项目合同管理

项目合同管理（共11篇）

1.项目合同管理 篇一

项目管理合同

年 月 日

甲方：乙方：日期：

第一部分 协议书

委托人 与受托人经双方协商一致，签订本协议书。

一、委托人委托项目管理的工程(以下筒称“本工程”)概况如下：

工程名称： 建设地点： 工程规模： 工程估算： 工期：。

二、本合同中的有关词语含义与本合同第二部分《通用条件》中赋予它们的定义相同。

三、下列文件均为本合同的组成部分：

⑴本合同协议书

⑵本合同专用条件及附录A;

⑶本合同通用条件;

⑷中标通知书;

⑸在实施过程中双方共同签署的补充与修正文件;

⑹投标书及其附件;

⑺招标文件及其附件(或描述项目管理项目的技术性文件);

⑻设计文件及其审查批复文件;

⑼标准、规范及有关技术文件。

构成本合同的文件若存在歧义或不一致时，则按上述排列次序进行解释。

四、受托人向委托人承诺，按照本合同的规定，承担本合同专用条件中议定范围内的项目管理业务。

五、委托人向受托人承诺按照本合同注明的期限、方式、币种，向受托人支付报酬。

本合同自开始实施，至完成。 本合同一式份，具有同等法律效力，双方各执份。

委托人：(签章) PM：(签章)

住所： 住所：

法定代表人：(签章) 法定代表人：(签章) 开户银行： 开户银行：

账号： 账号：

邮编： 邮编：

电话： 电话：

本合同签订于： 年 月 日

第二部分 通用条件

词语定义、适用范围和法规

第一条 下列名词和用语，除上下文另有规定外，有如下含义：

1、“项目”是指本协议书专用条件中指定的，并为之提供项目管理服务的项目。

2、“服务’是指PM根据本建设工程委托项目管理合同所提供的服务;包括正常服务、附加服务和额外服务。

2.1“正常服务”是指附录A中列出的各项正常服务。

2.2“附加服务”是指：①委托人委托项目管理范围以外，通过双方书面协议另外增加的工作内客;②由于委托人或承包人原因，使项目管理工作受到阻碍或延误，因增加工作量或持续时间而增加的工作。

2.3“额外服务”是指正常服务和附加服务以外，但根据协议书第二十五条的规定，PM必须履行的服务。

3、“工程”是指为完成项目所实施的永久性工程，包括提供给委托人的设备、设施及其它物品。

4、“委托人”是本建设工程委托项目管理合同中所指的、聘用PM的一方，及其合法继承人和允许的受让人。

5、“PM”是本建设工程委托项目管理合同中所指的、受委托人聘用提供项目管理服务的一方，及其合法继承人和允许的受让人。

6、“项目经理”是指由PM任命全面履行本合同的负责人。

7、“项目经理部”是指由PM组建实施具体项目管理工作的机构。

8、“第三方”是指委托人、PM以外的其他有关当事方或法人实体。

9、“专业工作单位”是指由PM通过招标等方式选择承担本项目勘察、设计、施工、监理、检测、材料和设备供应及安装等工作，具备相应资质的单位。

10、“合同”是指与本建设工程委托项目管理合同委托的工程项目管理服务有关的委托人与任何第三方签订的合同。

11、“合同期限”是指合同有效期限，包括前期项目管理期限、实施期项目管理期限和后期项目管理期限。

12、“日”是指从任何一个子夜至下一个午夜的时间段。

13、“月”是指根据公历从一个月份中任何一天开始的一个月时间段。

14、“全过程管理的项目管理项目” 是指由PM对建设项目实施全过程的管理，承担项目前期、实施期、后期所有的项目管理工作，实现项目建设的安全、工期、质量、功能、成本等管理目标。

15“建设实施阶段的项目管理项目”是指由委托PM对建设项目实施阶段实行项目管理，组织建设和实施资金管理，按照国家有关规定和合同约定的要求，在完成该项目后按规定交付使用。

第二条 建设工程委托项目管理合同适用的法律是指国家的法律、行政法规，以及专用条件中议定的部门规章或工程所在地的地方法规、地方规章。

第三条 本合同文件使用汉语语言文字书写、解释和说明。如专用条件约定使用两种以上(含两种)语言文字时，汉语应为解释和说明本合同的标准语言文字。

委托人权利

第四条 委托人有选定工程总承包人，以及与其订立合同的权利。

第五条 委托人有对工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和设计使用功能要求的认定权，以及对工程设计变更的审批权。

第六条 委托人有权要求PM按照其意愿对工程建设项目进行严密组织、科学管理;有权根据约定的项目管理服务内容及其内在要求，确定项目管理基本目标，制定项目管理考核办法。考核结果作为评价PM履行合同能力、内容、程度、质量等的重要依据。

第七条 委托人有权对项目进行稽查，对违规行为提出纠正并视情实施查处。

第八条 委托人有权对因技术、水文、地质等原因造成的设计变更进行核准。

第九条 PM因其下列行为所造成建设项目出现诸如投资增加、工期延长、使用功能缺陷或工程质量不合格等现象，委托人有权要求PM赔偿损失。

(l)擅自变更建设内容;

(2)擅自扩大或缩小建设规模：

(3)擅自提高或降低建设标准;

(4)工作失职或渎职。

(5)不按照委托人意愿或擅自行事。

第十条 PM调换项目经理须事先经委托人同意。

第十一条 委托人有权要求PM更换不称职的项目部工作人员。

第十二条 委托人有权要求PM提交项目管理工作周报、月报及项目管理服务范围内的专项的报告。对突发情况或其他非约定事宜应及时报告。

第十三条 委托人有权拒绝PM提出的不符合国家法律、法规规定的建设资金或其管理报酬支付的计划或申请。

PM权利

第十四条 PM根据委托人和使用人的授权以及有关法律、法规的规定，享有以下项目建设的组织、管理及协调权：

⑴ 选择工程总承包人的建议权。

⑵ 选择工程分包人的建议权。

⑶ 对项目建设资金使用的建议权;

⑷ 对工程建设有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和使用功能要求，向委托人的建议权。

⑸ 对建设项目各参与单位的生产作业计划进行审核、协调与管理; ⑹ 对建设项目现场安全、环境、文明施工进行管理;

⑺ 对建设项目工程、产品质量与各参与单位的服务质量进行管理;

⑻ 对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计人提出建议;如果拟提出的建议可能会提高工程造价，或延长工期，应当事先征得委托人的同意。当发现工程设计不符合国家颁布的建设工程质量标准或设计合同约定的质量标准时，PM应当书面报告委托人并要求设计人更正。

⑼ 审批工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本、增强效益的原则,向承包人提出建议，并向委托人提出书面报告。

⑽ 主持工程建设有关协作单位的组织协调，凡与工程进度、造价、质量、功能、安全等有关的重要协调事项应当事先向委托人报告，并得到委托人同意。

⑾ 在向委托人报告并获得委托人同意的情况下，PM有权发布开工令、停工令、复工令，但应当事先向委托人报告。在紧急情况下可边处臵边报告，但应在24小时内向委托人作出书面报告。

2.项目合同管理 篇二

一、合同签订应注意的问题

1. 认真审查施工图纸及招标文件, 审慎提交投标文件。

施工单位投标前应认真研究施工图纸是否符合国家的强制性标准。否则在施工中一旦因为设计的原因导致工程无法施工, 就会损害施工单位的利益。施工单位也应对招标文件、投标书这些施工合同的附件进行研读。

2. 使用示范合同文本, 并切实约定专用条款。

建设工程施工合同涉及面广, 建议使用国家示范文本。目前普遍采用的是建设部与国家工商总局共同制定的《建设工程施工合同》 (GF-1999-0201) 示范文本。该文本由协议书、通用条款、专用条款及合同附件4个部分组成。合同签订前应仔细阅读和准确理解通用条款, 当事人应根据工程及双方具体情况, 据实约定并填写专用条款的内容。

3. 谈判确定合适的工程计价方式。

常见的工程计价方式有3种, 分别是总价包干、单价包干、成本加酬金。但一般发包方会在招标文件里约定计价方式, 因为多数工程在施工过程中都会发生设计变更、现场签证和材料差价等问题, 所以, 合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认做出明确规定。

4. 明确约定进度款的支付条件和竣工结算程序。

合同中应约定工程进度款支付方式、数额及时间要求、申请方式、需要提交的文件等, 并约定争议的处理办法。合同中应明确约定参加工程验收的单位、人员, 采用的质量标准、验收程序, 须签署的文件及产生质量争议的处理办法等。此外, 合同还应约定具体的竣工结算程序。

