恒大集团流程体系

2024-09-20

恒大集团流程体系（精选4篇）

1.恒大集团流程体系篇一

恒大集团简介

一、概况

恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。

恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2013年上半年，恒大营业额419.5亿元，全国第一；2013年，恒大有信心完成过千亿的销售目标。

恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。

2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。

二、核心优势

1、运营优势

恒大实行标准化运营模式，集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本的有效控制和精品产品的打造。

管理模式标准化建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。

项目选择标准化包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。

规划设计标准化按照产品定位划分3大系列产品，设计制订了150多种标准户型。

材料使用标准化在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量的采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。

工程招标标准化各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。

工程管理标准化公司在全国范围内统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。

项目营销标准化全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施；同时推行严格统一的开盘标准。

2、规模优势

恒大是中国土地储备最大的房地产企业，项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。

恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模开发、滚动开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。恒大的项目，一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域，绝大多数项目为城市市区项目，环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大；而旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30—40公里、高速公路出口附近以及拥有独特优美的自然环境，这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。

3、产品品牌优势

恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准，对内推行集团化紧密型管理体系，严控产品质量；对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰，到材料设备都与国内外400多家相关行业龙头企业建立合作联盟。恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国房地产业的领先品牌。

凭借中国首屈一指的产品品牌，恒大在全国各主要城市深受置业者欢迎。置业者认同恒大品牌及其附加价值，因而在房地产市场成交非常低迷的情况下，恒大产品依然能够持续大规模热销，销售业绩领先全国。

4、成本优势

恒大拥有系统的项目开发成本控制体系，从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。

恒大非常成功地控制了土地成本。凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域。恒大建筑设计院通过标准化设计及优化设计，严格、有效地控制建设成本。恒大严格实施集中招投标，对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标。恒大全国项目同步建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效益。

恒大通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格。同时，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。

5、团队管理优势

恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄46岁，平均房地产开发管理经验18年，教授、博士生导师1人，博士5人，硕士13人。恒大的工程技术及管理人员95%以上是大学本科及以上学历。

恒大拥有一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业快速稳健发展注入了强大动力。

同时，恒大始终围绕“传承、价值、超越、和谐”的核心价值，以高效进取的企业文化激发员工价值；同时配合先进的企业管理体系、有效的激励约束机制，形成向上超越的工作氛围和价值认同感，令团队始终保持强大的凝聚力、创造力。经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及先进的企业文化，大大提升了恒大的执行力和抗风险能力，使恒大成功实现快速稳健发展。

2.恒大关于集团文件学习心得篇二

根据集团发文恒地司监字【2018】第027号“关于对湖北公司某重点项目开盘工作重大失职事件相关责任人的处分决定”文件中在湖北公司某重点项目开盘过程中，湖北公司各级领导未按照集团的指示制定开盘方案，集团营销中心未能坚持原则，审核把关不严，导致开盘方案决策出现重大失误。反映出集团营销中心及湖北公司相关领导责任心缺失，对集团重大专项工作重视程度严重不足，工作严重失职。

通过对文件的学习与分析，让我清楚的认识到什么是责任？责任就是分内应该做的事情，是做好应该做好的工作，承担应该承担的任务，完成应该完成的使命。责任心就是一个人对自己的所作所为负责，对他人，集体，社会承担责任和履行义务的自觉态度。在工作中，智慧和能力固然重要，而责任心更加的不可或缺。没有责任心，一切能力和智慧，都失去载体，无从谈起。

梁启超先生曾说过“凡属于我应该做的事，:而且力量能够做到的，我对于这件事便有了责任，凡属于我自己打主意要做的一件事，便是现在的自己和将来的自己立了一种契约，便是自己对于自己加一层责任。”责任力就是工作能力。有强烈的责任心就不会讲价钱履行职责，就有完成工作任务的信心，就会坚定决心并采取措施，按时、按质、按量完成工作任务。我认为责任是我们应该具备的最基本而又是最重要的素质。如今，有些人不把责任二字放在心上，工作上避重就轻，经常想的是如何开脱责任，工作不深入研究，不认真思考，不细心核实，不专心到场，不花时间和精力研究工作，也是工作责任心缺乏的表现。这些都可能导致经常出现工作上的失误，造成严重后果。

责任心就是工作动力。要有“责任重于一切的信念。”有责任心就会战胜困难履行职责的强烈的使命感，就会有勤奋工作的热情。责任心应该体现到每一位员工，不可否认，在平时的工作中，由于工作责任心的欠缺，而出现小失误或者大失误时，我们也常常听到一些推脱之词“这不是我的错”“我不是故意的”之类的话，我们甚至会看到一些人为了推卸责任而抵赖、狡辩、或者为了推卸责任而指责别人。我想只要自己挖出思想根源，端正态度，勇于承担责任，加强责任心，用一丝不苟的态度对待工作，就会少犯错误多出成绩。

