导营销计划员分析客户信息 5.提高公司集客量

6.组织责任区内的媒体公关工作 7.组织收集市场信息

8.与一汽-大众相关部门互相沟通市场信息

9.在区域内组织广告和促销活动时维护统一大众品牌形象 10.为营销计划员和广告促销员提供业务上的指导与培训 市场信息专员

1.协助市场经理制定市场调研计划,并开展市场调研 2.协助市场经理制定公司全年营销计划

3.根据客户部提供的客户信息进行分析,策划有针对性的营销活动 4.收集并分析当地车市的数据和信息

5.搜集竞争对手市场信息,包括车型和销量等 广告/促销专员

1.在根据公司制定的营销计划组织责任区域内的广告宣传和促销活动 2.与一汽-大众区域代表处协同组织区域性促销活动 3.协助其它部门制定相应的广告宣传策划(如招聘等)4.掌握竞争对手商业资讯,并剖析案例 5.与当地媒体建立并保持良好的关系 6.负责展厅布置及VI设计与实施

5.一汽大众焊装顶岗周记 篇五

在实习期间，我主要从事设备监控岗位的工作，该岗位工作设备管理的主要内容是监控设备的运行状态，当设备出现故障时及时排除，了解每天的生产任务，清楚现场板料数目和工位器具数目，催促起重人员及时上料，记录每天停台情况，当设备出现损坏时及时通知维修人员，协助维修人员修理设备。当冲压件出现缺陷时及时通知模具维修人员，配合模修进行修理模具。在学习与操作中当防护装置被安装且功能完好时机床才能运行。压力容器和所属的溢流阀以及升降门的链式滑轮组是安全组件，

它们必须定期由授权的且经过相应培训的专业人员检查。在此要

注意国家的安全规定。设备(横梁，地面和地下室)必须每个班次至少一次对外观可识 别的损坏和缺陷进行全面检查。出现变化时，包括运行状态，必须马上通知负责的部门，必要时停止机床。在出现功能故障时必须马上停止设备。为避免在零件传送时手部受伤，要使用个人防护装备，例如防护手套。在生产和试运行期间不允许人员停留在设备内空间(防护装置内部)。在进入机床之前必须使机床处于安全状态。在通过升降门和防护门进入设备后只允许停留在这个区域。当也需要在其他区域工作时，必须通过所属的升降门/防护门进入。在设备中纵向穿过，例如从一台压力机到另外一台压力机或横向过设备是不允许的!只允许通过自动化装置的防护门和升降门进入设备。压力机的升降门用于移动工作台的驶入和驶出及半自动模具更换期间进入设备。半自动的模具更换要求手动更换机械手上的端拾器及在模具中取出及安装存放限制器。 为了避免人员被关在里面，工作结束后要检查清点承担此项工作的人数。当所有人都离开设备后，才允许 继续更换模具或开始生产。设备操作者负责对设备的认真检查和有安全意识地用设备工作。管理者必须对此进行检查。期间也接触到了西门子控制技术，巩固了学校所学的PLC可编程逻辑控制器 。了解PLC的模拟调试。就是将设计好的`程序下载到PLC主单元中。由外接信号源加入测试信号，可用按钮或小开关模拟输入信号，用指示灯模拟负载，通过各种指示灯的亮暗情况了解程序运行的情况，观察输入/输出之间的变化关系及逻辑状态是否符合设计要求，并及时修改和调整程序，直到满足设计要求为止。在协助模修调试模具时更易接受模具的结构特点，还有各部件的工作作用。例如拉深筋的主要功能是改善拉深变形条件，调节变形阻力，使周边各处的材料均匀、适当地流入凹模模腔，避免出现起皱和折裂现象，并且使一些浅形件有充分的拉深变形，从而防止起皱，增加刚性。影响拉延模板料变形阻力的因素1.凹模口的形状：复杂的曲面零件的凹模口由多种几何形状组成，而各种几何形状都有对应的变形和变形阻力，其间区别很大，有的属于弯曲变形，有属于拉深变形，不同的变形，就有不同的变形阻力影响。2.拉深件的深度：拉深件的深度变化越大则引起变形阻力不均匀分值，应尽量避免。3.制品侧壁形状：零件制品形状，对变形阻力有显著影响。在高度相等的条件，直壁比斜壁的变形阻力要大的多。4.压边力：压边力可以改变摩擦阻力。在面零件拉深中，可采用调节局部压边力的办法，调节改变部位变形阻力。5.凹模口圆角半径：凹模圆角半径越小，变形阻力越大，变形阻力大时，会造成制品表面拉毛、拉裂，影响质量。6.润滑条件：良好的润滑可以减少阻力提高表面质量。模具上的各种部件我都能基本地描述出来，还有其作用等。这使我感到自豪和欣喜。在这里让我接触到米勒-万家顿的先进压机生产线，六序压机分别对冷冲压件进行拉延，落料，冲孔，翻边，矫形。先进的成型工艺使我叹为观止。

6.一汽大众培训 篇六

5月24日，工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，鼓励中国电信收购联通CDMA网(包括资产和用户)，联通与网通合并，卫通的基础电信业务并人中国电信，中国铁通并入中国移动。

另外，改革重组将与发放3G牌照相结合，重组完成后发放3G牌照三张。

“亚洲电王”李小鹏辞任华能，弃商从政

华能国际董事长李小鹏，因工作调动离开华能集团，并于6月2日向华能国际董事会提交了书面辞职报告，辞去华能国际董事长一职。从此弃商从政，调任山西副省长。分管商务等工作。

一汽集团夺回一汽大众销售权

6月2日，一汽大众决定，新加坡人苏伟铭不再担任一汽大众副总经理兼销售公司总经理，由一汽集团第九研究院院长胡咏接任该职务。这意味着，一汽集团又夺回国内最大乘用车合资企业一汽大众的销售大权，而中国车企唯一一例由外方高层代表中方在合资公司中掌控销售大权的“变革”，在两年后终因中外双方的利益纠葛而划上句号。

塔塔来了低成本棋局生变

印度塔塔以生产“全球最廉价汽车”而闻名，其旗下独资零部件企业南京塔塔汽车零部件系统有限公司，6月开始供应中国最主流的合资乘用车企业上海通用和长安福特马自达。一向以劳动力成本低廉维持市场竞争力的中国汽车零部件企业，很可能在不久的将来面临更大的困难。

今夏高峰中国南方地区电力缺口约达800万千瓦

根据预计，今夏高峰期间，华东、华中、南方部分省份在用电高峰时段将出现电力缺口。其中，南方地区电力供需形势最为严峻，夏季高峰电力缺口可能达到800万千瓦左右。其中广东为500万千瓦，贵州为100万千瓦，云南为150万千瓦。汶川大地震将对川渝电网和华中电网产生一定影响。

部分植物油出口退税取消

财政部和国家税务总局联合调整部分植物油出口退税，从6月13日开始执行。其中取消出口退税的植物油包括豆油、花生油、橄榄油、棕榈油、葵花油和红花油、棉子油、椰子油、芥子油、玉米油以及人造黄油等约20种植物油产品，涉及36个税目。

长虹：今年目标不就业，绵阳所有工厂已得工

虽然仍处在余震之中，唐家山堰塞湖的险情尚未解除，但5月30日在绵阳召开的四川长虹2007年度股东大会顺利进行，各项会议议案均获通过。截至股东大会之时，四川长虹绵阳的所有工厂已全面复工。

