酒店员工绩效考核方法

酒店员工绩效考核方法（12篇）

1.酒店员工绩效考核方法 篇一

酒店 员 工 级 绩 效 考 核 项 目 对 照 表

序号

考核项目

赋分

评分说明 10分—9分 没有迟到、早退、出勤纪律

8.9分—7分

6.9分—5分 离岗、串岗不超过4次，请假不超过二天。

严格遵守酒店仪容

出现不符合酒店仪出现不超过4次不出现超过4次不符4.9以下

上，旷工1—2天。

出现有迟到、早退、出现有迟到、早退、出现有请假三天以

请假、病假、离岗、离岗、串岗现象不串岗、旷工现象。超过2次。

仪容仪表

礼节礼仪

工作效率

主 动 性

学习能力

团队协作

业务技能

序号

考核项目

组织纪律

1区域卫生0

质量

仪表要求、完全符合本酒店标准。严格遵守酒店礼节

礼仪规范，没有出

项不礼貌的行为。任何工作都按时保

质保量完成，且从不怨言、牢骚。总是能够积极主

动、精神饱满地去工作。

按时参加酒店、班

组的培训，且培训

期间无违纪现象。0错误、损坏、偏离标准的行为、从

不重复工作。

熟练掌握岗位业务

技能知识，符合或超越本酒店的岗位职责标准。

赋评分说明 分

10分—9分 严格遵守酒店 各

项规章制度，没有违反组织纪律的现象。

区域卫生总是环境

优美、清洁，完全达到“卫生质量检查标准”。

容仪表要求不超过2次。

经常能够遵守酒店礼节礼仪规范，出现不超过2次不礼貌行为。

偶尔一次不能迅速响应或完成，或基

本没有怨言、牢骚。经常能够积极主动、精神饱满地去工作。

出现有1次没有参加培训，或培训期间有1次违纪现

象。

少于1次有错误、损坏、偏离标准的行为、或重复工作，没造成严重影响。熟悉岗位业务技能知识，符合本酒店的岗位职责标准。8.9分—7分 能够遵守酒店各项规章制度，出现不超过1次违反纪律的现象。区域卫生经常环境优美、清洁，质检中出现2次以内卫生质量、设施设备

符合酒店仪容仪表要求。

一般能够遵守酒店礼节礼仪规范，热

情、耐心、周到。有二次不能迅速响应或按标准完成，或者不明显伴有怨

言、牢骚。

一般能积极主动、精神饱满地去工作。

出现有2次没有参加培训，或培训期间有2次违纪现象。

少于3次有错误、损坏、偏离标准的行为、或重复工作，影响严重但没损

失。

基本掌握岗位业务技能知识，符合本酒店的岗位职责标

准。

6.9分—5分 基本能遵守酒店各项规章制度，出现不超过3次违反纪律的现象。区域卫生基本环境优美、清洁，质检中出现4次以内有卫生、设施设备保

合酒店仪容仪表要求。

偶尔能够遵守酒店礼节礼仪规范，热情、耐心、周到。

有三次不能按时保质保量完成，或有抱怨言行。偶尔能积极主动、精神饱满地去工作

出现有3次没有参加培训，或培训期间有3次以上违纪现象。

少于4次有错误、损坏、偏离标准的行为、或重复工作，影响严重但没造成损失。

了解岗位业务技能知识，不符合本酒店的岗位标准。

4.9以下

经常不遵守酒店各项规章制度，出现超过3次违反组织纪律的现象。区域卫生偶尔环境优美、清洁，质检中出现6次以内有卫生、设施设备保

保养问题。

新签约商务客户市场开发

20家以上，总是准采购信息齐全，能够在1个工作日内

1提供准确查询，实

新签约商务客户15家以上，经常准采购信息齐全，能够在2个工作日内提供准确查询，1养问题。新签约商务客户10家以上，基本准采购信息比较齐全，一般能够在3个工作日内提供准养问题。新签约商务客户5家以上，偶尔准时采购信息不够齐全，偶尔能够在4个工作日内提供准时提供市场情报。时提供市场情报。时提供市场情报。提供市场情报。