5. 约定工期顺延的情形和停工损失的计算方法。合同一般约定发生以下情形, 经发包方或者监理单位确认, 工期可以相应顺延。

(1) 发包方未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件。

(2) 发包方未能按约定日期支付工程预付款、进度款, 致使施工不能正常进行。

(3) 工程师未按合同约定提供所需指令、批准等, 致使施工不能正常进行。

(4) 设计变更和工程量增加。

(5) 一周内非施工方原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时。

(6) 不可抗力。

(7) 专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况。

此外, 合同中还应明确、具体地约定如因非施工方原因发生停工时, 施工方损失的计算方法。

二、施工合同履行中常见的纠纷及防范措施

履行建设工程合同就是要做到保证工期、质量合格、价额合理。

1. 工期问题。

拖延工期的原因主要有:工地交付不合格, 勘察不详实导致地基处理复杂, 施工中频繁变更设计;业主资金短缺、工程款不到位致使施工方怠工、停工;有些大型工程还可能出现几个施工单位之间衔接、配合不顺畅而延误工期。工期延误的责任划分是索赔的要点。如果是因发包方未按期支付工程款等原因而主动停工, 则需事先邀请律师共同分析停工是否是一个有力的措施, 研究停工时享有的权利并确定停工后应向发包方发函提出的复工条件。另外, 各项索赔事件的发生及处理, 都要保留有效的书面材料。

2. 质量问题。造成工程质量问题的原因一般有以下几种。

(1) 设计缺陷引起的质量问题。工程设计是由发包方自己委托设计单位完成后, 交由施工方执行。施工方应以图纸执行人的身份审核图纸, 并要从施工合理性和安全性的角度指出设计缺陷。

(2) 施工作业本身的问题。施工作业本身的问题经常发生在隐蔽工程中, 事后发现就明显滞后了。这就要求施工方应将已经完成的隐蔽工程及时交付验收, 确保隐蔽工程质检无误再进行下道工序。

(3) 质量保证体系。质量保证体系实际上是由一整套文件组成的。例如工地现场的材料管理体系, 一些重点的、公共的工程或者对质量有特别要求的工程, 需要双方共同成立一个中立实验室做材料检验工作。

3. 价款问题。

价款纠纷实际上就是结算纠纷。在工地上经常会发生洽商、技术变更, 但是这些不一定就会导致合同价款的改变。工程价款的结算必须要有证据的支持, 证据的搜集要求工程双方在工地现场要特别注意将技术签证转化为经济签证。在工程签证工作中应注意以下方面的问题。

(1) 凡发生工程设计变更, 均必须由发包方书面告知施工方后, 方可组织实施。施工方无权擅自对原工程设计方案进行变更, 否则发包方有权对设计变更调整的工作量不予认可并追究施工方的违约责任。

(2) 发包方未能按期支付工程进度款, 导致施工方无法施工, 施工方一定要在合同约定的时间内向发包方书面发函并说明停工理由, 由发包方承担违约责任。

(3) 所有工期顺延均须由施工方向发包方书面提出具体要求顺延的天数。施工方应在顺延工期情形发生后14天内, 就延误的工期以书面形式向工程师提出报告。

(4) 合同价款调整, 施工方应及时向发包方发函。施工方应在设计变更、政策性价款调整、工程造价管理机构的价格调整等发生后14天内, 将调整原因、金额以书面形式通知发包方。

(5) 工程完工后, 施工方应及时向发包方提交竣工验收报告并要求发包方签收, 在工程竣工验收报告经发包方认可后28天 (或者合同约定的其他时间) 内, 施工方应及时向发包方提交竣工结算报告。如果施工方未能在约定时间内向发包方提交完整的竣工结算报告, 经发包方催促后14天内仍未能提供, 那么发包方有权根据已有资料自行进行审查, 责任由施工方自负。

3.高校建设项目合同管理探讨 篇三

关键词高校;建设项目;合同管理

中图分类号TU7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0192-01

0引言

合同管理是工程管理的核心,高校作为工程建设项目的投资方和使用方应该建立全过程的、系统的、动态的合同管理。其中,全过程是指从投标、招标、洽谈、草拟、签订、生效、履行直至到终止为止的整个过程;系统性是指凡涉及合同条款内容的相关部门必须统一管理;动态性是指重视履约全过程的管理,及时对合同进行修改、更正、补充和终止。

1合同的概念、内容及履行

1.1合同的概念

合同,又称为契约。我国相关法律中规定:“合同是当事人之间设立、变更、终止民事关系的协议。”其特征主要为:合同是一种民事法律行为;合同是当事人的法律行为。

1.2合同的内容

合同的内容主要包含以下内容:合同当事人的名称或者姓名和住所;合同的标的;标的的数量和质量;合同期限和履行地点;合同金额;违约责任;解决争议的方法。

1.3合同的履行

合同的履行,指合同当事人双方依据合同条款,实现各自享有的权利并承担各自应负担的义务。合同履行时应遵循以下原则:全面、适当履行的原则;公平合理,促进合同履行的原则;遵循诚实信用的原则。

2目前高校建设工程合同管理现状及存在问题

2.1缺少规范的合同文本

合同的核心是标的价款,而施工合同的价款不同其他合同价款,因为在施工过程中修改、调整、补充随时可能发生,许多款项是不可预见的。虽然建设部和国家工商总局制定了《建设工程施工合同》(示范文本),但是,合同示范文本在经济合同的核心部分工程造价的约定和调整,存在许多不足。

2.2合同管理方法落后

目前高校建设项目合同管理普遍存在不重视合同归档管理、管理信息化程度不高的现象。一些建设项目合同管理仍处于分散管理状态,没有明确规定合同的歸档程序及要求,合同履行过程中没有严格监督控制,合同履行后没有全面评估和总结。

2.3合同签订不严谨

在高校工程建设领域,由于建设工程涉及到的专业分工多,合同管理相关人员客观能力与主观疏忽等因素的影响,合同条款之间、不同协议之间以及图纸与施工技术规范之间都可能出现矛盾。而现实中,熟悉工程实践的专业人员不具备订立合同的法律素质,学校聘请律师来负责合同的审查,而熟悉法律知识的律师却又不了解工程建设的实际情况,这样的合同很容易导致与现实情况的脱节,合同签订不严谨,从而引发合同纠纷。

3高校工程建设项目合同管理建议

3.1实施规范化、制度化、标准化的合同管理

制定一整套合同管理的有关工作制度和规定,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定,尽量采用规范的合同文本。

3.2培养合格的专业人才

培养合格的合同管理人才,提高合同管理的技术含量,同时加强工程合同相关法律法规、工程索赔及各类工程纠纷仲裁和诉讼知识培训,推广合同管理理念,提高合同管理整体水平。

3.3加强合同信息化管理

建立建设项目合同管理信息系统,随时将实际情况的变化以合同方式体现出来,便于迅速解决合同管理过程中的一些争议及索赔事项。对各种建设工程项目所签订的各种类型的施工合同进行全面科学的管理,迅速处理合同中的各种信息,同时对新签订的合同进行信息录入,对已签订的合同进行修改、销毁、查询等处理工作。

3.4建立项目合同管理程序

重视合同的签订管理,强化合同实施过程中的变更、调整、补充等的管理,保证合同履行的统一性和连续性。重视合同变更处理的程序和依据,发生与约定不符的情况时,要及时协商,签订补充协议,并明确相应作废的条款、协议;发生重大变更时,应同时进行合同变更,以便对建设项目合同管理进行动态控制,真正实现全过程管理。

4结语

随着我国高校近年来的发展,校园规划与建设成为社会建筑行业关注的热点区域。加强高校工程合同管理,主要应从规范合同文本、培养合同管理人才和建立全过程动态跟踪管理和建立合同管理信息系统入手,通过不断完善合同管理的制度和严格执行合同管理流程,从而实现高校建设项目合同的有效管理。

参考文献

[1]葛昆.浅谈建设工程合同管理[J].甘肃水利水电技术,2003,02.

[2]葛萌.对建设工程项目招标投标特性与意义的探讨[J].中国建设信息,2005,10:47-49.

[3]胡季英,关柯,李忠富.建设工程合同管理的国际比较分析[J].建筑管理现代化,2004,3.