海尔集团高管确认有意接盘GE家电

不久前，海尔集团一高管确认，公司有意“蛇吞象”，重组美国通用电气(GE)家电业务，并且在资金问题上有了初步解决方案。目前，海尔已经与国家开发银行进行了接触。

与海尔竞购通用的潜在对手，初步圈定为博世－西门子、韩国三星、LG电子和四川长虹等。

中冶将“世界第二大铜矿”收入囊中

中国冶金科工集团公司和江西铜业公司组成的投资联合体，月前在喀布尔与阿富汗政府正式签署艾娜克铜矿开发项目协议。根据协议，中冶和江铜拥有这个“世界上尚未开发的第二大铜矿”100％的矿权。

铁矿石疏港令下达各港务局

7.一汽大众校园宣讲会 篇七

11月17日晚7点一汽大众汽车有限公司校园招聘会在千佛山校区主楼举行。在宣传视频的播放中同学们陆续到场。担任本次宣讲会主持人的是人力资源部的周建。

会议伊始，周建为大家展示了一汽大众的宣传视频。随后他又请出了人力资源部部长刘明辉为大家宣讲。

刘明辉先用比较简介的话语为大家介绍了一汽大众的经营状况，包括一汽大众的历史、销量、组织框架、人员情况、荣誉奖项。市场排名等。

然后，他又向大家陈述了一汽大众的四个发展战略,分别是保持第一集团的地位，持续增强盈利能力，做实体系能力和强化企业的社会责任。接着，他又讲道企业的核心文化，包括促使人、车、社会和谐的使命；诚信创造价值，尊重成就共赢的核心价值观；学习、进取、合作、创新的企业精神等。

接着就到了大家最关心的员工培训和薪酬待遇问题，每个员工都有两个发展通道，分别是专家之路和经理之路，人力资源部会通过权威的AC测评体系来确定是否晋级。薪酬待遇方面，公司奉行的是建立以绩效为导向的经营管理体系，薪酬分为15个等级，本科毕业生最低为5级工资，一年升一级，硕士生博士生初入公司等级较高，但是晋升年限少。公司有全面的薪酬体系，包括工资、保险和福利。而且，公司会为新到的员工提供一次性的安顿费6000元/人，住房无息贷款6万元，还有各种体检以及教育补贴。具体的年工资水平大约是本科生一年8万5千以上，硕士生超过10万元。

然后，主持人周建再次上台说明了招聘专业和应聘资格，公司需要车辆工程、车身工程、工业设计、热能动力工程等工科以及金融学、会计学等专业的人才。应聘者需要有国家“211”工程大学本科以上学历，全日制应届毕业且专业对口，学习成绩优秀，英语6级考试分数在426以上，并且特别说明了有德语基础者、学生干部及党员将优先考虑。简历的投递截止到18日中午12点，不接受现场的投递。

最后，就是答疑环节，在场同学积极提问，气氛活跃，周建毫不避讳的回答同学的困惑。在掌声中宣讲会顺利结束，同学陆续离场。

8.一汽大众ERP-SAP 篇八

14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。一、一汽大众的企业特点

1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。

2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。

3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。

5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。

6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。

7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。

8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因此，在核算汽车成本时，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必须要有良好的系统支持才可以完成。

为了进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，ERP系统作为一种先进的管理工具，自一汽大众成立之初，就已经为管理层所认识。自1994年开始，一汽大众正式启动SAP R/3项目，目的是以R/3软件为平台，建立起一个统一的企业管理平台，使企业的各项管理活动规范化、标准化，为一汽大众的进一步快速发展打下坚实的基础。一汽大众也可以籍此契机引入一套标准的、借鉴世界同行业先进做法的流程，同时帮助公司改进和提升管理水平，提高公司的整个运作效率。

一、ERP软硬件选型

一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。如果使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。

因此，一汽大众在选择软件的时候，明确了以下几点原则：在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选；挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件；该软件供应商在IT界要有良好的信誉：该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队；该产品有高水平的本地化技术支持；该产品有合理的价格；软件供应商有良好的售后服务质量。

在1993年，R/3软件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了真是赏心悦目。为此，一汽大众的代表团专门访问了德国SAP总部，并请专业技术人员解答了一汽大众所关心的有关问题，还走访了一家德国大众集团的R/3用户。经过同其他软件的比较，R/3软件的优点已经很清楚。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server(客户机/JJl务器)结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大众决定选择SAP公司的R/3系统作为自己的ERP系统软件。

在确认完软件之后，一汽大众制定了硬件选择的原则，即硬件应该是该软件的原始开发平台；该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；该硬件供应商在IT界有优秀的服务和良好的信誉；价格合理。

八十年代以来，一汽集团一直选用IBM的产品。IBM是计算机界的行业老大，产品质量好，又持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，特别设计了封闭式系统，企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM就成了名符其实的行业老大了。但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM的封闭策略迫使紧追不舍的HP公司踏上开放式道路，客户机/服务器架构被越来越多的企业所接受。R/3软件就是在开放式的HP客户机/服务器上开发的，那HP的设备自然就是首选。

最终，一汽大众选择了SAP R/3和最适合运行该软件的HP设备的软、硬件平台。

二、R/3系统实施的主要模块

根据一汽大众的自身特点，自SAP R/3项目开始之初，一汽大众就明确了ERP建设规划及各部门责权，终极目标是要建立全面的企业信息管理系统，主要模块见图1。

图1 一汽大众SAP R/3系统模型

1．FI模块

包括应收管理、应付管理、总账管理、合并、投资、基金、固定资产财务核算、现金管理等，本模块集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。2．CO模块 包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等；是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。3．SD模块

包括销售计划、询价报价、定单管理、运输发货、发票等。积极支持销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模块相连接。4．MM模块

包括采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等。以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。5．PP模块

包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算主数据等，提供各种制造类型的全面处理，从重复性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订单共存生产直至过程生产，具有扩展MPR II的功能。6．QM模块

包括质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等。7．PM模块

包括维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等，提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。8．HR模块

包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等。采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程序，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。9．PS模块

包括项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等。1 0．WF模块

包括工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等。

三、R/3系统实施的主要过程

一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下子就解决公司所有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。

1、一期工程

一期工程包括采购和物料管理(MM)、财务管理(FI)两个模块。之所以选择这两个模块，主要原因是这两个模块已经有其他企业的实际运行经验，并且这两个模块也确实是一汽一大众所急需的。一汽大众从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等应用系统。

但到1993年2月，一汽大众最早车型一捷达的生产达到1万台的时候，一汽大众管理上的问题也逐渐凸现出来。随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R/3系统。

在一期建设过程中，公司选择了GEDAS进驻长春协助实施ERP。首先在采购、物料和财务三个部门进行刚3中MM(物料管理)、FI(财务会计)模块的实施，并在1995年正式运行。这是在中国第一家运行起来的SAP R/3系统。通过这次合作，一汽大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R/3 系统开发及实施方法，为一汽大众未来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。而且也通过一期对MM、Fl两个模块的开发，公司的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收、应付、固定资产、成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为公司后期信息化建设打下了很好的基础。

但是，与GEDAS的合作只维持了不到1年，主要原因是当时一汽大众的业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。并且请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜。另外，GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果一不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原冈很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。GEDAS走后，一汽大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。

虽然GEDAS的离开为一汽大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就使掌握并造就了一汽大众生产、销售两大核心系统成为可能。

2、二期工程

1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽大众选择了R/3中的SD(销售与分销)和PP(生产计划与控制)模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。其实早在一汽大众1996年7月全面建成时，一汽大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。

