海澜之家员工培训

海澜之家员工培训（共6篇）（共6篇）

1.海澜之家员工培训 篇一

海澜之家

培

训

与

开

发

战

略

海澜之家培训与开发战略

摘要：江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式。其自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎。

关键词：超大型男装卖场；真正实现“高品位、中价位”；“无干扰、自选式”的购衣模式；“一站式”全程服务；既“连”又“锁”。

海澜之家简介：

海澜之家是服饰股份有限公司是一家集男装生产、销售为一体的大型服装企业。海澜之家品牌自2002年推出以来，以全国连锁、超大规模、男装自选的全新营销模式引爆了中国服装市场的新一轮革命，其高品位、大众价的市场定位，款式多、品种全的货品选择，无干忧、自由自在的“一站式”选购方式迅速赢得了广大消费者的喜爱，海澜之家产品涵盖了男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，因此被称为“男人的衣柜”。

海澜之家秉承“科技引领时尚，创新成就价值”的企业发展理念，坚持科技创新，运用新技术不断推出新产品，在与澳大利亚羊毛发展公司合作中，开发出海澜之家“海之唯”可机洗系列羊毛西服，打破了羊毛西服只能干洗的传统，为中国男装界吹进了一股时尚健康之风。

海澜之家战略说明：

海澜之家自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在海澜之家发生了根本性颠覆。

海澜之家在营销方面有超大型男装卖场，真正实现“高品位、中价位”，“无干扰、自选式”的购衣模式、“一站式”全程服务，既“连”又“锁”等一系列创新之举。

一、超大型男装卖场

在海澜之家200—1000多平方米的卖场内，陈列了男性从上到下、从内到外、从正装到休闲、从春夏到秋冬一年四季所有的服装服饰产品，共有17大系列，5000多个品牌，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁。

二、真正实现“高品位、中价位”

海澜之家的“后盾”海澜集团第一个在国内提出服装生产新概念，即服装的研发从最原始的羊毛开始，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。正是有了这样的产业链，才使得海澜之家产品能经历最纯净的流通环节从牧场到工厂直接到卖场，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，从而有效控制产品的成本和品质，直接让利给消费者，因此，完美实现了“高品位、中价位”的品牌理想。

三、“无干扰、自选式”的购衣模式

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停的说这件好、那件好，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的自由自在的购衣环境。海澜之家的服饰产品按品种、型号、规格分类出样陈列，并且设有一目了然的自选导购图，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。海澜之家还在货架旁、试衣间里设有按铃，如果顾客需要服务，只需按动按铃，海澜之家的专业服务人员就会在最短时间来到他的身边为他提供优质周到的服务。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家。选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为便捷时尚的全程“一站式”消费。

四、“一站式”全程服务

“一站式”全程服务自选卖场内，陈列了成年男性所有服饰用品，每一款服装都有近50种面料和颜色可供选择，且都分为标准、偏胖、特胖三种体型。另外，海澜之家为消费者提供了从西服到衣物外延品等一系列的完整货品，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为便捷时尚的全程“一站式”消费。

五、既“连”又“锁”

当前许多服装连锁品牌都存在“连”而不“锁”的问题，即只是“连”形象，没有统一的价格，也没有统一的服务，管理“锁”不住。而海澜之家则是统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，是每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按

照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店“拷贝不走样”的保证。

海澜之家培训与开发需求：

一、选人观：最适大于最优

很多企业都会招募最优秀的人才，而海澜之家则认为“最适大于最优”，在选人的过程中，以“公开、公平、公正、择优、选适”为指导思想，坚持“一品、二才、三貌；竞争择优、以岗定人”的招聘原则，追求的是人才与岗位的契合度，最适合的人才就是最优秀的人才。