作者简介

赵婧(1981—),女,助理工程师,河北农业大学。

4.项目管理承包合同 篇四

（草稿）

为全面推进公司领导层的管理水准，减少开支，降低成本，激发员工生产力，进一

步开拓和占领业务市场，保证企业的持续创新和长期兴旺发展，提高公司员工的薪酬福

利待遇及工作积极性，公司法人（以下简称甲方）授权为有限公司公司负责人（以下简称乙方），承包该分公司的经营、工程等所有管理工作。甲乙双方坚

守“创百年企业，造民族品牌” 的共同目标，本着平等互利，公平公正，诚实守信的原

则，经充分协商，签订本协议，以资共同遵守。

一、授权职责：

乙方负责分公司的经营、生产、工程、客户服务及人财物等资源的所有管

理工作；对、分公司所发生经营、工程项目及各项管理工作的结

论，承担全部责任。

二、承包区域：

乙方在发展业务、开拓市场，搞好分公司各项工作的同时，总公司、、、等工程项目部和客户单位的业务经营和工程施工

等各项管理工作归乙方全权管辖负责。

三、承包费用：

1、乙方每年以完成产值总金额％的现金交付甲方，作为甲方的应交税款和管理

费；乙方所交款项，有甲方全权支配使用。

2、余留乙方的％款项由乙方支配使用。其所支配的款项包括分公司在经营、工

程及各项管理工作中发生的业务费、材料费、机具等成本费，税金、管理费、不可预见

费及人员工资、奖金等。

3、甲方对乙方所有款项的分配使用等过程和结论，拥有审查、监督、修正等权利。

4、乙方交付甲方的费税，在乙方日常的款项收入中，由总公司财务部按照本协议规

定比例，随机扣除。

5、乙方在本的安全管理和质量管理（质量评定：以满足质保期规定期限和质保

期内的质量状况为依据）工作过程中，没有较大安全、质量事故缺陷发生的，对本协议

规定乙方支付给甲方的管理费税率，甲方各让利嘉奖一个百分点。对大于伍仟元的安全事故和大于壹万元或关键性设备及给客户造成损失并影响甲方信誉的质量事故，均由乙方负责处理并承担发生的全部费用外，甲方在本协议规定乙方交付管理费税率％的基数上，再各惩罚增收零点五个百分点。

6、双方承包费的结算于当年由总公司财务部负责组织实施完成。

四、承包期限：自2010年1月1日至20年12月31日止

五、协议条款：

1、甲方为强力支持乙方工作，主动向乙方承诺如下优惠条件：主动承担办理乙方管理团队中主要人员的社会保险；筹集50万元人民币无偿付给乙方，作为乙方分公司的启动资金；将本《协议书》“承包区域”内工程项目部现有属总公司的机动车（牌号：）奖励给乙方分公司。

2、乙方与甲方具有相关资质、经历、业绩和能力的在岗工程项目负责人和工程管理 人员自愿组合，双向选择，组成管理队伍；同时建立不少于三人的管理团队，负责本公司各项工作目标策划和过程实施完成等管理工作。

3、乙方所有的资金来往，必须进入甲方指定账户，由甲方财务部统一负责管理；分 公司在甲方财务部的所有费用支出和在经营、采购、工程等工作中发生的所有票据手续等报账凭证，经本《协议书》签字的乙方同意认可后，由甲方财务部负责办理付款或入帐。

4、分公司发生的主要或大宗材料、机具等物资的采购供应工作，由乙方根据甲方 ISO9001:2008体系的《合格供方档案》文件和市场信息，确定《采购指令》；交由甲方供应部和乙方工程项目部组织实施完成。

5、自《协议书》生效起，乙方承包区域范围内工程项目地实有的材料和小型机具，甲方没有跨或余留工程的，材料机具根据现状作价，费用计入乙方成本；甲方正在施工的工程项目库存物资，归甲方所有，工程结束，库存材料等物质费用转入乙方成本。

6、分公司在经营工作中发生的《投标文件》等业务文档，由乙方负责组织编制完成。也可委托甲方服务完成；但乙方对文档的适宜性、准确性负责。

7、所有需经甲方签章或以总公司名义出具的合同、协议、公文及商务、技术等文件 文档，均由主办人提出、校对，交总公司办公室审核通过，最后呈请董事长同意批准后，方可签章行文。

8、甲方与乙方共同投入或甲方为乙方投入大量资源，获得丰厚利润的单项合同业 务结算，乙方在上交甲方税款管理费率时，要做出大于百分之二十八的上浮调整。

9、乙方在总公司副总经理职务不变，继续享受副总级薪酬待遇；在分公司为董事长 指定的唯一授权委托代理人；分公司领导团队民主表决和个人绩效评定、利益分配时，本《协议书》签字人享受不低于4人（倍、份）的权利。

10、乙方在本《协议书》履行过程中，有严重的失职、渎职、重大安全质量事故发 生和严重违反总公司利益，违反本《协议书》条款规定，给甲方造成重大经济损失的，除乙方承担相关损失责任外，甲方可随时宣布撤销本《协议书》，同时收回对乙方的所有授权委托。

五、双方责任

甲方责任

1、制定和修正公司的战略目标及发展方向；负责总公司所有资金的运作管理；适时 对乙方提出指导性建议和修正指令。

2、对乙方提出的合理请求，尽量提供支持和帮助。

3、对乙方或代表分公司签批审核认可的借据、票据、工资、奖金等所有费用凭证，履行检查、监督，指示财务部接收入账。

4、组织实施对分公司人员的行为自律和生产、工程、技术、安全、质量、供应、材 料、机具、工资、财务等管理工作的实施及过程，进行指导、检查、监督和修正。

乙方责任

1、服从甲方管理，维护甲方信誉，遵守甲方的各项管理制度，接受甲方的检查监督，积极完成甲方交付的各项临时中心任务。

2、负责主持分公司人员、物质、财务、经营、供应、工程、技术、安全、质量等的 全面管理工作。培养和造就一个优秀的管理团队；通过各项工作过程的优质实施，致力于甲方战略意图和发展目标的实现。

3、搞好经营、生产、工程等管理的创新工作。积极学习注重“新材料、新技术、新 工艺、新装备” 的推广应用工作。

4、负责分公司各种资金投入、花费控制和费用的审查、签批工作。

5、负责本《协议书》第二条“承包区域”规定的工程项目部经营业务发展、工程项 目开发等的各项管理工作。

6、负责本《协议书》第二条“承包区域”属地原总公司所有客户欠工程款的催讨要 款工作。

7、负责材料生产厂家、价格、质量标准、采购数量、供货时间、付款方式等的审核 确认工作。

8、负责施工队伍、参建人员的审核确认工作；乙方保证分公司用人时做到以下标准： 年龄大于六十的不用；有社会前科的不用；有慢性病和传染病的不用，不够十八周岁的不用；在华美有前科或经教育不改的不用。

