餐饮服务与管理重点

2024-12-08

餐饮服务与管理重点（精选13篇）

1.餐饮服务与管理重点篇一

旅游服务与管理重点建设专业第一阶段总结

(2014/1/25)

在校长室，校创建办，各部门，各责任教师的紧密协作，特别是在校创建办周密步署、强力推进下，旅游服务与管理专业示范校建设任务正按计划推进中。现将第一阶段（至14年1月下旬）的建设工作总结如下：

一、人才培养模式和课程体系改革：

1、完成了人才需求和课程体系改革调研工作，撰写了人才需求调研报告和课程分析改革报告初稿。

2、完成了旅游服务与管理专业人才培养方案初稿，并召开了专家论证会，在专家意见基础上进行修改，下学期开始实施。

3、完成了旅游，酒店，烹饪三个专业教学进程表，实践教学表，并在调研基础上完成了课程体系改革初步方案，完成了核心课程实施计划、教学大纲和实训大纲初稿，正在专家指导下完成核心课程的课程标准。

4、正抓紧进行三门地方课程校本教材，八门核心课程资源库建设工作。

5、完成了创新创业方案，下学期实施。

6、校内实训基地建设方案基本完成，下学期初进行采购。

7、两本实训教程完成了初稿，下学期请专家指导，出版。

8、专业文化建设方案已完成，下学期组织实施。

二、师资队伍建设：

各种培养方案已完成，下学期抓紧收集资料，完善材料，深化培训，完成各项建设任务。

三、工学结合，校企合作机制建设：

1、校企合作，工学结合，顶岗实习各类方案已完成，下阶段重点组织实施，收集资料。

2、与十家酒店类工学结合工作，寒假中已开展，收集资料，总结材料。

3、已初步达成与上虞虞舜旅游公司，龙山教育服务公司的合作意向，下阶段重点推进与两家企业的深度合作，推动与龙山服务公司校内创业园建设项目的运行。

4、第三方考核评价方案已完成，下阶段重点进行实施和总结。

5、社会服务力项目开展良好，要抓紧收集相关资料，进行汇总统计。

附：

旅游服务与管理专业第一阶段建设项目完成情况一览表

2.餐饮服务与管理重点篇二

电力作为一种商品,具有价值和使用价值,因此它具有一般商品的本质特性。同时,电力在生产,传输和使用过程中的特殊性又使它区别于一般的商品。电力营销与一般商品营销的区别在于,电力营销是指在不断变化的电力市场中,以电力客户需求为中心,通过供用关系,使电力用户能够使用安全、可靠、合格、经济的电力商品,并得到周到、满意的服务。因此,电力营销的目标包括:对电力需求的变化做出快速反应,实时满足客户的电力需求;在帮助客户节能高效用电的同时,追求电力营销效率的最大化,实现供电企业的最佳经济效益;提供优质的用电服务,与电力客户建立良好的业务关系,打造供电企业市场形象、提高终端能源市场占有率等等方面。

二、大众营销理念与一对一营销理念

传统的大众营销理念主要强调市场份额的争夺,比如说电力与煤、油、天然气等其他替代能源的竞争。在大众营销中,企业的份额指向为市场份额,即企业销售占总体市场销售的百分比。这一概念从20世纪60年代提出后,迅速传播并成为企业营销活动中追求的重要目标和最常为运用的分析工具,在营销领域产生了非常重要的影响。市场份额的营销合理性在于:随市场份额的提高,规模经济、对市场的控制能力以及管理效率的提升将为企业带来较高的利润率。在电力行业等其他产品标准化程度高,并且用户群相对集中的行业中,通过规模化大生产,高市场份额的企业可以给市场提供物美价廉的产品。

一对一营销的理念诞生于上个世纪90年代初。唐·佩珀斯首先提出了基于“顾客份额”的思想,与传统的“市场份额”思想形成了鲜明的对照,并被公认为是客户关系管理CRM的宗旨所在。在顾客份额的思维中,强调更多的不再是企业在一个市场中占据的份额,而是企业在一个顾客的同类消费中所占据的份额,这也就把着眼点从单纯的营业额转向了企业的盈利水平。占据更多的顾客份额就意味着拥有更高的顾客忠诚度,意味着企业将持续的获得顾客的终身价值。因此,顾客份额要求企业与客户建立学习型关系,通过不断的与单个客户进行一对一的交流和沟通,深入了解客户的消费偏好、习惯等等方面,并对收集来的客户信息加以积累和加工,从而能够单独为个别客户提供个性化的产品和服务,满足不同客户的需求。

三、电力营销中两种理念的结合

电力行业由于其自身的特点,具有规模经济的特性,因此不加选择地对所有客户全面开展一对一的客户服务显然是不实际的;另一方面,供电企业承担着为全社会提供可靠电力供应的重任,所以营销工作同样需要加强和普通用户的联系,为广大的普通用户提供优质的服务。所以,传统的大众营销仍然应当作为电力营销工作的主要思路。但是供电企业同时作为市场经济的参与者,也需要考虑其自身的经营效益。通过对实际销售情况的观察就不难发现,某些工业企业客户的用电规模无论是在电压等级上,还是在容量和用电量上,都大大的超过普通的居民用户和商业用户。由此可以认为,在供电企业的众多客户中,存在着少数的大客户,他们的能源消费在供电企业的销售业绩中扮演着非常重要的角色,直接影响到供电企业的经营效益。因此,在保留大众营销方式的基础上,应当对这部分工业用电的大客户予以特殊的重视,通过与其建立学习型的关系,为其提供一对一的服务,提高提高大客户的忠诚度,开发大客户的终身价值。

一对一的理念强调的是差异化的服务,但是需要认识到,一对一的营销和目前的我们所采用的大众营销之间并不矛盾。一对一营销强调的是在不同用户的基础上,为用户提供不同的个性化的特色服务。事实上,用户之间的差异性也就促使供电企业要根据实际情况对目标市场进行细分,这就牵涉到细分的程度。一对一营销所探讨的是一种将市场细分到单个客户的思想,按照这一思路,自然就能够为单个客户量身定制提供个性化的产品和服务。但考虑到营销成本的因素,对于所有的客户都进行一对一的营销对于供电企业将产生一笔很大的投入,甚至导致入不敷出。因为不同的客户对企业的利润贡献是不同的,这其中存在着用电规模很大的工业用电大户,他们的能源消费在供电企业的销售收入中占有很大比例,也在供电企业的盈利中占有较大份额;然而另一些客户,比如普通居民,其生活用电在供电企业销售收入中所占比例并不大,对于供电企业的盈利影响也小得多。当然,在有的情况下,也可以按照规模较大的社区或小区视为大客户。因此,市场细分是将客户按照一定的标准进行分类,比如按照用电量,或者按照电压等级等进行分类,寻找能够供电企业的最具价值客户,并对他们单独进行重点服务和一对一的营销,而对于其他的用户,可以对其进行大众化服务。

四、对普通用户进行大众化服务的措施

对于普通用户提供大众化服务并不等于降低服务的标准。相反,由于供电企业肩负着向全社会提供优质电力的责任,所以用电规模偏小但数量众多的普通用户也构成了供电企业加强客户服务管理的重要一环。此外,除了供电企业所肩负的为全社会提供电力普遍服务的义务,还有供电企业的规模经济特性的因素。对于具有显著的规模经济特性的行业,占据较大的市场份额将形成强大的竞争优势,所以供电企业要想与煤、油、天然气等替代能源展开竞争,就必须在重视大客户的顾客份额的同时加强对市场份额的争夺。

在为全社会提供大众化客户服务方面,世界各国的供电企业已经积累了丰富的经验。比利时的供电企业在大众化服务的基础上创造性的将个性化的特色服务与业扩报装的业务相结合。在接到用户的业扩报装申请之后,客户服务中心将在规定的时间内对客户的要求做出答复,并派技术人员到现场勘查情况,和客户面对面的了解用电要求及特点,并结合客户的具体需求给出建议性的合理的线路施工方案,同时为客户推荐适当的电气设备,并提供用电安全和节能等方面的技术咨询。法国电力公司向社会提出客户服务的满意度目标,并由社会的第三方中介机构进行客户的满意度调查,调查结果将定期公布在媒体上,接受公众监督。

联系国外供电企业大众化客户服务的相关经验,对于国内大多数的供电企业而言,客户服务中心应当主要负责营业报装及相关服务工作,下设4个分中心:(1)用电营业报装分中心,负责受理用户业扩报装申请和无工程业扩项目的管理等业务;(2)项目管理分中心,负责有工程业扩项目从接受业扩需求信息到工程竣工合格送电的全过程管理,由客户项目经理对客户用电工程进行跟踪服务;(3)客户呼叫分中心,通过电话(95598)、传真、短信息、寻呼、电子邮件等方式,为各类客户提供电力业务咨询、查询,并受理用电业务、电力故障报修、投诉和建议等;(4)信息管理分中心,负责业扩资料、供用电合同、投诉处理的管理,收集、分析市场信息,发布停电信息,承担电力营销技术支持系统的运行管理。客户服务中心可根据客户分布及业务需要,下设若干营业网点。营业网点受理业扩报装、抄核收、故障报修等业务。客户服务中心及所属营业网点业扩报装和故障报修分级负责的具体范围由供电企业根据实际自行确定。

五、对大客户进行一对一服务的措施

国外的供电企业在引进并应用一对一理念方面同样有着丰富的经验可供我们参考。加拿大的供电企业为了加强同客户的交流,其客户经理要定期走访所负责范围内的工业和商业大客户,了解客户的需求,调查市场信息,把握竞争对手的动态,并通过和地方政府的定期交流,及时了解潜在的市场信息。通过这些信息的收集整理,营销部门能够迅速对客户的需求和竞争对手的动态做出反应,纠正客户服务设计中的偏差。

在国内,上海的供电企业也在这方面也有着先进的经验。上海市电力公司市区供电公司将大客户从普通客户中分离出来,于2003年年底成立市区供电公司大客户服务中心。市区供电公司的这一举措旨在对大客户管理方面进行尝试性探索和实践,通过整合公司资源、优化营销服务流程,为大客户提供专业化、个性化、差异化的一对一服务,并以此来完善公司的服务体系,实施客户关系管理,提高客户满意度和忠诚度。通过更优质的服务不断满足客户需求,实现大客户和供电公司的“双赢”。

在借鉴国内外供电企业对大客户开展一对一营销的经验基础上,我们可以对供电企业针对大客户的营销工作提出一些建议。为大客户设立专门的客户代表负责集中办理大客户用电报装的供电方案确定、工程项目的勘察设计、电力工程施工安装、电力工程监理等服务的商洽以及工程项目收费、工程项目验收、装表接电等业务,并对全过程进行计划、组织、跟踪、协调管理,实现“内转外不转”的一站式服务。客户代表要定期与其所负责的企业就用电质量和服务方面的问题进行沟通联系,收集大客户在用电需求方面的意见,从而分析得出大客户目前的用电需求,为大客户提供廉价而高效的用电方案。此外,客户代表还应当不断收集大客户企业生产销售的相关基本情况,以及相应的大客户企业发展的隐性需求信息,并在此基础上结合积累得到的大客户生产经营状况,探求大客户企业未来的发展导向,对大客户今后可能的用电需求变化趋势进行预测,大胆提出超越大客户目前期望的用电产品,拓展电力营销空间。另外,客户代表还应当与地方政府建立积极的联系,及时了解新建的企业和新上的项目发展动向。