采购保障

施采购从未延误。次出现到货不及时的现象。

从未发生过有关人

出现过人身、财产、1安全

消防安全隐患，但3

身、财产、消防安全方面的事件。及时排除没造成不良影响。总是能提供符合素

经常能提供符合素1质标准的备选人

质标准的备选人

人员招聘

才，从未出现缺员。才，从未出人员紧

缺的情况。

供水、电、气设施、供水、电、气设施、1设施设备会议设备、空调、会议设备、空调、5

完好

电梯、等完好率电梯、等完好率95%以上，从未影90%以上，轻微影响正常运营。响正常运营。严格遵守酒店财务

能够遵守酒店财务1管理制度，没有违

管理制度，出现一6

财务管理

反财务管理的现次违反财务管理的象。

现象，没造成不良影响。

管 理 人 员 绩 效 考 核 项 目 对 照 表考核项目

赋分

评分说明 10分—9分 8.9分—7分 准确 工作没有或偶尔有差错

工作中常出现差错 效率

总是能在规定的时经常能在规定的时间内完成工作 间内完成工作 对部门或他人的工

对部门或他人的工协作

作请求从不怨言、请求作偶尔怨言、牢骚、畏难。

牢骚、畏难。培训 10 总是能给予下属必经常能给予下属必要的培训和指导 要的培训和指导 沟通

总是虚心聆听他人

经常虚心聆听他人

确查询，出现过2次以上的延误。

出现一次人身、财产、安全方面的轻微事故，没造成不良影响。基本能提供符合素质标准的备选人才，偶尔出现个别岗位缺员。

供水、电、气设施、会议设备、空调、电梯、等完好率90%以上，一次明显影响正常运营。基本能遵守酒店财务管理制度，出现2次违反财务管理的现象，没造成不良影响。

6.9分—5分 工作有时会出现失误

一般能在规定的时间内完成工作 对部门或他人的工作请求经常怨言、牢骚、畏难。一般能给予下属必要的培训和指导 一般虚心聆听他人

确查询，出现过3次以上的到货延误。

出现一次有关人身、财产、安全方面的案件，造成500元以下损失。偶尔能提供符合素质标准的备选人才，缺员补充困难，往往超过30天内才补充到位。

供水、电、气设施、会议设备、空调、电梯、等完好率不到90%，一次严重影响正常运营。

经常不遵守酒店财务管理制度，出现2次以上违反财务管理，没造成不良影响或造成4.9以下

工作上经常出现失误

偶尔能在规定的时间内完成工作 对部门或他人的工作请求总是怨言、牢骚、畏难。偶尔给予下属必要的培训和指导 偶尔虚心聆听他人

意见，工作上从不造成误解。

执行力

总是能把上司的意愿变为现实 工作责任感总是很

责任感

强，且愿意承担担责任

预见性

对各类问题、情况总是能提前判断 在管理方法和技巧

创新

上总是能不断地创新。

激励

总是愿意去激励下属

意见，工作上很少造成误解。经常能把上司的意愿变为现实

意见，工作上有时造成误解。一般能把上司的意愿变为现实 有时工作责任感不强

对各类问题、情况一般能提前判断 在管理方法和技巧上一般能不断地创新。

一般愿意去激励下属

意见，工作上经常造成误解。偶尔能把上司的意愿变为现实 工作责任心经常不强

对问题、情况偶尔能提前判断 在管理方法和技巧上偶尔能不断地创新。

偶尔激励下属

工作责任感较强

对各类问题、情况经常能提前判断 在管理方法和技巧上经常能不断地创新。

经常愿意去激励下属

员 工 级 月 度 考 核 成 绩 表

姓名：部门：职务：入职日期：月份：考核项目

1、出勤纪律

2、仪容仪表

3、礼节礼仪

4、工作效率

5、主 动 性

6、学习能力 备注：

说明：

1、餐饮部、前厅部、客房部考核1-10项；营销部考核1-9项和11项；采购部考核1-9项和12项；安全部考核1-9项和13项；

人事部考核1-9项和14项；工程部考核1-9项和15项；财务部考核1-9项和16项。

2、如被考核者的考核项目中无该项的请在评分栏内划“/”。

评估分

考核项目

7、团队协作

8、业务技能

9、组织纪律

10、区域卫生质量

11、市场开发

12、采购保障

评估分

考核项目

13、安全

14、人员招聘

15、设施设备完好

16、财务管理

评估分

管 理 人 员 月 度 考 核 成 绩 表

姓名：部门：职务：入职日期：月份：

考核项目 评估分 考核项目 评估分 准确效率协作培训沟通

备 注：

姓名：1日 2日 3日171819日 日 日

部门：4日 5日2021日 日

职务：6日 7日 8日222324日 日 日

执行力责任感预见性创新激励

各级人员月度考核每日记录表

入职日期：月份：9日 1011121314日 日 日 日 日252627282930日 日 日 日 日 日

1516日 日31备日 注

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2.酒店员工绩效考核方法 篇二

随着科学技术的迅猛发展,人力资源已成为石油企业发展中的重要资源。加强人力资源管理是石油企业持续发展的一项战略措施,而绩效管理又是人力资源开发管理的重要内容。因此,绩效管理水平的高低直接影响石油企业人力资源管理的水平,所以,建立行之有效的员工绩效考评体系有重要的现实意义。

本文利用层次分析法和模糊评价法对石油企业员工绩效进行考评,对考评进行量化管理,用具体的数字来研究石油企业员工绩效,使考核结果更加科学化、公平化。

1 综合评价方法的具体操作步骤

1.1 将因素集U=u1,u2,…,un按某种属性分成s个子因素U1,U2,…,US,其中Ui=ui1,ui2,…,uin,i=1,2,…,s,且满足:

(1)n1+n2+…+ns=n

(2)U1∪U2∪…∪Us=U

(3)对于任意的i≠j,Ui∩Uj=Φ

1.2 对每一个因素集Ui,分别作出综合评判。

1.3

最后做出评价。

2 综合评价方法应用实例

在石油企业员工绩效考评实施过程中,我们根据评估指标体系的设计原则,在具体的理论基础上,先利用层次分析法建立如图1所示的石油企业员工绩效考核评估指标体系。该体系的目标层为石油企业员工绩效考核评估,主准则层从别是工作业绩,工作态度,工作能力,学习成长四个方面,次准则层又根据主准则层划分12个二级指标,依次对员工绩效进行全面评价。

确定评价指标体系。根据AHP和FUZZY理论,把次准则层对主准则层的评判看成第一级评判,把主准则层对目标层的评判看成第二级评判,从而构成一个二级三层的最怕你共和评价模型。

具体步骤如下:

u1=工作业绩;u2=工作态度;u3=工作能力;u4=学习成长。

u11=工作量;u12=工作效率;u13=工作质量;

u21=团队精神;u22=主动性;u23=责任感;

u31=自控力;u32=沟通能力;u33=创新能力;

u41=技能提高;u42=培训参与;

(2)进行一级评判;对每一个子评估因素分别作出综合评判。

1)评语集:用V={v1,v2,…v5}表示。评语集V={优秀,良好,中等,合格,不合格}

2)权重指标集:根据具体部门对各评价指标给出想对标度,并计算出相应指标权重。对权重进行加总,求其平均值,从而确定各个评价指标的最总权重。可以用Ai=(ai1,ai2,…aij)。

3)模糊评估矩阵:把石油企业员工绩效评价子因素集Ui到评语集V看成一个模糊映射,即参与打分者,根据评语集的五个级别对被评判员工U1———U4进行科学合理的评判,可以确定模糊评价矩阵Ri,即可得:

4)根据FUZZY理论,运用模糊矩阵的合成运算,得到Ui的中和评判向量Bi

这样可以得出一级综合评估指标:

(3)对石油企业员工绩效进行二级评判:

所以,根据最大隶属度原则可得知此员工绩效评价结果V=良好。

摘要：文章通过层次分析法和模糊评价法对石油企业员工具体绩效的综合运用,对石油员工的绩效水平指标的进行了具体的分析研究,对各项考核指标进行了综合评价,通过具体的数字表明此绩效考核方法在石油企业员工绩效考评中的应用价值。

关键词：层次分析,模糊评价,石油企业,员工绩效考评

参考文献

[1]许学国.组织学习效果的模糊评价[J].上海大学学报,2001.

3.酒店员工绩效考核方法 篇三

摘 要 知识型员工对企业的发展起着重要的作用，如何通过绩效考核来有效的对知识型员工的工作进行评价，对知识型员工进行激励，已经被越来越多人关注。绩效特征与考评方法的匹配度，成为了其中的重点问题。

关键词 绩效 考核方法 知识型员工

一、知识型员工的定义及覆盖对象

1.知识型员工的定义

伴随着社会经济的发展，企业人力资源管理重点就是对知识型员工的管理。对于知识型员工的定义也可以从几种不同的角度来进行判断：首先，从工作内容角度来看，通常把对信息整理、分析、运用的人员定义为知识型员工；其次，从工作方式角度来看，通常把为企业创造价值时主要运用脑力的员工定义为知识型员工；再次，从工作性质角度来看，通常把所做工具有一定专业技术要求、知识更新达到一定的频次、所做工作具创新性的员工定义为知识型员工；最后，从员工特征角度来看，知识型员工应该是具有高能动性、发展意愿强烈、受教育程度达一定水平、有较高的职业道德等特征。如果将以上的各个角度进行综合，那么知识型员工的定义可概括为：有较高的专业技能，接受过良好的教育，以从事脑力劳动为主，并以知识创造及、知识应用为主要工作内容的员工。例如管理人员、科研人员、工程技术人员等。

2.知识型员工的覆盖对象

知识性员工覆盖对象的范围比较模糊，范围界定有几个观点：第一，泛指全部的白领工作者；第二，仅仅指工作内容属知识密集型工作的人员；第三，将知识型员工分成管理类、专业技术类及专业类。