二、用人观：先舞台后擂台，信任而不放任

海澜之家的用人观是“先舞台后擂台”，这是我们“以舞台造就人”的延伸。在海澜之家，“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，就给你搭建多大舞台。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海澜之家坚持灵活合理的竞争机制，积极给各类人才提供发展平台，要想在海澜之家成就自己的事业，有施展自己才华的舞台，就必须上擂台，进行充分竞争，在海澜之家，员工既有施展才华的舞台，更有充分发挥潜能的擂台，在这个擂台上，不论年龄、学历、资历，只论才能和实绩。只有充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。在科学而灵动的机制下，海澜之家用耐心和细心的目光发现并选拔出一大批优秀人才到重要的技术和管理岗位，为企业的发展作出了贡献。

海澜之家用人，信任但不放任，授权与监督相结合。一般来说，疑人不用，用人不疑，这是不够的。疑人没有信任度当然不能用，但有了信任度没有适当的约束力，就有风险。管理的基础是制度，所以恰当的做法是疑人不用，用人也疑。这个“疑”不是疑神疑鬼，而是用制度去有效约束，而不是乱约束。只有在下放权力和加强有效控制方面取得平衡，才能使好人更好，能人更能。

三、育人观：我助你成功，你促我发展

近年来，海澜之家还加快实施人才专业化培训战略，与同济大学、复旦大学、南京大学等国内各大高校联手在服装界率先开办多起MBA班以及各类大专班，目前已有数百名硕士生走上集团的营销、管理和科研开发岗位。依托雄厚的人才资

源优势，海澜之家拥有行业一流的科研开发中心，建有中国服装业第一家博士后科研工作站，这些又为人才自身发展提供了良好的平台。完善的培训机制，让每一位海澜之家人在成就海澜之家的同时也成就了自己。

四、留人观：环境待遇留人，工作并快乐着

海澜之家提出了“能者享其职，绩者享其利、功者拥其股”的主导思想，在海澜之家确立以结果导向为主的分配制度和价值评估体系，重视待遇留人，建立了一套完整完善的薪资待遇方案，尤其重视对技术类、综合性人才待遇的提高，充分体现价值分配的合理化，以激发员工价值最大化，使发展环境最优化。

另一方面，海澜之家让每位员工真切的感受到了“工作并快乐着”，建立宽松、舒适、和谐的工作和生活环境是海澜之家所追求的目标之一。海澜之家兴建了两幢三星级标准的人才楼，为外来人才营造温馨家园；在海澜之家，你可以感受到“心情餐厅”的气氛；海澜之家在车间安装中央空调，走在“音乐车间”里，一首首轻松、美妙的“背景乐曲”飘洒在员工单调、紧张的操作中；海澜之家建立了“八个一“的企业文化阵地，工作之余，可以在图书馆遨游知识的海洋，在迪吧里休闲消除一天工作的疲劳，企业的文联更为文艺爱好者拥有了又一方温馨的天地„„在海澜之家”工作并快乐着“，是所有海澜之家人真切的感受。

海澜之家战略思路分析：

海澜之家的核心优势在于首创服装自选模式，区别了其他竞争品牌，每个环节都是自己的资源，没有任何中间商参与，有效的控制成本和品质；营销上，实行标准化自选系统，既充分让消费者在开放式空间自主自助购物，还有一站式全程服务，在自选超市卖场内，每一款服装有将近50种面料和颜色可供选择，为消费者提供系列产品。

2.海澜之家员工培训 篇二

业务转型因素

海澜之家实行“品牌+平台”的商业模式,海澜之家掌握产品开发、品牌管理、供应链管理、营销网络管理,将中间的成衣生产、运输配送外包出去。

海澜之家连锁门店网络不断扩大,实现门店、供应链和服务标准的统一管理,带动海澜之家销售额增长。

物流系统重要性

海澜之家董事长周建平,对供应链效率高度重视。

在江阴市华士镇,海澜之家物流园与研发大楼隔路相望,这座物流城由24座仓储库房、分拣中心和发货大厅组成。总建筑面积80万平方米,总投资16亿元,其中德马泰克智能仓储系统于2013年11月投入使用。