六、结束语

引入一对一服务的理念对大客户进行重点服务,深度开发大客户的终身价值,这已经成为电力营销工作发展的必然趋势;与此同时,加强大众化服务的建设,为普通用户提供优质的服务也是电力营销和客户服务工作的另一重点。本文通过对国内外电力营销工作中的先进经验进行对比分析,提出了将重点服务和大众服务两者相结合的思路,并分析了供电企业在大众化营销服务和一对一营销服务的具体举措,就今后电力营销工作的发展方向进行了探讨。

参考文献

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[11]王伟娅:对“一对一营销模式”的分析与探讨[J].江苏商论,2004,(10)

3.餐饮服务与管理重点篇三

【关键词】重点公益林；经营；经营管理

1.经营方针

重点生态公益林经营的方针，首先最大限度地发挥森林的生态效益和社会效益，在保证森林生态系统稳定的情况下，应用生态学原理实施干预和培育，从而达到优化森林生态系统的目的。在确保重点公益林森林种群进化的情况下，增加物种多样性和遗传多样性，逐步优化生态系统，在保证森林群落向顶级演替的前提下，增强森林生态系统的垂直结构，增加生态层，实行生态位分异，培育去杉、冷杉、红松针阔混交林森林生态系统，实现高生物量，生态效益连续，抗病虫性强，综合效益高的培育目标。

2.经营策略

2.1森林经营

（1）采用栽针保阔技术，在天然林中引进适宜林分生长的针叶树，形成针阏混交林，这种技术的实施，缩短了演替进程，加快了天然林的恢复速度，效果良好。（2）在天然次生林中靠天然更新恢复森林的主要树种有水曲柳、柞树、械树、椴树等及先锋树种杨树、白桦，经过抚育与原有天然林形成混交林，此外在林缘处，由于受林分的庇护，生态环境良好，主要依靠风力传播种子的树种进行天然更新。（3）对天然更新形成的幼苗、幼树，不仅通过自然环境的选择，而且要经过2-3个种子年才能完成，是个漫长的过程，我们通过人工促进能够缩短更新周期，此外，采取了幼龄定植，中龄间伐等系列管理措施。（4）在宜林荒山，退耕地及灌丛地开拓效应带，在带上造林，并引进天然阔叶树，形成人工天然混交林，这种方式是扩大边缘界面，提高光能利用率，促进树木生长的有效措施。（5）对落叶松纯林，采取卫生伐，透光伐，在林冠下栽植耐荫树种，对成熟的落叶松纯林也可采取小面积皆伐的方式，应用中度干扰理论，伐后进行带状整地，栽植阔叶树种。

2.2森林保护

（1）定责管保。按照《管护经营责任制》，管护责任人与林场签定管护合同。明确管护人员对管护区内的森林防火，病虫害防治，林政管理等负全责，年终按合同兑现管护费。（2）森林监护。林业局有关科室，林场管弹人吊和技术人员，对重点公益林有监护职责，按照业务管辖范围各负其责，开展有效的预测预报，制定科学严密的管理计划并组织实施，同时与林业局签订管理责任状，年终按监护效益兑现奖惩。（3）森林特护。在森林火险等级较高预报预测病虫害爆发时期，村屯周边等火灾易发区，林政案件频发区，由林业公安，林场驻场干警林政队伍特别看护，确保森林资源安全。

3.林下经济开发

探索在管护中开发，在开发中致富的途径，以致富促进管护的新路在突出重点公益林生态效益的同时，积极开发重点公益林的经济效益，因地制宜地发展林下经济，采取个别帮扶，典型示范，学习培训，解决资金、推广技术、市场信息等一系列措施，帮助林区职工先后建立了北药、木耳、林蛙、果品、蔬菜、蜜蜂、草鹅、虫鸡、牛、羊等林下特色经济小区，增加了职工就业和经济收入，壮大了林区经济。

4.现实成效

经过以上的经营措施，林分蓄积生长率大幅提高，由7%-8%提高到9%-10%。林分生态系统结构稳定，林型、结构不变。林区职工先后建起了北药、果品、蔬菜、蜜蜂、牛、羊等林下特色的经济小区，生态环境明显改变，社会效益巨大，景观旅游、游憩、水资源保护等目标的实现，使潜在的社会经济效益更为可观。

5.国有林场实行森林分类经营管理的必要性

5.1实行分类经营可使商品林真正走向市场

长期以来，林业受生产周期长，见效慢，产出投入比低，不能实现正常的投资回报等因素影响，很难吸引到足够的投资而成为粗放经济的传统产业的典型代表。

实施分类经营，可用市场经济规律指导商品林的经营，使林业部门能够选择经济效益好的经营对象来经营。从而使商品林经营者的利益得到保证。同时，在有较高投资回报后，亦可吸引社会生产资源流向林业部门，部分解决林业生产投入不足的问题。

国有林场实现森林分类经营后，其商品林经营完全属企业生产行业，一切经营活动都以经济效益为中心，有利提高国有林场的经营积极性，亦可避免林场在自己不熟悉的领域盲目投资或造成不必要的损失。

5.2实施分类经营可使生态公益林得到有效的经营和保护

生态公益林的主体功能是森林的生态防护效益，这就形成了受益者不经营不投入，而经营者主体投入不受益的矛盾，在未实施分类经营的情况下，由于不能理顺投入产出关系，权益与责任关系，防护林等生态公益林不可能实施有效地经营，大大降低了防护效益。

初搞分类经营后，通过理顺投入产出关系，明确责权关系，利用政府的宏观调控能力，有效解决生态公益投入，可使其不再成为经营单位的经营负担，有利加强对生态公益林的经营管护，使其生态防护效益得到是大限度的发挥。

5.3森林分类经营是国有林场林地资源有效利用的保证

林地是国有林场最重要的生产资源，由于受经营管理水平限制，一方面是林场为了维护林地所有权不得不花大量精力，另一方面，林场对有限的林地资源利用效力低，初稿分类经营后，通过对现有林地科学规划，按森林主体功能划分经营类型，同时在商品林经营中大力发展高效林业，可以有效解决国有林场林地利用效力低下问题。

我国国有林场现行管理代价。林场的经营成果主要通过所有权分配，而现行管理体制不能根本解决这些问题。

6.实施森林分类经营有关对策和建议

6.1尽快制订和完善政策法规建立管理办法

森林分类经营是—项全新的工作，各种政策，法规还未十分完善，正在积极探索之中，建议国家林业局在详细调研的基础上，尽快出台森林分类经营政策法规，除了国家要增加对公益林的投资外，必须尽快建立和健全森林生态公益林的补偿制度，根据“谁受益，谁投入”的原则，生态公益林的服务对象明确，由其受益者补偿，服务对象不明确的，由政府补偿，征收的森林生态公益林补偿资金主要用于公益林培育，经营管理和新的公益林工程建设，我国已有部分省、市在尝试采用一些方法开展生态公益林的补偿。

6.2成立公益林、商品林管理机构，实施分类管理

应建立与公类经营相适应的林业管理体制。将公益林建设纳人政府行为范畴，实行事业化管理，建议国家林业局成立公益林管理中心，统一组织国家公益林建设，将退耕还林（草），天然林保护，防护林建没，自然保护区建设等公益林建设统一纳入其管理范围，也应成立相对应的管理机构，统—组织本地区的公益林建设，实行国家统—体育场下的各级地方政府负责制，而商品林建设和管理可沿用原来的管理体制和方法讲行。推向市场，作为企业行为，在市场上参与竞争，以适应市场，增强市场竞争力，这既是森林分类经营的要求，也是林业可持续发展的必然要求。

6.3改进分类经营条件下对森林的经营方式

根据生态公益林和商品林经营的不同要求和特点，分别采用不同的管理和经营方法，公益林建设以最大限度地发挥生态和社会效益为目标，应根据不同的社会经济和自然条件，因地制宜地采取封山育林，封山护林等营林方式，实行乔灌草结合，针阔叶混交合理搭配，以充分发挥森林的各种生态功能。

对于商品林建设，以追求最大的经济效益为目标，根据市场的需求，采用高投入、高产出，高效益的“三高”模式的集约化经营，尤其要调整商品林布局和结构，满足社会，经济对林产品的需求，商品林发展中应根据本地区自然，经济条件和市场需求，以市场为导向，大力营造速生丰产林，发展名、特、优经济果术林，在自然，社会（下转第389页）（上接第357页）条件好的地方，以工程形式营造生丰产林，并根据速生丰产林资源布局，重新调整林产工业布局，形成资源——产业——效益良性循环。

6.4帮助生态公益林区群众解决实际困难

4.餐饮服务与管理重点篇四

围绕“六个重点人群” 创新社会服务管理

在深化平安建设的系统工程中，XX县紧紧围绕“六个重点群体”，创新社会服务管理，最大限度地减少影响社会稳定的不良因素，坚持源头治理把握平安建设的主动权。

一是移民群体。针对移民群体信访矛盾十分突出的实际情况，按照“政策不可破、背景要清晰、后扶是机遇”的思路，通过干部下访解决一批，发展微型企业帮扶一批，依照政策解决一批。今年以来，市交办的疑难案件和信访积案已全部化解，自排的XX件信访案件已化解XX件，依法处理缠访闹访、串访集访、非访等违法人员XX人。移民信访稳定工作受到国务院三峡办充分肯定。二是特殊群体。对刑释解教、社区矫正、吸毒、已转化的邪教、易肇事精神病人等特殊群体既摸清底数，准确掌握动向；又加强关爱，实现监管、教育、救治、帮扶工程全覆盖，从源头上严防犯罪行为的发生，切实提高群众的安全感指数，连续XX年保持在90%以上。三是流动人口。对XX万余名流入人口实行“以证管人、以房管人、以业管人”，配齐流动人口协管员，建立流动人口服务工作站；在北京、上海、广东、新疆等省市建立驻外劳务服务管理站XX个、流动党支部XX个，加强对外务工人员的服务管理；积极有序推进户籍改革制度，为流动人口提供均等化的基本公共服务。四是失业群体。针对这部分人心理落差大、悲观情绪浓的问题，高度关注他们的生产生活的思想状况，切实帮助他们解决基本的生活保障。累计开展劳动力就业转移培训XX万人次，其中XX的城镇居民通过培训实现转岗再就业，85%的农村移民转产就业，着力从源头上削减社会矛盾。五是网民群体。XX有网民XX万余人，为维护健康、安全的网络环境，坚持强化网络舆论引导，规范网络信息传播秩序，依法打击诽谤、造谣、诈骗等网络违法犯罪活动。今年以来，共巡查处理本地涉境、涉稳、涉政舆情XX余起，落地调查XX人；侦破网络犯罪案件9起。六是未成年群体。全县共有未成年人XX万余人，坚持深化平安建设从“娃娃”抓起的理念，加强未成年思想道德建设，抓好校园安保及周边环境整治等工作，营造未成年人健康成长的环境。今年以来，未成年人刑事和治安案件同比明显减少。