二、绩效的内涵与结构

1.绩效的内涵

对于绩效本身的定义有着不同的看法，主要包括以下几种：第一，认为绩效是结果，绩效是员工在特定的一段期间内行使其职能的产物；第二，认为绩效是行为，绩效是员工在组织单位里表现出的和组织目标有关的行为表现；第三，认为绩效是能力，绩效是员工完成目标工作的能力；第四，认为绩效是工作结果和行为表现的综合体，绩效是员工在一定时间范围内所体现的和组织单位有关的行为表现及工作结果。目前第四种对绩效内涵的解释较被大众认可。

2.绩效的结构

绩效结构随着企业管理现代化和社会经济的发展而不断发展，从简单的单维度模式发展到包括关系绩效及任务绩效的二维结构模型，再从二维结构模型发展到包括任务绩效、关系绩效及适应性绩效的三维绩效模型。另外，也有学者提出了个人特质绩效、任务绩效及人际关系绩效的三维度结构模型。

三、绩效的特征

1.一般员工的绩效特征

一般员工的绩效特征是工作指标可衡量，绩效指标可量化等。一般员工的绩效特征可概括为：绩效是工作行为结果而非抽象观念、绩效要有实际效果而非无效的劳动、绩效一定是在工作过程中产生的、绩效考核关注工作数量和工作质量两方面、绩效可度量而且一般可定量考核。

2.知识型员工的绩效特征

知识型员工的绩效特征可以从绩效行为和绩效结果两个维度来进行归纳。首先，在绩效结果方面其特征主要包括：知识性员工工作绩效较难量化、知识性员工绩效具有工作行为和结果的复合性、知识性员工绩效具有团队合作性、知识型员工绩效具有依存互动性、知识型员工绩效考量周期较长；其次，在绩效行为方面知识型员工的绩效具有非程序化性特征。

四、绩效考核方法

1.基于工作特征的绩效考核方法

衡量员工的个人特征应采用基于员工特征的绩效考核方法，它实际上也是一种绩效预测法，可分为个性预测法及能力预测法两类。能力预测法的核心是要发现能够有效预测绩效的能力特质，并构建能力模型，目前较为有代表性的能力模型有工作导向型能力模型、员工导向型能力模型、情景依赖的有机能力模型等；个性预测法认为个性是个体表现出来特有的心理特征，可以解释个体行为的内在因素，人格也可以很好的预测关系绩效。

基于员工工作特征的考核方法应用较为广泛，但因为它反映的是人的能力而并非人做的事的优劣，又因能力与个性测评的偏差率较高，所以有效性会遭质疑。

2.基于员工工作行为的绩效考核方法

基于员工工作行为的考核方法分为客观评价和主管评价。主观评价是通过对员工工作行为的对比进行排序，包括了简单排序法、配对比较法、交替排序法等；客观评价是将预定好的工作工作行为标准与员工工作行为进行比较，包括了强迫选择法、关键事件法、行为锚定法等。这种方法运用广泛，但只有在知识转化程度较高的情况下，才能有效的对知识型员工进行考核。

3.基于工作结果的绩效考核方法

基于工作结果的绩效考核方法可以分为：主观分析定性考核与定量考核。知识性员工的工作业绩虽然不易被量化，但此方法还是得到不同程度的应用。运用工作结果来进行绩效考核，没有对工作方式做硬性的规定，增强了员工的创造性和主观能动性，也较少了考评的主观性。但是以工作结果作为考核依据，不利于考评者及时发现员工工作中的问题，无法进行指导。

4.混合型绩效考核方法

混合性考核法是将工作特征、工作行为、工作结果考核法做出组合，是从多个角度进行绩效考核，混合绩效考核方法弥补了上述各方法的不足，提高绩效考核的客观准确性。

五、权变选择模型

1.权变理论的应用

权变理论的一个核心内容是指出世界上不存在万能的管理模式，管理要根据组织单位的内部条件和外部环境而不断的调整变化，管理者要根据不同的形式选择最适合的管理方法。权变理论的一个重要应用领域就是子在人力资源管理上，对于绩效考核方法的选择关键就是是否和组织的管理情境相匹配，权变理论则是考核方法选择的重要理论依据。

基于绩效特征的知识型员工考核方法选择模型的构建，主要建立在风险分散理论、绩效生成的系统权变理论等理论基础之上。风险分散理论强调对知识型员工的绩效考核要从多方面、多角度进行，这样才能降低考核风险；绩效生成系统是由员工资源投入、资源转换行为、工作产出这三部分组成的。

2.权变选择模型的检验标准

人力资源管理设立绩效考核方法要保证其有效性，有效的绩效考核既要实现管理功能，又要得到员工的认同，有专家学者将绩效考核结果的有效性分成了社会标准和技术标准。

社会标准。随着社会分工的明确，企业的组织架构也越来越清晰，绩效考核的公平感受到人们的关注。所谓绩效考核的公平感包括评价者公平、系统流程公平、互动公平和结果公平。另外，绩效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核结果可接受性两方面，其中考核方法的可接受性取决于考核结果的准确程度。绩效考核的满意度本身就是受多因素影响的变量，员工对考核方法的接受程度、考核结果的合理运用都会对其产生重大的影响。

技术标准。测试结果的一致性和可靠性被称为信度，信度系数越高，表明测试结果越稳定可靠。效度代表了一项研究的真确性，也代表了这个研究达到结果目标的程度，效度可细化为内容效度、结构效度和准则效度，没有效度的绩效考核工具，其准确性就难以保证。

六、基于绩效特征知识型员工考核方法选择的结论

运用权变选择模型进行实证检验，通过调查分析，得出以下结论：

对于从事技术研发、工程技术、金融投资的知识型员工，他们更接受结果类考核，更接受团队一体作为考核对象，更接受较短的考核周期。

对于中层管理、市场人员，他们更接受结果类考核，在考核周期上市场人员偏向短期，中层管理人员偏向长期。

对于理论研究者，他们更接受结果类考核，更接受专家作为考核者，更接受个体作为考核对象，且认为考核周期应该较长。

对于高层管理者，他们更接受混合型考核方法，大多数人员更倾向于个体作为考核对象，更接受以年度作为考核周期。

对于培训专员，他们更接受行为类考核法、结果类考核法，或是二者的综合体，考核周期更接受季度或月度考核。

参考文献：

[1]王军.中小企业知识型员工的管理策略探讨.管理视野.2011：44-48.