智能仓储系统由2座自动化立体仓库、3个发货大厅、1个配送中心组成,设计库存总量为146.4万箱,存储能力为8000万件货品。出入库能力均可达到32万件。

海澜之家储运中心总监张菊娣介绍,这套智能仓储系统是目前国内服装行业规模最大、技术设备最先进的自动化物流系统。

最初,海澜之家物流中心采用平库,手工操作为主。随着公司业务发展,把原来一层的库房改成2层,新建的库房设计成三层。

集成物流系统

整个处理流程覆盖了9号楼和10号楼的2座立体仓库,16号楼的拣选区域,17号楼的挂装区域,21.22.23号楼的发货区及18、19、20号楼的退货区。

德马泰克立库高27米,配备了30台堆垛机,274台托盘输送机,8台穿梭小车,可提供73,200个托盘位。

智能仓储系统涵盖了自动仓储,批次拣选,自动分拣,发货,退货处理等功能,整套系统集成了立库语音拣选、箱式输送线、螺旋输送系统、交叉带分拣和弹出轮式分拣系统。

由于每件衣服都拥有唯一的条形码,公司能准确管理每件衣服的存储,配送和销售。海澜之家电子商务发展迅速,智能仓储系统的电商仓库采用了自动称重复核校验系统,可大幅降低发货错误,电商订单发货准确高达100%。

物流作业流程

作为海澜之家唯一的配送中心,物流园几乎没有淡季旺季之分。因为海澜之家承担了供应商的库存管理,不断有货品送到要入库存放。

同时海澜之家要按需及时对门店配送补货,进货、出货等各项业务总是以滚动方式不断进行。海澜之家箱装大部分从纸箱中拣选,约占总量的70%,其余为挂装。

入库存储

货物到达后,首先由质检员对货品进行抽检,再进入9号和10号自动化立库。工作人员从送货纸箱取出商品,逐一扫描商品条码,然后放入海澜之家的标准箱里。为了合理利用空间,收货区设计了空中悬挂线,用于新箱的补充与旧箱回收。

3条扫描换箱操作线共有36个工位,每天可完成16万件扫描换箱量。作业人员随后将纸箱码放在托盘上进行组盘,扫描托盘条码,之后由叉车搬运至自动仓库前段的输送线。

拣选出库

9号和10号库的托盘货物由堆垛机取出后,统一放入4层出库。货物托盘到达立体库前端的输送线时,作业人员从托盘中取出纸箱,放在箱式输送线上,送至拣选区。

高物动量品规出库后,通过倾斜式输送线,在9号和10号仓库的3层利用语音拣选系统进行拆零件选。中低物动量的货物经4层出库后,向16号楼的4~6层补货区补货。

两套3层的交叉带分拣机可以同时处理500家门店的订单,处理能力达到40000件/小时。分拣后的货品进行自动封箱、贴标、裹膜,从包装区域过来的订单货物汇总后,经箱式输送线送至36000平方米的发货大厅。货物通过弹出轮式分拣机分到各个道口,再装车送至门店。

每天有两个发货波次,分别安排在上午和下午。海澜之家准时发货率高达98%,长江流域一带的门店当天即可收到货物,如乌鲁木齐这样的偏远门店需要5天内到货。

挂装产品

挂装产品在两栋各有7层的挂装自动库里存放和拣选,每层连接有输送线。

总库采用悬挂输送系统总容量达到120万件。以23号仓库为例,1层是发货大厅,2层是分拣区域,3~7层是收货存储区域。挂装自动库共有183条轨道,意味着每个波次可以为183家门店分拣货品。