由于有了GEDAS所赐的对R/3系统的了解，以及为期10天的培训，信息系统开发人员对R/3的生产和销售模块已经不再陌生，但是10天的培训毕竟短暂，不可能把所有的细节全部搞清，系统开发人员就通过SAP提供的练习帮助、资料以及各种相关文件在系统里面做各种测试，为最终上线做准备。

当时，一汽大众整车销售还是由一汽集团统一负责，一汽大众只有销售备件的权利，所以一汽大众最先实施的是备件销售管理和生产管理。在生产管理方面，由于SAP R/3中的PP模块仅停留在生产计划层面，整车零部件装配表(BOM)无法满足一汽大众的要求。而在此时，德国大众也有一套生产控制系统要求一汽大众使用，经过中德双方及公司间的多次磋商研究，双方认为，从实施时间和功能上看德国大众的系统满足不了一汽大众的要求(主要是涂装线无法进行捷达和奥迪两种车型的管理)。因此，最后一汽大众决定利用自己的开发人员在R/3平台上使用ABAP/4语言开发生产控制系统。

经过几年系统实际运行，一汽大众系统开发人员开发的这套生产控制系统已完全达到中德双方对生产管理的要求，目前正在进行系统的通用化工作，以便适应一汽大众生产越来越多新车型的需求。他们所开发的生产控制系统通过计划、车序、分装、控制点管理，将各分厂、库房、供应商都紧紧围绕着计划有条不紊地工作，在选装越来越多的今天，生产一时也离不开这个控制系统。

同时，这套系统也为一汽大众节省了800万马克的德国大众软件投资。另外，围绕生产控制这个项目，一汽一大众还自行开发了整车档案、生产质量数据采集、技术文件管理等系统。

在生产控制系统开发实施的同时，一汽大众信息系统室还使用R/3的标准模块对整车备件的销售管理进行了相应开发，主要包括备件采购、库存管理、销售及相应财务管理，备件中转库管理等。它的成功开发使得几个车型，上万种备件都使用R/3管理，为减少库存，保障供货率，提高工作效率发挥了很大作用。备件销售系统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在刚3平台上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度，使得索赔单从申报到确认结算从半年时间压缩到1个月内。

由于以前一汽大众的整车销售一直由一汽集团进行经营、管理，直到1998年才独立出来成为单独的销售公司，所以一汽大众的整车销售模块直到1998年下半年才进行立项开发。在整车销售模块开发过程中，一汽大众信息系统室经过反复认真考虑，拿出了一个比较合理的解决方案：实现一组工作人员对两个公司进行管理的模式，完成整车下线入库、一汽大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车销售及两个公司相应财务管理等业务处理，并相应地将销售公司商务代表处和中转库使用点对点拨号上网方式与长春本部进行联网。这个网络的建设，使得全国70多家商务代表处和中转库实时联到一起。

另外，一汽大众系统开发人员还为与其有业务往来的供应商，经销商和服务站在R/3平台上开发了一系列应用系统，并将110多家供应商、300多家服务站和经销商利用因特网技术和一汽大众本部联网。通过这些应用系统，合作伙伴能够进行订货、查库存、往来账查询、订单执行情况了解以及根据生产计划和库存排定的电子看板以及准时化供货要求，其为一汽大众公司电子商务及电子协同业务的发展打下了坚实基础。3 三期工程

在经历前两期ERP建设之后，一汽大众的系统开发人员对R/3系统已经了如指掌，三期的ERP建设可以说是在按部就班的进行。2000年，一汽大众为了更好地为客户提供服务，协同市场、销售、服务各部门，提高客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM系统。一汽大众希望通过系统的实施使得来自与市场、售后服务等部门的市场活动、回访等业务，客户的咨询业务，索取资料等各种呼入业务，客户对质量等问题进行投诉的呼入处理业务，客户通过各种渠道提交的意向订单的处理业务，专家处理咨询和投诉的业务，售后咨询业务，售后投诉业务，电子邮件的处理业务，传真的收发处理业务等在统一的信息平台上工作。最终，CRM的实施完善了一汽大众对客户渠道整合、信息获取、决策支持和业务活动的紧密结合，帮助其提高了客户忠程度。

以前，一汽大众的设备管理在行政上没有主管部门，在业务活动的开展上各自为政，所有与维修相关的数据都是手工进行管理。甚至会出现作为维护管理的基础数据，同一台设备成本科的固定资产，规划部的设备台帐和维修的设备本身之间会各不相同。而且由于没有系统的支持，设备维修的历史记录无法保存，因此也就无法通过统计数据对设备状态进行分析。后来，设备备件管理虽己纳入R/3的MM的物料管理模块，但由于没有PM(工厂维护)模块支持，因此无法做到维修费用分析统计，使得R/3的潜在功能发挥不出来。鉴于这些问题，信息系统室开发实施了工厂维护系统，为保障式维修打下坚实基础。

另外，通过HR模块的开发，一汽大众的人事管理从根本上解决了公司相应科室人事数据无法共享的问题。人力资源系统的建设使得一汽大众的人事、工资、财务、工会、劳动保护等部门能够在一个统一的平台上工作，减少了相关部门业务人员的无效劳动并提高了工作效率。

14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，更使一汽大众自身的竞争能力进一步提高，在如此激烈的市场竞争环境下，处于优胜位置。

四、R/3系统部分模块解决方案

1、成本核算

成本核算对每一个企业都十分重要，尤其在制造业更是如此，根据轿车生产的多步骤、多品种特点，结合SAP R/3系统，一汽大众采用平行结转的标准成本法进行成本核算。成本核算对象包括产成品(整车)、自制半成品(冲压件)、自制备件(备品)、来料加工(出口零部件)和商品车。具体核算流程见图2。

图2 成本核算流程

从成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分发挥其系统集成、资源共享的优势，所有数据均一次输入，即保证数据的完整，又避免数据冗余。PP模块提供生产信息，包括生产信息、库存信息、销售信息以及工时信息；MM模块提供材料信息，包括材料价格、材料入出库信息；HR模块提供人员信息，包括人员数量、人员类别、人员工资信息。所有信息整和在一起，最终通过FI模块输出成本信息，这种核算系统，极大地提高成本核算的准确率，提高成本核算效率。一汽大众在设计成本核算系统的过程中，就充分考虑信息资源的共享，为提高成本核算效率提供必要的保证。明确成本数据录入的职责和权限。成本数据并不是财务人员的专利，换句话说，成本不仅仅是财务人员的数据，是公司每个相关部门的数据，因此，对成本数据及其来源进行充分的分解，相关部门承担成本核算数据的准备工作，保证数据一次录入，相应有权限的部分充分共享。

既然是标准成本法，那么标准的制定就尤其重要。一汽大众成本核算标准包括材料费用标准、折旧费用标准、人工费用标准、动能费用标准、开发费用标准、包装费用标准、运输费用标准、关税费用标准、其他费用标准。

（1）材料费用标准

根据材料获取方式不同，进口零件和国产零件的材料费用标准采用不同办法计算。进口零件的采购价格为外币，每月月初，根据月初汇率对进口零件的价格进行重新评估，评估后的价格作为单个进口件的成本计算价格，评估差异记入材料成本差异科目，通过差异分摊记入整车成本。由于国产零件的价格不受汇率因素的影响。因此，当进口零件价格评估完毕后，构成整车装配的零件价格就全部准备齐全了。确认完零件价格，只需要再确认构成整车材料的零件清单就可以计算出单车成本了。整车装配清单(BOM)根据PP模块的生产信息，经系统拆分，可以生成初级的零件装配表，初级的零件装配表经调整维护后，生成正式的BOM，每一个18位码车(一汽大众整车代码为18位，一个18位代码代表一种类型的车，同一个月份，同一18位码的车辆成本相同)生成一个BOM，经BOM及MM模块中的价格进行计算，得出每一个18位码得材料费用标准，由于每个月的BOM不同，汇率不同，因此，不同月份同一18位码的整车其材料费用标准是不一样的。