4.酒店绩效工资考核办法 篇四

办法一

1.酒店全员工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，工资内容包括一定比例的岗位工资、一定比例的绩效工资等

2.管理类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数+其他

3.一线员工工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数+全勤补贴+其他

4.餐厅厨房工资根据经营模式确定

办法二

1.酒店经营部门员工工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，工资内容包括一定比例的岗位工资、一定比例的绩效工资等

2.管理类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+其他

3.综合类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作完成质量、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+其他

4.一线员工工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作完成质量、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+全勤补贴+其他

5.该办法要求因事设岗，因岗定人，各岗位工作职责明确清楚

办法三

1.酒店全员工绩效工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，2.同时拿工资总额的一定比例作绩效工资核算，按部门占绩效工资总额的比例分配到部门分配（部门分配比例可按部门编制和工资基数等确定，部门员工再按其工资基数和比例及工作业绩确定分配额）

3.该办法要求部门上岗人员不少于部门人员编制的90%以上

4.其他要求

5.酒店员工考核评语 篇五

2. xx同志谦虚谨慎，勤奋好学。注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，认真听取老同志的指导，对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。表现出较强的求知欲，并能够仔细观察切身体验独立思考综合分析(，灵活运用自己的知识解决工作中遇到的实际困难。

3. 作为一名普通的辅助工，你没有因工作的琐碎而埋怨。做好本职工作，更与其他员工配合默契。你的积极肯干让平凡的人生闪烁着光辉。

4. 该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

5. xxx进入公司以来，工作态度良好，团结同事，服从安排，责任心强，能独立完成组长分配的各项工作，认真执行重点检验规定，能及时发现质量问题。对新入职同事能主动热情给予引导，无保留的培养新手，在本部门起到模范带头作用。

6. 工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。

7. xxx同学于年月至年月之间在联想集团有限公司北京厂实习。实习期间该员工认真学习各种专业技能，严格执行各项管理规定，积极参与相关竞赛活动，能较好胜任流水线与cell线各岗位需求，在月末评比中，屡次拿得名次，并有强烈的团队意识及能为团队进步提出合理化建议，整体表现良好。

8. 自年进入公司以来，以极大的热情投入到工作中，并虚心向老人员学习，用较短的时间熟悉了业务操作规程，深受大家信任。

9. xxx同志具有良好的个人素质，服从上级安排，对工作认真负责。工作经验丰富，技术水平较高，有问题能及时处理或向上级反映。团结同事，一视同仁，对新员工耐心指导，热心传授技术和安全操作流程。

10. 工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xxxxx的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

11. 工作认真仔细尽心尽力，并且接受新事物快，理解能力强，能够较好地完成各项工作。

12. xxx专业技术水平优秀，为人诚实正直，处事公正。工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，能带领全体组员积极工作，保质保量完成生产任务，深得员工的尊敬和信任。

13. 战高温耐酷暑，以吃苦耐劳的品质，用被勤劳汗水浸透过的粗犷双手，不断刷新着产能记录。

14. 默默无闻早出晚归积极主动对待工作认真负责，能够竭尽全力的去将工作干好。

6.酒店工程部绩效考核细则 篇六

工程部门实行积分考核制度，每月每人基本分数100分，与工资相挂钩，每违反一项，根据不同标准给予减分，达到加分标准给予加分奖励，根据员工表现实行A、B、C三档工资制度。

一、本考核标准目的 规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评

员工的德、绩、能、勤。

二、职责

1、工程部领班负责检查工程部员工的日检工作。

2、后勤主管负责检查部门员工和领班的日检工作。

3、酒店总经理负责对后勤主管的日检工作。

三、岗前培训

标准： 扣分标准：此项不合格，不予录用

1、熟悉员工手册内容。

2、熟悉酒店打卡签到、考勤及工程部考核、卫生、维修等各项管理制度。

3、熟悉酒店电梯乘坐制度和工程部报修、物品领用、卫生制度和维修操作流程。

4、熟练掌握酒店所有管道、阀门位置及走向。

5、熟练掌握酒店电路开关情况。

四、上班前

标准： 扣分标准：每违反一次扣1分

1、上班必须打卡或签字。

2、穿好工作服，佩带工号牌，工装必须保证完好、清洁，工作牌必须挂在左口袋位置。

3、员工班前提前5分钟进入工作岗位。

五、交接班

标准： 扣分标准：每违反一次扣1分

1、工具交接：根据工具明细，认真核对工具数量，如有不符，及时查对，丢失原价赔偿，工具自然磨损需核实后以旧换新。交接完毕后，出现工具损坏或丢失，未在交接班记录中说明的，由接班人负全部责任。工具核对数量不正确且未找到责任人的，接班人可拒绝接班。

2、设备交接（锅炉房、空调机组、配电柜）：交班人交班前需检查设备运行情况并详细记录，保证酒店用水、用气、用电正常供应。接班人接班时检查设备运行情况，接班后出现问题的，由接班人负责。

3、每班次上班后及时巡视设备运行情况，发现问题，需及时上报主管领导。

4、工程钥匙交接：交接班时，交班人与接班人共同检查钥匙数量齐全与否，接班人签字后出现钥匙丢失的，直接追究接班人责任。

5、遗留问题交接：每班次交接班，遗留问题未交接清楚的，处理交班人。未交接清楚，处理接班人和交班人。

六、值班

标准： 扣分标准：每违反一次扣1分

1、不定期巡查各楼层，保证酒店公共区域设施设备的正常运行。

2、公共区域维修需在第一时间及时处理。

3、按规定时间开关中央空调，特殊情况需提前或延时开关时间的需经部门负责人同意。

4、检查室外照明情况，严格按照规定时间开关，并根据季节变化及时调整。

5、保证对讲机正常通讯。

七、工作用时

标准： 扣分标准：每违反一次扣3分

1、规定报急修必须5分钟赶到现场处理完成。特殊原因，及时上报部门经理。

2、规定对于小修的问题，必须报修后当日内必须完成。

3、规定对于大修的问题，当日未能完成的，需向部门经理汇报具体情况后再下班。

4、对于报修的问题，如无特殊原因，必须完成后当日验收。有特殊原因的，上报经理和领班，待说明情况后再下班。

八、工作效率

标准： 扣分标准：每违反一次扣3分

1、不能够在领导规定的时间内完成维修工作。

2、维修过程中，不认真工作的。

3、维修时故意拖延时间的。

九、工作纪律

标准： 扣分标准：每违反一次扣3分

1、严格按照维修操作流程工作。

2、在前台区域维修应遵守三轻原则，在客人面前要注意礼貌，不大声喧哗，每项工作结束后，都必须做到工作完毕、场地清洁。

3、未经工程主管同意不得擅自离岗。（每违反一次，扣5分，给单位造成损失的人事部处理）

4、严格遵守各项操作规程，工作中将安全放在第一位，确保人身安全，违反操作规程造成设施设备损坏的，视情节严重给予相关责任人处罚（每违反一次扣5分并处罚金）

5、未严格执行酒店物品损坏鉴定制度的（每违反一次扣5分，严重给酒店造成损失的扣20分，并处罚金）

十、工作质量

标准： 扣分标准：每违反一次扣5分

1、维修工作中维修质量不合格的。

2、维修完成验收后同一问题48小时内返修的。

3、维修工作中，部门负责人检查出问题，未及时整改的。

4、维护保养不到位、不彻底的。

10、工作质量原因返工浪费酒店原材料和影响客房入住的（每违反一次扣10分，严重扣20分，并处罚金）

十一、工作态度

标准： 扣分标准：每违反一次扣3分

1、服从领导工作安排和班次调整。

2、工作过程中，礼仪礼节合理规范。

3、报修签单后当天无正当原因未安排或未去维修的。

4、工作过程中需协调好各部门之间关系的。

5、严格规范填写维修单，维修完毕，填写完整后，保留存档。

6、工作不认真造成酒店经济损失的（每违反一次，一般扣5分，严重扣10分，并处罚金）。

7、维修工作中，破坏酒店财产的（每违反一次，一般扣5分，严重扣10分，并处罚金）。

十二、礼仪规范

标准： 加分标准：符合条件加1-5分

1、礼貌服务，客人满意

A注重仪表仪容，礼貌服务，用敬语：你好、谢谢、对不起、打扰了 B对客服务应主动招呼，进客房必须有服务员敲门或开门 C维修时穿工作服，佩带工号牌，见客人要主动让路 D客户满意率达99%以上