9、负责组织收集分公司发生的所有经营业务信息，并准确及时的呈报给董事长。

10、负责组织实施分公司《投标文件》的编制、审核、批准工作。保证分公司委托 总公司制作《投标文件》和各类文书文档使用的适宜性和准确性。

11、负责组织、落实分公司具有相应能力和足够数量的人员，积极按时参加总公司举行的各种学习、教育、培训、会议等活动。

12、负责领导、组织、整理、保存分公司在经营、工程工作中发生的所有合同、协 议及商务、技术、工程资料等文件文档和移交总公司档案室的存档工作。

13、负责教育、监督分公司人员搞好总公司和分公司各种商务、技术、专利信息的 保密工作。

14、自觉配合甲方，接受甲方对分公司各项管理工作的检查、监督。对甲方指出的 任何缺陷，都应及时制定措施，并得到改正完善。

六、未尽事宜，双方友好协商解决。

七、本《协议书》条款的解释权和各分公司之间纠纷、争议的裁决，归总公司董事 长；董事长的裁决或答复，即为执行的最终结论。

八、本《协议书》自双方签字即生效。

甲方：乙方：

5.项目管理服务合同 篇五

乙方：

本着诚信合作、共同发展的原则，经友好协商，双方就人力资源管理咨询服务项目达成以下协议：

一、服务范围

乙方为甲方的 设计和指导实施人力资源管理系统，具体包括以下内容：

1.1人力资源管理现状的调研分析

1.1.1通过标准问卷、现场访谈、资料查阅等方式对甲方进行全方位人力资源管理现状的调研诊断。

1.1.2通过系统分析，形成详细的人力资源管理现状调研分析报告。

1.2组织职位体系

1.2.1梳理并编制襄阳地城房地产开发有限公司的组织结构。

1.2.2设计符合甲方发展战略要求的组织结构。

1.2.3编制新组织结构的部门职能、关键岗位的岗位说明书、关键岗位的职位发展矩阵。

1.2.4对新组织结构的各岗位进行人员定编。

1.3绩效管理体系

1.3.1编制绩效管理手册。

1.3.2编制各部门及关键岗位的绩效考核指标，形成《绩效指标辞典》。

1.4薪酬福利体系

1.4.1编制薪酬福利管理手册。

1.4.2选择岗位价值评估模型，完成核心岗位的价值评估。

1.4.3设计各职族职等的宽带薪酬体系。

1.4.4对各岗位人员的薪酬数据进行重新定位。

1.5建立员工培养和发展体系

1.5.1设计满足甲方发展战略的员工素质模型。

1.5.2设计持续不断满足员工能力素质提升的培训体系。

1.6建立人力资源流程和制度

1.6.1建立人力资源系统的主要管理流程。

1.6.2建立人力资源系统的主要管理制度。

1.7咨询方案的指导实施

1.7.1对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导。

1.7.2指导甲方对项目设计的各种方案进行实施。

二、项目预期目标

通过有效的组织职位体系、绩效体系、薪酬体系、人才培训体系、人力资源流程制度的健全与实施，满足甲方当前和中长期人力资源有效的开发和管理，吸引并留住优秀人才、激发员工潜能和工作积极性、建立人才培养及输出的需求，最终实现提高甲方人力资源竞争力和长期稳定发展的目标。

三、项目时间计划

3.1本项目方案设计阶段的时间为十二个月，内容分为五大部分：

3.1.1第一部分：完成项目启动和现场诊断调研工作。

3.1.2第二部分：完成调研分析报告的发布，组织结构、职位描述和人员定编的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为30个工作人日。

3.1.3第三部分：完成绩效管理的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为60个工作人日。

3.1.4第四部分：员工培训体系的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。

3.1.5第五部分：完成核心流程和制度的设计工作，乙方顾问人员在甲方现场的工作时间预计为20个工作人日。

3.2本项目实施阶段的时间为十二个月，乙方派驻一名顾问常驻甲方十个月，对项目设计的各种方案进行广泛的培训和宣导，协助甲方推动咨询方案的深入实施和有效执行。

四、项目培训计划

4.1第一部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，培训主题为《现代组织设计与管理》和《工作分析与职位描述》。

4.2第二部分咨询工作的培训分两次实施，每次半天，绩效管理体系的培训主题为《目标绩效管理》。

4.3第三部分咨询工作的培训分二次实施，每次半天，薪酬福利体系的培训主题《如何进行岗位价值评估》。

4.4第四部分咨询工作的培训主题为《如何编制人力资源流程和制度》，时间为半天，通过培训使学员了解并掌握人力资源流程和制度的规划识别方法、编写方法等。

五、双方的权利和义务

5.1双方共同的义务

严格遵守本协议各项条款规定的内容，并协商解决合作中出现的有争议的问题。

5.2甲方的权利和义务

5.2.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，甲方应就本项目成立独立的项目组，同时委派一名项目负责人，负责协调乙方和甲方项目组及各部门人员的沟通，并代表甲方组织进行内部研讨、审批确定咨询工作计划和工作过程中所交付的各种咨询成果。

5.2.2为保证项目按期完成，甲方应对项目进行过程中有关问题及时做出决定，对乙方交付的各种咨询方案和文本及时反馈意见。在乙方交付各种阶段性咨询方案和文本后的二周时间内，甲方应向乙方发出书面的修改意见，否则视为甲方已接受该阶段的咨询成果。

5.2.3甲方应提供乙方因咨询工作需要的相关信息资料，并积极配合乙方项目顾问按计划进行培训、讨论等工作。

5.2.4甲方向乙方工作人员提供履行服务时必须的独立办公室、网络、桌子、椅子、长途电话及交通便捷等。

5.3 乙方的权利和义务

5.3.1为保证咨询项目工作得以顺利进行，乙方应就本项目成立项目组，项目负责人及项目成员应经过甲方项目组的认可。

5.3.2乙方应按照协议的要求，根据项目计划保质保量完成服务范围所规定的工作，按时向甲方提交合同要求的各种咨询成果及培训资料。

6.工程项目管理委托合同 篇六

1、甲方获得本项目相关的档案资料后30日内，将资料的复印件提交给乙方。原件由甲方资料员统一管理。乙方应随时将办理完成的各项手续文件的原件提交甲方。如乙方因工程需要调用档案原件时，应向甲方办理借用手续。

2、工程图纸原件由甲方保管使用，如乙方因工程需要调用图纸原件时，应向甲方办理借用手续。乙方应在工程竣工后 60日内向甲方提供完整的验收资料原件。

第十五条 工程质量管理工作

1、乙方负责组织参与本项目勘察、设计、施工等相关单位依照国家有关建筑工程安全标准的要求和勘察、设计、施工等相关合同约定的质量标准建立相应的质量目标与工作体系并监督实施，使之相互协调。

2、乙方应定期向甲方提交工程质量情况报告，出现工程质量问题(事故)的，乙方应参加处理，查明问题(事故)原因和责任，报甲方备案。

第十六条 施工现场管理工作

1、乙方代表甲方负责施工现场的全面管理工作，包括但不限于组织各参建单位控制施工过程对环境的影响、制订项目安全生产计划并监督强力推行，以确保现场人身与财产安全，防止灾害发生;组织现场平面布局使之易于安全、保卫、后勤及物料搬运的管理;应对乙方在现场的施工人员进行安全教育，并对他们的安全负责。

2、乙方负责监督各施工单位安全施工及文明施工，凡政府主管部门规定需办理的工程保险，均安排甲方或总包、分包施工单位按建筑行业规定投保，避免该项目发生重大的工程事故及安全事故。如投保的项目出现险情和损失，协助保险受益人和投保人向保险公司索赔。

第十七条 工程竣工验收

乙方负责协助甲方组织有关单位进行竣工验收、办理涉及乙方管理范围内的工程验收的各项手续、协助甲方办理工程竣工结算、配合甲方开展项目审计工作、向甲方或其指定单位移交本项目等工作。在乙方管理范围内的工程获得质量监督部门出具质量验收备案手续并通过竣工验收后，乙方可以不再保留驻现场的管理机构并撤出人员，但乙方仍应照常履行剩余的合同义务。

第十八条 工程保修与移交

1、甲方应按本项目开发建设进度总控制计划的要求及时确定本项目的物业管理单位，并约束该单位按上述计划准时筹组进场。

2、涉及项目保修的各类合同、文件、资料应由乙方整理成册逐次移交甲方或其指定单位。

3、乙方应按甲方要求的时间向物业管理单位移交本项目，在本项目物业管理单位实际接手本项目物业管理工作之前，乙方负责监督本项目施工、供货、安装等单位有效地履行各自的工程保修责任，但对各项合同保修尾款的批准支付权，仍属甲方或甲方书面授权的本项目物业管理公司。

第十九条 工程保险

1、甲方委托乙方负责办理该项目的工程保险事宜。乙方应组织编制项目的工程保险计划，推荐采用适当的保险险种与险别，主持与保险公司及/或保险经纪人的洽谈，及时合理的安排保险费的分期支付。在发生风险事件时，组织好现场施救、纪录，及时通知保险公司/保险经纪人到场勘察损失情况，填制索赔文件、理赔。

2、乙方应在工程竣工前后，与甲方协调工程保险与此后的财产保险的衔接，确保甲方的财产免遭损失。

第三章 项目管理的标准

第二十条 工期进度管理目标

1、在本合同签署之日起20天内，乙方向甲方提交本项目的建设进度总控制计划的目标计划，经甲方审核批准后，作为乙方分阶段工作进度管理的考核指标。在甲方审核批准上述总控制计划的目标计划后20天内，乙方编制正式的项目建设总控制计划，包括分解的各单项工程(工作)的进度控制内容，作为分期实现本项目分项工作进度的控制性文件提交给甲方，经甲方审核批准后，予以实施。

2、乙方管理和监督施工总包、分包单位按施工合同约定的工期完工，按总控计划保质、保量完成各阶段的工程，并按时办理竣工验收。如甲方的指令导致项目开发建设周期明显延长，则双方协商调整项目工期管理的总目标。