一汽大众的成本可以核算到单车，是因为有完善的18位码单车标识系统(见图3)和PR组号，以及统一规则的零件号编码。有了18位码，就有了最小单位的BOM，这样即使是一个最小的零件变化，也会生成一个不同的18位车码，产生一个新的BOM清单。18位码代表一辆整车的装配状态，由一组PR号决定，每一个零件又对应若干个PR号码，凡18位码中包含的PR对应的零件从TS表(零件技术清单，这个表由产品部、生产部、规划部等相关部门按照各自权限维护，然后由有相关信息需求的部门按权限共享)中选出，就组成这个18位码的BOM。

图3 18位码单车标识系统 在制定标准材料核算系统的过程中，遇到的最大问题是材料主数据标准统一及代码规范问题，要保证成本核算的准确及时，一汽大众首先建立零件编码规范及整车代码规范，零件代码不仅代表零件的技术状态，还可以代表厂家状态，以零件的主代码代表其技术状态，以附加码代表厂家信息及获取方式。通过这种设置，可以很容易获取零件的价格信息。

（2）折旧费用标准

年初，根据AM模块，可以测算出本的各种车型折旧总额，根据各车型的工时计划及生产计划，可以计算出各种车型的单车折旧额即单车折旧费用标准。由于折旧预测、生产计划的变更，会导致折旧计划与实际折旧之间出现差异，当差异在认可的范围内，不做折旧费用标准调整，当这种差异大到影响以后成本核算精度后，应调整折旧费用标准。

折旧费用核算的最大问题在于折旧的准确预测及在车型中的合理分摊，一汽大众在解决折旧预测的问题时，既考虑现有资产的折旧，也考虑未来投资结转资产的折旧，对于现有资产很容易预测其折旧，对于未来结转的资产，折旧预测出入很大，为解决这个问题，投资项目在投入的时候就明确其预计投产时间并写到系统中，根据这个预计的结转时问，就可以相对准确地测算其折旧了。

（3）人工费用标准

年初，根据董事会给定的工资浮动额度，由控制部下达人均工资费用，根据人力资源部给出的人员计划，计算出全年人工费用总额，再根据生产计划及车型工时定额，计算出每种车型的人工费用标准。

（4）动能费用标准

CO模块可以提供全年动能费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车动能费用标准。

（5）开发费用标准

CO模块可以提供全年开发费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车开发费用标准。

（9）包装费用标准

由于一汽大众有国外采购，因此包装费用及关税是构成整车生产成本的重要组成部分。在MM模块中，各种车型的单位包装体积都有数据，因此，包装费用标准制定的因素是单车包装体积，因为单位包装体积最能代表包装费用的多少。系统通过FI模块归集包装费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车包装费用标准。

（7）运输费用标准 由于运输费用性质与包装费用性质相似，因此运输费用的标准制定同包装费用，依旧采用体积作为分摊标准。

（8）关税费用标准

SAP R/3的MM模块可以输入不同车型的关税税率，而税率与关税税额最具相关性，因此，选用关税税率作为关税标准的制定依据。系统通过FI模块归集关税费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车关税费用标准。

（9）其他费用标准

所有制造费用剔除以上部分后，剩余部分费用以工时作为分摊因素，制定其他费用标准。

2、BM单管理

BM单管理模块主要是结合SAP R/3中项目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心会计(Cost Center Accounting)等模块的功能，同时根据一汽大众投资/费用控制的需求，对一汽大众的按项目发生的费用、福利等物资需求单进行统一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根据各个部f-j(成本中心)提出的项目计划，制定各成本中心下一的费用预算，分配资金。

（2）正常生产经营中，各个成本中心在各自的预算范围内根据项目计划和实际需要填写BM单，再根据不同审批策略进行逐级审批。

（3）采购部依据审批后的BM单、询价结果建立采购订单，并进行采购。

（4）成本中心接受采购到的商品或劳务并做到货验收，并同时在系统中 确认。

（5）财务部接收合同及发票，根据到货情况做发票认证，认证相符，则记账付款。BM单系统的主要功能是将投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出、审批、采购、到货接受、最后到财务发票认证记账等各阶段形成了完整的闭环控制的业务流程(流程见图4)，业务时时受预算控制，受流程中上一级动作的实施控制。并且各部门信息共享，口径一致。

图4 BM单流程

通过BM单管理模块的使用，一汽大众在投资、费用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM单系统与预算系统相连，所有费用控制都由系统自动进行，提高风险控制力度。

（2）在审批方面，在系统中录入BM单，取消了原来纸面单据的传递，同时取消了各级审批的纸面签字过程，所有BM单的审批都根据权限的设定在系统中进行。在提高了审批效率的同时，审批环节也更加透明。

（3）在到货验收方面，在实施BM单管理模块之前，货物的验收都是由接受人在纸面签字即可。但财务部门对验收单上的签字的真实性就无法判断，具有一定风险。实施BM单模块后，到货接受是在系统中进行的，需要设定权限才能进行操作，而且操作人的用户名及操作时间等信息都会在R/3中留有记录，避免了风险。

9.新速腾“断轴门”一汽大众之殇 篇九

事实是否如一汽大众公司以及北京某一汽大众4S店所言，当然不能只是一面之词。但不能否认的是，在国内由于大众品牌多年经营不得不承认大家依旧非常认可这一品牌，而速腾汽车在此之前不论是车型、技术、价格，在同级别车当中都属受购买者喜爱的车型。2014年以来，中国汽车工业协会公布乘用车品牌销量排名中，速腾从年初的第8名，逐步攀升至了8月份的第2名。近期“断轴门”事件后，一汽大众给出的解决方案是在新速腾后轴纵臂上安装金属衬板，面对这样“打补丁”似的召回，再加上遭遇此劫难的一汽大众再将该车改回独立悬架，翻来覆去中让人迷乱，销量似乎难保不出现下滑。

一汽大众品牌受损

速腾是一汽大众在中国市场的主力车型之一，由于外观大气结构紧凑，速腾自推出以来一直受到众多消费者的追捧。但这次“断轴门”使速腾遇到不小的麻烦，“大众神车”美誉想必是要走下神坛了。

此次速腾断轴地区主要在云南、陕西、山东等地，济南不少2012款速腾车主联系在一起举行维权行动，高喊“退车”，这样的维权行动在全国多地同时举行，一时间将2012款速腾“断轴门”推上高潮。问题的关键自然还是离不开2012款速腾后悬架问题。2012年3月，一汽大众公司推出的全新速腾轿车以最低售价13万的价格，全面上市并且销售向好。但后悬架问题从上市之初就遭受到了很多车主的投诉，这也为后来的风波埋下了伏笔。

2014年年初，在全国范围内陆续有不少车主反映，自己的速腾在经过坑洼路段后，后悬架连接纵梁会发生突然断裂的现象。断轴事件的频繁发生，重新引发了车主们对于新速腾后悬梁安全性的质疑。针对车主的投诉，一汽大众公司曾解释，新速腾的后悬梁不存在安全性隐患，当初之所以更改配置是为了提高乘坐的舒适性。然而之后不久，一汽大众公司却一反常态，突然在没有给出任何解释的前提下，重新将2014款速腾的后悬架升级为了新的独立悬架，并且保持了价格不变。