2、协作精神、沟通与协调

A能与任何人合作共事，协调能力强。B 团队精神、互帮互教互学，协作意识强。C尊敬领导和同事，团结互助。D工作严谨、细致、服从分配。E对临时任务不推诿。

十三、工作技能

标准： 加分标准：符合条件加1-5分

1、工作能力，维修技能

A、工作能力强，一专多能，能任万能工，熟练维修保养工作

B、分析能力强，迅速找出故障原因，并及时排除，减少酒店损失的。C、判断问题慎重、处理问题果断准确，尽量减少酒店损失的。D、熟悉自己所管辖的机器设备并延长其寿命

2、业务知识、专业水平技工等级 A业务知识丰富，能胜任所承担工作。B能够指导帮助其他员工提高进步的。C对所学专业有理论有实践

D 刻苦学习钻研技术积极参加培训的 E积极开展节能降耗活动，并取得明显效果

十四、规章制度

标准： 每违反一次扣5分并处罚金

1、违反酒店吸烟规定的

2、违反酒店电梯使用规定的

3、违反酒店考勤制度的

4、违反酒店出入管理制度的

5、非工作需要不得从酒店大堂出入

6、酒店明令禁止的行为及其他违纪行为

7、无故不参加部门培训

8、无故不参加酒店组织的各项活动和培训的。

十五、卫生区域

标准： 扣分标准：每违反一次扣3分 维修工作完成后，现场清理不彻底的

十六、投诉

标准： 每违反一次扣5分

接到部门投诉，经核实确属工程部员工责任的

十七、加分奖励

标准： 最少加1分上不封顶

1、服务热情，技术熟练，受到客人或部门领导表扬的

2、对酒店提出建议并被采纳的

3、不断学习，掌握新的技术或通过国家相应资格认证的

4、对有维修价值的废旧物品维修后再利用，为酒店节省资金的

5、及时发现外来施工偷工减料问题的

6、工作业绩包括设备运行、维修保养、节能效果 A所管辖设备运行正常，无意外事故 B维修保养及时，客房满意，无投诉 C节能效果显著，控制在12%以内

7、工作效率包括维修速度和质量

A工作效率高，无拖拉，小修不过夜，急修5分钟内到达现场 B维修速度快，无返工现象，公共区域无瞎子灯

8、责任感、工作认真、客人反应好 A工作责任感强，差错率为零，客人满意

B认真负责，耐心细致，不怕麻烦，主动到报修部门取维修单 C按规定做好交接班工作 D机房卫生清洁无漏洞

E脏活、重活、累活抢在先，工作积极主动

9、思想品德高，遵守规章制度 A思想进步，进取心强，树立正气

B坚持原则，遵守纪律制度，按员工手册办理 C作风正派，不计较个人得失

D廉洁风光，不谋私利，不动用酒店任何物品 E准时出勤，着装达标，仪表整洁，提前5分钟接班

10、服务态度好，完成上级工作指令

A有酒店服务意识，一切为客人方便，使客人满意 B服务态度热情周到，维修及时 C接急修电话5分钟内到达现场 D按时按要求完成任务，不拖拉 E不出差错，出了差错不推诿

F比上级领导要求完成的更好，维修完要场地清洁 G严格执行维修操作流程

十八、执行与监督 标准：

1、考核执行人员

2、酒店员工均有监督的权力，对于违反行为一经核实根据标准给于扣分。

3、本考核标准不定期根据工程部门实际情况作相应修改。

7.酒店员工绩效考核方法 篇七

管理学家与专业学家对于绩效的含义并没有统一的定义, 总体上看, 他们认为绩效主要应从绩效的结果、绩效的行为、以及绩效特性三方面进行分析。无论是结果论、行为论还是能力论的主张学者, 虽然他们对绩效有着不同的解释和理解, 但绩效与组织目标密切相关得到了专家学者们的普遍认可。H.J.Bernardin (1992) 认为, 绩效作为工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资的关系最为密切。Murphy (1990) 认为, 绩效是人与其所工作的组织或者组织单元的目标密切相关的相应行为。因此, 我们可以理解为, 组织各种策略与谋划, 最终目的是提高组织绩效, 因此员工绩效考核应与组织绩效紧密相关。

随着管理学界对人力资源管理研究的不断深入, 越来越多的研究都在证明着, 组织绩效与员工绩效考核有着密不可分的关系。如Abowd (1990) 、Delery和Doty (1996) 、Harelhe Tzafrir (1999) 等都认为员工绩效考核对组织绩效作用显著。而蒋春燕和赵曙明 (2005) 、李鑫和孙清华 (2010) 在研究中发现, 员工绩效考评对组织财务和综合绩效具有显著的影响。

虽然员工绩效考核对于组织绩效的提升作用显著, 但员工绩效考核作为组织绩效管理中的一部分, 目前国内很多组织对于其的认识还不够透彻, 只是片面的进行绩效考核, 盲从的跟从使用一些热门的绩效考核方法, 容易忽略组织所处的发展阶段, 并不是所有员工绩效考核方法都适用于组织的整个发展阶段。因此, 只有选择正确的绩效考核方法, 才能更好的促进组织绩效得到的实现, 保障员工的充分成长, 达到双赢的效果。

二、组织绩效与员工绩效的关系

绩效包括组织绩效和员工绩效, 组织绩效建立在员工绩效的基础之上, 二者紧密相关不可分割。

(一) 员工绩效是组织绩效的核心要素

从组织角度分析, 员工是推动一个组织正常运作及向前发展的重要部分, 为达到组织目标作出贡献。作为一个有战略有计划有目标的组织, 每一个员工所做出贡献的集合就是组织的总产出。因此, 员工绩效也就意味着员工对组织所做出的贡献, 对于员工绩效可以使员工为组织目标而努力, 同时也可加快组织目标的步伐。

(二) 优化员工绩效是提高组织绩效的前提

虽然员工绩效的实现是组织绩效实现的必然条件, 但是员工绩效的实现不一定能保证组织绩效的实现, 这涉及到了两者的关联性问题, 应该从员工绩效的导向性是否符合组织目标来分析。因此, 不断协调和改进员工绩效考核, 可以一方面提升员工绩效与组织目标的关联性, 另一方面可以为实现组织绩效提供重要条件。

三、现代员工绩效考核的常见方法与综合对比

员工绩效的评估方法种类复杂, 同时随着内外部环境的不断发展与改变, 组织结构也变得越来越复杂, 夏目总结一些受到管理者青睐的绩效考核方法并进行综合对比分析, 主要包括图尺度评价法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和360度绩效评价法。