5.餐饮服务与管理重点篇五

关于加强重点青少年群体服务帮教管理

机制建设项目的实施意见

为贯彻落实《关于加强和创新社会管理项目建设的实施意见》，更好地发挥共青团在加强重点青少年群体帮教管理、加强和创新社会管理方面的职能作用，组织带领全县各级团组织和团员青年积极投身于创新社会管理、加强重点青少年群体帮教管理和预防其违法犯罪工作，逐步提高我县社会管理科学化水平，推进我县“转型跨越”的发展进程，现就加强我县重点青少年群体帮教管理工作，特制定本实施意见。

一、指导思想

高举中国特色伟大旗帜，全面贯彻党的十七大和十七届五中、六种全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面落实依法治国的基本方略，坚持以人为本、服务为先、开拓创新、求真务实，分步实施、分类指导、重点突破、整体推进；坚持科学性、合理性、目的性、时效性、针对性和可操作性，加强对社会管理创新的系统设计、总体把握，促进社会管理创新走向科学化、规范化、系统化、制度化，推动中国特色社会主义社会管理体系的自我完善和发展，实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益。

二、基本原则

1、坚持党委领导。要始终按照县委、县政府的整体部署和规划，发挥党委在社会管理、重点青少年群体服务帮教管理工作中总揽全局、协调各方的领导核心作用，强化团县委社会管理和公共服务职能，引导青少年合理正确地参与社会活动，形成推动社会和谐发展、保障社会安定有效的合力。

2、坚持思想领先。要将加强青少年的思想政治工作贯穿于重点青少年群体帮教管理工作的始终。加强对重点青少年群体思想政治教育和引导，使党的路线方针政策深深植根于其内心，并促使转化成为重点青少年群体爱国守法、自觉行动、为实现共同理想奋斗的强大精神动力。

3、坚持以人为本。要始终关注青少年的诉求，关注重点青少年群体的生活状态和内心世界。在工作内容上尊重青少年的意愿想法，在工作方式上照顾重点青少年群体的感受，在工作效果上注重重点青少年群体的评价，切实帮助重点青少年群体实际问题，为他们的成长发展提供长期有效服务。

4、坚持改革创新。要注重研究新情况、提出新思路、解决新问题。通过理念创新、思路创新、体制机制创新和工作实践创新，不断破解影响我县重点青少年群体帮教管理工作开展的突出矛盾和问题，持续推动团县委在重点青少年群体帮教管理工作、加强和创新社会管理工作取得新突破，为构建和谐社会，推动我县转型跨越进程做出新贡献。

5、坚持统筹兼顾。既要统筹协调好团内资源，又要动员整合好合作单位资源；既要凝聚先进青年，又要关注重点青少年群体；既要服务青年成长成才，又要引导青年服务社会，为促进我县实现长期和谐稳定发挥重要作用。

三、任务目标

要紧紧围绕胡锦涛总书记对共青团提出的“坚持眼睛向下、重心下移，力争使团的基层组织网络覆盖全体青年，使团的各项工作和活动影响全体青年”的目标要求，把参与社会管理工作与履行团的四项基本职能结合起来，不断拓宽我县共青团组织参与社会管理的广度和深度，完善共青团参与社会管理的长效机制，着力打造与信息网络时代相适应，运行科学、互动参与、引导有效的青少年分类引导教育体系；着力打造与青少年民生改善要求相呼应，资源统筹配置、项目优化高效、青年普遍受惠的青少年社会事务管理体系；着力打造与社会公共服务体系相衔接，彰显服务专业化、组织协同化、保障机制化的共青团志愿服务工作体系；着力打造与社会管理运行体制机制相匹配，渠道畅通、多方参与、内容丰富的青少年维权工作体系；着力打造与党的基层组织格局相配套，协同治理、覆盖全体、管理规范、活力焕发的共青团基层组织体系，形成全县团组织参与社会管理的工作模式。

四、具体职责

（一）团县委：

1、建立重点青少年群体帮教管理和预防犯罪工作信息库，每月向重点青少年群体帮教管理领导小组相关成员单位收集重点青少年群体基本情况数据，于每月3日之前上报综治办。

2、与领导小组成员单位协商，共同确定各单位帮教对象，落实帮教。

3、建立重点青少年群体帮教动态监测机制，每月向相关成员单位收集帮教对象具体情况，帮教工作开展情况，定期摸底排查，做好见面谈话、登记统计、定向监测和跟踪帮教工作，准确掌握每位帮教对象的家庭、就业、个性特点、现实表现等情况，并于每月3日前汇总上报综治办。

3、做好各项办公室工作文件，汇总并编写预防青少年违法犯罪帮教工作的各种材料，定期上报综治办。

4、对所在地产生变化的帮教对象，经其原所在地公安派出所掌握情况后，会同建立其帮教档案的原办案机关，将其情况上报综治办，保证帮教对象不失控。

5、明确专人负责预防青少年违法犯罪帮教工作，并将姓名及联系方式报领导小组。

（二）教育局：

1、、募集、推荐帮教志愿者到团县委，参与帮教服务工作。安排、指导志愿者帮教服务工作。

2、负责社会闲散青少年的帮教相关工作，每月3日前报送社会闲散青少年基本情况数据，对社会闲散青少年建立“一人一档”。

3、每月收集汇总社会闲散青少年帮教对象具体情况，帮教工作开展情况，定期摸底排查，做好见面谈话、登记统计、定向监测和跟踪帮教工作，准确掌握每位帮教对象的家庭、就业、个性特点、现实表现等情况，于每月3日前报送相关帮教信息。

4、不定期向领导小组反映帮教志愿者工作情况，对志愿者队伍进行管理。

5、指导学校配合领导小组成员单位工作的开展。

（三）法院：

1、募集、推荐帮教志愿者到团县委，统一安排，参与帮教服务工作。

2、负责被判处刑法处罚青少年帮教相关工作，每月3日前报送判处刑法处罚青少年基本情况数据。

3、每月收集汇总判处刑法处罚青少年帮教对象具体情况，帮教工作开展情况，定期摸底排查，做好见面谈话、登记统计、定向监测和跟踪帮教工作，准确掌握每位帮教对象的家庭、就业、个性特点、现实表现等情况，于每月3日前报送相关帮教信息。

4、对帮教对象自签订帮教保证书之日起1年内，经过教育、感化、挽救后未重新违法犯罪、表现良好的，会同公安派出所、领导小组提出评估意见报司法局审查并经市司法局核准后解除帮教。

（四）检察院：

1、募集、推荐帮教志愿者到团县委，统一安排，参与帮教服务工作。

2、负责做出有罪认定但不起诉的青少年帮教相关工作，每月3日前向领导小组报送做出有罪认定但不起诉的青少年基本情况数据。

3、每月收集汇总做出有罪认定但不起诉的青少年帮教对象具体情况，帮教工作开展情况，定期摸底排查，做好见面谈话、登记统计、定向监测和跟踪帮教工作，准确掌握每位帮教对象的家庭、就业、个性特点、现实表现等情况，于每月3日前报送相关帮教信息。

（五）公安局：

1、募集、推荐帮教志愿者到团县委，统一安排，参与帮教服务工作。

2、帮教负责对象为：受到劳教、强制隔离戒毒青少年；正在接受刑罚执行的青少年；其他受到行政处罚的青少年。

3、协助教育局、法院、检察院、司法局做好其他帮教对象的相关帮教工作。

4、每月3日前向领导小组报送违法青少年帮教对象的基本情况数据。

5、每月收集汇总帮教对象具体情况，帮教工作开展情况，定期摸底排查，做好见面谈话、登记统计、定向监测和跟踪帮教工作，准确掌握每位帮教对象的家庭、就业、个性特点、现实表现等情况，于每月3日前报送相关帮教信息。

6、对所在地产生变化的帮教对象，掌握其具体动向和行踪后，及时通报建立帮教档案的原办案机关，并将其情况上报领导小组，提请领导小组通过帮教对象新的所在地共青团组织调整，保证违法青少年不失控。

7、对帮教对象自签订帮教保证书之日起1年内，经过教育、感化、挽救后未重新违法犯罪、表现良好的，会同原建档办案机关、领导小组提出评估意见报司法局审查并经市司法局核准后解除帮教。

(六）司法局：

1、募集、推荐帮教志愿者到团县委，统一安排，参与帮教服务工作。

2、负责刑满释放、刑事解教的青少年帮教相关工作，每月3日前向领导小组报送刑满释放、刑事解教的青少年基本情况数据。

3、每月收集汇总刑满释放、刑事解教的青少年帮教对象具体情况，帮教工作开展情况，定期摸底排查，做好见面谈话、登记统计、定向监测和跟踪帮教工作，准确掌握每位帮教对象的家庭、就业、个性特点、现实表现等情况，于每月3日前报送相关帮教信息。

4、建立跟踪帮教机制，对帮教对象自签订帮教保证书之日起1年内，经过教育、感化、挽救后未重新违法犯罪、表现良好的，经公安派出所、建立帮教档案的原办案机关、领导小组提出评估意见，审查并报市司法局核准后解除帮教。

（七）民政局：

1、募集、推荐帮教志愿者到团县委，统一安排，参与帮教服务工作。

6.餐饮服务与管理重点篇六

为加强急诊质量管理，密切科间协作，促进急诊服务及时、安全、便捷、有效，保障患者获得连贯医疗服务，根据国家中医药管理局《中医医院管理评价指南（2008版）》的通知等规定，结合我院实际情况，我院初步建立与医院功能任务相适应的重点病种急诊服务流程与规范，具体规定如下：

一、创伤的急诊服务流程与规范

（1）初步判断病情：确定给予何种程度的抢救支持。

（2）呼吸通路的阶梯化管理：建立可靠的呼吸通路和支持，确保动脉血SaO2﹥90%。

（3）以中心静脉插管为主的循环通路建立：建立至少一条中心静脉通路（单腔或双腔导管），必要时建立两条中心静脉导管通路，并备用另外一条或二条静脉（套管针）通路。休克患者先快速补液，继以输血，同时监测中心静脉压。

（4）系统查体和检查：按CRASHPLAN进行系统查体，评估患者的危重程度。对相应的部位进行X线、CT、B超等检查，以得到影像学证据并完善诊断。

（5）以改良氧利用率监测指导全身管理。液体的复苏目标从整体看主要以尽可能提供足够的血液携氧，以满足全身氧代谢的要求。改良氧利用率（MO2UC）当机体的氧载不能满足机体的氧耗时，机体将通过提高氧利用率来代偿对氧的利用，可以从正常的0.22~0.32上升到0.7~0.8。一旦氧载情况改善，氧利用率可以在2~4小时内恢复正常。可以这样认为，只要机体的代偿功能存在，当出现氧利用率提高，即可认为此时氧载不足或相对不足时，在一定限度内，氧利用率的上升就意味着组织缺氧在恶化。当其超过0.4时，说明缺氧超过危险限，要加强干预。如果其持续在0.40~0.50达3~4天，在0.50~0.60持续24小时以上，﹥0.60的时间超出8~12小时，提示患者缺氧严重且时间过长，出现并发症的机会增多。因此，复苏的氧代谢目标在氧利用率指标即不应超过0.40。