这样的做法一下子激怒了2012款速腾的消费者，对后悬梁设计安全性的质疑再次升级。有车主表示，“以往一汽大众有什么增款、增配都会大肆宣传，但是这次悄悄的就改了。给人的感觉就是这个车存在设计缺陷问题。”

由于大量速腾车主在网络上的连续质疑，7月中旬，一直沉默的一汽大众公司通过官方微博作出了正式回应。也就是这次回应，将2012款速腾断轴风波推向了首波高潮。7月22日下午，一汽大众公司官方微博发表声明称，“新速腾后悬架断裂的问题是极个别现象，并非设计和制造过程中出现的批量问题。”此声明过后，速腾车主的投诉不降反升。据国家质检总局缺陷产品管理中心汽车产品缺陷信息采集系统统计，“从8月3日到15日，累计收到与速腾后悬架相关的投诉为242条，占投诉总量的51.16%。”不少车主认为，“我们不会开车就是理由？剐蹭、磕碰，稍微撞一下，这样就断了，肯定是有问题的，这样太不合常理了。”

国家质检总局缺陷产品管理中心程晓宇工程师表示，“目前所掌握的信息，在其他品牌上目前还没有这么大的断裂的数量，相关的投诉也很少。”

在全国速腾车主以及国家质检总局的压力之下，2014年10月15日，一汽大众公司宣布，自2015年2月2日起，在中国召回2011年5月至2014年5月，56万余辆新速腾汽车。召回车辆一汽大众公司给予的举措是给这些车辆增加一个金属衬板，此举被速腾消费者称为“打补丁”，与之前车主们提出的更换后悬梁并不一致。所以这一举措并没有平息消费者的不满，反而让双方的矛盾进一步激化。“补丁化解决办法，根本解决不了车辆的安全隐患。”一位维权车主直言。

10月26日，活跃在网络上的近万名全国速腾车主在各自城市组织了统一的维权活动。退车不只是他们高喊的口号，更是希望一汽大众能够给予召回车主一个合理处理的态度。

汽车维权法律专家冒晓光介绍，“如果车辆仍然发生了断裂，或者裂纹弯曲，一定要及时向国家质检总局缺陷产品管理中心进行汇报和报告。以便国家质检总局缺陷产品管理中心对于该车辆的召回效果进行全面客观的评估。”目前，2012款新速腾车主依旧在与一汽大众公司进行维权对峙，这一场风波无疑暴露出一汽大众公司在与消费者沟通方面的短板，而这样的结果自然是给企业的声誉带来不可估量的损失。

一直以来，中国消费者“偏爱”大众品牌，大众也因此在中国市场如日中天，即便是在全球各地车市一片寒意时，依然能在中国找到销量增长的安慰。根据大众发布的2013年销售年报，大众在欧洲市场的销量依旧萎靡不振，总销量为365万辆，同比下降了0.5个百分点；在中东欧市场，也出现了0.7%的负增长；而在中南美洲的巴西，销量更是大减，同比跌幅达到10.1%。

显然，在全球多个地区销量下滑的情况下，销量高速增长的中国成为大众越来越重要的海外市场。 今年8月，一汽大众销量同比增长14.2%至15.03万辆，大幅领先于上海大众和上海通用，连续半年夺得乘用车市场销量冠军。不过，今年9月上海通用销量逆袭，同比增长17.5%至16.15万辆，超过上海大众和一汽大众，年内首次登顶，而一汽大众销量排名降至第二。有专家分析认为，DSG变速器事件是第一块多米诺骨牌，如果速腾“断轴门”再不能很好地解决，大众品牌的光环将会散去，多米诺骨牌将陆续倒下。

争议声中诞生的新速腾

此次涉及召回的是一汽大众在2011年5月至2014年5月生产的速腾汽车，与现在深陷“断轴门”事件的热烈讨论如出一辙，在2012年新速腾上市之初，悬挂争议就已经开始了，扭力梁式半独立悬架的问题不仅受到汽车行业人士的关注，更成为那些欲购车者们悬而未决的问题，减配是当时购买新速腾车主认为不及老速腾的原因，但对于值得“信赖”的德系车大众，他们虽为扭力梁式半独立悬架问题困扰，但最终仍然还是选择购买。

一汽大众在这样一个底盘关键部件上如此操作，难免不被认为是在减配，让人很难找到更好的解释理由，当然也是面对市场所作出的减少成本的下策。业内人士称，“扭力梁式半独立悬架并没有安全问题，前提是扭力梁的选材质量要有保障。”所以，如果在质量有保障的前提下，那么新速腾的断轴事件就不应该涉及如此多的车辆。如果按照大众的解释，“断轴和司机驾驶行为关联更大而非技术问题。”是否可以理解为，驾驶者不可以出现撞击。但意外的撞击在所难免，假设底盘受到石头撞击就会发生断轴，难道就可以说和汽车本身技术和质量都无关吗？

面对现在的局面，一汽大众或许未曾想到仅仅一个“合理”的改造却会有今天这样的结果。回首当初，扭力梁式半独立悬架反对声一片，对于安全的担忧更多的来自于车主而非一汽大众技术人员，不过很多专家对这一设计认为存在问题。

与新明锐后悬架的主流设计不同，新速腾后悬架的结构是很少见的一种非主流设计。主流扭力梁悬架的设计，其扭力梁离车轮轴心较远，因而可以起到平衡杆的作用，并且能与纵臂更好地配合实现车轮定位。新速腾的扭力梁则与车轮轴心几乎重叠。为此，设计者还不得不增加定位拉杆来保证悬架的稳固性。

新速腾的这种设计是一种创新吗？事实上并非如此，有专家认为，这种设计在特性上更接近于整体桥，操控性和舒适性都达不到主流扭力梁悬架的水平。那么大众为何要如此“费力不讨好呢”？根源就在于原有的PQ35平台，并没有考虑到扭力梁的搭配。在原有的车身定位点上，只能采用这种折中的办法。

新速腾自2012年上市以来，对于由上一代的“多连杆”独立后悬架，改为“扭力梁”半独立后悬架的质疑声就不绝于耳。纵使如此，依然影响不了“神车”的火爆销售。新速腾2013年累计销量达到27.12万辆，月均销量稳步超过2万。但现在那些受“断轴门”影响的车主们高喊维权大旗，很难保证不对一汽大众热销车速腾产生影响，远期市场形势慢慢显现。

车主维权进行到底

一位2012款新速腾车主对于此次新速腾因断轴召回有他的看法，“本人2012年11月在北京一汽大众古城4S店购置2012款新速腾1.4t手动豪华版。和所有选择大众的车主一样，信赖德系车的质量，欣赏德国人做事的认真。买车的时候老速腾已经停产，面对新速腾的各个方面的减配行为很无奈。很多车主都非常在意后悬架问题，最终我觉得大众更改扭力梁虽然损失了操控性、通过性、舒适性，但是增加了承载能力。作为一个代步车，只要车皮实，加之大众的品质，义务反顾的选择了它。买车之后一年内出现了很多小问题，车门异响，油管共振，发动机4缸失火等。今年听说了很多新速腾断轴，从国产车到合资车进口车，汽车的各种问题都有，从来没有听说过断轴，大众一定要给信赖你们的消费者一个满意的答复才可。”

这位车主虽未自身遭遇新速腾断轴，但已代表他们发出心声。根据相关机构统计，2014年1月至8月，在和“前后桥及悬挂系统质量问题”相关的投诉数量排行榜中，一汽大众新速腾高达1200多条，位居投诉榜首位。