3、本工程进度计划管理目标施工实施阶段： 。

第二十一条 项目投资控制管理目标

1、在本合同签署后30天内，乙方根据一般性技术方案编制初步的成本控制计划报甲方参考，作为甲方确定项目建造标准的依据。

2、在本合同签署后45天内，乙方根据确定的详细技术设计方案编制分解的成本控制总计划，报甲方审批，作为对乙方成本控制的考核目标。

3、因甲方提出特殊的设计及设备配置要求，或甲方在项目实施过程中提出临时的设计变更造成金额较大的经济洽商(如变更超过原设计标准或批准的建设规模时，乙方应报规划管理部门和其他相关部门重新审查批准，并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明)，乙方应根据变更后的技术方案相应调整项目投资控制管理目标。

4、本工程投资控制管理目标为：总投资控制在甲方批准的设计概算内。

第二十二条 项目工程质量控制管理目标

乙方承担管理范围内的工程应达到合格工程标准。

第四章 项目管理机构及基本运作方式

第二十三条 乙方管理机构及组成人员

1、在本合同签署后 个工作日内，经甲方核准，乙方为本项目成立符合要求的专职管理机构，建立与管理业务相适应的管理体系，选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理(该项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作)，配备满足本项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项目管理人员的岗位职责;乙方并在本合同签署后 个工作日内开始前期的各项工作。

2、甲方全权评价上述机构以及全部乙方人员的工作表现及工作业绩，乙方对其派出所有人员(包括经理及副经理)的素质和工作能力以及行为后果负全部责任(包括但不限于对第三方的人身或财产损害赔偿责任、政府部门行政处罚责任等等)，如因此给甲方造成损失或甲方不得不为此支出费用的，乙方应全额予以赔偿。如甲方对上述任何人员的工作不满意，可以书面提出，乙方有责任进行调查了解、责成有关人员改进工作，或根据甲方要求更换有关人员。

第二十四条 甲方代表

1、本合同签订后，甲方负责人应书面授权委托一人作为甲方代表，代表甲方联系和处理项目管理过程中的有关具体事项，与乙方保持密切联系。甲方以签发授权委托书的形式确定甲方代表姓名、职务、职权并将授权委托书提供给乙方。甲方的任何正式的指令、要求、批复及承诺等，均应由甲方代表签署或发出。甲方的法定代表人可以再书面授权委托另一人作为甲方副代表，甲方副代表的姓名、职务、权限由甲方以签发授权委托书的形式确定并书面通知乙方。

2、本合同签订后，乙方亦应指定一位项目负责人，代表乙方联系和处理建设工程项目管理过程中的有关具体事项，接受、签收并保存甲方提供的全部委托材料，乙方应以签发授权委托书的形式确定其项目负责人并将授权委托书在本合同签订同时提供给甲方。

第二十五条 乙方项目管理部经理

乙方除可自行派出称职的各类管理和专业人员外，经理及副经理的人选应选派具有相应执业资格的专业人员并需事先征求甲方认同后方可以书面授权委托形式正式派出，乙方更换经理及副经理应经甲方书面同意;乙方对委派的人员的一切行为承担全部法律责任。

第二十六条 会议制度和报告制度

乙方应坚持定期的月/周例会和非定期的专题会议制度。有关专题会议的纪要及例会研定的会议内容、月/周工作计划，由乙方在会后第二个工作日整理完成并交甲方存阅。甲方对会议内容、工作计划或会议纪要有权质询，乙方有责任进行答复。乙方于每月7日向甲方提交上个月度的项目管理工作月报，由甲方审阅。甲方召集的涉及工程的会议，乙方也应参加并说明与议题相关的工作。

7.项目型企业的合同管理探析 篇七

一、油田项目型企业在合同管理中存在的问题

1.在合同签订过程中,比较多的问题集中表现为:一是合同主体不当。合同主体必须是有相应的民事权利或民事行为能力的当事人,但是在一些合同中,却不具备上述两种能力或者具备这两种能力但不是合同当事人。二是合同文字不严谨、不准确条款思路不清,漏洞百出,给一些不法分子留下了可趁之机。由于合同文字不严谨,合同条款挂一漏万,而造成的合同风险加大是在合同管理中经常遇到的问题。提到合同风险,它的客观存在是由其合同特殊性、合同履行的长期性和合同履行的多样性、复杂性以及工程的特点决定的。合同的客观风险是法律法规、合同条件以及国际惯例规定,其风险责任是合同双方无法回避的。

在实际合同管理工作中常见的是合同中文字和语句模棱两可,比如合同条款中“应当”用“可以”;对双方的工程责任界限不明确,语言含糊不清等等都会埋下合同纠纷的隐患。

至于合同内容不齐全、条款不完整、出现漏项的例子更多。 比如对合同规定的工程实施过程中的各种可能情况预测不当, 说明不完整;有些合同签订中漏掉违约责任或者违约责任规定不全,只简单规定出违约责任后,违约方要承担赔偿责任,但对具体“赔多少,怎么赔”却没有明确的规定。当前业主拖欠工程款已成为困扰项目型企业的严重问题,如果工程合同对拖欠工程款的规定不明确责任,必将给日后追缴欠款留下隐患,给企业带来不可估量的损失。

2.关于工程风险转嫁问题。由于现在工程承包市场竞争激烈,作为项目型企业,经常遇到业主利用有利的竞争地位和起草合同的便利条件,在合同中把相当一部分风险转嫁给承包人,造成风险承担上的不平衡。主要有合同存在单方面的约束性,不平衡的责权利条款,合同内缺少和有不完善的转移风险的担保、索赔、保险等条款,缺少因第三方造成工期延误或经济损失的赔偿条款,缺少对发包人驻工地代表或监理工程师工作效率低或发出错误指令的制约条款等。

另一种常遇到的形式是由于业主往往要以固定价格合同的方式签定合同,对项目型企业来说这种合同方式风险很大。而且在执行合同的过程中,无论市场(包括价格风险、工作量风险等) 发生了多大的变动,项目型企业都无法索赔。实践中业主给的招标时间很紧,为了抢占市场项目型企业承包人往往没有时间进行认真的核算,一般都是粗略地对工作量、成本等大概估计一下。一但遇到不可抗拒的涨价因素或其他风险,结果可想而知。

3.境外合同文本的疑问。在中国加入WTO以后,海外项目越来越多,这就使得在合同签订时有些合同使用境外文体。由于国情不同,语言文字不同,加上翻译问题,这些合同文体存在不少疑问。对这些疑问不能回避,必须在合同中加以澄清,弄清其含义,堵塞其漏洞,以免造成损失。

除此之外,还存在着比如应变更的合同没有及时变更,应发出的会议纪要(书函)没有及时发出,应确认的签证没有及时签证,应追究的责任没有及时追究导致过了诉讼时效,等等。这些问题的发生,除了项目工程存在很多现场不确定因素和实际复杂性,因此项目型企业管理起来有一定的难度,造成“按下葫芦浮起瓢”的客观因素外,更重要的原因是一些项目经理为了赶进度,图方便,常在遇到问题时仅有业主口头同意,而没有书面签证的情况下,便对所遇问题按自己的想法和方式予以解决。这就造成了当问题发生时,才想起当初的不规范,不坚持按合同办事,造成了今日的被动,常常因此而败诉,应当行使的权利没有行使。在实际工作中,这正是一些项目型企业发生问题的焦点所在。

二、如何提高管理人员的整体素质,及时解决解决项目型企业合同管理中存在的问题

1. 切实提高管理人员的整体素质。一是要选拔在企业中有一定威信和工作能力、秉公办事的优秀的人才作为合同管理人员,并在使用过程中坚持阶段考核、优胜劣汰的原则,始终保持合同管理人员具有较高的整体素质。二是要赋予他们一定的权利,对一些不合理的要求能够有权制止,领导也要给予合同管理人员大力支持,使他们能够坚持原则,大胆地开展工作。

2.经常组织合同管理人员进行学习、培训,及时掌握新的知识,提高专业技术能力。要采取“走出去,请进来”的多种学习方式,比如,聘请高校的专家、教授有针对性地讲课,结合实际工作中的事例进行分析,有效地提高合同管理人员的政治、业务水平,提高他们的综合素质。

3.在有条件的情况下,可以与相关院校联手,将工作表现优秀的合同管理人员选送到高校进行深造,让他们更多地学习相关的理论知识,从而在自己的工作岗位上发挥更大的作用。对出类拔萃的人才,企业要舍得投入,只有高投入,才能得到高回报。

4.要建立切实可行的岗位责任制,明确合同管理人员的“责、 权、利”。要进一步明确合同管理人员的岗位责任制,只有明确各自的责、权、利,才能调动每一位工作人员的工作热情与工作积极性,也才能将每一项具体的要求落到实处。