（6）确定性救治手术：对于内脏损伤患者进行修复和止血以确保救命的目标手术。

●创伤严重度分类方法：

①轻度：患者为单部位受伤，仅需简单处置，一般不需住院治疗。

②中度：主要受伤部位损害严重，有功能损害，生命体征基本平稳，一般没有生命危险；ISS（创伤严重度评分）<13，治愈后可能留有功能障碍。

③重度：单个或多个部位损害，生命体征不稳定，不救治患者会死亡；ISS 13～

25。通过病史采集和初步徒手查体了解伤情后，按如下四个步骤完成救治流程：（l～3 min内完成）一般伤势严重，危及生命，多发生严重并发症，治愈后可能遗留残疾。

④极重度：单个或多个部位损害，生命体征极不稳定，不迅速处置 4 h内即死亡，或濒死状

创伤急救流程图

严重创伤抢救流程图

二、急性缺血性脑卒中急诊服务及诊治流程

到达急诊前、后：遵守院内急救与院前急救衔接接诊制度及流程；参照预检分诊流程及急诊分诊指南；

按神经系统患者预检分诊标准进行分诊。

住院期间：

1.健康教育，有记录。

2.24h内，有血管功能评估医嘱（颈动脉超声、TCD等）。3.48h内，阿司匹林或氯吡格雷治疗；有禁忌者除外，但病程录中须有记录。

4.评价血脂水平并处理、评价吞咽功能并记录。5.严重瘫痪或长期卧床者，应有预防深静脉血栓措施。

6.出院时继续规范使用阿司匹林或氯吡格雷，因禁忌未使用者，病程录中须有记录。

7.平均住院日≤21天，平均住院费用≤15000（自费项目除外），遇特殊情况，平均住院日和平均住院费用超标，需加以说明并记录。

8.以上各项相关内容记录在病程录或出院小结中。

健康教育：

1.积极控制血压、血糖、血脂于正常水平。2.戒烟戒酒。

3.培养合理的饮食习惯：控制钠盐摄人，每人每天应该≤6ｇ；减少饱和脂肪酸和胆固醇的摄入；增加新鲜水果、蔬菜的摄入。4.培养健康的生活方式，适当锻炼。

7.餐饮服务与管理重点篇七

宋林健从工程研究中心的角度分析了下一代互联网大规模商用可能会遇到的相关问题。他表示, 第一个问题网络基础设施如何整体支持IPv6。第二问题IPv4如何向IPv6过渡, 如何解决共存问题。第三个问题就是商用部署越来越多的IPv6用户接入到网络上, 互联网应用和服务如何快速过渡升级到IPv6。

“关于第一和第二个问题, 在过去几年中我认为已经基本解决了, 从全球IPv6测试中心最新的数据来看, IPv6的Logo我们发放了1417款, 在防火墙、支撑设备领域, 越来越多的支持IPv6, 同时可以看到认证的设备越来越向用户靠近, 它们能够帮助用户接入IPv6。”宋林健在峰会上说, “应用跟服务怎么去过渡到IPv6, 这个也是现在的最大阻碍, 或者我们有些人对IPv6的发展有一些信心不足的地方, 现在可能没有那么多的服务, 为什么用IPv6网络?”

针对这个问题, 宋林健认为, 未雨绸缪十分关键, 尤其是针对很多大型互联网公司来说, IPv6的特性预示着下一代互联网将有很多的创新特性, 当物联网、云计算、M2M等应用大规模启动时, 一个崭新的互联网世界将会呈现在大家眼前。世界访问量前十的网站已经半数支持IPv6, 同时, 宋博士从中心提供的一些数据也证明了这点, 至2013年3月, 全球IPv6测试中心测试认证通过2049个网站, 比同期多出600多个网站。同时在其承担的相关验收项目中, 已经有17家大型商业网站在改造初期测试, 有中编办, 首都之窗等政府网站领头, 有中国航天科技等企业网站, 也有腾讯、百度、淘宝等大型的门户商业网站。

“下一代互联网关键技术与评测北京市工程研究中心正是为了解决下一代互联网商用难题, 满足我国在下一代互联网的发展的需求而建立。它将关注IPv6关键技术的研发、应用和产业化推广, 今年底还将会争取升级为国家工程研究中心, 组建一支代表我国下一代互联网技术最高水平的研发和产业化团队”宋博士这样介绍他所在的工程研发中心和未来的蓝图。”

8.餐饮服务与管理重点篇八

关键词　高校　重点实验室　管理方法　运行机制

中图分类号：G47 文献标识码：A

1　目前重点实验室管理运行上存在的问题

（1）研究队伍相对薄弱，优秀科研人才缺乏。很多高校属于教学型高校，此类高校重点实验室科研人员需要从事科研，还有繁重的教学任务，所以在一定程度上降低了科研效率。而且相对于研究型大学，其科研人员待遇较低，科研条件差等种种因素的影响，缺乏对高层次科研人员的吸引力，因此出现了人才匮乏的不利局面，使得重点学科得不到充分体现。

（2）缺乏相对独立的人事权、财务权和资源管理权。高校的重点实验室大部分是由本校优势学科通过整合后申请立项而建立的，通常没有独立的人事权，实验室研究人员大多是兼职的，所以很难和研究型大学一样形成强大的科研团队，这给重点实验室人员管理和日常运行带来了很多的不利影响。同时，　财务一般由学校统一管理，这使得重点实验室在项目经费收入和支出等方面很难调配，在某种程度上制约了竞争和联合机制的实施。

（3）激励机制不够完善，实验室人员积极性不高。目前重点实验室管理上存在的各种问题，缺乏一定的物质奖励与精神激励来鼓励研究人员，也没有有效的激励措施来增加实验室的凝聚力，使得大多数的研究人员处于较松散和消极的状态，严重影响了科研效率和实验室科研成效。因此培养全体实验室成员的团队协作精神，提高实验室的科研实力，完善激励机制是十分必要的。

2　如何有效提高重点实验室管理水平

2.1　健全集体领导决策与个人分工负责相结合制度

（1）重点实验室建设领导小组，包括分管科研的高校主要领导、共建双方法人、科技部门领导和重点实验室主任等。主要职责为负责审定重点实验室的建设方针、发展战略、机构设置、经费使用等。（2）建设管理委员会，全面负责重点实验室的建设规划、管理制度的制定及管理考核工作。（3）设立综合办公室，配备重点实验室专职秘书。主要职责是处理实验室的仪器设备的运行管理维护、科研项目管理等事项。（4）实验室按照研究方向组成由责任教授、研究人员、研究生三个层次构成的团队。构建开放式公共实验平台，支撑各个方向团队的科学研究。

2.2　实验室精细化管理

（1）实验室实行主任负责制。实验室主任负责实验室的科学研究、学术交流、研究生培养、财务管理等工作。重大决策按民主集中的原则，实行由实验室主任、副主任和各方向责任教授组成的主任会议制。（2）严格绩效考核。实验室实行目标管理，由建设管理委员会负责对实验室目标任务完成情况进行评估。建设管理委员会组织考核组，听取实验室主任年度工作报告，根据实验室发展规划和年度计划进行考核和评估。（3）基础台账须建立健全。为了有效地促进实验室管理和运行，重点实验室应建立规章制度、仪器设备、工作简报、科技成果等各类台账，内容必须完整，记录要详细。

2.3　科技资源的共享和规范化管理

实行科技资源向社会开放共享，并通过专业网站向社会发布开放及服务信息，逐步建立完善开放运（下转第183页）（上接第162页）行工作台帐和统计报表制度。重点实验室实行“走出去引進来”的方针，在关键技术的联合攻关，科技平台建设，科技人才的培养，高新技术产品的研发等多领域，与科研院所、地方企业全方位地展开产学研合作。实行资源共享、有偿服务、成果共享的运行管理体制。

3　如何科学构建重点实验室运行机制

3.1　树立明确的发展目标和具有特色的研究方向

依据上级部门关于高科技产业发展技术纲要的文件精神，围绕重点实验室研究领域的重大共性科技问题和技术需求，构建科研平台，为该领域组建一支稳定、高效、创新的国内一流科研团队，实行“开放、流动、联合、竞争”的运行与管理机制，开展高水平的科学研究，为该领域提供理论和关键技术支撑，研发急需的新产品，为此类行业培养和储备科技人才和领域专家，将重点实验室建设成为行业特色明显、国内技术一流的技术创新基地、新产品研发基地和高层次人才培养基地。

3.2　建立有效的竞争和激励机制

实施有效的激励措施是实验室可持续发展的有力保障。实验室研究人员在聘期内工作突出者，除享受学校按照国家有关规定提供的工资、保险、福利待遇以及必要的生活和办公条件外，其岗位津贴在学校各级岗位津贴标准基础上适度上浮，同时享受成果业绩奖励。实验室设立学术交流专项基金，用于资助科研人员参加国内外学术交流或到国外著名高校和研究机构进行中短期学术访问、进修。优先推荐实验室骨干进入国家、部省级各类人才培养计划。此外，我们还要坚持物质激励与精神激励相结合的原则，不断推行薪酬改革制度和完善社会福利保障制度。同时，实验室要切实做到尊重人才，信任、关心、爱护实验室成员，使他们产生归属感，激发其奉献精神和工作热情。

3.3　开创校企合作的新模式

积极探索校企交叉共建重点实验室的管理体制和运作模式，加强与企业的合作，通过教学与生产的结合，校企双方互相支持、优势互补、资源共享，从而有效实现高校教育及企业管理现代化和可持续发展。一方面为学校的专家学者进一步的学术交流与沟通提供良好的平台，提高自身科技研究水平和创新能力，另一方面提高了企业研究人员的技术水平。

4　结束语

高校重点实验室是国家和地方科技创新体系的重要组成部分，同时也是人才培养的摇篮和学术交流的基地，保持重点实验室的可持续发展关系到高校建设和地方乃至国家的科技进步。本文结合我校重点实验室的发展情况，对重点实验室的建设和管理进行了思考和总结，认为完善良好的管理体制与运行机制是重点实验室建设的前提，团队建设及深度的技术交流是实现协同创新和合作共赢的关键，精细化管理是重点实验室有序规范发展抓手和保证。

参考文献

[1]　科技部，财政部.国家重点实验室建设管理办法[Z].科技部，财政部，2008：8-29.

[2]　万伟平.国家重点实验室运行与管理现状研究[J].广东科技，2006（1）：44-46.