7月22日，一汽大众曾声明，称组织各方技术专家进行了全面诊断和评估，新速腾的后悬架问题属于极个别案例，并非设计和制造过程中出现的批量问题。

直至10月17日，国家质检总局发布新速腾及甲壳虫召回通告称，“多次约谈一汽大众公司，并开展了大量的用户回访、现场勘查、缺陷技术分析和专家评估等工作”，印证了新速腾的后轴纵臂断裂问题并非“极个别案例”。

大众汽车公司提出的召回措施是在后轴纵臂上安装金属衬板，该公司表示，“金属衬板会使悬架的临界纵向负荷增加，如后轴纵臂发生断裂，金属衬板可以保证车辆的行驶稳定性，并会发出持续的警示性噪音”。不过，本次公告并没有公布导致车辆后轴纵臂断裂的具体原因。无论是设计因素、材料因素或者使用过程的原因，目前都在猜测之中。

10.一汽大众售后服务质量调查报告 篇十

[关键词]一汽大众 售后服务 质量 调查

21世纪被誉为后文明的世纪，传统理性主义哲学的倾覆，换来后现代思潮的全 面登常现代科学技术的突飞猛进，特别是电子技术、信息技术的超高速发展，全面 改变了现代人类的生存环境和空间。在工业文明的进程中，技术趋同、功能微分、市场细划、经济一体已经成为世界一个不可逆转的大趋势。在这个技术的魔刀似要 削平万物的时代，唯有一个要素让我们彼此区分，这就是永不重样的服务。只有服 务才会因人而异，只有服务才能让提供者与受用人的关系生辉。

有人曾断言，21世纪的世界经济是一个出售服务的经济。

中国轿车工业目前好象处在一个品牌辈出的时代，然而，在每一个品牌推出的 背后都有波澜不惊的底牌。毫无疑问，随着中国入世的深入，中国轿车市场将在3 —5年间被瓜分完毕。换言之，中国轿车市场将很快被国际轿车工业格局格式化。而这之后的市场消长将在精益销售、渠道和服务竞争上见分晓。据一汽-大众销售 有限责任公司总经理周勇江介绍，国际销售潮流在四个方面已经出现历史性的变化，即产品概念正在被需求取代；价格概念正在被成本取代；渠道概念正在被方便取 代；促销概念正在被沟通取代。而这一切的变化都与越来越细化的服务有关。毋庸 置疑，国际潮流的一切趋向都在指向一个趋向——精益服务。可以断言，一个全新 的服务世纪已经到来。

正是在这样一个历史大背景下，一汽-大众拟定启动重大的人性化售后服务工 程，并于今年6月份针对自己有代表性的地区和城市开展了以强调客户体验为核心 的售后服务质量新闻调查活动。本文即是对本次调查活动所采集各项综合要素进行 的简要回顾和总结。

用环境与硬件推进服务

本次调查活动按媒体调查组的统一安排，兼顾区域性拟定对北京、哈尔滨、沈 阳、济南、太原、西安、乌鲁木齐、成都、重庆、长沙、南京、郑州、厦门、深圳 共14个城市进行综合调查，共调查一汽-大众特约服务站21家。

调查活动全过程给记者最突出的印象是，在其中的7个城市记者看到一汽－大 众国际标准化销售服务展厅9个。这是一汽-大众近几年渠道战略建设中极富远见的 重大成果，所有国际标准销售服务展厅皆成为其所在城市一汽-大众品牌领先同类 品牌最值骄傲的标志性建筑；也是一汽-大众汽车有限公司数年来实施整合营销所 带来的良好局面。

据记者的切身体验，在上海大众、武汉神龙富康、一汽-大众三大厂家的售后 服务体系建设中，上海大众维修站布点最多，且实力均匀、利润丰厚、形象较为整 齐；武汉神龙布点第二，但服务站综合形象差，实力拉距大，利润水平低；而一汽-大众在综合实力、利润水平等方面紧追上海大众，而在最新形象建设、配件供应 渠道、管理软件应用等方面已处于领先地位。

按一汽-大众决策层对其营销服务渠道建设的最新理解，所有特约服务站应当 是四位一体（销售、维修、配件、信息反馈）、形象统一的。其中形象是实施一汽-大众人性化售后服务的一片天空。按一汽-大众人的说法，存在决定意识。承袭于 德国大众系列的这样一种由伞状龙骨支撑，三面由落地玻璃装成的斜顶式大厅，本 身就具有极大的开放性和包容性，犹如一个阳光普照的鲜活超市，每一个进去的人 都会得到自己想要的货物。一汽-大众人要在这样一个环境中营造一个共享、互动、交流、沟通、亲情那样一种全新氛围。传统的柜台式格局被否决了，取而代之的 是茶座式开放接待独立桌，大厅中新增了儿童游乐区、传统封闭式休息室已改成透 明的玻璃隔离墙、车主坐在休息室就能对整个机修车间的现场一览无余。

在沈阳惠华销售服务有限公司，据服务站站长赵显峰介绍，在沈阳市大东区东 陵西路所属的汽修一条街上，惠华汽车销售服务有限公司的两个服务站，奥迪A6服 务站和捷达服务站已成为一道独特的地区风景线，可谓在整条街上傲视群雄。每天 夕阳西下之时，站前广场华灯绽放，竟成为当地群众自动聚集、休闲纳凉的好场所。赵显峰认为，极富亲和力的展厅前脸，极具人性化的内在布局结构，不停息地向 外散发一汽-大众浓烈的企业文化氛围。

客户将有问题的车开进站，走完预检程序，然后到茶座似的接待台下维修单，最后由专人将车开进车间……每一步就像与朋友拉家常一般。

在沈阳中联汽车服务有限公司，副总经理潘志勇带领记者领略了一个一汽-大 众集休闲娱乐多功能为一体，独具一格的特约服务站。通过参观，记者深切感受到 站里的每个细节都是站在用户的角度和品牌的角度来设计的。沈阳中联汽车服务有 限公司地处沈阳市和平区最繁华的南三马路地段，服务站的主体是建于90年代末期 高达12层的中联大厦，由于地处繁华市中区，原建筑结构完整且紧固。但该公司自 1999年下定决心要办一汽-大众特约服务站之后，公司总经理庞威为了能按照一汽-大众国际化标准展厅来建设中联服务站，使出浑身解数，与沈阳市城建部门协调，最后找到市政府，才拿到中联大厦一层可向街面拓展6.6米的规划批文。目前记 者看到的沈阳中联服务站前厅虽然没有国际化统一伞状支撑的完全结构，但其前脸 和大厅内部空间已基本和国际标准厅保持一致。此外，由于场地和原建筑结构的局 限，使得该站后院拓展不开，只能立体发展，因此，该站的所有车间都集中在楼上，车子进出车间必须靠电梯承运。为了弥补楼层间带给车主透明性不足的局限，该 站设在四层的客户休息室，设计了8台闭路电视监视屏，使客户坐在休息室就能对 各楼层维修车间的现场一目了然。因地处沈阳闹市，为增加司机等候时的休闲乐趣，该站在客户休息区的基础上，拓展出了一个司机俱乐部，添置游戏机、足球机、健身房、卡拉OK屋，台球、乒乓球等若干娱乐场所。更有意思的是俱乐部还专门为 旅途劳顿的司机开有桑拿洗浴室……全部免费为司机开放。