三、建立健全项目型企业合同管理体系

项目型企业都有自己的生命周期,一般是工程项目结束,工程型企业的生命就基本结束。有的是1~2年,有的是3~5年,时间不等,但是相对正常的企业来说,生命周期都比较短。因此,就造成了一些项目型企业负责人不注意建立健全合同管理体系, 仅仅是需要时,才想起来要用,临时抱佛脚。所以,笔者认为要采取以下措施:

1. 自上而下地建立项目型企业合同管理的网络体系。要对合同管理的每一个环节进行全面的、系统的规划与管理,即:合同的谈判、拟稿、修改、确定、评审、签订、打印、学习、分解责任、 跟踪履约、中途变更、合同终止、解除合同、终止合同,存档等等方面,都要做到一目了然,随时可以查阅。

2.在项目实施过程中,一切以合同为中心、为主线,实施制度化、规范化管理。不论是工程合同签订前还是工程项目执行过程中,抑或是项目执行的结尾阶段;不论是合同执行过程中有多大的分歧和矛盾,一切都要以合同为范本,找到解决问题的方法, 避免与合同条款相违背的行为发生。

3.合同签订前要深入调研,做好前期工作,尽量减少合同执行以后可能发生的问题。比如,业主要将合同价格定死,但是经过项目型企业调查了解,在今后的项目工程建设过程中,存在着成本上涨的风险,就要提出在合同中起用专用条款,明确在某些情况下造成承包人工程成本价格上涨由业主进行补偿。这也是项目型企业避免因为增加成本而造成损失的一种方法。

4.为了使工程垫付资金能够及时收回,工程项目负责人要主动与业主取得联系,积极要求对方按法律程序办事,提供书面形式的担保,同时要在合同中将担保范围、期限等尽可能写清,明确规定保证条款与抵押条款,设立抵押的还要办理抵押登记,从而防止欠款现象的发生。

5.索赔管理是合同的重点,一定要特别关注。在激烈的市场竞争中,尤其是工程承包市场更是风险莫测,变幻无穷,稍有不慎,就有可能马失前蹄,追悔莫及。索赔是项目型企业有效地保护自己的利益不受侵犯或少受侵犯的方法,不仅仅是要求相关利益者对自己进行赔偿,更重要的是它是一种以合同与法律为依据的、合理合法的企业行为。我们一定要利用好这一武器, 尽可能地在合同中明确各方的权利、责任、利益。因此,在每一位合同管理人员心中必须要确立明确的索赔理念,这是法律赋予我们的权利。在索赔管理中,管理人员应注意:(1)及时性。承包人进行索赔应在索赔事件发生之时而不是之后出具正式函件通知业主或其代表。国际上普遍采用的工程承包合同中对许多索赔时间都有时效限制。所以一旦出现索赔问题,一定要及时处理。(2)完整性。只有实际发生了经济损失或权利损害,才能向对方索赔。经济损失指因对方因素造成合同外的额外支出,如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支;权利损害是指虽然没有经济上的损失,但造成了一方权利上的损害,如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响,承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害,应是一方提出索赔的一个基本前提条件。所以,承包人提出的索赔申请应有确凿的索赔证据。在合同管理中,管理人员应注意所有原始资料的保管、分类、汇总,以便在索赔事件发生时能提供齐备的资料证明。(3)技巧性。在工程承包活动中,承包人常常处于不利地位,这是由激烈的市场竞争造成的。在解决赔偿问题中,由于双方利益和期望的差异性,在谈判过程中常常会出现大的争执。如果承包人态度强硬地坚持自己的观点,结果会造成双方关系紧张,失去长期合作的机会。因此在索赔谈判中,承包人应避免和业主发生冲突,要善于整合双方的差异,寻找付出较小代价就能给业主带来很大利益的条款。此外,让步是解决争议的常用技巧。在具体操作中,承包人应提出较高的索赔期望,经双方谈判,在业主感兴趣或利益所在之处做出让步,如缩短工期、提高工程质量等;同时争取业主做出相应的让步,从而实现索赔目标。

8.浅议工程项目管理中的合同管理 篇八

关键词：工程项目管理 合同管理

0 引言

随着我国经济的快速发展，工程建设正以前所未有的速度发展，工程建设市场也日趋完善和成熟，工程项目管理也逐渐与国际接轨。当前，我国已逐渐实行建设项目法人制、招标投标制、建设监理制，明确合同工程师的职责就是进行严格的合同管理。现在国内的外资项目已按国际惯例进行管理，如采用FIDIC合同条件，对工程合同的具体管理任务一般由专业人士完成。当前我们研究项目管理，就不能不研究合同管理，研究如何制订与执行合同，实行严格的合同管理，如何提高经济效益，降低经济风险。本文拟就工程项目管理中合同管理展开论述，以利于提高我们的工程建设项目管理水平。

1 建设工程合同内容

1.1 合同的法律基础 我国的建设工程施工合同文本适应我国的法律、行政法规。如果工程需要适应特殊的法律、法规及规章，则双方在专用条款中规定。

1.2 合同文本的范围 施工合同的构成文件及解释的优先次序一般如下：①双方签署的合同协议书（含评标期间和合同谈判过程中的澄清文件和补充资料）；②中标通知书；③投标书及其附件；④本合同专用条款。专用条款是结合具体工程实际，经双方协商达成一致的条款。其条款号与通用条款相同，是对通用条款相关内容的具体化、补充或修改；⑤本合同通用条款；⑥本合同所适用的标准、规范及有关技术文件。在专用条款中约定；⑦图纸；⑧工程量清单；⑨工程量报价单或预算书等资料。

1.3 合同价格：合同价格是指在合同协议书中规定，用以支付承包人按照合同要求完成承包范围内的全部工程并承担保修责任的条款。合同价款约定后，任何一方不得擅自改变，但它经常不是最终的合同结算价格。最终合同结算价格还包括工程过程中发生、经监理工程师确认后追加的合同价款，以及发包人按照合同规定对承包商的扣减工程款。

1.4 工期及进度控制：合同工期指在协议书中约定，按总日历天数计算的承包天数。因发包人原因不能按照协议书约定的开工日期开工，或开工后被强迫中断，发包人应承担承包人因此发生的损失，且相应顺延工期。如业主不能按时交出施工用地、业主提供的水泥钢材不能及时送到工地等，承包人应及时办理费用索赔和工期索赔手续。

1.5 质量检查、验收和工程维修：工程质量应达到协议书约定的质量标准，对已交付使用的工程在保修期内承担质量保修责任。

1.6 工程变更：由于施工中不确定因素和设计图纸固有的错、撞、碰、漏，工程设计变更在所难免。变更通常由发包人、承包人和工程师三方提出。对变更的管理首先要注意完善申报、审查程序。无论是发包人还是承包人提出的变更，均在监理工程师审查同意后，由发包人转变原设计单位编制设计变更文件或在监理工程师的权利许可范围内进行设计变更。承包人要及时在合同规定的时间内提交的工程变更申报表，阐述变更项目的原因、工程量、单价、总价等。

1.7 索赔：由于施工现场条件、气候条件的变化，施工进度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响，使得工程承包中不可避免地出现索赔。索赔是工程承包中竟成发生的正常现象。

1.8 风险：工程建设施工工期有长有短，施工条件千差万别，施工过程中面临的未知因素也较多，因此，风险相对较大。合同执行过程中的各种风险是客观存在的，为尽量减少风险，避免由于风险造成的损失和争执，业主在招标文件中应尽可能提供充足的资料，制定明确的合同条款和规范，承包方则应认真研究招标文件，仔细的分析和估计可能出现的风险，慎重编制投标文件。在合同执行过程中，如双方出现争端则应尽量通过协商解决，不要轻易诉诸法律程序。

1.9 违约责任：违约责任是指合同一方不履行合同义务或履行合同义务不符合约定所应承担的责任。发包人承担违约责任，赔偿其违约给承包人造成的经济损失，延误的工期相应顺延。承包人违约赔偿其违约给发包人造成的损失。赔偿损失的计算方法在专用条款中有约定。

1.10 合同终止：合同双方履行合同规定的全部义务，在发包人支付了工程结算款，承包人向发包人交付竣工工程缺陷责任期满后即告终止。

2 工程合同管理在工程项目管理中的核心表现

2.1 工程管理合同决定着工程项目的目标。工程项目管理的合同其实也就是项目管理目的在工程管理中的目标和依据。在工程承包合同中，一般都必须明确提出要求施工达到的质量等级；工程进度的目标是在何时完工等；工程中标价多少万元，因而工程合同管理控制着质量管理，进度管理，成本管理等目标。