[3]　由长延，陈灵犀，谢桂红.国家重点实验室创新问题探析[J].实验技术与管理，1999.16（2）：8-11．

9.餐饮服务与管理重点篇九

学院新闻

首批省级重点培育专业建设项目出炉我院汽车技术服务与营销

专业跻身其列

发布时间：2012-06-20

本网讯（记者：姚娟通讯员：彭兴否报道）日前，从广东省教育厅获悉，我院汽车技术服务与营销专业被列为第一批省级高职院校重点培育专业建设项目。

汽车技术服务与营销专业自成为院级重点建设专业以来，汽车教研室全体教师齐心协力，对专业建设的目标和实施、人才培养、实践教学、重点课程建设、人才培养质量和社会评价等进行了全面调研，经专家论证后各项实施方案出炉。且在相关方案的指导下，汽车技术服务与营销专业建设取得了阶段性的成果。

10.采购与供应关系管理重点篇十

1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；

3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；

4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。

5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；

6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；

7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；

8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；

9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。

2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务； 2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；

3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；

4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。

第二章关系和过程利益相关者

1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：

1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。

2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者

2、外部客户利益相关者的典型需求 P28 外部客户（external customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。

1)交付：正确的地点、准时、无损坏； 2）成本：绝对更低 3）总持有成本；

4）价格：如果还没接近总持有成本； 5）质量：符合目的； 6）数量：全面交付； 7）服务响应度； 8）时间安排的变化；

9）主动性：供应问题的早期预警； 10）主动性：提供新的产品和服务； 11）我们的组织代为持有存货。

3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：

1）业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责； 2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票； 3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；

4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；

4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。

5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；

2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；

3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平； 4）为包含重大采购的项目设立综合小组；

5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。

6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。

7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；

2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定； 3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；

4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购买； 5）没有义务一定要使用内部供应商。

8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分； 2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；

3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务； 4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务； 5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。

第七章企业社会责任

1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

包含的十个要素： 1）环境责任；

2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；

3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；

4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。

5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南； 6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料； 7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响； 8）道德规范和商业道德；

9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明； 10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。

2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。

2）成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。

第八章精益和敏捷的关系

1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178

传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；

精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的量；

敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。

第九章供应商评估

1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。

供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。

供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。

2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；

2）供应市场调查和目标；

3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。

4）确定每个领域的重要性； 5）确定分领域；

6）权衡分领域/设立评分机制；

7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。

8）计划现场评估；

9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。

10）评审、决定、反馈，下面的步骤。

5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商； 2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；

3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；

4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；

5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。

第十章评价供应商评估的有效性

1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。

2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。

3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。

2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；

2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3）所获得的有关供应商评估过程的信息； 4）对采购组织和有关人员的了解； 5）以往供应商评估的经验；

6）给他们的为评估做准备的时间； 7）评估访问的时间安排；

8）建议更换时间时，采购组织的反应； 9）供应商用于评估可能产生的成本； 10）供应商对于获得业务的把握； 11）供应商必须分享的机密的范围。

3、供应商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？

2）我们是否有公平的机会表现自已？ 3）哪些地方本来可以做得更好？

4）采购组织的人员是如何对待我们的？ 5）我们是否想得到这个业务？ 6）我们能否与对方合作？

7）我们是否清楚对方需要什么？

8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？ 9）我们是否愿意进入下一阶段？

10）对于下一次评估我们能有什么改进？

4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。

潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。

第十二章对等贸易

1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

CIPS认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。

2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，那么就应对此提出质疑。

2）自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。

3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购。

4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。

3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考: 1）供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；

2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；

3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：

1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本； 2）可供选择的采购； 3）可供选择的资源；

4）来自可选资源的产品和服务的成本；

5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本； 6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：

1）我们的对等贸易政策；

2）对等贸易情况持续的时间。

4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大益处；交付成本，质量或技术利益。

2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。

第十三章更换供应商的风险与成本

1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。

2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；

3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；

4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契； 5）成本：新供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本； 6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。

2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。

2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。

3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。

4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。

3、减小更换供应商成本的方式 P256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。

2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。

第十四章外包过程

1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。

4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。

6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。

2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。

2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。

第十五章管理和维持外包关系

1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。

1）因素：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。

2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”

2、外包服务时关系的变化 P289

1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛； 2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；

3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享； 5）沟通链会被延长；

6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；

7）提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。

第十七章国际环境中的关系

1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。

2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。

3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。

4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付款。7）不同的方化和道德标准。

8）可能会产生关税或税收，并由某个承担。

9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。

11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。

2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。

3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。

6）企业社会责任和其他应考虑的问题。

第十八章权力、依赖性和多级关系

1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。

2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。

4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。

5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。

6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

3、控制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。

3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。

4）标准产品。

5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定

从供应商购买原材料的具体条款。

6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。

8）系统的使用：EDI和条码系统已经成为某些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或标准。

4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的某一个供应商的销售量，通常是30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。

2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。

3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。

第二十章测量关系和它们的发展

1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。

2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。

6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务； 2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；

4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；

5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。

3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。

在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。

4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时； 2）遵守合约条款；

3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改； 4）对错误的容忍；

5）双方交流良好或有限或基本没有；

6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7）分享成本与风险。

5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标； 2）科技路线图；

11.餐饮服务与管理重点篇十一

海南省人大常委会副主任、省科协主席康耀红，省科协党组书记、副主席陈永明，省科协副主席刘智慧、陈民陪同看望。

李宪生副书记走进省科协的每间办公室，看望了正在工作的每位干部职工，并与科协同志进行了亲切的交谈，仔细地询问了工作情况。在学会部，李宪生在详细了解了全省科技工作者的状况和学会工作的开展情况后指出，“科协要有所为，就要充分发挥学会的作用，积极组织科技工作者，围绕全省工作大局，开展多种形式的学术活动，组织召开一些具有前瞻性的、对全省社会经济发展有影响力的学术会议。同时，要组织专家学者，针对社会经济工作中的重点、难点问题，开展决策咨询，为政府排忧解难。”

李宪生强调，科协工作要突出重点，一是要把科协的学会工作、协会工作抓好，充分发挥学会的作用，为海南省经济建设服务；二是科协要把科技工作者的队伍建立好，组织这些科技工作者围绕全省的重大活动做一些实事。如果我们每一个学会能做好一件事，或者十分之一的学会，集中做好一件大事，省科协的作用就完全体现出来了。省科协要脚踏实地，围绕着全省经济社会发展，每年扎扎实实办好一、二件实事；三是要抓好海南省科技馆的建设。（刘红军编辑：吴春庄）

（海南省科协）

12.配电线路的维护与管理的重点研究篇十二

关键词：配电线路,运行,维护,管理,发展现状

1 配电线路的特点

伴随着当代电力系统的不断发展, 现代的配电线路的工作运作状况也越来越复杂, 配电线路的运行特点可以简要归纳为以下几个特点。

(1) 配电线路的分布地带较广, 线路的所处地形比较复杂多变, 与此同时气候条件复杂, 跨度从高寒高海拔地区到各种极地区域, 冬季严寒, 夏季炎热, 昼夜温差比较大的地区, 环境的恶劣使设计以及施工建设和维护管理的难度都加大。

(2) 伴随现代科技的发展, 用电需求的变化, 配电系统也不断地涉及和应用到一些新的工艺, 新的制作材料, 新的技术, 这些变化也给配电线路的运行管理带来很多技术和管理的重点和难点:当配电线路应用于湿陷性场地时, 普遍容易遇到塔架基础破损, 基础面不平以及地面下陷等的情况, 在这种情况之下, 如果突然发生大的自然灾害或者在一些季节性的气候变化的干预下, 配线电路就有可能发生防沉土下陷的情况, 进而导致散水坡损坏, 导致线路运行拥有潜在的隐患。由此就给配电线路的日常维护以及管理带来较大的工作负荷;同时, 在现代的配电线路的塔架高度因为需求而不断增加高度, 随着高度的不断增加, 线路的周围空气里的液态水的含量也不断增加, 从而导致单位时间内向线路上的输送冷却水过多, 线路在经过重冰区或者极寒地区的长度越长, 覆冰情况就越严重, 这种情况对配电线路的日常维护工作和管理又有了更高的要求。

2 配电线路的管理

设备管理的流程: (1) 配线电路首先由线路的专业专责人员进行缺陷的认定, 初步的缺陷, 小缺陷就可以进行返还运行班在下次的巡线过程中进行消除如若是一般的缺陷, 首先确定他的截止处理日期, 视情况等待安排检修, 若果是紧急的严重缺陷就需要上报, 上报生产技术部门, 生产技术部门再同安监处进行再次的联合确认, 制定合适的方案, 确定了截止日期后, 再返还线路专职工区进行检修的计划安排; (2) 线路的工区要参考生产的调度停电计划, 以及检修的任务截止日期, 同时包括检修能力的约束和线路的路段重要性的程度, 制定相应的缺陷检修计划的日程表, 并向运行的班组下达检修计划; (3) 运行的班组在根据既定的检修计划, 如果需要进行临时停电, 或者向调度的部门进行申请临时的停电检修, 经过调度部门的批准后, 当下达停电的计划后, 所有的工程部要配合运行的班组进行消缺检修;在检修完成以后, 运行的班组将已经检修出来的结果上报到线路工区, 然后等待审核和验收;如果检修没有完成, 则必须注明原因, 其后运行班组将已检修的结果向上报线路工区, 然后重新认定等待下轮处理; (4) 完成所有检修的缺陷后, 经过线路工区的审核验收之后, 合格之后, 就返回运行班组, 随后进行缺陷的注销存档;如果不合格, 则需要线路工区进行重新认定, 再进入下一轮的处理。这几个步骤, 经简化合并相关的部门的很多相同的功能例如缺陷的认定以及缺陷的确认, 并且根据计算机的处理数据的一些特点, 根据设备的缺陷检修的数据的产生, 加工以及流向以及存档等的过程。

3 加强线路的检修管理

运行单位必须以科学态度管理送电线路, 可探索依据线路运行状态开展维修工作, 但不得擅自将线路分段维修或延长维修周期。

线路计划检修是保证线路的健康和正常运行的必要工作, 应贯彻“应修必修、修必修好”的原则。做好检修施工管理工作是保证完成任务的重要组织措施。检修施工期间是检修活动高度集中的阶段, 应充分发挥各级人员作用。

现场工作负责人在开工前要办理好停电申请和工作票许可手续;严防发生人身和设备事故, 保证检修质量, 坚持“质量第一”的方针, 在进度、节约等和质量发生矛盾时, 应服从质量的要求。

为了保证线路检修质量, 检修人员要做到质量精益求精, 不合格的不交验, 运行人员要依照验收制度, 对每一个项目认真进行检查, 质量达到标准的, 在验收簿上作出评价及签名。

线路竣工验收后, 检修单位要填写线路检修竣工报告, 内容包括检修计划日期、开工日期、处理了哪些主要缺陷、耗费厂多少工时、主要材料和费用、还存在哪些主要问题、检修评价及设备评级。

各级领导还要重视带电作业工作。公司领导对带电作业的人员配备、工具的添置、新项目的研究、工具房的设置等, 应给予支持解决, 并应严格审查带电作业的各项安全措施, 防止人身事故发生。

对110 kV以上送电线路要开展带电综合检修。带电作业人员应经专门培训, 并经考试合格、领导批准后, 方能参加工作。

4 结语

输配电线路作为电网的重要环节, 由于距离长、地域广, 受自然环境与人为因素影响的机会比较多, 因此, 其维护工作存在许多困难。输配电线路能否做到安全、可靠、优质、经济运行, 依赖于科学管理。运行单位必须建立健全岗位责任制, 运行、管理人员应掌握设备状况和维修技术, 熟知有关规程制度, 经常分析线路运行情况, 提出并实施预防事故、提高安全运行水平的措施。

参考文献

[1]朱文学.安全管理在配电线路维护中的运用[J].中国科技投资, 2013 (Z2) .