出库前,挂装服装从衣架上取下放入纸箱,再汇集到发货大厅一起装车运输。自动悬挂仓库配备了空箱输送线和自动裹膜设备。

所有出库产品都将汇集到发货大厅,等待发货装车,送往不同区域。这意味着从不同仓库出来的货物需要同一时间到达发货大厅。

退货处理

与其他服装企业批发代理不同,海澜之家对全国门店拥有直接经营管理权。

当货物销售接近尾声时,换季货品便会退回到物流中心中心调整尺寸和款型,再重新配送到市场上销售。因此,海澜之家的退货处理量要比别的服装企业大。

所有入库退货的货物在18号仓库扫描后更新库存,再放入料箱。退货商品到达19号楼进行质检,确认是否适合二次销售。

产品经预分拣后,各类服装按照不同类型如裤装、衬衫和T-恤等进行分拣暂存,之后在20号楼分拣。

智能仓储系统应用效果

德马泰克智能仓储系统为海澜之家的快速发展提供了强大支撑,产生了多重效应,主要体现在:

集成物流系统的货到人模式,大大加快了作业速度,提高了作业效率,原来24小时才能处理完成的配货量,现在只需8小时。

自动化立库的存储量是原来平库的7倍,大大提升空间利用率,减少了仓储用地。

批次拣选减少了人工处理量,人力成本节省了60%。

3.海澜之家：获取橄榄的中段 篇三

2014年，据多家男装上市公司的业绩年报显示，男装整体业绩出现下滑，其中同比下跌幅度最大的竟然超过了八成，中国男装市场整体陷入困境。然而，就当中国男装市场处于低迷、销售疲软的大环境中时，海澜之家却呈现出异军突起、逆市上扬的一幕。

据海澜之家年报显示，2014年公司实现营业收入123.38 亿元，同比增长72.56%;归母公司净利润23.74亿元，同比增长75.83%。2014年上半年，海澜之家仅子品牌“海澜之家”的门店数量就增加了277家，总数达到3164家。

透过海澜之家的市场表象来看，这个地处江苏的本土品牌确实有着自己独特的经营思维模式，并且形成了有别于其他品牌的自身核心竞争力。但是，其对于上游供应链的过度控制，以及对下游零售商店铺经营管理夺权，也为业内人士所诟病。

而又恰恰是在这样的情况下，海澜之家在其公示的数据上显示出匪夷所思的逆势增长。那么，这到底是真正意义上的逆势前行，还是其外延店铺数量及面积扩张带来的虚像呢？

难以复制的商业模式？

“其他男装企业普遍面临困境，为何海澜之家能取得如此高的销售增长？”这几乎是每次交流会投资者必抛出的问题。

在凯诺科技披露的重组报告书中，海澜之家如此描述自己的“业务模式”：公司基于对中国服装市场的理解和分析，专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，以共赢为核心理念整合服装产业链资源，创造了不同于一般服装企业和一般连锁企业的商业模式，将供应商、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环。

如何解读这个有关“业务模式”的报告呢？

是否可以这样理解，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、终端营销管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。

那么，在这个“产业链联盟”中，“供应商”和“加盟商”成了最为重要的两个环节。在供应商环节，众所周知的是，海澜之家与供应商之间，主要采取“零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货以及二次采购相结合”的合作模式，其根本出发点是为了充分利用服装生产资源。

而在销售环节，则主要采取“所有权与经营权分离”的合作模式，即加盟商实际上只需要承担加盟租金和流动资金，而门店的管理，则完全交给海澜之家。也就是说，海澜之家是彻底强势地控制了终端，加盟商没有权力对终端运营管理说三道四。

这种呈现出“逆势前行”的商业模式，到底其背后隐藏着什么样的秘密？是否真的就成为了海澜之家所独有的难以复制的商业模式呢？海澜之家盈利数据的背后，是否真的就如业界所说，依靠压榨上游供应商和下游加盟商所获取的呢？

作为典型的“轻资产运作模式”，海澜之家过去的10年，实现了市场快速的扩张，似乎脱离了传统意义上的服装企业，而变成了一个整合上下游资源的庞大平台。海澜之家的诞生有其独特的历史背景，在短期内难以被其他企业所复制。

上游供应商：不能承受之重

对于上游供应商，海澜之家采购价格为供应商生产成本的1.5 倍，但同时对应采取销售后付款、滞销货品退货以及二次采购相结合的合作策略。对于上游供应商而言，则处于“食之无肉亦有味，弃之可惜亦叹息”的境地。