(一) 现代员工绩效考核的常见方法

1. 图尺度评价法

图尺度评价法作为工作绩效评价方法中运用最为普遍的方法之一, 主要原因是其操作简单并且能够给组织带来有用准确的信息。它采用的是列举法来进行评价, 其基本要素为“工作质量”、“工作数量”, 用工作绩效等级“优、良、中、差、劣”来进行评定。再进行员工绩效评价时, 第一步是找出每一位员工在每一项评价要素中最能符合其绩效的分数, 第二步是将每一位员工的分数加总, 确定每一位员工的最终绩效的评价结果。

当然, 许多组织不仅仅评价“工作质量”和“工作数量”等一般性的工作绩效因素, 还会对员工的工作职责进行详细分解。各个组织的员工的职责标准一般会在在岗位说明书上有详细的阐述, 评价时需根据员工职责的重要性进行百分比配比, 在图尺度评价表中进行评定, 每项因素后面都会留有空白来进行一般性说明。

2. 目标管理法 (MBO)

目标管理法是指由员工与上级来共同决定详细的组织目标, 进行定期考核与检查, 来跟进组织目标进展的一种管理方式, 并且根据目标完成情况来进行奖励或者处罚。由此, 目标管理法属于结果导向型的考核方法, 以实际产出进行考核, 考核的重点是工作的进展与结果。

在进行目标管理法时, 第一步制定目标, 上下级根据组织战略目标及部门目标来共同确定个人目标。第二步是实施目标, 并且在实施阶段要对目标完成情况进行审查及反馈相关信息。第三步, 就是误必惩, 绩必奖。由此看出, 每个人对于他们的组织成果所做出的贡献都很关键, 如果每位员工的目标实现了, 那么组织整体的目标也将完成。

但是由于目标管理法必须有可实现性和激励性, 在制定目标上可能存在一定困难;另外, 目标管理法是结果导向型评估法, 太过注重结果, 在员工行为上缺少一定程度的评价考核;再者, 受到考核周期的限制, 目标可能是短期性的, 这样追求一时反而会损害组织的长期利益。

3. 关键绩效指标法 (KPI)

关键绩效指标法是将员工工作进行量化来进行考核, 是绩效考核的重要组成部分, 关键绩效指标法采取了“二八定律”, 也就是一件事物的百分之二十的特性决定了百分之八十的重要性, 只要控制少数因素, 既能控制全局。

采用关键绩效指标, 首先明确组织的战略目标, 找出组织的业务重点, 明确组织评估价值的重点。其次各部门的主管根据组织的KPI建立属于自己的KPI, 并且对于相应的KPI进行分解, 确定关键要素目标。第三, 各部门的主管与员工对于各自岗位将部门KPI进行分解, 确定业绩衡量指标。第四, 确定评价标准。第五, 必须对关键绩效指标进行审核。所以关键绩效指标属于行为导向型考核方法, 根据员工的具体行为来进行考核。

运用关键绩效指标法, 要遵循S M A R T原则, 即具体 (specific) 、可衡量 (measurable) 、可实现 (attainable) 、现实的 (realistic) 、有时限的 (time) 。关键绩效考核法需要建立在一个完整的系统上, 对于组织战略目标的分化以及量化, 这个系统需要全体人员来参与, 通过不断的沟通及协商来建立, 从而实现组织的长远战略目标。

4. 平衡计分卡 (BSC)

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面来进行考核。在直观图表与职能卡片互相配合下, 概括了各个部门的职责、工作任务以及相互承接关系等, 层次明确、清晰, 因此, 平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的管理工具。

在应用平衡计分卡考核法时, 应从五个方面来进行注重, 第一, 注重财务指标与非财务指标 (客户、内部运营、学习与成长) 的平衡;第二, 组织长期目标与短期目标的平衡;第三, 结果性指标与动因性指标的相互平衡;第四, 组织内部与组织外部的平衡;第五, 领先指标和滞后指标相互平衡。

平衡计分卡克服了只应用财务指标评估方法进行单方面短期考核, 并且能够有效的将组织战略目标转化成各层绩效考核指标, 有利于员工的培养及组织未来的发展, 实现了员工与组织发展的“双赢”局面。

5.360度绩效评价法

如果说平衡计分卡的创新之处在于提出全面平衡的绩效评价指标, 那么360度绩效评价法是开启评估方法的另一扇窗。具体来说, 该方法是指与被评价人员有密切关系的人, 从全方位、全维度进行评价, 包括自上而下 (上级) 、自下而上 (下属) 、横向同级 (同事) 、供应部门 (支持者) 、公司外部 (客户) 及自我的评价, 得到多方位主体的反馈信息, 来进行综合考核的方法。360度绩效评价法更适用于对组织中层以上的管理人员进行考核。

360度绩效评价法的优点是评价的信息源都是来自于与受评者相关的多层次评估者的评价, 这样受评者更容易认同评价结果, 并且反馈信息更能认清工作尚可改进的地方, 其次可以增加组织内部交流、增加团队沟通互动, 提高团队凝聚力, 360度绩效评价法还可为组织高层候选人提供评荐。

但是360度绩效评价法也存在一定局限, 指标考核无法对于职能部门进行有效的考核评估, 也不利于员工的价值观的塑造。

(二) 员工绩效考核方法优缺点对比

在以上介绍的各考评方法中, 在使用中都有着自身的优点和缺点, 下面通过表格的形式, 对上文介绍的员工绩效考核方法进行综合对比。 (见表1)

四、从组织生命周期角度分析的员工绩效考核方法设想

通过上文对现代绩效考核方法的描述和分析可以发现, 员工绩效考核的常见方法基本都对组织绩效有着直接或间接的作用。下文主要从组织生命周期进行员工绩效方法设想。

(一) 初创期组织的员工绩效考核方法设想

在组织的初创期, 由于管理者主要针对于组织发展、创新, 在这个阶段里, 处于一种非规范化的管理, 组织一般没有非常规范严谨的规章制度, 并且没有相关的业务流程规范员工职责行为。初创期的组织主要依靠管理者的愿景来吸引员工, 共同努力付出, 开发关键技术解决市场问题, 不断创新改革来并在市场中生存下去。所以初创期的组织主要依靠的是管理者的组织精神及价值观。

这一时期的组织, 管理者对于组织绩效的提升不会建立长远的目标以及复杂的绩效考核体系, 而是更加倾向于简单直观的考核方法。图尺度评价法最突出的优点正是简单方便, 而目标管理法对组织目标的关注性较强且直接, 能够帮助初创组织更加有针对性的、快速的提升组织绩效。

(二) 成长期组织的员工绩效考核方法设想

在成长期的组织, 经历了生存的考验, 积累了人才并且迅速壮大, 职权分明、责任清晰、信息通畅的制度体系逐步建立完善。各部门权力科层、职能分配、劳动分工也随之完成。组织战略目标已经确定, 这时如何保障组织的正常运转、提高员工工作效率、实现组织绩效的提升成为管理者亟需考虑的重要问题。