2.2 合同规定是双方的最高行为准则。合同一经签订，只要有效，双方的经济关系就限制在合同范围内。由于双方权利和义务互为条件，所以合同双方都只能利用合同，保护各自利益，限制和制约对方。合同不但决定双方在工程过程中的经济地位，而且合同地位受法律保护，在当事人之间，合同是至高无上的，如果不履行合同或违反合同规定，就必将受到经济甚至法律的制裁。

2.3 合同是解决双方争执的依据。在工程施工中争执经常发生。合同对争执的解决有两个重要的作用：①争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。②争执的解决方案和程序由合同规定。

3 工程项目合同管理应注重的方面

3.1 提高法律意识，加强合同观念。随着我国建筑业的飞速发展，社会主义市场经济的完善，我国公民的法律和合同意识在逐步提高，但人们的法律意识和合同意识是极为淡薄的，合同管理仍然是我国工程管理中的最薄弱环节之一。在许多工程实施过程中，承包商、分包商、业主由于合同和合同管理失误造成损失，迫使在项目管理中加强合同管理，提高项目管理人员深刻学习法律和合同知识，提高合同意识。

3.2 提高索赔意识。长期以来，我国受计划经济影响，合同当事人索赔意识淡薄，工程索赔行为现象较少。而工程建设索赔是国际惯例，索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。实践证明，索赔的健康开展对于培养和发展社会主义建设市场，促进双方加强内部管理，更快地熟悉国际惯例，促进建筑业的发展，提高工程建设的效益，起着非常重要的作用。

3.3 尽量预防来自合同方的风险。就承包人的合同另一方的风险而言，主要有业主方面、分包人方面的风险。

3.3.1 业主方的对承包人的风险主要有：①业主中途夭折或资金不到位的风险。②招标时带来的风险。③项目实施过程中业主方带来的风险。

3.3.2 分包人的对承包人的风险主要有：①分包人不具备施工分包项目的资质和能力或分包人具有分包项目的资质和能力。②签定分包合同由于施工内容不全或责权利不明确带来的风险。③由于分包人施工管理不善给承包人造成的风险。

3.4 表达真实意思，严密合同内容。签定合同要求全面覆盖事件的内容，准确表达自己所要表达的真实意思，按照公平、公正的原则，合同内容全面、严密、符合法律规定，避免出现漏洞和缺陷。

3.5 加强内部管理，完善合同管理制度。加强内部管理，制定项目的印章管理制度、合同管理制度，有利于项目管理真正体现管理层的意图和要求，有利于合同的履行和避免合同纠纷的发生。加强印章管理，避免私盖公章，引起项目的合同纠纷，加强合同管理，便于查阅、检索、保密和执行合同，避免个别领导的拍脑袋工程，避免工程先施工后签合同和结算的发生。

3.6 建立合同管理组织、培养专业合同管理人员。由于合同管理涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。建立工程项目管理系统，建立更加科学的，包括合同管理职能的项目管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度，确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融于工程项目管理全过程中。合同管理是高智力型的涉及全局的，同时又是专业性技术性强、极为复杂的管理工作。要提高工程项目管理效益，就必须培养一批掌握合同管理技能的专业人才。

参考文献：

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[8]何红锋等编.工程建设中的合同法与招标投标法.中国计划出版社 2002年6月.

9.于工程项目合同管理 篇九

它是进行建设工程质量控制、进度控制及成本控制的重要手段和风险控制方法之一，甚至，在某些时候优秀的合同管理产生的经济效益会大于技术优化产生的经济效益。

同时，合同管理也对保护建设各方利益，完善和发展建筑市场起着重要作用。

因此，笔者认为合同管理是业主和/或业主委托的专业项目管理公司进行建设工程项目管理的重要环节，是工程项目管理的核心和重点。

建设工程合同管理的基本原则 (一)合同管理应以法律为依据，只有以合法为前提进行合同管理，才能切实保障业主的根本利益，促进工程的顺利建设。

与建设工程合同管理密切相关的法律概括起来有两类，一类是包括物权法、合同法在内的民事商事法律，一类是包括建筑法、招投标法在内的经济法。

合同管理人员应熟知以上法律并能能够较为熟练地应用，以保证合同条款的合法性，从而才能保证条款的有效性。

法律赋予业主的权利和利益是业主最根本的利益，如合同条款因违法而无效，则业主的根本利益就没有任何保障了。

(二)合同管理应以建设工程的实际情况为出发点和突破点，

保证建设工程在实现质量、进度、成本三大目标的前提下顺利竣工并投入使用; 合同管理应根据建设工程的实际情况制定出科学的合同管理的方案，编制出可操作性较强的合同条款，并且工程在质量、进度、成本方面的目标应是包括合同管理工作在内的所有工程管理工作的纲领，

任何合同甚至任何合同条款都应体现和贯彻以上目标，笔者认为只有如此，合同管理才会在建设工程项目管理中发挥出较大的推进作用。

(三)合同管理应以预防为主，减少甚至避免纠纷和索赔的发生。

预防是进行风险控制的有效方法之一，业主和/或项目管理公司应综合考虑项目管理过程中的各种风险，并尽可能制定出相应的风险控制方法并体现在具体合同条款中。

同时，应确保合同条款的明确、具体，避免歧义和含糊。

(四)最大限度地将建设工程参建各方的权利、义务及责任纳入到合同管理的范围中，使参与项目建设的任何一方都能以合同为依据，享有权利，履行义务，共同保证建设工程的顺利竣工和投入使用。

(五)作为业主或/业主委托的专业项目管理公司，进行建设工程合同管理应以最大限度保护业主的合法利益为出发点，以推进项目顺利建设为中心，尽可能实现包括业主在内的项目各参建方的共赢。

任何合同条款都包含了合同主体之间利益的相互制约和相互促进，建设工程的各类合同中，业主与其它工程参建方的利益不会是完全的对抗关系，也不可能是完全的一致关系，他们之间的利益通过各个合同条款表现出相互制约和相互促进的特点。

业主和/或项目管理公司在进行合同管理时应把握业主的合法利益与非法利益的界限，把握保护业主利益的恰当限度，笔者认为应以推进项目顺利建设为中心来商谈合同条款为宜，毕竟项目的顺利建设是实现包括业主在内的所有参建方利益共赢的唯一途径。

现代工程合同管理有哪些特点[2]

建设工程合同管理的特点;主要是由工程合同的特点决定的，同时也决定了建设工程合同管理与其他合同管理的不同。

(1)建设工程项目的完成是一个渐进的过程。

在这个过程中，完成工程项目持续的时间要比完成其他合同时间长，特别是建设工程承包合同的有效期最长，一般的建设项目要一两年的时间，有的工程长达5年甚至更长。

以施工合同为例，施工合同不仅包括施工期限，还包括保修期。

当然如果加上招标投标期，合同谈判与签订期，施工合同的生命期会更长。

由此决定建设工程合同的管理是个较长的过程。

(2)由于工程价值量大、合同价格高，因此合同管理对经济效益影响较大。

对于承包人来说，合同管理得好，不但可以避免承包人亏本，还可以使承包人赢得利润。

反之，则会使承包人蒙受较大的经济损失。

在现代工程中，由于竞争激烈，合同价格中包含的利润越来越少，合同管理中稍有失误就可能导致工程亏损。

(3)工程合同变动较为频繁。

这主要是由于工程在完成过程中受内部与外部干扰的事件多造成的。

因此，加强合同控制与变更管理就十分重要。

(4)工程合同管理工作极为复杂。

因此对工程合同管理就必须严密、细致、准确地管理。

首先是因为工程体积庞大、结构复杂，要求技术标准和质量标准很高，这就给工程合同管理提出了一个新的要求：合同实施的技术水平和管理水平都要提高，才能满足工程管理的要求。

其次，由于资金来源渠道多，有许多融资方式和承包方式，使工程项目合同关系越来越复杂。

再次，合同条件也越来越多，不同的合同其条件也不同。

工程项目的参加单位和协作单位也多，可能涉及到十几家甚至几十家。

由此，涉及的合同文件也异常的多，这就更需要进行科学合理的协调和管理，保证工程的有序进行。

(5)合同风险大。

10.epc项目合同风险管理 篇十

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EPC项目合同风险管理

EPC项目合同风险管理

摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。

关键词：EPC项目 风险 管理对策

中图分类号： C93 文献标识码： A

1.EPC 合同内涵

EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）-采购

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。

同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监

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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。