从历史数据来看，海澜之家加盟商两季售罄率平均为75%左右。如果从海澜之家采购价格为供应商生产成本的1.5 倍角度来看，当两季售罄率达到70%左右时，供应商在数据的计算上处于盈亏平衡状态;当售罄率达到75%时，则意味着上游供应商在数据上处于毛利率14%～15%的状态了。

当然，如果上游供应商将退回的后续25%的尾货自行销售后，基本就可以完全确认为利润。简单地说，如果售罄率是70%时，上游供应商在70%的货品部分赚到的毛利率几乎为零，但有额外的30%库存可以自行处理;如果售罄率是75%时，上游供应商在75%的货品部分毛利率为14%～15%左右，另外余下的25%的库存可以自行处理。

但是，还有一点不可忽略，海澜之家的采购模式采用零售赊购的方式，货物入库货款支付不超过30%，后续款项资金在实际销售后支付。对于海澜之家而言，确实保障了充裕的现金流;而对于上游供应商而言，则是资金的垫付，并且需要漫长的销售过程才能逐步收回。因此，海澜之家上游供应商的现金流压力会逐步增大，应该是一个不争的现实。

在经营的过程中，有个“黑字破产”的说法，就是指账面计算有利润，但是利润不能及时收回导致现金流出现问题。或是赚到了钱，但是钱都是以货品库存的方式而存在，这是上游供应商必须要注意的关键问题。

在与上游供应商的合作过程中，产品设计流程中的开发提案和最终选型环节主要由海澜之家设计中心控制，且在完成产品开发提案后，大方向的规划和设计交由供应商的设计团队进行打样，双方沟通修改后确定最终款式，具体订单数量由海澜之家主力门店的店长投票决定，但是海澜之家本身又不去承担库存风险。

对于上游供应商而言，这种操作模式的风险性极大，一旦出现因为落单人员的评估失误而导致的过量落单状况发生，那么产生的大比例库存按照规定也必须由上游供应商承担，上游供应商的现金流可能会马上出现不断闪烁的红灯。

截至目前的数据显示，海澜之家的店铺数量一直处于扩张的态势，由2009年的900多家到2014年的3164家。由于决定落单数量的时间和实际销售周期结束有一个较长的时间差，而这个时间差里店铺数量处于不断增长的过程中，在此情况下的75%的售罄率，其实有很大的潜在风险。

经过某一段时间后，一旦市场店铺扩张数量停滞不前的情况发生时，上游供应商可能就要面临承受远远超过25%或者30%甚至更高比例的库存商品。落单数量由海澜之家决定，销售不畅的库存由上游供应商承担，上游供应商至少从表象上看是处在极其被动的位置。

nlc202309051253

当然，也由此可以看出海澜之家对上游供应商的说服及操控能力，即商品上既要自己说了算，又可以不承担风险。这一点并非不可复制，关键在于你的企业单款落单量，是否足以吸引上游供应商的眼球。

能够抛之以“鸡肋”的同时还能让上游供应商做到不离不弃，仅从经营生意的角度而言，也是令业内其他企业不得不佩服的一件事。尽管存在着“压榨说”又如何，愿打愿挨的事情也不能评价为不公平。

从微观经济学的角度而言，只要上游供应商在上述条件下还能继续和海澜之家合作，就是一种合理存在。之所以海澜之家能够执行这种强势合作条件，可以归结为其单款采购量相比同行业而言处于极度优势，导致上游供应商退出合作而去选择其他品牌的机会成本过大的缘故。

下游加盟商：甩手掌柜需要回报

对于下游加盟商，海澜之家落实店铺经营权和店铺所有权剥离的做法，这是有别于传统男装的加盟模式，即公司没有设置各级代理，所有加盟商均直接与公司签订协议，只有一层代理层级。强制性将店铺经营权划归海澜之家总公司，剥夺加盟商的经营话语权，这就是所谓的“大棒”（只要做加盟就是这个条件）;加盟商可以不参与管理，但可以直接分享经营结果可能带来的利润，这就是“胡萝卜”（前提是必须业绩高于损益平衡点）。

