个人激励与团队激励

个人激励与团队激励（精选12篇）

1.个人激励与团队激励 篇一

第四章作业

1.简述以下概念：

强化理论：任何能影响操作反应频率的行为结果都是强化。包括正强化和负强化，正负强化都是强化的方式和手段，应用得当，可以使人的行为进行定向控制和改造，最后引导到预期的最佳状态。

有效奖励：奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效管理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估 有效惩罚：惩罚的性质与惩罚的目的相联系。惩罚本身可以是一种目的，但就教育而言，它更多的是一种手段。人们可以利用惩罚的手段达到各种预期的目的或结果。惩罚最明显的一个目的是通过阻止不良行为，使一个人的行为立刻发生改变。惩罚的第二个目的是威慑，它与第一个目的紧密相连。带威慑力的惩罚与其严厉性是成正比的，它能起到杀一儆百的作用。惩罚的第三个目的是教育或劝善，惩罚能立刻中止不良行为，但未必能立刻培养理想行为，一个善于运用惩罚的老师在惩罚的同时决不会舍弃其他的教育方法

2.思考题

（1）概述奖励的激励功能。

1.吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2．开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质***0的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

3．留住优秀人才

彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定必垮。在这3方面中，对“未来的人力发展”就是来自激励工作。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近10年来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。

4．造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

（2）作为现代社会的员工，你认为那些奖励内容比较能激

励员工。

1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

（1）薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

（2）股权激励

股权激励指通过公司股权的安排，实现对员工激励的一种形式，主要包括以下几种形式：

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展，其不足之处是这部分收入过多依赖于本企业的股票行情，可能成为经营人员做假账的重要诱因，如美国安然公司的假账丑闻等，很大程度上是由股票期权引起的。

股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。它的优点是不影响总股本、无实际产权关系；缺点是公司的现金支出压力大，激励效果易受股市系统因素的影响而降低。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票，但需要最低服务年限，否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才，适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式，企业往往要求员工在达到一定的资格条件（通常要求达到一定的服务年限）之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期，员工就拥有了倍增于股票的完全所有权，这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效

员工。

2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：

（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。

（2）职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外，还要追求个人事业的发展，提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。

职业发展作为重要的非物质激励因素，对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

（3）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（4）培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工，可以提高工作效率；员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从事更加具有挑战性和竞争性的工作，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。

（5）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

（6）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

（7）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（8）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

（3）解释惩罚有哪些潜在的负效应。

一般意义上的惩罚具有以下几个特征：（1）条件性，实施惩罚必须以处于某集团或团体组织中的成员行为违规并触特定主体的利益为前提，即以造成损失和违规为前提条件；（2）临时性，惩罚是临时剥夺当事人的某种权益，是一种手段，不以惩罚为目的；（3）报应性，违规者要为自身行为不当而造成的后果承担自己的不利益；（4）惩戒性，如果使用适当，惩罚可以使违规行为者得到遏止的暗示，也可使其他主体习得到间接经验，不敢犯类似的错误，具有警示的性质，即可以威慑未来事件潜在的危险；（5）相对性，惩罚是一定历史时期的产物，具有历史性、动态性。（6）惩罚的局限性。惩罚不是万能的，效能是有限的，本身处罚的负面效应。使用不当会带来严重的后果。对于用人单位对劳动者的处罚，旧的《企业职工奖惩条例》中确立的是企业对职工的惩罚的概念范畴体系，有的叫纪律处分，有的叫行政处分，有的叫行政处罚，有的经济处罚，个人以为“企业对职工的惩罚”这是经济性概念和行政概念的混合，从法律角度应当叫用人单位对劳动者的处分。根据《职工奖惩条例》的规定，对员工的处分包括经济处罚和行政处分，事实上行政处分与纪律处分的区别。纪律处分是指社会组织对违反组织章程、内部规章制度的内部成员给予的处分。二者的区别是：第一，实施的主体不同，行政处分是国家行政机关实施的处分，纪律处分是社会组织实施的处分；第二，实施的对象不同，行政处分的对象是国家机关中的工作人员，纪律处分的对象是社会组织的成员；第三，依据不同，行政处分的依据是国家的法律、法规，纪律处分的依据是法律、法规以及组织章程、规章制度、决议等。对用人单位对劳动者处分概念的混淆不清是我国目前企业对劳动者处罚混乱的典型症状。

然而，从某种意义上惩罚只要是适度的都不会造成很大的负面效应，但是我们也不能忽视其潜在的负面效应，对于惩罚希望更多的企业能够做到“度”。

2.个人激励与团队激励 篇二

(一) 团队和企业团队激励的内涵。

企业间和国家间的竞争归根结底是人才与知识的竞争, 企业的发展需要员工的支持, 员工的积极性、主动性将对企业的生存和发展产生巨大的作用。企业要取得员工的支持就必须对员工进行激励, 特别是团队激励。

团队是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果, 更强调团队的整体业绩。团队通过各成员奋斗得到胜利果实, 这些果实超过个人业绩的总和。团队的益处还在于能够促进团结, 提高效率、降低成本、减少人员调整、解决纠纷、促进革新、培养更好的组织适应力、增加灵活性等。

企业团队激励是企业根据自身特点, 以激发团队实现组织目标的共同努力为核心, 兼顾成员个体的需求特性, 通过构建激励系统, 追求团队效能的最大化。践行团队激励是管理者为了使团队整体的工作绩效达到最大提升的科学理念。

(二) 团队激励一般原则。

激励是调动人们积极性、创造性的一种艺术, 不同企业领导在运用时各不相同, 但还是有规律可循的, 主要原则为以下几点:

1、公平公正原则。

公平性是团队管理中一个很重要的原则, 任何不公的待遇都会影响团队员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。管理者在处理员工问题时, 一定要保持公平的心态, 不应有任何的偏见和喜好。取得同等成绩的员工, 一定要获得同等层次的奖励;同理, 犯同等错误的员工, 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点, 管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态, 许多以前能激励员工的方法, 都会失效。

2、因人而异原则。

企业在采取激励措施时, 应按员工能力、级别而异, 保证公平公正原则下因人而异的团队激励, 会使团队员工力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能, 而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上, 还能得到团队的认可, 获得团队中其他员工的尊敬。

3、适度原则。

企业在激励中要始终贯彻适度原则, 过强的激励不仅会提高激励的成本, 同时引发不道德行为的可能性也会大大提高;过弱的激励则难以起到应有的效果, 特别是目标定得比较高时。

二、我国企业团队激励存在的问题

(一) 目标制定不明确。

团队的目标制定方面存在如下问题:目标高不可攀或过于简单;目标模糊不清、不易把握;目标成为空头口号或凝固在书面上的条文, 没有转化为具体的行为。上述这些问题往往导致团队成员的行为缺乏方向性, 不能使他们有效地合作来达成个人和组织目标。

(二) 授权不到位。

团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。授权存在的共性问题主要有:授权后对下级控制过多、权责不对等、分权与收权的随意性太强。尤其是授权行为发生之后, 当团队领导发现运作过程中发生了一些小偏差, 偏离了自己的主观愿望, 过早介入具体工作, 继而就是权力的收回, 结果使授权计划无疾而终。

(三) 沟通和信任缺失。

良好的团队活动需要精准到位的沟通, 团队成员彼此信任共同努力。团队沟通不良主要表现在:

1、沟通方式选择不当。

沟通方式多种多样且它们各有优缺点, 缺乏根据组织目标和具体需要盲目进行选择, 必然会影响沟通效果。

2、存在沟通障碍。

沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素, 包括主观障碍和客观障碍, 前者如个体的心理状态和心理特征的差别, 后者如沟通的空间距离、组织机构的大小, 等等。

信任缺乏是影响沟通的关键, 其主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑, 缺少应有的信任。

(四) 绩效考核不客观。

绩效考核应对团队整体工作予以全面、科学的评定, 但目前一些企业缺少量化考核系统, 主观因素太多。制度较完备的企业也时常出现以偏概全的问题。

1、绩效考核客体的偏颇。

具体表现为两种不良倾向:一种是仅仅关注团队的整体考核, 这样由于个体的努力没有得到认同, 很有可能造成懒散现象出现, 直接影响到团队的整体绩效;另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队, 结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应, 最后影响到团队绩效的最大发挥。

2、绩效考核内容的片面。

基于结果的绩效考核, 在下达的目标非常清晰的情况下最为有效, 因此一般的绩效考核都偏重考核结果。但在团队工作方式下, 这种强调结果的考核不足以充分衡量团队的绩效表现。

(五) 奖酬管理不科学。

目前, 企业重经济报酬、轻非经济报酬倾向比较严重。在对团队激励中, 管理者看重单一的经济报酬激励模式, 忽略员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。经济报酬激励仅能满足员工低层需要, 在一定程度和范围内确实有效, 但其激励的效果是有限的, 当员工低层需要得到满足后, 金钱以外的非经济报酬更为重要。特别是在知识型员工组成的团队中, 激励

提要本文针对目前煤炭企业信息化建设中出现的问题, 提出相应的策略, 以达到提高煤炭企业竞争能力的目的。

关键词:信息化建设;煤炭企业;实施

中图分类号:F27文献标识码:A

根据温家宝《关于制定“十一”规划建议的说明》和国家有关编制“十一五”发展规划的方针和政策, 煤炭工业信息化建设应当充分体现煤炭行业特点, 大力推动煤炭企业开展信息化建设, 以信息化带动和促进煤炭工业的改革与发展。

一、煤炭企业信息化建设

企业信息化, 就是利用计算机网络及通信等信息技术 (IT) 改造和优化企业业务流程和经营管理模式, 对信息资源集成和广泛利用, 实现企业内外部信息的共享, 为企业的战术层、战略层和决策层提供准确有效的信息, 以制定出有利于企业资源合理配置的决策, 从而增强企业经济

往往来自于金钱以外的非经济因素。

三、完善企业团队激励的对策

(一) 不断优化绩效考核体系。

在团队工作方式下, 仅仅考核结果是不行的, 还应该注重对技能和能力以及团队工作过程的考核, 因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献;而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。除此之外, 在对团队绩效进行考核时, 应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来, 在评价要素中侧重团队导向的行为, 引导成员力争“团队产出”最大化。考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等, 不同的团队考核主体可能不尽相同。