13.人力资源开发与管理重点篇十三

现代人力资本理论创始人：美国舒尔茨和贝克尔

人力资本投资率方面：明塞尔计量分析的：丹尼森

人力资本的适应性：人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性，允许代理人更有效的通过任务分配资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能力。

人力资本的张力：人力资本的自我增值、自我扩张的能力，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。企业文化：源于组织文化，指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

人力资本：指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。两方面含义：其一，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。其二，突出了人力资本是一个与市场相关的概念，人力资本的价值不是由人们的主管标准定价，而是由市场机制决定其价格。人力资本投资：指投入到劳动者身上的、能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种投入。人力资源开发：广义的人力资源开发是指国家或企业所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会型的启智服务，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。广义的人力资源开发通常指以国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的人力资源开发专指组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连续的工作。狭义的人力资源开发通常指以组织为主体的微观人力资源开发。

人力资源：一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。

人口资源：一个国家或地区的人口总体的数量表现。

人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口的总称。

战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资源的供给和需求两个方面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略目标实现。

岗位职责分析法：针对具体的岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查。在此基础上计算各类岗位的实际工作量，确定需要人员的数量和质量，并且对当前在岗人员的工作饱和度和工作适职性做出具体的判断。

工作分析：通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需要的知识和技能的过程。职责：指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的集合。人员分析指对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。

方法分析：一般是通过系统的观察、记录和分析现有的工作流程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。

职位描述：工作分析的结果一般为职位描述，它是以书面的形式加以描述、整理，形成的一份有关工作任务、指责信息的文件。职位描述：指在只为调查、职位分析的基础上，按照科学的、客观的、统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。

人员素质测评：指测评主体从组织人力资源管理的目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面、深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。

面试：是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里评测应试者有关素质的一种方式。评价中心：是一种以测评被测评者管理素质为中心、标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被测评者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事物和突发事件。

培训：是人力资源开发的一种重要形式，是一定组织位开展业务及培训人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更加完美的胜任现职工作或担负更高级别的植物，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训需求分析：是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的过程。绩效：指员工的各项输入在一定事件与条件下转化为输出的过程，时员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

薪酬：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利；广义的薪酬除了有形回报外，还包括各种无形的回报。

薪酬战略计划：指能够增进员工积极性并促进其发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相一致的薪酬计划。最低工资：指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。

职业生涯：又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路所从事工作的历程，时指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合。

职业生涯留点：它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。职业生涯规划：指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。人格类型-职业类型匹配理论：是将人格与职业划分位不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。

员工关系：从狭义上看，是指组织内一系列的人力资源行为关系，它通过管理者和员工双方的努力，使员工承诺变得可靠并与组织的目标协调一致。从广义上看，员工关系不仅仅指组织内部的管理者和员工之间、员工和员工之间的关系，还包括劳动争议后组织内、外部的第三方调节机制。

员工参与：在西方国家也成工业民主化，是指一个能允许员工对他们的工作以及工作环境施加一定影响的过程，即员工在一定范围内参与资本构成，参与管理决策，参与利润分配。职业伤害：又称职业事故，包括劳动者在工作或劳动过程中意外发生的，或者从事本质工作有直接关系的职业伤害事故和职业病。

工伤：指劳动者由于产生或工作过程中的不安全、不卫生等因素，造成负伤、残疾。

组织文化：是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此，被用做教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。

人力资源的基本特征：①人力资源是一种可再生的生物性资源；②人力资源在经济活动中是术语主导地位的能动性资源；③人力资源是具有时效性的资源。人力则本与人力资源区别与联系：联系：从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程，人力资源是人力资本内涵的集成、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：①两者说明问题的角度有区别，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回；人力资源是经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力；②两者分析问题的内容有区别；人力资本强调投资付出的代价机器收回，研究人力资源除了人力资本涉及的内容外，还要分析人力资源形成、开发、使用、配备管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济生活中的作用；③人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值能力，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究，如果从会计学角度看，进行经济核算很有意义。而人力资源管理不仅包括了对人力投资的效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更广泛和丰富。影响人力资源数量的因素：①人口总量及其再生产状况；②人口年龄结构及其变动；③人口迁移。战略性人力资源规划的作用：①为企业战略的制定提供信息；②配合组织发展的需要；③规划人力发展；④降低用人成本；有助于调动员工的积极性；⑤促进人力资源合理运用。

工作分析的6W1H：做什么What，为什么做Why，谁来做Who，何时做When，在哪里做Where，为谁做Whom，如何做How。

人力资源数量与质量的统一：一个国家和地区的人力资源丰富程度不仅要用数量来计量，而且要用其质量来评价。劳动者是生产力诸因素中起决定作用的因素。离开了科学技术及人的智能发展，人在大自然面前是微不足道的。数量庞大而科学技术文化素质低下的劳动大军只能从事传统、低效、简单的劳动，很难形成发展经济的重要源泉和推进现代化的主体力量。而且，过多的低素质劳动力不但不能看作是丰富的资源，反而会成为国际竞争和未来发展十分沉重的负担。这是因为，其一，文盲和愚昧有着很强的自复制、自循环特性，文盲繁殖着文盲，愚昧扩散着愚昧。其二，庞大的剩余劳动力和失业人口不仅对食品供应产生持续性压力，而且还不断地强化对投资和积累的约束力，从而形成恶性循环，使短缺的生产基金更加短缺，匮乏的教育经费更加匮乏。其三，在一定条件下，他们为生存所迫会成为经发发展中的破坏性力量。

人力资源与经济发展的关系：

一、认字资源是经济和社会发展的第一资源。这是一种新的思维方式和价值取向，体现了对人在社会历史发展中主体地位与作用的充分肯定。表明人力资源是一切资源要素中的战略性资源，是经济增长中的第一动力。

二、人力资源成为经济增长动力的内因。经济增长的途径：①新的资本资源的投入；②新的可利用自然资源的发现；③劳动者的技能水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。对发达国家来讲，他们已经拥有了大量的实物资本和资金储备，他们的自然资源也已经得到了比较充分的利用。今天，他们追求新的资本和资源的难度越来越大；同时，新的资本和资源的获得，也越来越需要依赖于科学技术知识的力量，越来越需要依赖于具有先进的现代生产知识和技能的劳动者本身的努力。因此，在这些国家，经济增长的主要途径是寻求劳动者技能水平的继续提高和科学技术知识在生产领域的进一步应用。

人力资源管理的发展与演变：①产业革命阶段。特点是一切以工作生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在；②科学管理阶段；③人际关系阶段。发现人际关系的重要性，即人性的相互尊重、人与人之间的相互作用及其归属意识比原来人们想象的要重要得多；④行为科学阶段；⑤人力资本管理阶段。特点：

一、企业文化成为重要的企业经营理念，二、人力资本经营成为现代人力资源管理的核心，三、以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。

人力资源开发与人力资源管理的区别和联系：区别：首先从学科上来划分，人力资源开发术语综合性的边缘学科，人力资源管理则属于管理学科的一个分支；其次，从研究对象来区别，人力资源开发免得的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是侠义的人力资源，即面对工作中的人；再次，从问题本身的性质来区别，人力资源开发虽然也涉及围观问题，然而更多的则术语宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实。

开发人力资源的方式：①医疗和保健服务；②正规学校教育；③在职培训；④国家对社会的启智教育；⑤经济性的人口迁移。人力资源开发与管理的要素系统：①组织计划和人力资源计划；②实际评定和人力资源现状；③资源需要和资源现状的比较；④具体的人力资源计划；⑤个人工作经历、自我评估和职业计划；⑥管理者和员工之间的对话；⑦实现计划；⑧检测、评估诊断和重新计划。

人力资源管理的内容：人力资源规划、工作分析、员工素质测评、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、晋升与调配、绩效考评、保护与激励、工资与福利、工作场所的安全与健康、人力资源信息和诊断系统的管理等。现代人力资源管理的发展趋势：①人力资源管理重心转移；②人力资源管理原则和方法不断创新；③人力资源管理规范化、标准化和现代化。

人力资本与人力资源的区别联系：联系：现代人力资源理论以人力资本理论为根据。人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：①说明问题的角度有区别。人力资本概念所涵盖的主要是人力资源的质量部分，且主要是人后天习得的能力与素质。人力资源师经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力。②两者分析问题的内容有所区别。人力资本与人力资源之间的区别是内容递进性和范围拓展性的区别，人力资源把人力资本研究、人系问题的视角、内涵推向纵深。这也更加证实了两者的密切关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。舒尔茨人力资本理论的核心观点：①人力、人的知识和技能是资本的一种形态；②人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来；③人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率；④人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分；⑤教育投资应以市场供求关系为依据；⑥摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。人力资本投资的特征：①人力资本投资是对人的投资；②人力资本投资的重要方式是消费；③人力资本投资具有长期性的特征；④人力资本投资具有多个投资主体。

职业开发的意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化；⑤适应环境变化。

人力资源战略的外部环境因素：①经济环境因素。经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境；②科学技术环境因素。科学技术观景是外部环境中一个极活跃的因素，它对人力资源战略的影响是多重的；③政治法律环境因素。是人力资源管理工作不能忽视的因素；④人口环境因素。⑤社会文化环境因素。指劳动力的文化水平、价值观念、宗教信仰风俗习惯等。

组织调整设计程序和步骤：①明确组织目标，②确定管理业务内容；③调整涉及管理岗位；④确定岗位人员编制和任职资格要求；⑤细分明确岗位绩效考核标准和薪酬等级；⑥明确业务整体运作流程，确立岗位之间的关联。人力资源供求平衡分析步骤：①搜集资料；②人力资源存量诊断；③人力资源需求动态预测；④人力资源供给动态预测；⑤人力资源供需动态综合平衡。人力资源需求动态预测：①零基预测法；②德尔非法；③微观集成法；④趋势预测法；⑤劳动定额发；回归分析法；计算机模拟发。

德尔菲法：首先确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳分析专家的意见，并将结果反馈给每个专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。

工作分析的功能：①工作分析是人力资源规划的基础；②工作分析对员工招聘具有指导作用；③工作分析使员工培训更为有效；④工作分析为员工绩效考核提供客观依据；⑤工作分析有助于实现公平的薪酬体系；⑥工作分析有利于劳动关系的和谐。