所有权划归加盟商所有，实质是将门店的租金、装修费用、水电物业、员工薪酬、货物运输及其他经营活动中，产生的费用风险划归加盟商承担;店铺铺货属于经营权范围，加盟商形式上不负责店铺铺货、补货等结算（但是，开店时需要缴纳100万元/店的铺货押金），即加盟商实质上变成了店铺的投资者，只等经营结果就可以了（店铺能否赚钱？能赚多少钱？则另论）。

经营权划归海澜之家全权负责，即包括负责加盟店的人员管理和营业人员的招聘、培训、录用、解聘和管理，管理人员和销售人员的报酬标准，在协议期内的铺货、补货和应季换货等具体经营活动，做到实际控制销售渠道。

新店开业后，除了从职业店长团队中派驻1～2 名职业店长，驻店1～3 个月进行培训指导之外，公司还有专门的巡检员，对所有门店进行抽查监管，确保管理达标。同时，公司还派出渠道拓展员，主攻二三线城市的核心商圈，通过严密的数据分析测算商圈的综合能力，选定达标门店后将数据反馈给加盟商，由其决定是否参与投资（加盟商也可主动提供门店资源，但需要符合公司选址标准）。

门店的内部管理也由海澜之家全面负责，为了保证海澜之家全国特许经营体系统一的营运管理模式和品牌形象，实现统一管理的营销网络……此种做法相较传统男装品牌而言，确实规避了加盟商水准参差不齐，经营理念、专业眼光、门店大小等方面的差异问题，进而规避了供应链生产订单碎片化、生产成本增加等一系列问题，利于实现大订单、低成本的规模效应经营。

海澜之家与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式。海澜之家拥有商品的所有权，承担存货滞销风险，加盟商投资后不负责任何管理，但需要承担店铺费用风险。商品实现最终销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定结算公司的营业收入。在收入分配中，营业额的35%归加盟商，65%归海澜之家公司所有（也有个别店铺采取其他比例分配）。

对于大多数加盟商而言，店铺的经营管理的确是一项缠人的工作，在转身为投资商身份后，不用承担商品的库存风险，只需关注门店的回报率是否符合预期即可。但由于店铺费用需要自身承担，因此加盟商只需要去做一件事，即控制门店费用支出至最小化。

加盟商的风险在于，如果店铺的经营业绩低于损益平衡点，则必须要承担经营亏损的风险，而无论加盟商是否盈利，海澜之家几乎可以做到只赚不赔。

总而言之，能够让加盟商脱离门店经营管理事务缠身，以及加盟商不承担商品库存风险这两件事，可以说是在某种程度上成为吸引加盟商投资，实现店铺数量扩张的重要影响要素。

对于海澜之家而言，店铺的数量扩张没有现金流的压力，也不存在终端管理政策实施的干扰，只需要加强公司管理团队的业务能力提升即可，开店风险几乎为零。因此，店铺渠道扩张就只受两个条件影响，即是否有适合的店铺位置，是否有加盟商愿意变成投资商。

海澜之家：只为效益最大化

海澜之家在与上游供应商和下游加盟商的合作过程中，其所付出的经营风险之小及盈利效率之高是超乎我们想象的。如果非要做个比喻，海澜之家获取了“一个一分为三的橄榄的中段”——效益最大化部分。

库存，上游供应商的痛点

海澜之家自身以及相关媒体不断爆出商品库存数据，乃至于做各种各样的评估分析。我个人认为，站在海澜之家的角度而言，多少库存又有什么关系呢？要知道，有多少商品库存其实最终都不是海澜之家的库存。因为那些库存，最终是可以全部退回上游供应商的，对于海澜之家没有任何的压力可言（结款是要等到卖出去才支付给上游代理商的）。