中国有句古话叫“无利不起早”。对沈阳东联汽车服务有限公司而言，所有这 些为消费者的真情设计和良苦用心都得到了丰厚回报。服务站1999年9月正式开业，至今刚好两年。其修车量从最初的15台/天，迅速增加到100台/天，到2001年，已保持着不少于120台/天的高水平，这一维修量在全国也是名列前茅。

其实，按一汽-大众汽车有限公司的整合营销战略，所有经销及服务商的形象 建设在其等级评定，反利政策等方面占有很大的比重。记者通过对21个服务站的走 访，有一个共同的感觉：即销售服务商全新形象的国际标准销售服务展厅的建设实 施，企业犹如乘坐上了一架高性能客机，它将带动企业自己和一汽-大众品牌在销 售服务方面的全面提升。

尽管任何一个国际标准化销售服务形象建筑的综合投资都在1000万以上，但大 部分一汽-大众品牌的销售服务公司都在竭尽全力，调集资金向这条起跑线集结。因为对大部分老服务站而言，他们已经明显感觉到一汽-大众品牌在硬件要求上对 自己的威逼。一个借新形象带动服务的良性互动循环正在一汽－大众销售服务体系 中形成。

先进的管理软件拉动服务

让标准化核心流程决定一切。这是一个现代企业在质量管理中常常用到的一句 口头语，但要真正做到这一点却并非易事。从今年年初开始，即由一汽-大众汽车 有限公司销售服务部专门制作了“一汽-大众售后服务核心流程”，并刻制成统一 教材，在全国服务站中全面推广，为一汽-大众售后服务质量全方位上台阶做好了 基础准备。

然而，任何标准流程，如果仅仅停留在手工定单和书写操作的阶段，那么再标 准的流程在执行过程都难保不走样。2000年，经过各方与一汽-大众总部的通力合 作，一套全新的服务站内部管理软件开始在全国服务站系统运行。2000年就已有6 9家服务站正式装上了这一新软件。

本次调查活动所走访的所有服务站都有一个明确的感受，标准化的服务核心流 程加上先进的服务站内部管理软件，不仅提高了服务站的服务质量和服务效率，而 且还为服务站省去了不少麻烦。

在一汽-大众西安空四特约服务站，站长李春清介绍，空军西安第四装备部修 理厂是一个老厂，属下有全国各品牌服务站十多个，其中一汽-大众特约服务站在 电子技术，办公自动化，网络推广，软件应用方面起步最高。该站1998年6月25日 正式营业，一开业就采用了微机操控、接待、配件、索赔全部实现无纸办公。李春 清介绍，目前西安空四站单接待一项，前台就有四部微机可同时进行，大大缓解了 每天高峰时刻得让用户排队等待的紧张局面。由于通过微机程序，一汽-大众把大 量管理规章条例固化到管理软件之中，使一汽-大众的服务理念，客户精神都能由 标准核心流程在不动声色之间便贯彻到了每一项服务之中。

通过服务站内部管理软件与一汽-大众汽车有限公司本部R3管理软件的对接，每个服务站与一汽-大众之间每时每刻都能对整车、配件、库存、维修量、索赔量 等情况一目了然。再加上网络技术的支持，各个服务站的正常配件订货可也达到每 月六次(正常四次、紧急两次)；质量索赔周期从一月缩短至15天；大大减轻了服务 站的资金压力，提高了生产效率。怪不得一汽-大众成都强生服务站的徐自农总经 理感叹，服务站的日常工作，只要坚持按一汽-大众汽车有限公司标准服务核心流 程一丝不苟地执行，保准没错。的确如此，有人曾总结，所谓优质级服务：不外乎是：模式(流程)+软件+形象。即便在国际上十分先进的国家，也不过如此。如果在此基础再有接待者的亲情关 注和主观能动性，就可称之为完美。

能动的24小时，叫太阳不西冲!

当周一到周五，早8：00到晚5：00，在全国已经成为上班一族的某种生物钟固 定模式之时，服务业的变化却是相反的。面对越来越快的工作和生活节凑，人们对 轿车的维修服务需求也就无时不在。节假日和24小时的全天候服务已经渐成业内共 识，并且已成为轿车服务业全新的经济增长点。

本次调查活动记者所到的绝大部分一汽-大众特约服务站坚持节假日不休息，24小时不间断服务已经成为一条铁的约定。在湖南长沙奥捷汽车维修服务有限公司，站长张卫南向记者介绍：24小时服务是市场发展的需求，为此，站里专门成立了 快速救援办公室；在山东润华集团一汽-大众服务站，他们把“247和365”服务(2 4小时，7天，365个工作日)作为一种响亮的口号明确地喊出来，并作为一种承诺大 力向消费者宣传；在河南澳捷汽车贸易服务有限公司，已彻底改24小时救援为24小 时服务，夜间服务配齐了全套工人，即一个经理、一个司机、一个配件工作人员、一个机修、一个电工，结帐则由值班经理执行；更绝的是沈阳中联服务站和哈尔滨 森华服务站，他们称自己为真正的24小时服务，白昼和黑夜在这里已经“平分秋色 ”，在这两个站真正实现了双班倒，夜间服务是全方位的，而且还有比白天更具特 色的丰盛夜宵。这一做法迅速得到日益状大的出租车司机的响应。要在以前，出租 汽车的这一部分业务大多流进了街头小修理店铺。据哈尔滨森华公司总经理傅桂斌 形容，一到后半夜，不少出租车司机就想起到森华来吃夜宵了。在森华，曾经一晚 上修过60台车，跟白天平均修车量有一比。而就在同一城市的黑龙江博远汽车维修 有限公司，自从24小时服务推出以来，平均夜间业务流量竟达20台次。

目前，24小时正常服务已经在一汽-大众全国特约维修系统形成了一个良性拓 展势头。西安空四站，厦门华新站、南京黄埔站、成都强生站、江苏华海、甚至远 到新疆乌鲁木齐的博元站都已经实现24小时正常服务。也正是这样一些看似平淡无 奇，一切从用户出发的平常工作，却托起的是一汽-大众品牌这一不落的太阳，“ 魔鬼”全在细节中作为一个服务企业，当你有了统一的形象，良好的技术，有了科 学而周密的服务流程(模式)，有了先进而一流的现代化工装等等之后，你还能做什 么？那么答案只有一个：细节就是一切。

当客户一踏进服务站，映入眼帘的是着着装整齐的工作人员，入座后是应声而 到的茶水服务；车间里现场整洁干净、工具配件摆放有序、护套护垫一应俱全…… 这些还远远不够。也许，只有当你签署维修委托书时，接待人员提起了你上一次是 几月几日做的何种维修，当你在寂寞旅途中接到一个温馨的回访电话；当你抛锚于 郊野正无措之时，猛然看到引擎盖内一个似曾熟悉的救援电话号……你才能切身感 受到被一个细节所打动的亲切和温馨。

在一汽-大众特约服务站，着装整齐统一，车间现场干净、物品摆放整齐有序，用户三级回访等细节都是写进ISO9002质保程序之中的，已经进入服务标准流程。但除此之外，本次调查所采访的大部分服务站依据自身特点所设计的诸多细节仍 然叫人大开眼界。

A、公开站长电话：在河南机电澳捷服务站和重庆蓝天服务站，在接待大厅除 了有一汽-大众要求公开上墙的价目表及各种条例外，且还有十分醒目的站长24小 时开机电话，以方便消费者随时反映和解决问题。