(二) 合理制定工作目标。

团队目标既不能高不可攀, 也不能低估团队、低估成员的潜力。目标的最佳位置是适当偏高, 合理的目标就像“跳起来摘桃子”, 做到既先进又可行, 具有一定的挑战性。目标制定应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素, 由团队成员共同参与制定团队的目标。在此基础之上, 再将目标转化为具体的计划并建立目标控制系统, 以确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。

煤炭企业信息化建设探讨

□文/胡杨吴龙飞

效益和企业核心竞争力的过程。煤炭行业信息化建设, 主要是将煤矿的井下生产、安全监察、事务处理、销售管理、资金流动等业务过程数字化。通过各种信息传递方式加工成可以方便了解和使用的信息资源, 实现生产的优化组合及煤炭资源的合理配置。在当今激烈的市场竞争下, 煤炭企业若想达到预期的市场占有率和经济效益, 提高煤炭企业的应变和竞争能力, 就必须在煤炭产品的质量、性能、交货期及价格等多方面具有优势。在市场的大环

(三) 充分的放权与授权。

以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励团队人员, 但这还不够。为了更好地激励团队员工, 管理者应该适当改变目前采用的单一的利益办法, 不仅仅单纯用物质刺激来鼓励团队员工, 还应对团队员工充分地放权和授权。充分放权与授权, 使团队中高热情高能力人才免受组织严密的控制, 让他们有一定的自由来安排自己的活动, 承担责任, 满足他们自我实现的需要, “用人不疑, 疑人不用”是企业应该坚持的用人原则。只要看准了一个人, 就充分放权给他, 授予他与之能力相适应的权限, 让他自由地、充分地发挥, 如同大禹治水一样, 用疏导而不是堵截。当然, 在充分放权和授权过程中, 需要掌握好“度”的问题, 要将能自由发挥的空间给予团队成员, 但同时也要用纪律约束他们的行为。

(四) 加强团队成员之间多渠道的沟通。

可以通过各种制度性措施 (如会议制度、建议制度等) 和技术性措施 (如“说”、“听”等技巧) 消除各种沟通障碍, 有效地进行沟通。更为重要的是, 领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层的相互信任, 避免和减少“搭便车”行为的发生, 促进组织、团队和个人的三方共赢。

(五) 建立长短期相结合的激励制度。

这是境下, 提高竞争力的主要方法之一就是加强管理, 因此要在管理方法、模式、手段和工具等方面进行切实可行的改革。为了在市场中赢得更大的竞争力和争取企业自身的可持续性发展, 越来越多的企业都在进行科学而有效的信息化建设。

二、煤炭企业信息化建设存在的问题

“十五”期间, 煤炭工业信息化建设虽然取得了长足发展, 但是就整个煤炭行业而言, 与其他行业相比还处于相对落后的水平, 仍然存在着不少问题和困难, 仍然

主要针对企业高级人才的一种激励制度, 目的是达到企业行为的长期一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式, 它是以一个经营年度为周期, 把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。但是, 这不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。根据企业管理的实践, 企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划以及长期奖励计划构成。短期激励计划的周期一般是一年, 主要是奖金。目前, 国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”。认股期权最大的功效在于, 可以长期保留和吸引优秀的人才, 并为其提供一种比较优惠的税率积累资本的方法。长短期结合的激励制度有助于企业留住高层团队。

参考文献

[1]成慧.中小企业团队激励.中国中小企业, 2004.6.

[2]易定红.经济学中团队激励理论述评.教学与研究, 2006.11.

[3]戴昌钧.人力资源管理.天津:南开大学出版社, 2001.

3.个人激励与团队激励 篇三

摘要：由于搭便车现象在团队生产中很难避免，团队激励成为一个重要问题。团队任务的关联程度有高有低，团队成员的监督难易不一，综合这两个维度，可以得出四种团队激励机制：个体激励、内部委托人制度、以“团体激励”为特征的外部委托人制度、合伙制，分别应用于不同的管理情景中。

关键词：团队激励；任务管理度；监督难易度

20世纪70年代以来，团队这一新型生产方式风靡于全球各类企业乃至非盈利组织，引起众多管理学家和经济学家的关注和研究。阿尔钦、德姆塞茨认为，如果一项工作同时需要两个人以上完成，那么就具有团队生产的特征。企业实际上就是一种团队生产方式，即产品是由若干个集体内成员协同生产出来的，且任何一个成员的行为都将影响其他成员的效率。在团队生产的前提下，如果仅仅观察总产量，就很难确定单个人对他们联合投入的产出所做的贡献。也就是说，团队生产的一个基本特征是参与团队生产的人的生产率是相互决定的，这样，搭便车的问题不可避免地产生，团队激励就成为一个重要问题。

一、团队激励机制的变量分析

1任务之间的关联度。在团队工作中每个成员不仅作为工作者的身份进入团队，另外还负担有团队成员的角色。对此，梅雷迪思·贝尔宾区分了员工在团队中的两种角色：其一是职能角色，其二是团队角色。职能角色强调工作的分工，而团队角色强调工作的合作与互补，这两种角色都对团队工作的关联性产生影响。

从职能角色看，团队成员工作之间的关联度高低以联合式、顺序式和交互式三种方式体现出来。联合式工作指团队个体间的工作相对独立，但他们共同的产品将对团队做出贡献。例如，要5个人解决十个问题，先让每人各自选择自己最能胜任的两个问题去独自完成，然后再把5个人的结果凑起来，这样的总体效果远比5个人都独自完成十个问题的效果好得多。顺序式工作指一个人工作的实现必须建立在另一个人工作实现的基础上，这种工作的联系是单向的，这种工作方式在依据流程进行工作的项目团队中比较多见，流水线是一种典型的顺序式工作。交互式工作指个体工作的实现建立在对方工作实现的基础之上，任何一方的工作不能实现，另一方的工作也无法实现。交互式工作方式的相互关系比联合式和顺序式都要紧密，工作之间相互影响、相互作用。如，一个产品研发团队，在产品研制阶段集中了所有团队成员的创意和思路，大家相互交流，将自己的观点与对方的观点相结合，最终形成一个个方案和成果。这种过程是很难将个体的劳动相互分离开来的。

这三种工作方式的实现是依据团队任务而定的，团队任务所需的合作越多，越要建立交互式工作关系，从而团队成员工作之间的关联度也越高。当任务关联性低的时候，团队成员的工作成果相互独立并且能被观察到，那么个体激励是有效的办法。反之，团队激励更可行。因为当任务之间关联度低时，采用团队激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。员工会觉得，不管工作是否努力，他们的收入都非常接近。

2团队成员监督的难易程度。不同团队中对成员监督的难易程度是不同的，有些容易，有些困难。监督可以分为产出监督和投入(过程)监督两个方面。产出监督的目的是收集有关外部环境因素和产出的信息，从而降低产出的方差，使观察变量具有更大的信息量。也就是说，如果假设团队成员的努力是不可观察的，但业绩可以观察，激励就可以依赖观察的业绩进行。例如，只能看到成员赚了多少利润，而不能观察他干了多少活，所以只能根据利润水平进行激励。

产出监督也就是论功行赏。它使团队成员承受了风险，也就是也许付出了很多努力，但可能一点受益也没有。同时，论功行赏有时成本也很大。在有些部门，观察产出往往是很困难的，有时甚至根本不可能，相对而言，观察投入反而容易一些。例如，观察财务处长的工作努力水平比度量其对企业利润的贡献要容易得多。尤其是，当产出是一种团队产出，则识别出每一个人的产出是很困难的事情；或者产出包含的噪音很大且难以剔除时，进行过程监督或许成本会低一些。比如，在许多工厂流水线的车间里，不是有监工在巡视就是有摄像头在监视，原因在于，流水线上的工人生产是一种团队生产，需要通过过程监督来识别每一个人的努力水平。这其实相当于“按劳分配”。

二、基于任务关联度与监督难易度的团队激励机制

综合上述团队任务关联度和团队成员监督难易程度两个维度，可以得出四种类型的团队激励机制，如图1中的四个方格所示。

1个体激励。如方格I所示，团队任务之间的关联程度低，即个体所要完成的任务是一种独创性的、可替代性低的工作，他人的协助与否对其工作的完成影响不大。同时，个体只需对自己的工作负责，工作成果可分性强。此时，如果团队成员又是容易监督也就是容易观察的，适合也能够实施个体激励，它有助于个体发挥其创造性和能动性，从而为整个组织做出最大贡献。例如，一个工作小组中进行按件计酬就是这样。

个体激励是针对员工个体行为的激励。从这个角度来讲，个体激励就是指在企业制度的指导下，根据个体的不同需要，运用相应的激励方法，来满足其需要，从而最大限度地激发其积极性、主动性，以实现组织的目标。实施个体激励需要组织及其管理者了解每个员工的现实需求，并针对这些需求的特点采取不同的激励方式，以实现激励效果的最优化。管理者在激励过程中首先要在自己的头脑里将员工从群体中分离出来，从而针对所有的员工个体实施激励方案。

2内部委托人制度。如方格II所示，团队任务之间的关联程度高，也就是成员之间的相对重要性的差异不大，基本上一样重要，同时，每个人又容易被直接监督，采用内部委托人制度进行激励比较有效，可以适当解决搭便车的问题。

所谓内部委托人制度是指将某个(或某几个)团队成员变成委托人，其他成员变成代理人。在这种制度下，作为委托人的内部成员承担风险，并获得监督其他成员的权利，而作为代理人的团队成员获得合同收入，并须接受委托人的监督。因为风险集中在少数人手里，委托人不仅有了更大的自我努力的激励，而且也获得监督代理人的激励。当然，代理人的自我激励会丧失，但是可以由监督带来的激励弥补。传统的雇佣关系就是一种内部委托人制度：雇主既是团队成员，又是其他团队成员的老板。

3以“团体激励”为特征的外部委托人制度。如方格III所示，团队任务之间的关联程度高，且团队成员的监督比较困难，这时适宜采用以“团体激励”为特征的外部委托人制度，或者是下文所说的合伙制。