因此，关注海澜之家商品库存数据的不应该是海澜之家自身，而应该是海澜之家的上游供应商才对。如果海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货属实，上游供应商的毛利率只有33%左右;如果商品售罄率为75%，上游供应商就需要承担25%的库存，其年库存周转率就是3（销售量/库存量），那么上游供应商的赚钱效率只有1（毛利率x库存周转率），这是一个很低的数字（海澜之家没有任何库存压力，则只需关心利润率即可）。

在库存方面，海澜之家可以最终做到品牌库存一身轻，头疼的只是上游供应商。

最大利润获得者

按照业界所说的，海澜之家按照供应商成本价的1.5倍进货，而这些产品的零售价，将为进货价的2.5倍，而加盟店则提取零售价的35%作为分成。这意味着什么呢？

站在零售价的角度，上游供应商拿走了零售价40%的部分（去掉商品成本实际只拿走了13%），海澜之家拿走了零售价25%的部分，加盟商赚取了零售价35%的部分……这只是站在零售价角度的毛利比率分割。

站在风险角度而言，如果售罄率低于70%以下，上游供应商的库存足以冲掉拿走13%的部分，虽然账面不会显示亏损，但实际大量的现金转化成了库存商品;而如果某些门店的业绩不能超出损益平衡点，即便加盟商拿走零售价35%的部分，其实际利润为零;海澜之家受影响最小，则只要有销售就会实实在在拿走营销额25%的部分，几乎不受影响的就是拿走金额的多少。当然，海澜之家也会有自己的费用，但是这个费用的比例是随着店铺数量的增加而缩小的一个过程。

不能说在这个三方合作的过程中只有海澜之家在赚钱，但是可以肯定的是，海澜之家确实在拿走最大的利润部分。

截至目前，我们来回顾一下海澜之家的数据：3164家门店获得123.38亿元，75%以上商品售罄率，按照成本价的1.5倍进货，进货价的2.5倍为零售价，加盟店提取零售价的35%作为分成……如果这组数据属实，那么未来海澜之家的扩张势头还是可能继续保持的。

4.海澜之家员工培训 篇四

清玲之家职业生涯规划俱乐部”是由中国首批心理督导师；人力资源规划专家；长沙清玲教育咨询有限公司董事长高清玲女士所创办实现人生梦想与职业发展的平台。本机构是以心理学和管理学为主导的职业培训体系。并形成模拟公司为特色，以公司运作的方式，通过多种培训方式来提高自我认识，培养会员职业能力的培训机构。

一、会员培训内容：

 成长规划：

1.会员加入，首先得到专业的职业测评和性格类型测试。

目的：从专业角度了解会员的情况同时让会员明白自身现状

2.访谈探索，3次/1小时

访谈结合测评结果从8大方面（早期经历、反应模式、性格

特点、兴趣爱好、防御机制、内在需要、思维模式、潜能）

入手训练建立自我认识机制.3.并由此建立会员详细档案、规划其成长进程并保存成长记录。

 个性化训练

1.个性化训练是根据会员的详细档案，针对每个人的特质、职业

能力倾向、成长历程、兴趣爱好等诸多方面对个人能力进行整

合、潜能开发，通过培养品质提高能力。

2.完成方式：督导小组为每个人，制定一年的训练计划，为每个

成员布置作业，通过完成作业的双向反馈，达到成长的目的。

 一对一的个人咨询

1.会员成长过程中，督导小组将提供个人心理咨询服务，以协同

会员解决成长中的困惑、迷惘。一对一的个人心理咨询和帮扶下，更贴心地跟踪会员成长状况，并及时根据现状进行适当调整。为期一年。

 团体辅导：

1.团体辅导针对所有会员进行的集中训练，8次/年 1次/3小时.2.团辅包括：职场人际、情绪管理、压力管理、恋爱心理、自我认识、积极思维、自信心、印象管理、商务礼仪，倾听和表达等。