关键绩效指标法能将工作指标量化且明确标准, 与组织战略紧密挂钩, 在财务方面与客户方面都起到了显著作用, 并且能够加速组织创造属于自己的产品成果。因此, 成长期的组织通过运用关键绩效指标法管理和评估组织与个人的绩效结果、关键影响因素, 建立科学的考核指标体系, 将考核指标与部门职责、岗位职责相关联, 保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致。

(三) 成熟期的员工绩效考核方法设想

处于成熟期的组织, 发展速度减慢, 组织进入最佳发展时期, 一般具有稳定的收入来源及市场占有率, 但是组织内部可能由于过多的规章制度而面临僵化, 员工的创新精神受到一定限制, 注重短期的利益。此时的组织, 绩效考核经过了完善过程进入成熟状态, 需要的是不断激发员工的创新活力, 顺应服务对象的个性化和多样化需求, 保障组织的长远可持续发展。

平衡计分卡绩效考核以企业战略为基础, 从财务、顾客、内部流程、学习与成长等角度将各种指标整合为一个有机整体, 帮助组织追踪财务结果的同时, 又能密切关注组织提高能力并获得为了增长潜力的其他方面。而360度绩效评价法能够通过全面的评价员工绩效, 帮助他们认识自身问题, 提高能力水平。所以, 成熟期的组织应当根据自身情况, 采取平衡绩效考核方法或360度绩效评价法, 推进组织绩效的进一步发展。

(四) 衰退期的员工绩效考核方法设想

处于衰退期的组织要么走向衰败, 要么需要注入新的血液来开始新的生命周期。此时的组织, 表现为制度的僵化无效、缺乏活力与创新, 可控感丧失, 官僚作风达到极限。所以为了使组织重新焕发生机, 组织一般会采取重新更换领导人的方法, 通过全新的管理理念来创造全新的组织文化。衰退期的组织, 业务发展阻滞, 组织需要变革, 员工绩效考核对组织的促进作用减弱, 此时, 需要对企业战略、目标、关键绩效指标进行全面的调整和优化, 需要采取根据新的战略目标和绩效目标, 更新和完善当前企业所应用的绩效考核方法中的指标体系考核员工, 选择可以适应新企业价值观的员工, 以便重新激活组织绩效。

摘要：员工绩效考核是实施组织战略的重要载体, 是帮助组织实现战略目标、绩效目标、强化组织文化的有力工具。本文基于提高组织绩效, 对各类员工绩效考核方法进行分析和综合对比, 从组织生命周期的角度提出有助于组织绩效提升的绩效考核方法, 为组织选择有效的员工绩效考核方法提供参考。

关键词：员工绩效考核,组织绩效,组织生命周期

参考文献

[1]H.J.Bernardin, The analytical framework for customer–based performance content development and appraisal, Human Resource Management Review, 1992, 2, pp.81-102.

[2]Abowd, J.M.Does Performance-based Managerial Compensation Affect Corporate Performance[J].Industrial and Labor Relation Review, 1990, 43 (3) :52-73.

[3]Delery, J.E.Doty, D.H.Modes of Theorizing in Straegic Human Resource Management:Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions[J].Academy of Management Journal, 1996, 39 (4) :802-836.

[4]Harel, G.H.Tzafrir, S.S.The Effect of Human Resource Management Practices in the Perceptions Organizational and Market Performance of the Film[J].Human Resource Management, 1999, 38:185-200.

[5]蒋春燕, 赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理·新管理, 2005 (4) :72-79.

[6]李鑫, 孙清华.SHRM对组织绩效影响机理的实证研究[J].管理工程学报, 2010, 24 (3) :50-54.

[7]王秉诚, 丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].组织经济, 2012 (3) :98-101.

[8]林新奇.绩效管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2010.3:122

8.企业员工绩效考核体系建设 篇八

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

9.某酒店营销部绩效考核方案 篇九

一．目的：为充分调动茶庄营销人员的积极性，实行多劳多

得的分配原则，提高茶庄经营收入，特制定此绩效考核方案。

二．目标客户：

1、稳定维系老客户。

2、重点拓展全新客源：

（1）新客户

（2）曾经消费过但3个月及以上已未再来。

三．月薪及提成方案:

1.营销部经理每月基本任务为10000元。

2.营销经理基本月薪为2000元。

3.每月完成10000元的任务，实额领取2000元的基本工资。

4.营销经理当月未完成任务时，分以下情况：

（1）8000元--10000元时，领取基本工资的80%。

（2）6000元--8000元时，领取基本工资的70%。

（3）5000元以下时，领取基本工资的60%。

5.营销经理团购提成细分：

（1）按店内商品原价售出时，5000元以下提成为4%，5000元--15000元之间为6%，15000元以上为8%。

（2）按店内商品价格9折出售时，5000元以下提成为3%，5000元--15000元之间为5%，15000元以上为7%。

6.营销经理日订单提成标准：

（1）电话预定。

（2）到店内点名某营销经理客户。

（3）月累计销售总额提成为4%。（为超出10000元基本任务的总数）。

7.营销经理权利：

（1）电话能预定或到店内消费时，营销经理可赠送成本价为3元的点心一份。

（2）团购最低为商品原价的9折优惠。

（3）营销经理可为客户担保签单总额为本人工资的80%（1600元）。

8.会员卡及签单客户：

（1）签单客户回款周期为3个月，签单客户销售总数只记当月销售业绩。

3个月内回款的提成不变，在6个月内回款提成减半。

（2）会员卡销售提成为如下：

①2000元提成4%.②3000元提成5%.③5000元提成6%.④5000元以上提成为8%.9.营销经理月基本任务：

（1）11月基本任务为15000元。12月基本任务为20000元，1月基本任务为25000元。

（2）每周走访5家老客户，每周开发新客户不少于2家，书面汇报。

10.效绩考核：

（1）连续二个月完不成基本任务的予以调岗或辞退。

（2）连续二个月完成基本任务的，并为市场部第一名的，予以奖励300元

四．营销部架构：

暂设营销总监4名

五．注意事项：

1、营销经理及时向财务部及相关营业部门提供客户名录（签订商务协议及会员客户），方便各营业点对消费进行统计。

2.无协议客户的消费必须有销售员的预订才能计入业绩，否则只能计入相关营业部门的散客收入。（有协议的消费计入营销人员业绩）

3、营销经理负责的消费必需在财务规定的时间30日内到帐，在销售收入未到帐之前只计算业绩，不计算提成。

4.营销经理跟进销售活动，不再计发任何加班工资，节假日上班则做好记录，调整换休。

5、奖金提成或扣罚方案，每月10日前由营销部编制，交财务部审核后报执行总经理、总经理审批。

6、严禁营销人员弄虚作假，一经发现给予3倍处罚并纪律处分。

7、未尽事宜另行补充，本制度子

10.员工绩效考核方案 篇十

为了促进公司经营管理，更好地形成公司核心的凝聚力，增强公司竞争力，激励公司员工持续改进工作作风和增强敬业精神，奖勤罚懒，有效提高员工经济收入，经公司研究，制定本办法。

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在工作能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通的依据。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、考核方案按具体量化指标，客观、可靠和公平，考核人不能掺入个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被考评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（有人力资源部每月进行一次）。