3.恒大地产集团设计管理制度- 篇三

第一章总则

第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章方案设计管理

第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。第九条规划方案

1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。

第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第十一条

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。

第十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。

第十三条

综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。

第十四条

地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。

第十五条

各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。

设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。

设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十六条

各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十七条各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。

第十八条经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十九条小区竖向设计方案

1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。

2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。

3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。

4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。

第二十条地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。

小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。

施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。

第三章地质勘察技术管理

第二十三条用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。

第二十四条设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。

第二十五条地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。

第四章扩初设计管理

第二十六条地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。

第二十七条

地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。

对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。

第二十八条

单体扩初设计

1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。

集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。

2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。

第五章施工图设计管理

第二十九条地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。

每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

第三十条

装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。

地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。

第三十一条

园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。

第三十二条

集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

第三十三条

地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。

第三十四条

施工图设计变更

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。

2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。

（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要进行相关部门会签。

（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。

（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

（5）无需要时，不必会签。

6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。

第六章

设计服务

第三十五条现场设计问题的处理在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。第三十六条设计总结

1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。

2、设计总结的内容

（1）获取销售反馈和市场建议。

（2）对发生的重大设计问题形成问题总结。

3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。

第七章

集团设计要求及标准

第三十七条集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。

第三十八条每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

4.恒大地产集团招投标制度篇四

第一章总则

第一条

本制度适用于地产项目工程类的招标工作。其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条

集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。

第三条招标权限

下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参

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考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第四条

议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条

普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

1、发包单位名单的确定原则：

1）主体工程:为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2）装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。若施工单位都不具备以上条件的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%

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的施工单位产生拟定发包单位名单。

3）园建工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4）智能化工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单位前80%；已完工的合作项目少于3个（含3个）或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进名单。单位顺序优先原则如下：未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。

4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。

5、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位以待签合同直接发包。

6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。

第六条以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。

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第二章单位征召及入库

第七条

全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。若集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条

投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

第九条

征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十条

确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元

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以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

第十一条严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。

第十二条单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。

6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招

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投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。

第十三条单位征召质量的考核:中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各5000元。集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第三章招标立项及策划

第十四条招标项目的立项：原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。

第十五条主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量

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采取年度标的形式进行招标。

第四章招标文件编制及发放

第十七条

招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件(集团直接发包项目须编制工程量清单)，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。

4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第十八条招标文件的发放及招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。

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2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。集团第一招投标中心考核。

第五章开标

第十九条开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。

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3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十条

开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重新进行经济标投标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条

经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。

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对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第六章技术标评审

第二十二条

技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；

2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质量控制中心审批的28项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。

第二十三条

评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第七章经济标评审

第二十四条

经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十五条

原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原则的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判

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结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十六条

评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章定标及核价权限

第二十七条

由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程3000万元以下（含3000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条

地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）； 1000万元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条

补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。

第三十条集团总部的补充合同核价权限

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集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额200万元以下（含200万元）且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十一条

地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）。超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）；

2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

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7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十二条

对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。

第九章定标及核价审核

第三十三条

预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十四条

招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。

第三十五条

报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，13 / 18

每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。定标审核部门负责考核。

第三十六条

审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供应类项目2天；其他类2天。

第三十七条

初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。

第三十八条

严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。

第三十九条

一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。

第四十条定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。

第十章合同谈判与合同报审

第四十一条

集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进行合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进行合同谈判。

第四十二条

中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。

第四十三条

招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。

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第四十四条

合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。

第四十五条

合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。

第十一章综合管理

第四十六条

招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布。

第四十七条

招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。

第四十八条

各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单及报表提供、需求反馈、系统建设及专业数据维护等工作。

第四十九条

投诉接收及处理：

1、招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。

2、招投标监察中心建立投诉台账，将投诉处理意见于每月5日前汇总后报直管副总裁。

3、投诉方式：可通过直接投诉或电话、邮箱、KK、EMS、信件等渠道，以实名或匿名方式对违规事件或人员进行投诉。

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第五十条地区公司、集团各招投标中心及管理及监察中心的主要负责人负责地区公司暂不合作单位（必须附项目团队名单）的审批，集团全地产系统暂不合作单位的再报招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心备案并向各地区公司公告。集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第五十一条

集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报直管副总裁审批。

第十二章招标台账及招标资料归档

第五十二条

地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。

第五十三条

集团定标由地区公司签订合同的须按集团下发的表格独立建立台账。招投标部收到集团邮寄的定标资料后2个工作日内进行登记并在合同签订及资料移交后2个工作日内完善台账内容。

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如未进行登记及完善的，每处扣罚招投标部负责人50元。集团招投标中心考核。

第五十四条

投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。

第五十五条

报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。

第五十六条

不随具体项目归档或多个项目共用的集团领导或地区公司领导批示资料每月移交一次，由招标管理员（资料员）与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。

第五十七条

集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。