外部委托人制度与内部委托人制度的不同在于，委托人不是由团队成员担任，而是由团队成员之外的第三者担任，所有团队成员变为代理人，所以该机制又可称为第三者机制。外部委托人不是团队成员，本

身不存在工作激励问题，他的任务就是使团队成员努力工作，他的方法之一就是“团体激励”，也就是当任务完成后，每个成员可以获得收益，但是如果任务没有完成，团队成员就没有收益，所有收益归委托人。团队激励机制发挥作用的前提是委托人不是团队成员；否则，惩罚不可信。因为，如果委托人是内部成员，当产出低于目标产出时，将产出扔掉不是委托人的最优选择，团队成员会重新商量分配产出。如果每人都意识到惩罚可能不会实施，搭便车问题会再次出现。团体激励的一个实例就是集体承包制。其通常的形式是，个人的固定工资加团体奖金，奖金只有在既定目标完成以后才能拿到。这一制度可能出现的问题是，当代理人不能观察实际产出时，委托人可能谎称没有达到目标，而将产出据为己有，而不是支付给代理人。在工程承包中，这样的事情频频出现。

4合伙制。如方格IV所示，当团队的任务关联度低，且对团队成员的监督比较困难时，适宜采用合伙制方式进行激励。所谓合伙制，也叫做剩余分项机制，所有团队成员风险分担，受益同享，相互监督，每个人既是委托人，又是代理人。此时，每个成员都有一定的积极性，但谁都没有充分的积极性。因为每个人都想分享别人努力的成果，害怕自己的成果被人分享。团队规模越大，这种搭便车的问题就会越严重。昔日人民公社就是合伙制，偷懒、搭便车问题严重，最后垮了。但是，当监督变得很困难的时候，合伙制比较有效。它可以解释为什么在诸如投资银行、会计业、学术界比较流行，因为在这些行业，每个团队成员都很重要，又都很难监督。

特别是，当成员相对重要性不同的时候，某个成员的相对重要性越大，在产出中占有的剩余份额就应该越大；当相对较重要的成员的剩余份额应该小于其相对重要性，相对较不重要的成员的剩余份额应该大于他的相对重要性；并且，剩余份额与相对重要性的差距随团队化程度的提高而增大。也就是说，重要成员需要适当做出牺牲，并且，团队化程度越高，牺牲的程度应该越大。其中的道理在于，团队化程度越高，不同成员之间边际生产率的相互依赖性就越大，较不重要成员的偷懒行为对团队整体产出的损害就越大。为了弱化他们的偷懒行为，较重要成员需要“贿赂”偷懒者。

三、实践要点

1不同情况需要不同的制度安排，不同安排对每个团队成员的自我激励和被监督的激励是不同的。当监督成为不可能，将其中一个(些)作为委托人，将其他的人作为代理人，不是最优选择，此时需采用合伙制或第三者机制。当监督是单向而不是相互的，须将能监督别人者作为委托人，此过程不可逆。古典资本主义企业就是这样：企业家可以监督工人，但工人无法监督企业家，因此由企业家索取剩余比与工人分享剩余更好。如果任务关联度大，团队成员同等重要，采用委托人(内部或外部)制比合伙制更有效。

2给定监督的难易程度一样，让较重要的成员作为委托人比让不重要的成员作为委托人更可取。因为，越重要成员的边际生产率越高，牺牲不重要成员的积极性以换取重要成员的积极性是值得的；同时，越重要成员越难监督，让最难监督的人当委托人是最优的，正如让经理当委托人比让工人当委托人更好。

3团队激励机制对企业(或单位)内部激励机制的设计具有重要意义。如果是新产品攻关小组，每个组员同样重要，其努力又同样难以监督，那么最优的选择可能是实行“团体激励”；如果是微机生产部门，就只需要对他的经理提供激励，该经理再作为委托人监督和激励其他员工。又如，目前中国高校普遍实行绩效工资改革，对行管人员的激励和教师的激励是不同的，教师的科研教学可以观察，而行管人员的业绩难以区分，或者说，它依赖于教师的努力。因此，教师不必抱怨学校对自己的考核条款清晰而对行管人员的考核模糊。

4在实际工作中采用哪种激励方式除了受到任务的关联度和监督难易度这两个比较明显的因素的影响外，还有其他的因素，如劳动者的素质和能力、企业发展阶段等，需要结合各种情况进行综合考虑，以达到最好的激励效果。例如，在企业发展的不同阶段，企业所采用的激励方式也会不同：创业初期，采取团队激励方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感；企业发展成熟之后，突出差异的个体激励更能发挥作用。

4.个人激励与团队激励 篇四

外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励实务班

本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。

【培训对象】公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流务人员，国际货运代理、私营公司老板，个人外贸SOHO一族

【课程背景】

今天的出口市场，以出口为导向的中国出口企业，不仅面临着内忧外困的恶劣而复杂的经营环境，而且面临着团队不稳，外销员出走的不利局面；如何处理外销人员与企业的关系，与团队管理人员的关系，成为外线团队高管不得不考虑的问题。外销员究竟是前线的“兵”，还是独立运作的“将”；究竟是出口业务的执行者，还是海外营销市场的策划者；作为外销业务的“帅”或“王”，您究竟应该如何处理？作为“帅”，作为“王”，您是不是也经常碰到如下令人头痛的问题：

1、外销员为什么总是认为自己的贡献大，而应获得的回报少？

2、为什么已经获得了企业的激励，仍然很难保证外销团队对企业的忠诚？

3、究竟应如何评定外销团队的业务成本？

4、外销团队的业务底线到底是什么？

5、如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平？

6、应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员？

7、外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际？应如何处理外销员与企业高管指令的差异而导致的冲突？

8、外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判？

9、为什么企业留下的总是“散兵游勇”，而流失的总是“精兵强将”？

10、为什么我们的“无能之辈”，在其他企业总是“高手精英”？

11、外销员为什么总喜欢“单兵作战”，而不愿意“协同作战”？

12、高管和前沿外销员究竟应是什么关系？

13、“飞单”、“炒单”、“卖单”、“兼职”为什么在外线团队中如此流行？

14、外销员为什么宁愿开个自己的小公司，也不愿意成长为一个大公司的外销高管？

15、为什么外销员总是“闲得发慌”“忙得要死”？

16、究竟应怎样激励，才能激发外销员玩命？

17、外销高手是不是应该提拔为外销高管？为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队？

18、外销战略究竟是怎样的？

19、怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢？

20、外贸公司究竟应向何处去？

【课程大纲】

第一讲、影响到外销团队建设的贸易理论评介

一、外销团队建设中的“八二法则”

二、外销团队建设中的“长尾理论”

三、新贸易理论与蓝海战略

四、波特的企业“高管背景”理论对外销团队建设的意义

五、本地化营销与本地化团队建设

六、国际供应链与国际供应链团队

七、以出口为导向的“团队跟单”理论

第二讲、进出口业务与外销团队管理分析

华晟培训 公开课事业部

(报名咨询)

一、外销团队的管理模式

二、外销团队管理的误区

三、外贸运营特点对外销团队建设的影响

四、外销团队管理的总体战略和战术分析

五、团队精神与团队文化

六、外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理

七、外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施

八、外销团队的红线管理

第三讲、外销团队激励与绩效评估

一、个别激励

二、团队激励

三、保障机制

四、补偿机制

五、增量机制

六、换汇成本与成本激励

七、销售递增与增量激励

八、市场拓展与客户激励

九、创新、创意与意见激励

十、如何激励问题解决者

十一、薪酬与绩效评估

第四讲、外销员的角色定位和外销主管的角色定位

一、外销员与外销主管的关系及定位

二、外销主管的责任与义务

三、外销员的权利、权力和责任划分

四、外销员不是外销主管的“兵”

五、职能整合与职能互补

六、外销团队的基本素质与心态

七、团队与成员忠诚度探讨

八、外销员与团队心态

第五讲、高效管理与外销流程管理

一、外贸业务的透明度解析

二、外贸管理的流程化特点

三、跟单是外贸管理的核心与关键

四、外贸业务的权力和决策中心在哪里？

五、流程化管理的四个关键阶段

六、流程管理的核心点确认

七、战略、整合、集成和协调

第六讲、培养企业的外销精英并留住精英

一、激发你的团队

1、思维；

2、动力；

3、引导；

4、梯度与差距

5、内部竞争体系；

6、财务权利分享与财务费用的出处

二、为你的团队创造理想的环境

1、硬环境；

2、奖励明确化与激励公开化；

3、竞争表面化与信息透明化；

4、制度与红线；

5、空杯心态与老板心态；

6、文化与历史传承；

7、回报在你的手上

三、千万别学诸葛亮

四、流程管理中的外行领导内行

五、外销高管的职责

1、你是谁？

2、聆听与赞美；

3、让下属成功；

4、“管”的界限

5、事务的管理者，而不是人员的管理者；

6、流程缔造的高手，而不是业务的精英

7、抓大放小，职能互补；

8、强调服务，专业互补；

9、紧盯关键，角色互补

10、为一个合适的位置找到一个合适的人选；

11、你是“炒鱿鱼”的高手吗？

六、个体成功与团队成就的互补

第七讲、外销团队的表格化管理

一、外销看板

二、客户档案管理、整理与归纳

三、市场分析表格

四、销售日志、客户跟进与日志回顾

五、客户管理表格

六、物流、支持与服务管理表格

七、海外营销规划、执行与保障措施

第八讲、外销团队的冲突处理

华晟培训 公开课事业部

一、有效与有害冲突；

二、营造互信的合作气氛，培育团队精神

三、冲突的阶段性分析；

四、外销团队的冲突分析（区域市场冲突、客户冲突、产品冲突）

五、团队冲突的处理技巧与策略

六、团队冲突处理的步骤

七、处理外销团队冲突时，不同层级的管理人员所扮演的角色

第九讲、外销团队与外销员的忠诚度

一、忠诚度与期望值

二、忠诚度的基石：转换成本与背叛代价

三、认同感与归属感

四、忠诚度的基石：既得利益与企业愿景

五、忠诚度的基石：精神归属与情感纽带

六、忠诚度的基石：团队认同与工作环境

七、如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚？

【讲师介绍】陈硕老师

双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国 际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。

5.个人激励与团队激励 篇五

公司销售人员激励方案

一、销售代表岗位激励奖金

个人完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。

二、长期服务激励奖金

服务满三年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的2%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

三、增员奖金

销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。

1.所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。

2.招聘人可获取所招聘人，第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。

四、销售人员福利、保险盒补助

1、合同销售人员任职3个月享受元为底数的基本商业保险和每月元为底数的社会保险。

2、入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。

3、入职后可免费享受公司食堂中餐。

4、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、6、销售人员业绩超过150万元，享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。

6.销售团队激励口号 篇六

1、永不言退，我们是最好的团队!