B、客户技术辅导活动：在北京亚之杰、成都蓝天、太原大昌、河南澳捷、沈 阳中联都有自己主动或与当地新闻媒体联合开展的客户技能辅导活动。北京亚之杰 开辟的讲座和抽奖活动正在从不定期走向定期，湖南澳捷与当地交通台联手开辟了 丰富多彩的热线咨询和现场义诊活动，沈阳中联经常让技术专家出席本市出租车司 机培训会……等。

C、委屈奖：在哈尔滨博远服务站，专门为员工忍受个别客户一时不理智所造 成的伤害事迹设立了委屈奖。博远人认为，客户有怒气得先让他发出来，而不要与 之争辩，这不是不讲原则，客户骂完了、气出了，理智就回来了，这时再做工作比 较好。这一做法不仅在博远，在哈尔滨森华、江苏华海、北京汽修一厂、山东润华 等都把“用户永远是对的”列为自己工作准则之一。

D、绿色通道与出租车特区：从用户的心理出发，才能创造更多的满意。在北 京汽车一厂，他们把小项目、快项目、用户指定项目等建立起一个快速委托，自助 填写维修单的绿色通道，避免了一个小修理项目的客户也得与大多数客户一起排队 的麻烦。在成都强生，江苏华海等服务站专门针对出租车和私家车开辟了特区或特 别通道。

E、代客送车、送客返程：紧急救援是所有服务站都能想得到，但救援之后能 否将车主送回家？大部分人不去想。在厦门华新服务站，一直坚持了送客返程、代 客送车上门这项业务，给众多车主带去了出乎意料的温馨。

F、及时帖关怀：路牌、灯箱、广告也成为现代企业招睐客户的主要手段。在 西安空四服务站，一片专门往引擎盖内粘贴的及时贴常常给半路抛锚的司机带去了 意想不到的喜悦，被誉为“及时雨”。

除此之外，能主动叫出车主名字，能聊起前一次的修理情况，发放电子邮件和 独特信函，特殊环节站长亲自过问等在一汽-大众服务站中都有不同程度的体现。这些细节的处理对一汽-大众服务品牌的更上一个台阶无疑大有裨益。

CRM及其它

众所周知，服务站仅仅是一汽-大众汽车有限公司售后服务工作的数百个前沿 阵地。其决策、战略、后勤、信息等等的运作仍在一汽-大众总部大本营里才能完 成。总部富有远见的决策运筹，火力布局、后勤保障、信息畅通将对其一汽－大众 整个售后服务战役的成功与否产生重大影响。

首先从服务站布点上看，服务站数量虽然不及上海大众，甚至少于武汉神龙，但就其综合实力和辐射广度而言则明显有自己独特优势。总体效果是：一汽-大众 服务站布一个点，活一个点。

从配件中心库的布点来看，目前有长春、济南、北京、广州、西安五家，在国 内，其总数名列第一。

从配件供应与订货方便性来看，一汽－大众已全部实现网络订货，一月多达6 次，且网络畅通率完好。

最后，让我们来关注CRM系统，即客户关系管理系统。从国内轿车生产企业来 看，上海通用因进入中国较晚，因此，他们的CRM系统建设起步高，且从一开始就 全面置入，因此目前已基本建设完毕。眼下一汽－大众和上海大众都处在前期建设 中。在这一系统没有全面整合之前，一汽－大众已开通了客户服务中心，技术支持 中心，电话支持中心，网络支持，投诉处理，客户满意度评和新用户回访系统。随 着不久的将来，一汽－大众信息中心的正式启用和CRM的全面导入，所有客户资源 和客户关怀都将整合为一体，那时一汽-大众对客户的服务和关怀将在更高的平台 上展开。

欠缺与不足

记者通过14个城市，21个服务站的实地采访，对一汽－大众在售后服务建设上 的巨大飞跃和历史性提升的确是深有感触，但在这一历史飞越过程中，赋有远见的 一汽-大众决策层在与记者交谈中却更多的是看到自己前进中的问题和不足——

1、国有老机制下有一定数量的服务站发展后劲不足。如南京兰盾、南京黄浦、厦门华 新等。

2、区域发展不平衡，新旧起步不平衡。像北京亚之杰。沈阳惠华、沈阳中联、太原大昌、江苏华海、成都强生等一批后起之秀，集中体现了一汽－大众先进的 服务理念，代表了一汽－大众服务模式的最新发展方向，但像北京汽修一厂、西安 空

四、成都蓝天、山东润华、河南机电、河南圆通，哈尔滨博远，哈尔滨森华，湖 南澳捷等这样一批实力不俗又有后劲的服务站由于各种原因，形像建设已滞后，如 何让这些服务站的形象得到及时更新将是下一步的一个难题。

3、配件中心库区域布局还未全部到位，配件供货率时有不尽人意。按一汽-大 众汽车有限公司全盘考虑，一汽-大众还将在南京、长沙、成都建立配件中心，并 以各个中心为基础建立配件物流系统，随时调节配件短缺，而目前配件缺货率问题 还没能完全杜绝，需要进一步重视，新旧车型交替时的配件供应更要提前计划到位。

4、危机公关能力还不够强，人员素质有待进一步提高。市场经济逐步成形以 来，许多品牌在市场上所爆发的信誉危机大多数都是从一点引发开来的。而最初一 点的火焰又往往由于遇事者接待处理不力而扩大，或是由于服务站和一汽-大众本 部没有引起警觉造成的。思想重视，意识上警觉，人员素质的提高仍是今后服务站 建设需重点关注的地方。

5、一汽-大众汽车有限公司对售后服务理念和模式缺乏总体策划。一汽-大众 一直认为：一个良好的服务理念既不能靠调查得到，更不能靠新闻妙作出来，它必 须要有一整套实施办法和行为做支掌。多年来，一汽-大众售后服务工作不能说不 扎实，也不能说不努力。但一直没有找到自已卓然分群的突破口，于是一直也调不 起整个体系的兴奋点。“用户满意”这样的服务理念与其说有，不如说无。引入策 划是下一步的关键。

用人性化的服务角逐中国轿车第一品牌

不论是售后服务体系的建立和管理，顾客服务工程的开展，还是CRW的实施，其核心目标都是顾客满意，因为满意创造价值。

满意是什么？满意是社会人的一种情绪。让我们回到本文来最初提出的问题上 来：是解决问题，还是解决情绪?当然，解决问题永远是解决情绪的先决条件，但 决不是充分条件。当解决问题的技术难关被一一攻破，情绪就成了我们面前最重要 的课题。情绪靠什么来主宰？靠环境、靠透明、靠沟通，当然更靠健康高雅的人际 互动。我们知道，所有的环境营创，模式设计，流程管理都是相对有限的，而来自 于人本身对一种服务理念及其最高境界的追求是无限的。纵观国内轿车品牌的售后 服务体系建设，我们不难发现，还没有任何一家国内轿车生产企业提出了一个让我 们为之感动的客户理念。而在形象建设方面，奥迪、别克、雅阁都基本与国际水平看齐，而CRM的导入、服务流程、软件及网络技术的应用也正迎头赶上。一汽-大众 汽车有限公司大众品牌服务体系，作为国内普及型中级轿车的三强之一，从我们这 次的调查采访中能够清晰地感到，他们在形象建设，模式设计，软件应用，配件流 程的布局，信息及技术支持等基础环节方面正在确立自已的领先优势。但不容回避 的是，和其它同类品牌一样，至今没有理出自已一条十分清晰的服务理念。当然，甚为可喜的是一汽-大众汽车有限公司已经朝这个方面迈出了坚定的一步。我想本 次调查活动的出发点就在这里。