组织调整设计实施要点：比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施。实现调整设计好组织变革后的安置渠道是战略性人力资源规划工作的题中之义，是实现组织稳妥变革和顺利转轨的重要前提。

工作信息收集的方法、利弊：①观察法。主要用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力劳动为主的工作；②问卷调查法，使用问卷能快速高效的从众多员工中获取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资源管理目标提供支持。缺点是工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大，对被调查者的知识水平要求较高。因此适用与规模大职位设置繁杂、工作分析结果应用要求高的组织；③工作日志法。这种方法提供的信息完全详细，且可观性较强，适用于对管理工作或其他随意性大、内容复杂的工作进行分析。但可能存在一定的记录误差，记录着或多或少会带有自己的主观色彩，因此要求事后对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的直接上级来实施。④访谈法。对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高要求，适合脑力劳动者。优点在于能相对迅速的收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性和功能，使他们更容易接收工作分析的结果。缺点在于收集到的信息容易失真。

测评指标体系的设计原则：①与考评对象同质原则；②针对性原则；③完备性原则；④可操作性原则；⑤独立性原则；⑥结构性原则；精炼性原则。

确定考评要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型资料研究，④专题访谈发，⑤问卷调查法，⑥经验总结发。评价中心的主要形式：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、有领导小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、角色扮演、模拟面谈等。

职位评价的方法：①排序法。有点事简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。缺点是：一是缺乏详细具体的评价标准，所以在排序过程中很难避免主观因素，二是要求评价者对每一个需要评价的职位的细节都非常熟悉，因而只适合那些规模较小、结构简单和职位类别少的组织，三是缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位的相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态；②分类法。有点事简单明了，很容易被员工理解和接受。适合在需要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采用。缺点是职位类别的划分上有一定的难度；③评分法。有点在于他是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的准确性。缺点是专业性强，工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大中型企业；④因素比较法；⑤海氏工作评价系统。

员工招募流程：①根据组织人力资源规划和各部门主管具体需求确定组织岗位空缺；②根据工作分析结果搜集空缺岗位任职资格书；③结合任职资格书、主观意见和员工意见，涉及该岗位员工应具备的关键能力；④分析影响招募的因素，确定具体的招募方法；⑤吸引求职者，形成候选人的蓄水池。

培训管理的主要环节：第一步是对培训需求的分析，确定组织的培训需求。第二步针对具体的培训需求规划相应的培训项目。第三步、第四步是在充分完善了培训准备，确保员工从态度、动力、基本技能和工作环境等方面做好接受培训的主背后开始准备实施培训项目。最后一步要对培训结果进行分析和评估。培训管理应遵循的饿原则：①服务于组织发展战略的原则；②理论联系实际原则；③员工的个性与共性相结合原则；④培训与工作兼顾原则；⑤成本控制与效率原则。

内部招募的优缺点：优点：对组织而言：一是可以降低招募成本，减少通过报纸、电视等媒体发布招募广告的宣传费用和其他途径搜寻人才的费用；二是有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和金正中更好地做到人尽其才；三是有利于吸引和留住优秀的员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。对员工而言：一是只为轮换能帮助员工了解组织的俄全貌，更好定位自己岗位的作用和职责，有利于工作绩效的提升；二是职位今生给了员工一个职业发展的通道，有利于个人职业生涯的发展；三是内部员工对本组织的文化和工作要求比较了解，有助于使其更迅速的熟悉和投入新工作。缺点：员工在内部招募中可能会因操作不公或攀比、采集等心理因素导致组织内部矛盾；员工在组织内部的流动需要部门间的协调，一旦协调不力，出现原部门不放人等情况，组织会面临尴尬局面；容易造成近亲繁殖的现象，不利于组织创新性行为。

考核指标体系设计原则：必须遵循ＳＭＡＲＴ原则。Ｓ代表的是Specific，时指绩效指标要切中特性的工作目标，适度细化，并且随着情景变化而发生变化。Ｍ代表Measurable，指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。Ａ代表Attainable，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。Ｒ代表Realistic，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，是非假设的。Ｔ代表Time-bound，是指绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。设计一个完整的绩效考评指标体系应遵循完整性，协调性和比例性三个原则。

企业绩效管理内容包括：主体设计，绩效考核指标设计，考核权重设计，考核标准设计，考核权责体系设计，考核周期设计，考核流程设计，考核结果应用以及考核申诉处理设计等。

评价中心评测的主要形式和优缺点：①文件筐测验。便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高。②无领导小组讨论。对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其适用于评测分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质；有领导小组讨论，这种方法与实际情形较为接近，能够测评被测评者的各种技能。但是要求每位被测评者都做一侧领导，时间花费多。③管理游戏。有点是能够突破实际工作情景时间与空间的限制，具有趣味性，具有任职社会关系的功能等。缺点在于被测评者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评这的开创性；操作不便于观察，花费时间等。④角色扮演。主持人通过对被测评者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测评者是否具备所需的素质潜能。⑤模拟面谈。有点是费时较少；对于缺乏经验的管理人员进行培训它也是一种很好的方法。缺点是它需要一个人来扮演某一角色与被测评者进行交谈，增加了人员的需要；二是扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。培训需求分析的层面：①组织范围内的培训需求分析；②对工作体系运行状况的分析；③从任职者的角度来考察培训需求。培训项目计划书包括的内容：①确定培训目标；②安排培训课程及进度表；③设计采用的培训方式；④培训经费预算；⑤制定培训控制措施。

ＦＥＷ原则：Ｆ即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效计划；Ｅ即绩效计划及其目标的确定必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础；Ｗ即绩效计划中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现。

培训实施的方法：①讲授法；②视听技术发；③讨论法；④案例研讨法；⑤角色扮演法；⑥观摩范例法；互动小组法；电脑网络培训法。

培训的实施模式：①系统培训模式；一是将培训看成是一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以再一个适当的阶段引入到培训循环中；②过渡型模式；保留了系统模式作为培训指南的长处，同时又将培训放在了一个更广泛的组织背景之中。还揭示组织作为一个整体应预期战略发展相适应。弱点：模式中的双环线在严密程度上不足，内环时充实、清晰的，而外环则尚待完善预案不够理想；它也没有为实践者提供一个操作性的指导；③学习型组织模式。五项原则：自我超越，团队学习，心智模式，共同愿望，系统思考；④持续发展型模式。着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织方面的需要；⑤咨询型模式。这是一种备受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。不仅可以提供组织所需的灵魂性和应对力，还能提高个人的满足感和能力；⑥国家培训奖模式；⑦螺旋培训模式.强调一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：一，为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架，二，确保有一个有效评价系统的循环运行，三，强调量化目标的重要性，四，培训功能之一就是将不同需求组织起来，并为满足这些需求做出安排，五，不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同；阿什里德模式。培训成果转化的条件：主观条件是指受训者自身素质。受训者素质包括受训者培训动机、文化水平及基本技能。客观条件是指受训者所处的工作环境。工作环境同样也是影响培训转化的一个重要因素，它是指影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者的支持、企业的学习氛围等。薪酬的功能：从组织方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激励功能，协调功能，配置功能，塑造和强化企业文化功能。从员工方面看，薪酬具有一下功能：劳动力再生产保障功能。价值实现功能。

战略性绩效管理与一般绩效管理系统的最大区别：①基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般绩效管理系统则假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与实施战略与一般员工无关；②考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统则往往以控制位中心，指标体系的设计与运用都用来源于控制的意图，以更有效的控制个人的行为；③指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组织的战略目标与竞争的需要，在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生，注重对过去绩效的评价，知道绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩；④考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入分配、职业发展环节与战略、考核指标、指标权重相匹配，全面推进组织战略的实施。一般绩效管理系统下考核结果与工资或其他经济利益挂钩，与组织战略的相关程度不高，只与个人绩效和部门绩效的优相关。绩效考核指标划分：评价性指标体系、目标性指标体系和战略性指标体系。①德、能、勤、绩指标体系；②任务指标、职责指标和能力指标；③任务绩效、周边绩效指标体系；④目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度指标体系；⑤ＫＰＩ指标模式。指岗位关键业绩指标，其基本假设前提时只要员工关心自己的薪酬，就会力争把与报酬相关的工作做好；⑥ＢＣＳ平衡计分卡指标模式；ＥＶＡ经济增加值指标模式。

职业生涯规划的制定步骤：自我评估；组织与社会环境分析；职业生涯机会的评估；职业生涯目标的确定；制定行动方案；评估与反馈。

绩效考评的具体方法：①交替排序法。该方法简单易行，但使用起来有一定的局限，一般用来考评人数不多，且从事相同工作的员工或同一部门的员工；②配对比较法。其工作量比较大，往往适用于员工规模较小的组织；③强制分步法。这种方法比较简单，能明确筛选出绩效低下的职员，由于职员担心因多次落入绩效最低区间而遭到解雇，因而具有较强的激励和鞭策功能。弊端在于平均主义，不利于调动优秀班组里所有员工的积极性，对绩效平平的部门则有矮子里拔将军之嫌；④图解式评定量表法。不仅可以对职员的工作内容、责任和行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为时成功绩效所必须的个人特征，并可用最终评分值作为奖金系数。然而量表的设计以及量表维度的选用和确定，需要较多的前期工作准备；而且量表不能有效的指导行为及行为改进。此外还往往不能提供一个良好机制以提供具体、建议性的反馈；⑤关键事件法。有点时可以向员工解释其绩效评价结果提供确切的证据；保证对员工的评价时整个考核期内的全貌，而非近期的表现；同时动态的对员工的重要事迹进行记录，可以使管理者掌握员工时通过何种途径消除不良绩效的具体实例等。同时也很公正和坦率。但是由于得到的工作报告时非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，容易发生评价误差。另外考评者时用自己指定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。⑥行为锚定等级评价量表法。优点是明确定义每一项评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述，工作绩效的计量更为精确，有助于被考评者深刻地了解自己的工作现状，找到具体改进目标。缺点是考评主体很可能对既定的行为锚定等级评价量表持有异议，而不严格按照既定的评分标准进行考评，又会影响量表的可信度。⑦目标管理法。绩效管理的实施流程：①指定绩效计划；②动态、持续的绩效沟通与指导；③绩效考评；④绩效诊断与监控；⑤绩效反馈与面谈。

柯氏培训效果评估模式：第一层面是评估参与者的反应；第二层面是评估员工所学的东西；第三层面是评估员工工作行为的变化；第四层面是评估培训结果。从战略角度理解薪酬体系：它不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它将薪酬看成联结雇主与员工的纽带，从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出的努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。

影响薪酬水平的因素：在组织外部：①劳动力市场的供求状况；②正负的政策与立法；③价格水平。在组织内部：①员工的劳动和绩效差别；②组织的经济实力；③组织的分配方式与结构；④劳资双方的谈判；⑤生产要素的边际生产率；⑥心理因素。研发人员的薪酬方案设计：①单一的高工资模式；②较高的工资加奖金；③较高的工资加科技成果转化提成制；④科研项目薪酬制；⑤股权激励。