2、成功决不容易，还要加倍努力!

3、因为自信，所以成功!

4、相信自己，相信伙伴!

5、一鼓作气，挑战佳绩!

6、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

7、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

8、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

9、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!

10、赚钱靠大家，幸福你我他。

11、每天多卖一百块!

12、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!

13、多见一个客户就多一个机会!

14、每天进步一点点。

15、失败铺垫出来成功之路!

16、团结一心，其利断金!

17、团结一致，再创佳绩!

18、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

19、大家好,才是真的好。20、众志成城 飞越颠峰。

21、付出一定会有回报。

22、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

23、道路是曲折的，“钱”途无限光明!

24、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

25、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

26、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

27、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

28、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷

29、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能 30、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情

31、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

32、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收

33、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生

34、风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极

35、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

36、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

37、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

38、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

39、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风 40、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

41、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

42、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

43、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

44、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

45、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营

46、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

47、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上

48、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌

7.个人激励与团队激励 篇七

投资决策是企业面临的最重要的财务决策之一，它涉及资金的筹集和配置效率，是企业创造价值的重要途径。因此，投资决策一直是公司财务理论与实践研究的重点。自20世纪70年代以来，代理理论、信息理论、契约理论、公司治理理论逐步被运用于现代企业投资领域的研究，并取得了丰硕的成果（Jensen、Mecking,1976;Myers、Majluf,1984;Jensen,1986;Stulz,1990;Whited,1992;Lang et al.,1996;Shin、Kim,2002;Stein,2003），其中就包括高管激励机制。

但从现有文献来看，有关高管激励机制对企业投资行为影响的研究还存在如下问题：其一，现有研究无论在高管激励方面还是在投资行为研究方面都是以新古典经济学为理论基础，把高管视为同质的，而忽视了高管的异质性，这显然与现实不符。现代企业的一个基本特征就是所有权与控制权相分离，高管拥有企业的控制权。因此，高管对企业行为及绩效有着决定性的影响（Hackbarth,2008）。而按照高层梯队理论的观点，这种影响对于不同性别、年龄、学历、教育背景、任职时间、工作经历等背景特征的高管而言却可能存在较大的差异（Hambrick、Mason,1984）。其二，在以往委托代理理论中，有关高管激励影响投资行为的研究主要集中在薪酬激励、股权激励等方面，而对晋升激励的关注略显不足。然而晋升能够提高地位、薪酬以及改善工作环境（Robinson,1996），因此晋升也是一种激励机制，它与薪酬激励之间存在替代关系（Gibbons、Murphy,1992）。所以，高管不仅对薪酬有强烈的追求，而且对晋升也有强烈的欲望。

基于上述分析，本文选用2009～2013年沪深两市A股上市公司为研究样本，从高管团队背景特征异质性的视角，考察高管晋升激励对非效率投资的影响。

二、理论分析与研究假设

现有研究认为高管会为了构筑“商业帝国”，或是为了规避风险等而做出偏离最大化股东价值的投资决策，从而为自己谋求更多的私人收益。因此，要抑制高管的非效率投资行为，就必须使高管的私人收益与股东收益紧密相连。而一个可行的途径就是，建立有效的激励机制。如建立以薪酬为表现形式的显性激励机制，以及以声誉、更换和晋升等为表现形式的隐性激励机制。就晋升激励而言，一方面，晋升能够给高管带来各种货币与非货币收益，使高管私利得到满足；另一方面，晋升与高管的个人业绩紧密相连，只有业绩最佳者才能获得晋升。因此，高管要想获得晋升就必须取得最优的相对业绩。所以，晋升能够协调高管与股东之间的利益，使高管的私人利益外部化，从而有效抑制其非效率投资行为。基于上述分析，本文提出假设1：晋升激励能够抑制高管的非效率投资行为。

显然，上述分析是以新古典经济学为理论基础的，它隐含的假设高管是同质的，这显然与现实不符。大量研究表明，不同背景特征的高管对企业绩效、企业战略、企业避税、企业投资和会计稳健性等方面都有不同的看法和影响。由此便不难认为，不同背景特征的高管会对晋升激励产生不同的看法或敏感性，从而会使晋升激励对企业决策和企业绩效产生不同的影响。对此，本文将从高管团队的性别、年龄、学历以及任期异质性方面加以分析。

高管团队背景特征的异质性是指高管团队在某些特征上的差异性，如性别差异、年龄差异、学历差异、任期差异等。社会认同理论认为，异质性越小的高管团队越容易形成共同的认识、偏好和信念，从而有利于提高决策水平，促使企业稳定发展（Smith et al.,1994）。但信息决策理论的观点却与此相反（Cox,1994;Jehn,1997）。该理论指出战略决策的基础是信息，个体信息是有限的，高管团队成员信息可以相互补充。因此，异质性大的高管团队更能够获得更多不同的信息，从而为决策提供丰富的依据。上述两种理论对异质性的解释看似矛盾，其实不然，对于不同的背景特征，两种理论的解释力是不尽相同的。通常由背景特征的异质性而导致的高管团队内的“冲突”被分为认知冲突和情绪冲突（Amason,1996）。其中高管团队的认知冲突通常指其成员在认知发展过程中原有的概念或认知结构与现实环境的不相符而在心理上所产生的冲突；情绪冲突则强调成员由于客观外部环境或主观内心活动的刺激所产生的较为强烈的态度体验而导致的冲突。认知冲突通常能激发不同观点的碰撞，信息决策理论所强调的信息、观点等的互补在此时更具解释力，因此认知冲突有助于决策质量的提高。而情绪冲突通常表现为矛盾、紧张、激动、抵触等，因此会降低高管团队成员的满意度，进而降低高管团队的效率和凝聚力，这更倾向于社会认同理论的观点。

1.性别异质性。性别异质性是高管团队背景结构特征中最基本的一个特征。性别的差异是根深蒂固的，几乎不可能从根本上进行改变。不同性别的高管在风险意识、认知能力等诸多方面都存在较大差异。因此，性别异质性导致的高管团队内部的冲突更多地表现为情绪冲突。尤其在我国，“男尊女卑”、“重男轻女”等思想由来已久，这无形中增加了不同性别高管间交流与合作的难度，降低了高管团队的凝聚力。此时的高管团队，对外界的各种刺激均表现出较低的“反应”。对晋升激励等激励机制同样难以形成较为统一的看法，从而表现出低敏感性。因此，本文提出假设2：性别异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越低，从而使晋升激励对非效率投资的抑制作用将更不显著。

2.年龄异质性。年龄特征通常蕴含着强烈的时代和历史背景。由于历史的不可重复性，使得不同年龄的高管形成了不同的具有时代特征的价值观和意识形态。且随着时间的推移，这种差异将长期存在甚至逐步扩大。因此，年龄异质性大的高管团队更容易发生内部的情绪冲突。从而造成对公司发展战略、经营决策上的严重分歧。这不仅难以形成稳固的人际关系和良好的工作配合，还消耗了额外的团队维护能量和资源，使得团队对外部激励难以做出反应。相反，年龄相近的高管通常有着类似的经历、价值观以及信仰，更容易产生人际吸引和更好地进行沟通与交流。这不仅有助于高管团队在重大决策上形成较为统一的看法，也能保持团队的和谐。因此，相比年龄异质性大的团队而言，异质性小的团队更能对晋升等激励机制产生显著的一致反应。因此，本文提出假设3：年龄异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越低，从而使晋升激励对非效率投资的抑制作用将更不显著。

3.学历异质性。由于学历可以在一定程度上反映高管的知识和能力，因此，学历差异会导致高管认知水平的差异，即导致团队内部的认知冲突。这种冲突能够带来不同观点的碰撞，而这一过程恰恰是不同学历高管相互学习的过程。这一学习过程将能够强化学历异质性的积极影响，使团队成员遇到新的观点、信息时会重新审视自己的观点和进行深入思考，最终提升团队整体发展战略、经营决策的正确性。所以，总体而言，学历的异质性对高管团队发挥了积极的影响。这使得团队整体保持着活力，能够对内外部的刺激产生迅速而较为一致的反应。因此，本文提出假设4：学历异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越大，从而使晋升激励对非效率投资的抑制作用将更显著。

4.任期异质性。一般认为，当高管任期不相同时，他们经历的企业发展阶段和事件就会各异，就会导致他们对组织的发展战略和经营决策产生不同的解读，而团队任期的同质性则可以促进团队内部的整合，提高团队的凝聚力。另外，高管团队任期的异质性还易导致团队内部沟通障碍、降低交流频率，甚至造成高管之间的不信任和价值观的差异，使高管离职率上升。可想而知，对于任期异质性大的高管团队，晋升等激励机制不仅难以发挥其应有的激励作用，甚至可能增加高管团队内部的冲突与矛盾，使得团队整体对晋升激励不敏感。因此，本文提出假设5：任期异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越低，从而使晋升激励对非效率投资的抑制作用将更不显著。

三、研究设计

（一）研究样本与数据来源

本文选取2009～2013年沪深两市A股类上市公司为初始样本，并剔除了金融类上市公司、ST和*ST公司以及相关数据缺失的公司。最终得到5年共3 342个观测值，为非平衡面板数据。为了消除极端值的影响，本文还对变量进行了Winsorize处理。本文的数据均来自国泰安数据库以及上市公司年度财务报告。