2.项目合同管理必须坚持的若干原则

2.1归口管理的原则

合同管理应采取经营部统一归口管理（物资采购合同物资部归口管理），其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。

2.2主承办人负责制的原则

由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。

2.3合同审核会签的原则

合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。

2.4合同备案的原则

主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。

2.5履约检查的原则

通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。

3.项目合同管理的主要对策和经验

项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实

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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：

3.1建立项目合同实施的保证体系

首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使ＥＰＣ合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。

3.2对分包商进行分类管理

根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。

3.3实行项目合同全过程管理

签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

3.4严格进行项目合同交底

首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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发各执行人员，指导其活动。

3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。

4项目合同管理常见的问题和建议

项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易

让人忽视，列举如下：

4.1项目合同内容不够严谨

如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。

最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。

应对建议：（1）尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。（2）可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。

4.2项目合同索赔意识有待进一步加强

由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。

应对建议：（1）加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。（2）重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。（3）实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。

4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果

项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往

往难以举证以致索赔无果。

应对建议：（1）应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，最新【精品】范文 参考文献

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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。（2）参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。（3）验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求

5结语

总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。

11.项目合同管理 篇十一

关键词：合同；工程项目管理；合同管理

引言

企业合同管理在市场中有着至关重要的作用，因为企业的诚信是企业发展的根本[1]。企业要想获得发展，首先就要以诚信立于市场，展现企业是一个遵守市场规范，讲究诚信的体现，最好的标杆就是信守合同，按照合同的履行自己的职责，才能在市场上占有立足之地[2]。合同管理之所以如此重要和紧迫，首先是企业的一切工作无论是理念还是产品或是生产工具都要和市场并肩，与国际发展趋势携手同行，这样才能适应需求，提升企业的战斗力和市场竞争力；其次，签署合同也是维护自身的合法权益，保护自己的权利。

因此，在如今的经济发展形势下，合同管理的重要性显而易见。而就建筑公司的工程项目日常管理和各个小项目的执行完善，总之所有的一切都需要纳入合同管理的范畴里。它对对工程项目的保护伞，若是工程执行者合对合同的理解不透彻，合同意识单薄，合同管理的能力不够，那么工程项目的就会出现工程灵魂把握不准，哪有何谈将工程完美的执行实施？

本文作者所要探讨的合同管理问题是以工程项目为例，从而论证在工程项目管理中合同管理的重要性。

1工程合同管理在我国的现状

我国的工程项目管理的发展历程大致分为四个阶段，第一阶段是建国伊始的自我发展阶段；第二阶段是跟随大潮流向老大哥苏联学习；第三阶段是20世纪50年代到80年代末，形成了工程指挥部的模式；以及20世纪至今是向西方发达国家学习他们的特通管理的第四阶段。从这个发展历程可以看出，我国的工程项目管理形成与计划经济时期，虽然计划经济目前不是我国经济的主流，但是工程项目管理上还残存着它的痕迹。

目前工程项目的实施建设不光是单单依靠的依靠专业的合同管理部门和相关的专业的人才，而是每一个涉及该项目的人员都一定要熟悉合同的大大小小、方方面面。而目前我国的大多数施工单位和项目参与人员都不具备这样的专业技能，加强项目工程的合同管理问题已经刻不容缓。

1.1工程合同管理的概念和内涵

工程项目中的合同，简称工程合同或是施工合同[2]。即平时人们所说的建筑安装工程承包合同，施工单位签署这类文件为了甲乙双方在施工时明确分工，分清责任，共同协作实施好项目工程。它不仅有固定的格式，而且具有一定的法律效力。

1.2工程合同管理的发展历程

合同管理于工程项目管理中因该说是一个相对来说比较新颖的概念，也是一种全新的管理职能。自20世纪70年代，西方发达国家就因为他们本国的经济的发展带动着建设事业的发展，然后渐渐的就拥有了工程项目管理的理论知识和实际操作经验。他们发现合同管理对项目工程、建设事业和企业的发展起着很大的作用。于是他们渐渐地看中对合同管理的研讨经过不断发展，众多发达国家就拥有了工程项目管理的理论知识和实际操作经验。而我国却因为市场经济实行的落后其他发达国家很长一段时间。本世纪初，我国加入了世界贸易组织后，很多外国建筑公司和承包商纷纷进驻中国市场，我国的建筑行业从业人员从中学习到了外国的先进理念，对工程项目的合同管理开始予以重视。

这几年里，无论我国已经把合同管理当成重要的市场经济的组成部分来看待，尤其是工程项目管理更是学者们研究的热门。

2.我国工程项目管理的合同管理存在的问题

我国的项目工程的管理问题的研究一般是从多方面综合探讨。涉及的不仅仅是与合同相关的人员、部门、企业，其实在项目工程管理中，承包商和政府是两个主要影响因素。

自从我国与世界经济全面接轨，很多国外建筑和工程项目承包商打入中国的，但是由于中国的承包商们用平等的方式与民众主体相互互动但是，我国的建筑承包商由于以前没有人与他们竞争，毫无压力，他们所拥有的例如一味的压低工人价格，扣押工人的工期与等手段，就会失去市场竞争力。其次，中国的工程项目企业及负责人因为没有能够跟随国际建筑市场的规则，尤其是对FIDIC条款的了解不够还有对相关的技术实践等经验不够，常常被国外建筑公司和个人以非歧视原则对中国建筑公司和工程负责企业提起贸易诉讼，严重使得我国很多建筑企业失去了与国际公司竞争的机遇。

而且，我国很多建筑公司和项目工程没有意识到合同的重要性，给自己和国家酿成严重的经济亏损。所以，形成具有前瞻性的国际化合同管理的思维方式，恪守国际建筑市场的原则和法例，强化施工合同的标准和执行力度，设立一个真是、可靠、有效地行为法则。

3.完善工程项目中的合同管理

我国的项目工程的管理问题的研究一般是从多方面综合探讨。涉及的不仅仅是与合同相关的人员、部门、企业，其实在项目工程管理中，承包商或者工程企业自身所发挥的作用是主要的。

其次，对于工程项目的主体企业来说，合同管理的职责一定要是固定的部门和员工去实施，如果想提升企业的合同管理能力，就要让合同管理工作部门化和个人化，让对合同管理最在行的人着手、负责。因此，应当设置特别负责该项目的部门和员工来执行和传达合同管理工作。例如可以用以下方式：

1.设立专门的合同管理部门（科室），只对该公司的一切工程合同负责，具体的职能可以是：参加项目的竞价和获取工程；就签署合同的具体细节进行勘察、剖析；全程投入合同的一切工作例如交涉、完成、后期执行等。

2.如果是规模较大的工程项目，就应该设置一个管理该项目的部门，全权处理涉及该项目的合同管理任务。西方国家在针对一个项目会设立签订合同、执行部门、监督部门等多个职能部门。

4.然而，针对有些项目工程量巨大，牵扯的关系负责，工程合同及繁多又复杂还是高风险且机器容易引起矛盾纠纷，可以效仿外国建筑公司邀请专门从事合同管理工作的公司或精英，也可以把该项目的合同管理工作全权委托给有经验有能力能够处理的企业。这样一来就会大幅度提升企业的合同处理能力。

4 .结语

就我国工程建设项目的发展的规划实行了探讨，笔者以为无论是我国还是世界的工程项目都将会沿着总承包制的方向前进。

WTO 是我国经济的转折点，也是新起点，由此我国的建筑企业有了更多的机会能与国外知名建筑公司共同竞争，甚至能打入外国市场从事建筑工作。正是应为如此，我国建筑公司和个人更应当积极研习其他国家相对于更加成熟的合同管理制度和手段。特别是要学习将逐以FIDIC合同条款为主要的其他工程资料及知识，然后依据自身的特有的确立合同管理方法和成熟的管理方法秩序。

本文从合同的内涵及对企业的重要意义方面着手来谈到合同管理的重要性，并以工程项目为例来阐述我国工程建设项目存在的缺陷、不足和具体解决措施。

参考文献：

[1]党建强，廖欣星. 浅谈工程项目管理中的合同与成本管理[J]. 中国新技术新产品，2011，12：44.

[2]王宝剑. 论工程项目管理中的合同与法律[J]. 经营管理者，2013，09：240.

[3]戴克. 济南卷烟厂易地技术改造项目工程合同管理研究[D].哈尔滨工程大学，2011.