营销人员的薪酬方案设计：①纯提成制；②固定工资加营销提成制；③固定工资加奖金制；④基本工资加加给制；⑤固定工资加出差津贴制；⑥基准工资加红利制。

弹性福利的类型：①附加刑弹性福利计划；②核心加选择型的弹性福利计划；③弹性支用账户；④福利套餐型；⑤选高择低型。职业生涯周期理论：职业生涯管理的六分发：①职业准备期；②职业选择期；③职业适应期；④职业稳定期；⑤职业衰退期；⑥职业退出期。三分法：①社会前职业生涯管理；②社会后职业生涯管理；③员工职业生涯管理。人生的三大周期划分：①生物/社会周期；②家庭周期；③工作/职业周期。

非货币性薪酬的主要作用：①为货币性薪酬计划提供补充；②位组织激励计划的改进提供更加平稳的环境；③帮助引进目标驱动或成本减少/总利润增加的计划；④认可突出的绩效；⑤适用于大多数员工。

霍兰德提出职业人格人类：①现实型，②调研型，③艺术型，④社会型，⑤企业型，⑥常规型。社会职业相应分类：①现实型人格者，②调研型人格者，③艺术型人格者，④社会型人格者，⑤企业型人格者，⑥常规型人格者。员工和谐的标志：主要表现在内部员工关系和谐和外部保障机制健全两个方面。内部员工关系和谐是良好的劳动条件、满意的薪酬、良好的组织道德、较高的民主参与度、良好的职业生涯发展、积极主动的职业培训、科学的纪律约束机制、良好的员工申诉机制等等的综合体现；科学合理的劳资协商和集体谈判是促使内部员工关系和谐的一个中亚基础条件。外部保障机制健全则表现为科学的第三方调节机制和健全的社会保障机制。员工关系管理的内容：员工参与管理；主动性的员工调配管理；纪律管理；员工申诉管理；组织道德建设；劳资协商；集体谈判；员工关系的第三方调节。前五个是核心，第六七个时重要方式。劳动法规定劳动者应有的权利：①平等就业和选择职业的权利；②去的劳动报酬的权利；③享有休息、休假的权利；④活的劳动安全卫生保护的权利；⑤接收职业技能培训的权利；⑥享受社会保险和福利的权利；提请劳动争议处理的权利；法律规定的其他劳动权利。应尽的义务：①劳动的义务；②提高职业技能的义务；③执行安全卫生规定和劳动纪律的义务；④遵守职业道德的义务；⑤法律规定的其他义务。员工参与的原因：①满足员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效激励的需要；②伦理、政治和道德的要求；③功利主义的原因；④解决管理冲突的需要。员工关系第三方调节的原则：①着重调节、及时处理的原则；②查清事实、依法处理的原则；③当事人在适用法律上一律平等的原则。

员工参与悖论：①结构性悖论。推行员工参与的组织常常试图通过赋予员工参与决策的权利来提高生产效率，但是组织的结构却阻碍了员工能在决策过程中拥有更多的发言权，因大部分的组织都排除基层员工成为主管人员的可能性；②中介观点的悖论。员工能够产生影响并且他们的知识和技能是组织成功的基础。悖论在于自我管理的工作团队可能依赖于团队次要成员的积极活动来实现团队的目标，使目前的工作团队产生紧张和矛盾。因此员工对参与决策可能会变得矛盾和犹豫。③同一性悖论。指在一个层次上，员工参与意味着允许员工学习和讨论，允许多样性和异性的存在；然而在另一个层次上，对员工参与的许诺却是对达成一致意见的期待。④权利悖论。提倡员工参与意味着需要强有力的领导，以便领导员工参与、规范员工言论的发表和行为。但员工参与让员工对那些应有管理者做决策的问题进行决策无疑会削弱这种领导力。职业安全健康管理哲学演变及主要观点：17世纪前，人类安全健康的认识时宿命论，对于事故与灾害听天由命，无能为力。认为命运时老天安排的，神灵时人类的主宰。17世纪末至20世纪初，人类的安全健康认识论提高到经验水平，方法论有了时候弥补的特征。增强了与事故抗争的意识。20世纪初至20年代，随着工业社会的发展和技术的不断进步，人类的安全健康认识论进入了系统论阶段，从而在方法论上能够推行安全健康生产与安全健康生活的综合型对策，进入了近代的安全健康文化阶段。建立了事故系统的综合认识，主张工程技术硬手段与教育管理软手段综合措施。20世纪50年代至80年代。人类的高技术不断应用，人类的安全健康认识论进入了本质论阶段，预防型成为安全健康文化的主要特征，人类在安全认识论上有了自组织思想和本质安全化的认识，方法论上讲求事前、主动。20世纪技术，认识论时系统预测，本质论，方法论时无隐患管理，超前预防型。

安全健康的系统理论：系统科学是研究系统的一般规律、系统结构和系统优化的科学，包括系统论、控制论和信息论，它对于安全健康管理具有一般方法论的意义。从系统科学出发，用系统论来知道认识安全健康的要素、关系和方向；用控制论来论证安全健康管理的对象、本质、目标和方法；用信息论来指导安全健康管理的过程、方式和策略。通过安全健康理论和原理的认识和研究，提高现代安全健康管理的层次和水平。

主动性的员工调配管理注意的问题：主动性员工调配管理的核心时在因事择人的同时，也考虑当事人的专长和工作知趣，将组织的需要和员工的职业生涯发展需要有机地结合在一起，并积极采取措施将被降职、辞职、免职的当事人心里上受到的负面冲击尽可能减少。

有工会的组织多步骤申诉程序：第一步，员工通常当着工会代表的面，非正式地向其直接主管口头提出申诉。如果申诉仍未得到解决，下一步是部门经理或人力资源经理会同工会高一级官员进行会谈。如果申诉在这一次会谈中没有得到解决，就要进入第三步，由公司高层劳工问题代表和工会高级官员进行会谈，甚至是由总裁亲自代表公司参加会谈。如果到这一步问题仍未解决，可以借助第三方调节机制解决，如申请仲裁。

论述情绪如何影响安全健康行为：从安全健康行为的角度看，情绪处于兴奋状态时，人的思维与动作较快；处于一直状态时，思维与动作显得迟缓；处于强化阶段时，旺旺有反常的举动，这种情绪可能使思维与行动不协调、动作之间不连贯，这是安全行为的机会。人的安全健康行为除了内因的作用外，还有外因的影响。环境变化会刺激人的心理，影响人的情绪，甚至打乱人的正常行动。反之，环境好，能调节人的心里，激发人的有利情绪，有助于人的控制和操作。环境差造成人的不舒适、疲劳、注意力分散，人的正常能力受到影响，从而造成行为失误和差错。

职业安全健康管理体系的工作内容：①通过自我评估了解职业安全健康损失与风险；②针对重要职业安全健康损失与风险，指定管理规定与改进计划；③执行职业安全健康管理规定与计划；④定期检查评估职业安全健康规定与计划；⑤持续改进职业安全健康表现，承诺符合法令规章及其它相关要求；⑥想到的要说到，说到的要做到，做到的要有论述如何依据个性差异设计企业岗位：按照个性差异，岗位分类设置程序：第一，岗位调查。通过全体工作人员的个性差异调查，运用人机工程学原理进行人机分工设计，确定哪些工作由人来完成，哪些工作由机器来完成，以便根据实际情况进行岗位分类。第二，岗位分析。主要是对岗位的工作性质、繁简程度、责任轻重及所需资格进行分析，人力资本的特征：①人力资本以人身为载体；②人力资本具有主体性和意志性；③人力资本的无形性；④人力资本具有非经济价值性。

人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影响主要变现在：①激励机制的重塑；②企业管理中心的转移；③管理内容的变化。

人力资源开发的方法：职业开发、人力资源开发的内容：生理素质开发、心理素质开发、思想品德素质开发和职业能力开发。外部招募的方法：广告招募、引荐、网络招募、职业中介机构招募、校园招募。

人员素质测评分为：甄选性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和考核型测评。内部招募的方式：职位轮换，职位晋升。

证据。

组织文化的四层次说：①物质层。是组织文化的表层部分，他是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的基础；②行为层。主要包括组织中领导者行为、规范和群体行为；③制度层。主要指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求；④精神层。主要指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌，是组织文化的核心和灵魂。

组织文化和组织有效性：①组织文化是一种竞争优势资源；②组织文化是一个组织中最重要的因素，它比组织的领导更有效力；③在一个竞争激烈的环境里，一个组织的软环境会比组织结构、系统和战略这些组织的硬环境对公司的绩效和利润产生更大的影响；④组织文化与公司成长和公司绩效有关；⑤组织文化的作用能够直接在个人水平上观察到，其结果诸如承若、资源分配决策、留取意向以及公司吸引力等。

组织文化对人力资源管理的影响：①强势文化理论。组织文化是凝聚组织的强力胶，从而引导成员行为的规范，价值观与行为方法则是组织文化的基础；②文化特制理论。是指一些特定的价值观、信仰和共同的行为模式。这一理论认为，某些文化特质对组织绩效具有积极的促进作用；③适应型文化理论。主要关注的是组织文化与外部环境的关系，认为只有及时对外部环境作出反映的组织文化，才是有效的文化；④过程模型。是从组织文化作用过程的角度来考察其有效性的。

为进一步的岗位分类提供理论依据。第三，岗位分类。岗位分类与设置不应该一成不变，要与工作人员的个性差异紧密结合，以适应发展和变化的需要。组织机构策划的内容，按照职业安全健康管理体系的要求：依据企业现有组织管理机构，设立职业安全健康管理组织机构。其管理只能覆盖认证和初评管理只能部门和人员。最高管理者应作为安全健康第一责任人，由最高管理者任命一名管理者代表主持职业安全健康管理体系的建立、实施与保持工作。安全管理部门或推进部门协助管理者代表具体实施体系的建立和保持，各职能部门负责本部门体系实施、监督检查，各职能部门主管领导均为安全健康第一责任人，负责提供体系运行所需的技术、技能、人力、时间资源。最高管理者负责提供财力、人力资源。

管理开发、组织开发、环境开发。管理开发的手段：法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段。

组织调整设计的方法：①工作分析法；②纵向决策分析法；③横向关系分析法。

工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。

职位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则。

职位评价常用指标：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理。

人力资本投资的形式：①教育投资；②在职培训的投资；③卫生保健的投资；④人力资本流动投资。

人力资源存量诊断的方法：岗位指责分析法，动作研究法，绩效记录分析法。

工作分析的方法：任务分析、人员分析和方法分析。

任务分析的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单。

薪酬形态体系：技能/能力薪酬体系、置为/岗位薪酬体系（最广泛）、绩效薪酬体系、混合薪酬体系。

测评指标体系的设计程序：①职务分析，②理论构思，③要素调查与评判，④预试检验修订。人力资源的基本要点：体质、智力、知识和技能。

影响人力资源开发与管理的外部环境：政治因素，经济因素，劳动力市场，科学技术及社会文化。