（二）变量设计

1. 非效率投资。

参考现有研究，本文决定采用Richardson(2006）的模型来对非效率投资进行衡量。利用样本数据对模型（1）进行回归，得出各公司t年的非效率投资额（ε）。当ε>0时，表示过度投资（OI），反之，则表示投资不足（UI）。

式中：Growtht-1为公司的成长机会，用公司上一年度营业收入增长率来表示；Levt-1为上一年度资产负债率；Casht-1为上一年度现金同总资产的比例；Aget-1为到t年期初截至公司上市时间；Sizet-1为上一年度公司总资产的自然对数；RETt-1为上一年度股票年度回报率；Inew,t-1为上一年度公司新增投资额；∑Industry为行业虚拟变量；∑Year为年度虚拟变量。

2. 晋升激励。

本文决定采用晋升激励强度来衡量内部晋升激励，具体为非董事长高管与董事长之间的薪酬差距。这是基于如下方面的考虑：其一，薪酬差距是不同层级之间利益差距的最直接表现，而且容易获得可靠的数据和加以计算；其二，虽然一个企业的内部晋升包括了许多不同层级的晋升，但根据现代组织行为理论和激励乘数效应，一个成员的晋升不仅仅只对该成员产生激励作用，而且还会对下一层级的成员产生连锁性激励效应。所以，本文只考虑了非董事长高管与董事长之间的薪酬差距，而不具体区分不同层级之间的薪酬差距。

3. 高管团队背景特征异质性。

本文决定选取高管性别、年龄、学历和任期四大特征来进行考察。其中，高管性别按照男性取值1，女性取值0来进行赋值；高管年龄按照截至统计日时的实际年龄进行计算；高管学历则按照高中或中专及以下学历取值1、大专学历取值2、本科学历取值3、硕士学历取值4、博士学历取值5来进行赋值；高管任期按截至统计日时，高管在公司的实际任职年限来计算。高管团队背景特征异质性的衡量，对年龄和任期这两个连续变量，采用变异系数（即标准差与均值的比值）来衡量；而对于性别和学历这两个分类变量，则采用赫芬达尔指数来衡量，具体算法是：，其中Pi表示团队中第i类成员占团队总人数的比例。HHI取值区间为0到1，该值越大表示异质性越大。

4. 控制变量。

根据姜付秀等（2009）、李焰等（2011）的文献，本文选用股权集中度、资产负债率、高管持股比例、董事会结构、盈利水平、成长机会、公司规模以及行业和年度作为控制变量。这些控制变量的定义见表1。

（三）模型建立

根据本文的研究内容，共建立如下三个模型。模型（2）用于考察晋升激励对非效率投资的影响，模型（3）和模型（4）用于从高管团队异质性角度，考察不同背景特征的高管团队对晋升激励的敏感性以及晋升激励对非效率投资影响的差异性。

四、实证研究

（一）描述性统计

表2是各主要变量的描述性统计。可以看到，投资过度程度的最小值为0.000 5，最大值为0.543 9，标准差为0.088 2。投资不足程度的最小值为-0.256 2，最大值为-0.000 7，标准差为0.044 3，说明不同公司间的投资过度程度与投资不足程度存在较大的差异。晋升激励强度均值约为24.8万元，其标准差约为44.9万元，说明各公司高管团队内部的薪酬差距较大。在异质性方面，高管团队任期的异质性最大（均值为0.576 3），且不同公司间的差异较大（标准差为0.196 3）；年龄的异质性最小（均值为0.145 1），且公司间的差异较小（标准差为0.039 0），这可能与我国上市公司高管年龄普遍偏大有一定的关系。

（二）回归分析

1. 晋升激励对非效率投资的影响。

表3是晋升激励与非效率投资的回归结果，从中可以看到，晋升激励与过度投资显著负相关，与投资不足显著正相关，这与假设1相吻合，说明晋升激励强度越大，高管晋升欲望越强，会更加注重投资效率，以便获得晋升（Kato、Long,2011）。

注：括号内是t值，*、**、***分别表示10%、5%、1%的显著水平上显著，下同。

2. 高管团队异质性视角下晋升激励对非效率投资的影响。

表4是投资过度组的回归分析。其中，左边是高管团队异质性与晋升激励的回归分析；右边是高管团队异质性、晋升激励与投资过度的回归分析。可见：

(1）高管团队性别异质性与晋升激励的相关性不显著，高管团队性别异质性与晋升激励交叉项的系数也不显著，说明晋升激励对过度投资的抑制作用不受高管团队性别异质性的影响，这与假设2不一致。这可能跟现代女性高管的思想观念及行为方式逐渐趋向男性特征的现象有关。

(2）高管团队年龄异质性与晋升激励的关系不显著，高管团队年龄异质性与晋升激励交叉项的系数也不显著，说明晋升激励对过度投资的抑制作用不受高管团队年龄异质性的影响，这与假设3不一致。

(3）高管团队学历异质性与晋升激励呈显著负相关，高管团队学历异质性与晋升激励交叉项的系数显著为正，说明学历异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越小，进而使晋升激励对过度投资的抑制作用也越小，这与假设4不一致。这似乎表明在我国上市公司中，学历异质性导致的冲突更可能是情绪冲突而非认知冲突，因此学历异质性并未带动高管团队成员的相互学习与沟通，反而使得成员间的协作与团结受到了破坏，从而对晋升激励表现出低敏感性。结合我国的教育现状，也能从一个侧面对上述现象给出一定的解释。长期以来，我国的素质教育一直处于一个较低的水平，而应试教育则处于主导地位，这使得高学历的人可能拥有较强的信息处理、决策等能力，但缺乏与人沟通、合作的能力，这就导致了情绪冲突占据了上风。另外，我国长期存在“知识改变命运”的思想也在一定程度上使学历成为炫耀的资本，出现了“学历歧视”，这也使得不同学历高管间的融合与协作变得越发困难。这些因素均降低了高管团队的凝聚力，使其对晋升激励的敏感性较低。

(4）高管团队任期异质性与晋升激励呈显著负相关，高管团队任期异质性与晋升激励交叉项的系数显著为正，说明随着任期异质性的增加，高管团队对晋升激励的敏感性以及晋升激励对过度投资的抑制作用都会减弱，这与假设5相一致。

从上述结论可以看到，整体而言，我国上市公司高管团队背景特征的异质性并未带来信息决策方面的好处，这与西方较多研究结论不太一样。这一现象可能跟中西方社会文化背景不同有关。西方文化强调个人主义，而我国则强调集体主义思想，注重集体的和谐以及人与人关系的适度。显然，上述两种不同文化会影响高管的态度、价值观和信念。集体主义文化价值观关注组织成员之间的关系，强调成员之间的相似性，易用明显的界限区分异己成员。从而使得异质化的高管团队很难形成统一的认识和凝聚力，降低高管团队间的沟通和合作。最终导致了对晋升激励等激励机制的不同反应，降低了晋升激励的激励效果。

表5是投资不足组的回归分析。其回归结果与投资过度组的基本一致，因此这里不再赘述。

五、结束语

本文在委托代理理论分析框架下，运用高层梯队理论和心理契约理论，以我国2009～2013年沪深两市A股类上市公司为研究样本，从高管团队异质性方面，实证考察了晋升激励对非效率投资的影响。

研究结果表明：晋升激励对非效率投资有抑制作用；高管团队性别和年龄异质性未对晋升激励与非效率投资的关系产生影响；学历异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越小，进而使晋升激励对非效率投资的抑制作用越小；任期异质性越大的高管团队对晋升激励的敏感性越小，从而使得晋升激励对非效率投资的抑制作用更弱。这些研究结论对深入理解晋升激励的作用机制和经济后果，对企业完善激励机制以及加强人力资源管理具有一定的启示意义。

参考文献

Hambrick D.C.,Mason P.A..Upper Echelons:The Organization as a Reflection of its Top Managers[J].Academy of Management Review,1984(2).

Jensen M.C.,Meckling W.H..Theory of the Firm:Managerial Behavior,Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal of Financial Economics,1976(4).

Kato T.,Long C..Tournaments and Managerial Incentives in China's Listed Firms:New Evidence[J].China Economic Review,2011(1).

8.成功领导人素质五激励团队 篇八

案例

交大铭泰在团队里成功

在小学时候就喜欢生炉子、打扫卫生的何恩培看到别人享受他的成果就很开心。高中的时候他不太喜欢说话，当时学校比赛长跑，并以班里最后一名的成绩作为班级的成绩，而他班最后一名女生就是在何恩培的搀扶下跑到终点的。“当时我总是有一种让所在的团队成功的欲望。”交大铭泰（北京）信息技术公司总裁何恩培这样回顾自身的感悟。而他的这种意识在交大铭泰团队中产生了有力的黏着力，激励着交大铭泰的团队前行。

为组成一个强有力的团队，何恩培提出团队中每一个管理人员都必须具有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须有一个不在自己行业，第三个至少在某一方面有特长。“这样，在管理团队有10个人的时候，那实际上就有30个人参与管理，这样可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。”何恩培鼓励团队创造集体价值。

我们注意到，何恩培在企业里扮演的是一个“导演和教练”的角色，作为领导者，当团队热火朝天干活的时候可能会告诉其他人方向可能要调整一下，当大伙在埋头苦干的时候，他可能要求团队更换一种方式，在某种方面不对的时候更要鼓励大家探讨一些新的方式。何恩培认为自己最擅长做团队中每个人的一面镜子，对照一下就知道团队下一步该怎么做了。“比方说领带打歪了自己不知道，当面对镜子的时候他就知道了，因此并不需要我聪明绝顶，我只要做好一面镜子，做好一个交流者、沟通者。”在这面镜子的照射下，交大铭泰的团队成为一个稳定的团队，人员自创业以来基本没什么变化，并在2004年1月成功上市，为通用软件实现资本扩张趟出了一条新路子。

组成一个成功的团队

管理大师与商业理论家彼得.杜拉克说：“现代的组织绝不能只有老板与伙计的上下关系，它一定得以团队的方式组合。”的确，组织的需求很明显，就是要给予人们机会去发挥最佳创意，并将人们休眠多年的潜力予以彻底的激发。越来越多的成功企业领导者发现，答案就在“团队”上。人们可以超越权限、超越部门、文化以及级别的限制，只以工作结果为导向，这种现象越来越普遍了。