2、综合能力考核（有公司考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由综合部和人力资源部按照《公司员工出勤管理办法》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、公司成立考核领导小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标：员工当月工作计划、任务，考勤及公司各类管理规定中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考核成绩与本人见面，有部门主管将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、考核说明

（一）填写程序

1、员工工作绩效月度考核表每月2日前由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门、部门经理和分管副总经理评价后于当月4日前交至人力资源部。

2、每月28日前，员工编写下一月工作计划，经部门主管审核后报部门主管，由部门主管存档；部门主管工作计划经分管副总签批后交到公司人力资源部存档；公司副总以上管理人员工作计划交到总经理处签批后由人力资源部存档。

3、工作计划分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字。说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分100分，分为工作责任、工作品质、工作效率、工作技能和团队合作5个评价项目，包括15小项每小项2分占30分，其中个人评价30分；部门评价、部门经理评价和分管领导评价5个评价项目得分每一项为4分，总分是20分；人力在资源部评价5个评价项目得分每一项为2分，总分是10分。（个人评分突破27分者，个人评分无效，按上级评分总和减10分计算；部门评价由各部门经理主持每月或季度随机抽出5人为考评小组，采取无记名投票方式进行评价）。

2、季度综合绩效考核由公司总经理、总工、副总经理、综合部和人力资源部负责人组成考核领导小组季度进行一次，员工每月填写一份《员工工作绩效月度考核表》，按规定时间上交部门经理组织下一程序考评；季度考评表填写具体时间由人力资源部另行通知。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的公司年综合奖励的30%；

c、公司按该岗位的年岗位工资的10%作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

11.酒店员工绩效考核方法 篇十一

关键词：培训；绩效；考核

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：

一、绩效考核的重要性

（一）绩效考核是员工任用的依据

员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据

我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

（三）绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（五）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

二、绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

三、有效进行绩效考核的措施

（一）激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。

（二）给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

（三）培训和发展员工

通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。

12.钢铁企业员工绩效考核浅析 篇十二

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期, 在面临越来越激烈的国际国内市场竞争的同时, 资源和环境对企业所造成的压力也越来越大, 钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体, 只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求, 才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面, 从当前钢铁企业具体运作中不难看出, 仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题, 影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因, 有多方面, 但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源, 人力资源的重要性越来越受到关注, 加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才, 最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。

绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 也是最为有效的一种企业管理手段, 在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力, 实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用, 是人力资源管理的核心。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高, 实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价, 并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中, 真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献, 从而培育和强化企业的可持续发展能力, 实现钢铁企业的健康发展。另一方面, 绩效考核作为一个先进的管理系统, 我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此, 如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新, 提高钢铁企业绩效考核的质量和水平, 是一个具有现实意义和理论意义的重要课题。

二.钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善, 我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展, 企业人力资源管理都不同程度地得到重视并加以改进与完善。但从整体上来看, 我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期, 现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制, 在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是, 由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确, 绩效考核工作落实便有了一定的难度, 直接表现为员工与管理人员的参与度低, 甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子, 影响绩效考核的真实性与有效性。

二是, 人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统, 不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用, 都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多, 从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是, 对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲, 绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一, 其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效, 促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工, 对绩效考核的理解都不同程度地存在问题, 如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上, 单纯地把“把薪酬与绩效结合”, 加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷, 尤其是考核过程缺乏透明性及公开性, 使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪, 对考核工作应付了事;部分员工认为企业绩效考核只是走走过场, 无太大的实际作用, 难以从思想上重视绩效考核, 导致绩效考核流于形式。

四是, 绩效考核体系建设不完善, 缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标, “德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键, 主观性强, 易受个人主观因素影响, 尤其是主管人员个人的好恶及领导风格, 难以真实反映出员工的绩效水平;同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题, 直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求, 不同岗位关键绩效指标不突出等;或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系, 难以形成较为全面、客观的评价结果, 加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后, 缺乏规范化、程序化的操作, 考核方法没有统一的尺度, 达不到考核的预期目的, 影响考核激励作用的发挥。

五是, 对于绩效考核缺乏明确定位, 考核目标不明确, 只是为了考核而考核, 考核结束后将考核结果放置一边, 未能真正地起到约束激励的作用, 更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进, 既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时, 也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设, 影响绩效考核真正作用的发挥, 更使得对绩效管理形成认识上的误区。另外, 在绩效考核过程中, 缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一。

三.建立健全绩效考核体系, 完善激励机制

新形势下, 钢铁企业间的竞争将更加白热化, 每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先, 要树立人才竞争意识。认识到人力资源是企业发展的第一资源, 高度重视钢铁企业的人力资源管理工作, 将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置, 真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位, 实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作, 才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用, 包括绩效管理。

二是, 在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下, 着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节, 提高绩效管理水平, 通过对员工的正确客观评价实现有效的激励, 提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲, 要做好以下几个方面的内容。

(1) 正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识, 更新观念, 树立科学的绩效观, 强化绩效意识和效益观念, 重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用, 摒弃走过场的考核形式, 积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变, 提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下, 要以更加积极的态度参与其中, 为员工形成良好的示范效应, 引导员工行为;要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设, 为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持。另外, 绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核, 要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度, 提高员工对于绩效考核的认同度和支持度, 为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

(2) 明确企业绩效考核目的, 杜绝“为了考核而考核”, 把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合, 实现绩效考核的战略导向, 使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求, 即将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲, 绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上, 能够不断改善, 把正确的事做得更好, 真正地提高工作质量, 从而促进企业经营目标的实现, 同时也能够为企业人力资源管理的其他工作, 如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位, 正确认识绩效考核的目标所在, 明白绩效考核所针对的内容和所要问题, 才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

(3) 合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键, 以“岗位分析评价”为基础, 根据专业化分工及岗位差别化的原则, 全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等, 在定量考核与定性评价相结合的前提下, 实现指标要素的细化和科学量化, 以定量为主, 提高企业绩效考核的可操作性, 同时针对不同岗位及类别的指标设计要按照分层分类考核的原则进行。具体来讲, 即在注重员工个人素质, 包括思想政治素质、工作态度等的同时, 通过对员工岗位绩效的考查与评估, 形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系, 使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时, 鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定, 真正地体现出公平与公正的原则, 也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度, 有利于绩效考核工作的推进。

(4) 提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上, 进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性, 积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC等, 保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期, 实现考核周期系统化, 将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合, 并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

(5) 重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈, 将考核过程中发现的问题进行了解与交流, 使员工有机会澄清误解、消除误解, 或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题, 从而达到通过绩效沟通, 帮助员工及时发现问题、认识问题, 并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立, 明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化, 提高员工的满足感和自我成长的需要。另外, 通过绩效沟通, 使员工有机会能够进行自我表达, 畅所欲言, 有利于民主宽松的企业氛围的建设, 最大限度地减少员工的消极抵触情绪。

(6) 提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处, 恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用, 不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据, 也是企业员工晋升、培训与开发的依据, 将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献

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[2].董秀娟, 宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研.生产力研究, 2009 (22) .

[3].范秀仁.国有企业战略人力资源管理的内外结合策略.企业经济, 2009 (12) .

[4].董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究.价值工程, 2010 (31) .