明基电通中国营销总部总经理曾文祺曾说：“要创造你所在的团队集体价值，而不仅仅是个人，这世界上没有成功的个人，只有成功的团队，所以和同事之间的合作协同关系要好。其实个人创造出来的价值取决于身边所有的人创造价值的总和，因为你帮助他们创造价值，他们的价值加在一起才可使个人的价值得以无限延伸。要不然你只想着你自己，你一天可以创造的价值就是一天24小时，因为老天给大家最公平的一个资源就是时间，你惟有透过别人才可以无限延伸你的时间资源，创造最大价值。"以下这些主意也许能帮助你组建成一个成功的团队，不妨试一试：

建立共同的目标；注重不同特长人才的合理配置；团队每一个成员必须赋予明确的职责；告诉你的员工，团体目标是惟一的标准；把握机会建立团体信心；尊重每个人的个性差异；确保你的下属能够见到你；鼓励员工为结果负责任；不要放弃任何肯定别人成绩的机会；领导人要和员工荣辱与共，责难独吞；批评过错；保持铁的纪律；领导人对团队的行动要参与，再参与；建立一个能促进组织成功的运行机制；做个能激发他人潜能的人。

领导人要做激励者

领导是可以感动人、激励员工攀登高峰的人。当你问一个员工他的领导是一个什么样的人，如果员工神采飞扬地描述，那这个领导者就有领导的特质；如果他很无奈地形容，那他就只能是一个管理者。领导人的工作就是传达这种感觉，“我们所从事的是有价值的事”，“我们是团体的一份子”，“我们所从事的是有价值的事”。“为了我们的共同利益我们必须完成这些工作”，“我们是最好的”。这些才是真正培养激励的温床。

做法人人不同，但重要的是要采取行动。让你周围的人知道你尊重他们，关心他们，让他们参与公司的决策，不断满足他们的需求，感激他们付出的努力，他们对你很重要，而你不能没有他们并希望他们学习、成长、发挥潜能、干得更好，这就叫做——激励、激励无法强求，你必须设法使人们想要表现杰出。

让他人觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励的原点。激励并非只为交差，激励是为了超越现况以求得更加完美。让我们记住激励别人的这十几条原则吧，只有真正认清了这些基本原则，再来谈各式各样的激励方式就易如反掌了，这些原则是：

让员工尽量多参与公司的决策；尊重公司里的每一个人；让员工再期待中生活并知道他们所需要的；让员工对工作有新鲜感；相信员工能成为一个重要的人；向员工们经常传达个人的热情；示范你将提供的条件和支持；给员工提供承担责任的机会；庆祝大家的成功；做一个可信赖的领导；帮助他们去实现自身的价值；根据员工工作表现来晋升；加强人与人之间的联系；寻找机会赞扬并激励你的员工；让员工感到他所在的公司是公平的；激励员工要适时；激励员工要适当。

要让他们有“回家”的感觉

良好的人际关系有利于沟通。使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团体精神和力量。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。要赢得员工的心，更要关怀他们的个人抱负。每个人都有梦想，而领导者是否能帮助他们完成梦想是很重要的。一些成功的企业领导者向我们传递了这样一个重要的信息：那些员工满意度高的企业能比它们的竞争对手赚更多的钱。

9.电商激励团队口号 篇九

1）我们依靠企业生存，企业依靠我们发展。

2）给我一次机遇，还你一个奇迹。今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。爱企业就是爱自己。

3）快快乐乐上班来，平平安安回家去。

4）讲文明从我做起，树新风从现在开始。

5）产品是企业的形象，质量是企业的信誉

6）您是带著解决方案，还是带著问题进来

7）树立科学发展观，提升公司竞争力

8）专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。

9）一触即发的快捷，让你的生活更美好。

10）今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，可是很多人死在明天晚上。

11）没有产品、质量、服务这些东西一切策划都是空的，这是我的一个看法。

12）买家很可能就是隔壁的那小两口，不太可能是菜场旁边那条巷子的街坊。

13）轻松一“点”，快乐拥有。

14）电商时代，让鼠标来改变生活。

15）感受电商精彩，体验时尚生活。

16）电子商务，让生活更便捷。

17）省时又省钱，生活更简单。

18）真的要找风险投资的时候，必须跟风险投资共担风险，你拿到可能性会更大。

19）对待你的商业对手犯错误经常会出现是：看不见，看不起，看不懂，跟不上。

20）我不希望熊晓鸽来赚你的钱。CEO要把自己的产品用最简单的话告诉全国人民。

21）你还年轻，80年代的人还需要摔打，不管做任何事，更要从主观原因检讨自我。

22）风险投资投资的不是风险，而是投资风险最小的项目，风险投资不是投资风险。

23）不要抱怨平台，平台是公平的。如果你认为不公平，那是你的思维方式有问题。

24）快乐不用等，喜悦享不停。

25）品味电商，乐享生活。

26）电商平台多创意，精彩生活添新意。

27）上电商平台，购生活精彩。

28）时尚商务新时代，快乐生活齐分享。

29）电子商务，让生活更简单。

30）人要成功一定要有永不放弃的精神，但你学会放弃的时候，你才开始进步。

31）永远要把对手想得非常强大，哪怕他非常弱小，你也要把他想得非常强大。

32）有人跟我讲明年造一架飞机可以直接开到月亮上，我说很好，你做出来我投资你。

33）领导力在顺境的时候，每个人都能出来；只有在逆境的时候，才是真正的领导力。

34）创业不能变成纯粹是慈善和宣言，它必须有个商业计划的支撑和商业制度的支撑。

35）有网络的地方，就有我们的真情服务。

36）轻松一点，便捷人生。

37）订制安逸的人生，享受非凡的惬意。

38）电子商务，助你提高生活品质。

39）用伟人的胸怀来形容实际是不会过的。智慧往往是不拘言笑。

40）页面漂亮的目的不是让买家爽心悦目，是为了让消费者信任你。

41）电商更节俭，生活更方便。

42）爱尚生活，爱上电商。

43）电商时代，快捷方便，省时省钱。

44）我的生活，我的精彩，我的电商平台。

45）电子商务，时尚选择。

46）简单生活，方便更多。

47）以做市场的心态来做电商，远比以做店铺的心态来做电商高明。

48）创业，要真正想清楚你解决了什么问题，创造了什么独特价值。

49）短暂的激—情是不值钱的，只有持久的激—情才是赚钱的，而激—情是不能受伤害的。

10.团队激励霸气口号 篇十

1.永不言退，加倍努力;齐心协力，共创佳绩。

2.为了我们的生活，为了我们的房子，为了我们的车子，为了我们的理想，拼不了爹就拼命吧!

3.我们努力奋斗，我们爱销售。

4.放飞梦想，脚踏实地，你争我赶，后来居上。

5.有梦你就来，销量赢未来。

6.全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

7.快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。

8.一马当先，全员举绩，梅开二度，9.三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

10.主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

11.业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

12.全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。

13.本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

14.目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

15.经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

16.今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

17.行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

18.素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

19.未来不迎，过往不恋;团结一致，勇往直前。

20.够胆你就来，大叫小鲜肉。

21.我“销”我长，享“售”未来。

22.销出奇迹，售尽满意。

23.销售要冲冠，全靠我来创。

24.激情成就梦想，团队铸就辉煌。

25.有梦有胆你就来，无畏无惧闯世界。

26.行动是成功的开始，加油加油加油!

27.我的团队我的团，业绩销量非等闲。

28.新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌。

29.业绩我第二，谁敢居第一?

30.精诚团结，续写传说。

31.点滴努力，方可见证梦想。

32.众志成城齐努力，季度达标绩攀新。

33.有销量，就不削肾，iphone到手，soeasy!

34.业绩如抗日神剧，销量如长假人流。

35.订单就是小苹果，辛勤浇灌大收获。

36.双脚踏出亿万金，推销要拼才会赢。

37.有梦就追，有路就闯。

38.卖产品更卖满意，讲销量更重质量。

11.个人激励与团队激励 篇十一

1、准备一间员工活动室或休息室。很多企业都有一间活动室，当员工感觉压力太大或者需要放松一下的时候，就可以到那里去。这些房间里备有一些游戏器材、喜剧录像、笑话书，等等。

2、做一些出乎员工意料的事情。在下一次员工内部会议上，你可以突然走进去，或者当某个员工询问公司午宴在哪里举办时，你故作神秘地回答：“我不知道啊，我已经吃过了。”

3、组建一个娱乐班底。他们的使命是找到让团队成员在工作中收获乐趣的方法。经理人需要给每一位员工一次机会加入这个娱乐班底。

4、要及时给大家找乐子。经理人可以制订方案让团队成员开心一下，可以是在办公室聚会上，也可以利用下个月的休假时间。与此同时，试着让你的团队成员在每一天的工作中找到一些乐趣。

5、举行非正式的聚会。时不时地在户外或者当地的某家咖啡厅里召开会议。在非正式的环境中，员工会更加放松，彼此的沟通也会更加彻底。同时，这也能破除团队成员之间的个人隔阂。记得在这样的会议上准备一些茶点。

6、轮流在下午两点说个笑话。每天下午两点的时候，召集你的团队成员聚个一两分钟。每天都让一名不同的员工给大家说个笑话。这种小游戏能让你的员工重新振奋精神，尤其是在下午这个大家都感到有些疲惫的时候。

7、举办一场周五聚会。让你的员工每天多工作15分钟时间，这样到了周五下午4点，就可以举办一场聚会了——或者让员工提前下班。

8、开展有竞争性的游戏。把你的团队成员叫到一起，让大家开发一个新颖的竞争性游戏，找两个或更多的人来作设计。他们可以使用办公室里的任何材料或者资源。员工将在开发这些游戏的过程中收获乐趣，继而很放松地去玩这些游戏。记得提供若干象征性的奖励。

9、举办一场笑话比赛。要求你的员工记录自己每个星期笑了多少次，并必须记下是什么让他们发笑。参加比赛的笑话必须能让人捧腹大笑，每个月月底，胜出的员工将享受到大家提供的一顿免费晚餐。

10、搜集一个礼品袋。每一位员工都要准备一份价值两美元以下的礼品，礼品必须无聊、搞笑，并且有包装。把所有的礼品放进一个大箱子里，每个员工从里面拿一份其他员工准备的礼品。

11、出于寻开心的目的举办一些头脑风暴会议。要求你的员工为一种目前并不存在但未来价值数百万美元的新服务或产品展开头脑风暴，或者让大家为一把用旧的牙刷想出新的用途，或者让大家为某种特殊的状况设计解决方案，比如，明天早上，全世界的人在醒来后都发现自己的双腿短了一截，该怎么办?

12、举行一次拼字游戏。列出公司里用到的所有技术词汇，然后举行一次拼字游戏，获得胜利的人将得到一个奖品。

13、进行创意练习。在召开解决实际问题的某个会议之前，为了激发大家的创造力，让所有的团队成员参加一些激发创意的练习。要求员工用30秒钟的时间列出房间里所有重量不超过一磅的物体，或者让员工列出所有圆形的物体。

14、开辟一个趣味互联网电子公告板。当员工计划举办一次有趣的活动并希望其他人参与进来的时候，鼓励他们把信息告诉其他人。某个员工可以把自己的想法、活动时间、活动地点、预算经费等信息张贴到电子公告板上，这样对此感兴趣的那些员工就可以直接和他联系。

12.个人激励与团队激励 篇十二

一、理论分析与研究假设

(一)高管股权激励强度与企业发展

高管股权激励是企业向高管授予一定比例的公司股权,并规定高管在有效期内达成既定的行权目标,即可获得与股价挂钩的激励收益的一种长期性的激励方案,目的是促使高管与股东目标趋同。传统的信息不对称理论和委托代理理论认为高管是追求自身利益或效用最大化的理性决策者,随着高管被授予的股权比例增加,高管对企业的控制权力变强,内外部对其的监督与约束能力降低(Roger和Schatt,2016)。在监督机制不完善的情况下,股权激励并不一定会对高管起到正向的激励作用,反而为高管发生自利行为提供了前提条件,导致股权激励方案由激励效应向福利效应转化,进而阻碍了企业的发展(吕长江等,2009)。由于高管善于利用自身过大的权利,干涉董事会薪酬委员会的设计,降低股权激励的行权条件,使得股权激励方案易于达成,以增大自身获取收益的可能性(肖淑芳等,2013)。这将导致高管和其他激励对象的工作热情下降,工作效率降低,导致企业资源无效配置,最终影响企业正常的经营与持续发展。另外,由于股东和高管之间信息不对称,高管的控制权极有可能诱发高管的道德风险,使其通过盈余管理、会计寻租等短视行为操控股价,提升行权日股价,使得高管获取的股权收益增加(王烨等,2012)。这种操纵行为严重损害了投资者权益及企业的声誉与市场地位,甚至可能导致资本和借贷市场失灵。综上,由于股权激励强度的增大和高管控制权的增加可能阻碍企业的健康发展,据此提出假设:

H1:高管股权激励强度与企业发展负向相关。

(二)高管货币薪酬激励强度与企业发展

高管货币薪酬激励与企业绩效紧密相关,薪酬是企业向高管实行的另一种重要的激励方式。第一,高额的货币薪酬能够提升高管工作的满意度。组织变革是企业长期发展的保证,企业授予高管薪酬激励的强度越大,越能弥补高管为企业变革而花费的私人成本,增加高管的工作满意度,激励其更好地为企业工作,进而促进企业的发展(Herzberg等,2011)。第二,高额的货币薪酬扩大了高管成员间薪酬水平的差距,增强了高管竞争意识。第三,高额的货币薪酬能够证明高管的自我存在价值,垂直薪酬的差距能够彰显出较高层高管的地位和权威,满足了其心理需求,能促使其持续地为企业发展提供人力资本和社会资本,也能够激励低层高管为证明自身实力和获得企业的认可与奖励,而做出更多正确的经营管理决策(李绍龙等,2012)。第四,高额的货币薪酬能够增加高管的工作积极性。在我国现行货币薪酬替代效应不能超过收入效应的情况下,劳动力供给曲线呈现出随工资的增加而劳动力供给量逐步增加的趋势,货币薪酬激励的增加会增大高管的闲暇成本,间接地激励他们减少和杜绝偷懒的思想和行为,提高工作积极性,使其在企业经营中发挥积极的引导作用。综上,由于货币薪酬激励的增大,高管工作满意度和工作积极性、竞争意识也会增强,他们的心理需求得到了一定的满足,更会促使高管竭力地为企业工作,据此提出假设:

H2:高管货币薪酬激励强度与企业发展正向相关。

(三)高管团队人力资本的调节作用

高管在激励机制影响企业发展中发挥着决定性的作用,他们不仅参与激励方案的制定,还直接影响着激励机制的实施效果;高管对激励机制的偏好和重视程度的差异,导致其在企业经营中表现出不同的团队整合、资源整合能力和经营管理行为,进而影响企业的发展。因此,不同高管团队的人力资本导致不同薪酬激励实施的效果存在显著差异。

1. 高管团队年龄对高管激励与企业发展的调节作用。

高管的年龄越大,距离职业生涯结束时点越近,他们越希望企业能够平稳健康地发展,进而为其退休生活提供基本的保障。相比于年轻的高管,高龄高管更加保守,他们不愿意选择激进的投资策略,更不愿意通过盈余管理、会计舞弊等消极行为贪图一时的私利而阻碍企业未来发展,以减少丧失退休生活保障的风险(韩静等,2014)。所以,即使企业实行激励强度较大的股权激励方案,拥有高控制权的高龄高管团队对股权激励方案的态度也较为平淡,他们会一如既往地利用积累的工作经验和经营惯性开展工作,以保持企业的稳健发展,这就减弱了股权激励强度对企业发展的负向影响。

由于年龄和精力的限制,年龄越大的高管越不愿意改变现有经营管理模式,激励他们进行组织变革的激励成本相对较高;由于高龄高管的正常工资与奖金相对较高(汪金龙和李创霏,2007),满足其心理期望所需要的激励薪酬将更高,而与之相比,货币薪酬激励相对较少。所以,与年轻高管团队相比,货币薪酬激励对高龄高薪的高管团队的激励作用较弱,激励效果也较差,导致薪酬激励对企业发展的正向影响变小,据此提出假设:

H3-1:高管团队年龄越大越容易弱化激励强度对企业发展的影响。具体而言,高管团队年龄越大,股权激励强度对企业发展的负向影响越小,货币薪酬激励强度对企业发展的正向影响越小。

2. 高管团队受教育水平对高管激励与企业发展的调节作用。

受教育水平较高的高管个人的道德素养较高,他们吸收信息、分析问题、解决突发事件的能力较强,易于吸收国家新政策,并结合实际制定和推行适合企业发展的规划方案;他们拥有较高质量的社会资本,能够提供较多的外部有效信息,致使其在动态的经营环境中及时调整管理制度和办法,做出正确有效的投资决策(Finkelstein和Hambrick,2007)。所以,当企业授予强度较大的股权激励方案时,受教育水平高的高管团队发生机会主义行为的可能性降低,引致福利效应向激励效应转化,即减弱了股权激励对企业发展的负向影响。另外,基于对自身能力的认知和社会资本丰富信息流的考量,受教育水平高的高管团队对企业的发展有着充沛的信心,相信团队有能力发展企业,提升企业绩效。

随着高管受教育年限的增长,他们期望获得的薪酬和收益相对较高,企业授予货币薪酬激励越多,激励金额越接近高教育水平高管的期望值,越能增强其竞争意识,越能激发其工作潜能、增加其工作动力,从而增大激励方案对其激励的力度,据此提出假设:

H3-2:高管团队受教育水平越高越能够优化激励强度对企业发展的影响。具体而言,高管团队受教育水平越高,股权激励强度对企业发展的负向影响越小,货币薪酬激励强度对企业的正向影响越大。

3. 高管团队任职时间对股权激励强度与企业价值的调节作用。

较长的任职时间增进了高管对其他成员的信任程度,使得团队内各成员之间相互依赖、彼此尊重与认可,并且拥有较多的共同语言、立场和观点,能够有效克服经营管理过程中团队成员间的认知障碍,提升成员间隐性知识的分享意愿,有利于建立稳定的合作关系和长久的友谊。所以,即使企业授予任职时间长的高管控股比例较大的激励时,他们也不愿意发生自利行为,更不愿意损害股东和其他团队成员的利益,破坏已建立的情感依赖。因此,相比于任职时间短的高管团队,任职时间较长的高管团队股权激励的激励效应较好,能够有效缓解股权激励强度对企业发展的负向影响(刘胜军等,2015)。另外,任职时间较长的高管,在长时间工作中积累的工作经验和经营阅历较丰富,市场识别能力和风险预测能力较强,他们了解企业经营和管理模式,对企业经营过程中动态的风险因素有很好的预判和评估能力;他们善于利用自身的能力,及时调整企业战略计划,为企业的持续发展提供了前提保障,进一步增强股权激励的有效性。

根据维克托·弗鲁姆的期望理论,激动力量取决于目标效价和期望概率的乘积。在高管货币薪酬激励(目标效价)一定的情况下,基于自身工作经验和对经营风险预判能力的考量,任职时间长的高管认为其能够达成激励目标的概率较高,即激励力量较强。由于对高额薪酬的渴望,任职时间长的高管团队会运用高水平的市场识别能力、风险预测能力和丰富的工作经验,整合企业资源并做出正确的投资决策;他们会运用较强的沟通与团队整合能力,以减少部门之间的利益冲突,提高了企业的内在凝聚力和核心竞争力,为企业发展做出贡献。所以,高管团队在满足自身高额薪酬需求的同时,又稳固了其社会地位和口碑,促使激励机制发挥了正向效应,最终实现高管自身利益与企业发展双赢,据此提出假设:

H3-3:高管团队任职时间越长越能够优化激励强度对企业发展的影响。具体而言,高管团队任职时间越长,股权激励强度对企业发展的负向影响越小,货币薪酬激励强度对企业的正向影响越大。

二、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选取2005-2014年上深交所公布实施股权激励方案的(A)股制造业上市公司为样本,为了保证数据的准确性和结论的有效性,剔除金融类的上市企业、同时存在B股和H股的在上市企业和经营状况不良好的企业。本文的数据来源于国泰安数据库,缺失的数据通过“巨灵信息网”和“巨潮资讯网”进行查找,最终选定506个样本。其中,轻纺工业占总样本11%,资源加工工业占28%,以化学原料及化学制品制造业和医药制造业为主占19%。其余61%样本为机械、电子制造业,其中计算机、通信和其他电子设备制造业和电气机械及器材制造业占约占总体样本40%。

(二)变量选择与计量

1. 被解释变量:

企业发展。本文从企业财务发展指标和战略发展指标两个方面来衡量。财务的可持续增长是企业发展战略的核心,可持续增长率也是企业进行财务分析时的重要指标,反映着企业当前经营效率和财务政策的最大发展能力,本文利用希金斯的可持续增长模型作为衡量企业发展的财务度量指标。企业的战略发展是企业在资本市场中长期存在的前提,反映着企业可预期的价值,本文借鉴高雷和戴勇(2011)的研究方法,选取托宾Q值来衡量企业的战略发展。

2. 解释变量:

高管激励强度。高管激励的基本方式包括货币型薪酬激励(工薪和绩效奖金)和非货币型薪酬激励(股票激励、股权激励和股票增值权)两种。借鉴胡艳等(2015)的研究方法,本文从股权激励和货币性薪酬激励两方面衡量高管激励,将高管团队前三名高管人员报酬总额的自然对数作为衡量货币薪酬激励强度的指标。国内大多数的研究将高管的持股比例作为股权激励强度的替代变量,然而高管的持股并不是完全由股权激励方案获得的,利用高管的持股比例衡量股权激励不完全准确。参考吕长江和张海平(2011)的研究方法,本文将披露的高管股权激励数量占公告日的股本总额作为衡量股权激励强度的指标。

3. 调节变量:

高管团队的人力资本。基于高层梯队理论,并参考詹雷和王瑶瑶(2013)、韩静等(2014)的研究方法,本文选取年龄、受教育水平和任职时间为调节变量,从这三个维度探讨高管人力资本对激励强度与企业发展的调节效应,并将高管团队的平均年龄、平均受教育年限和平均任期作为衡量标准。

4. 控制变量:

为了保证模型的准确性,参照吕长江和张海平(2011)、Lee等(2008)的研究方法,设置企业规模、资产负债率、股权集中度、高管货币薪酬激励、高管持股比例以及年度控制变量。资产负债率用来控制企业的财务风险,股权集中度控制股权结构。

上述变量及定义见表1。

(三)模型设计

为了准确地计量各个变量之间的相关程度与回归拟合程度,探讨股权激励与货币薪酬激励强度对企业发展的影响,本文运用多元线性回归分析的方法构建模型(1)和模型(2),在分析货币薪酬激励强度与企业发展时,本文将高管持股比例作为控制变量;研究股权激励强度与企业发展时,将高管货币薪酬作为控制变量。为了分析高管人力资本对高管激励机制与企业发展的调节效应,本文在模型(1)和(2)的基础上引入高管团队人力资本变量和交互项,构建多元线性回归模型(3)和(4)。

三、实证结果分析

(一)描述性分析

表2为506个样本的变量描述性统计结果,从中可以看出托宾Q均值为2.251,最大值和最小值分别约为7.401和0.312,说明企业间战略发展程度存在一定差异;可持续增长率均值为0.067,标准差为0.056,说明企业发展水平有待提高;股权激励强度的平均值为3.101,最大值和最小值相差较多,标准差为2.00,高管货币薪酬最大值与最小值分别为3.234和1.569,标准差为256.55,表明上市公司实施高管激励方案的强度离散程度较大。根据高管团队人力资本变量的描述性统计,可以看出高管团队平均年龄将近50岁,任职时间也长达23年,中老年管理者占的比重相对较大,所伴随的老龄和任期较长的心理和行为特征较明显。受教育水平介于本科和研究生之间,平均受教育年限约25年。因此,高管年龄、教育水平和任期的标准差别较大,高管团队人力资本水平不尽相同。

(二)相关性分析

表3列示了模型中的解释变量、被解释变量和控制变量之间的相关系数表,上半三角报告了Spearman相关系数,下半三角为Pearson相关系数表,从中可以看出股权激励强度与托宾Q值显著负相关,但是与可持续增长率关系不显著,假设H1需要进一步验证。高管货币薪酬激励强度与托宾Q和可持续增长率均成显著正相关,意味着企业给予高管的薪酬激励越强越能够促进企业发展,假设H2初步得到了证实。

注:数据来源于国泰安数据库。

注:(1)*p<0.1,**p<0.05,***p<0.01。(2)资料来源:国泰安数据库。

(三)多元线性回归分析

1. 股权激励强度对企业发展的影响及高管团队人力资本的调节效应。

表4中模型1-4列示了股权激励强度对企业战略发展影响的回归结果。从模型2中可以看出股权激励强度与企业战略发展显著负相关,回归系数为-0.157且在0.05的水平下显著,回归模型R2值较高且F值通过了显著性检验,假设H1得到了验证。这说明目前我国上市公司治理效应较差,管理层自利行为较明显,高管利用控制权获取收益,股权激励强度未能发挥激励作用。从模型3中可以看出高管团队平均年龄、受教育水平和任职时间回归系数均不显著,这表明高管团队人力资本不能对企业战略发展产生直接影响。模型4验证高管团队人力资本对二者关系的调节效应。股权激励与平均年龄、平均受教育年限和平均任职时间的交互项系数分别为0.091、0.118和0.220,且分别在0.1、0.1和0.01的水平下显著,说明高管团队年龄、受教育水平和任职时间对股权激励与企业战略发展关系具有显著的调节作用,能够弱化股权激励强度与企业战略发展的负向关系,证实假设H3-1、H3-2、H3-3成立,即高管团队人力资本越强,股权激励强度对企业发展负向影响越小,且任职时间和股权激励交互项系数最大,说明任职时间对股权激励与企业发展关系的调节作用最强。

模型5-8列示了股权激励强度对企业财务发展影响的回归结果。模型6中股权激励与企业财务发展负向相关,但不显著,而在模型8中二者成显著负向相关,可能是股权激励对财务发展未能产生直接的影响,二者关系需要通过中间媒介发挥作用或受到高管人力资本的影响。高管受教育水平和任职时间与股权激励的交互项系数显著,且为正,假设H3-2和H3-3得到了验证;高管年龄与股权激励的交互项系数不显著,假设H3-1部分未得到验证。究其原因,可能是人力资本的复杂性和产权的不确定性,使得企业在经营过程中呈现出的动态状态影响了研究的结论。

注:(1)t statistics in parentheses,*p<0.1,**p<0.05,***p<0.01。(2)资料来源:国泰安数据库。

2. 货币薪酬激励强度对企业发展的影响及高管团队人力资本的调节作用。

表5中模型1-4列示的是货币薪酬激励对企业战略发展影响的回归结果,模型5-8列示的是与企业财务发展关系的回归系数表。模型2和模型6检验货币薪酬激励对企业发展的直接影响,从中可以看出货币薪酬激励系数为正,分别为0.689和0.424且均在0.01的显著性水平下,假设H2得到了验证。这表明无论是创业板还是主板企业,高管货币薪酬的正向激励效果普遍存在。模型3与模型7研究的是高管团队人力资本对企业发展的直接影响,除了高管年龄影响企业战略发展外,其他人力资本变量均不显著。模型4与模型8将高管团队人力资本引入模型中,考察高管团队人力资本对货币薪酬激励与企业发展关系的调节作用。从表中可以看出高管团队人力资本与货币薪酬激励交互项系数均为正,模型4中回归系数分别为-0.379、0.123和0.311,模型8中回归系数分别为-0.702、0.268和0.205且均通过显著性检验,证明人力资本可以有效地调节货币薪酬激励与企业发展之间的关系,其中高管年龄与货币薪酬激励系数为负,与主效应方向相反,弱化了货币薪酬对企业发展的影响。高管受教育水平与任职时间强化了货币薪酬的激励效果,假设H3-1、H3-2和H3-3得到了验证。

(四)稳健性检验

2006年1月1日,我国正式开始实施股权激励管理办法,2005年是制度实行的前一年,为了验证研究结论是否稳健,本文剔除了2005年的研究样本,重新进行回归发现研究结果与之前相同。学者们至今为止对于高管团队的范围没有明确的定义,为确保结论的可靠性,本文参考Palzelt等(2008)的定义,认为高管团队成员仅包括董事会中的董事长与副董事长等少数几人,缩小高管团队的范围以检验高管团队范围是否影响高管知识的解释,这对研究的结论可能产生影响。其研究结论与假设完全一致,这说明本文数据是稳健的(限于篇幅结果未列出)。

注:(1)t statistics in parentheses,*p<0.1,**p<0.05,***p<0.01。(2)资料来源:国泰安数据库。

四、结论与启示

本文选用2005-2014年我国上深交所主板制造业(A)股上市公司作为研究样本,从超外生视角分析激励契约结构中股权激励和货币薪酬激励强度因素对企业发展的影响,探讨高管团队人力资本对二者关系的调节效应,并进行实证分析。研究结果表明:第一,股权激励强度对企业战略发展产生了显著的负向影响,而对财务发展影响不显著,股权比例的增大带来高管控制权的增加,高管自利行为的发生影响了企业长期发展。第二,货币薪酬激励强度与企业发展正向相关,高额的货币薪酬激励激发高管工作满意度与积极性,增强其竞争意识,激励了高管为企业发展努力工作。第三,高管团队的年龄、受教育水平和任职时间对股权激励强度与企业发展起着显著的调节作用,减弱了股权激励强度对企业战略发展的负向影响。第四,高管团队受教育水平与任职时间能够强化货币薪酬激励与企业发展的正向关系,而高管年龄弱化了二者之间的关系。