3.团辅的形式不限，有集体讨论、主题讲座、职场模拟等。

4.目标为成就相应的能力提升如：凝聚力，执行力，表达力，影响力，领导力，管理能力，思维力，沟通协调能力等。

二、成长培训评估：

1、一份量表评估：一年期满的会员，将通过专业的职业测评来反

应个人成长和职业素养的成长。

2、一份自评：通过自我总结的形式评估。

3、他评：周围的同学、老师、朋友的评估。

4、一份督导小组的评估：通过督导小组从会员成长档案的资料和

各项专业指标的评定来评估。

三、培训规则：

1、以成长的心态面对生活中的各种状况。

2、无条件完成共同商议好的作业。

3、传递清玲品质，传递爱和成长感悟。

4、连续三次以上拒绝完成作业和不参加活动者，予以除名处理。

清玲之家职业生涯规划俱乐部

5.海澜之家携手腾讯上演营销新戏码 篇五

国内男装市场的拥挤现状与消费需求的日益增长使得各大男装品牌喜忧参半。在积极寻求跳离产品同质化怪圈的同时，进行具有较高识别度的品牌营销在如今的国内男装市场上显得尤为重要。

作为目前市场上炙手可热的男装品牌，海澜之家有着国民男装之称。在国内男装品牌中处于领跑地位的海澜之家，不仅仅体现在市场占有率上位列前茅，其品牌营销、产品推广的创新模式也受到业内外的一致认可。

线上线下融合

目前，线上线下的融合推广，使得海澜之家HI-T的市场表现力更加强劲。具有超强品牌活力感的“HI-T”，在线下推广中表现不俗，继“HI-T彩虹墙”惊艳亮相之后，“来罐HI-T”新潮的贩售形式猛烈冲撞消费者的心脏。线上推广则选择与腾讯平台携手以广告投放+资源置换的模式，在合作的深度和广度上都有很大的突破。

甩开原有简单粗暴单纯广告投放的合作模式，采取融合度更高的资源置换形式，是海澜之家—手机QQ兴趣部落的co-branding。海澜视频媒体的《奔跑吧兄弟》TVC最后一帧或者互动贴片中加入参加手机QQ酷跑部落参与HI-T活动的信息或元素。手机QQ则为其提供资源推广位及酷跑礼包资源。利用双方优势资源进行的互补推广，摆脱了固有的合作模式中平台与推广对象之间的单线联系，使得双方资源配合都深度合作。

创新合作模式

不管是海澜视频媒体还是手机QQ的兴趣部落都集聚了一大批的忠实粉丝，并且海澜之家HI-T的目标消费群体与手机QQ兴趣部落的玩家都锁定在追求时尚、新奇，充满活力的年轻人，共同的目标受众、精准的品牌信息使得这次的创新合作模式的准确度更高，接受度更广，大大提升了双方产品与消费者的粘合度。

6.海澜之家员工培训 篇六

10月19日～23日，券商集中推荐的股票前四名为：海澜之家、金正大、华东医药、东阿阿胶，这4家公司分属于沪市、深市。这4只股票所属公司业绩成长较好，第三季度均实现营业同比增长，具备高成长性预期。操作上，投资者近期可重点关注三季报概念股以及“十三五”重点提及的主题概念股，对于反弹幅度较小的大盘蓝筹股，可以逢低吸纳，跟随热点操作。

海澜之家（600398.SH）

有9家券商看好公司，公司主营高档精纺呢绒、高档西服、衬衫，职业服的生产和销售，以及染整加工业务。2015年1～9月公司实现营业收入113.25亿元，同比增长39.04%;净利润22.90亿元，同比增长41.95%。公司7月推出首期员工持股计划，总规模不超过4.5亿元，员工持股计划的推出，有利于激励中高层工作积极性。10月19日，公司发布公告称，将投资13.07亿元建设智能化物流仓库，拟在两年内完成建设投资投入，投产后3年内完成全部流动资金投入。同时，公司扩大在一二线城市的布局，开设旗舰店、形象店，预计未来两年业绩增速将提升。

金正大（002470.SZ）

有8家券商看好公司，公司主营复合肥、控释肥的研发、生产和销售。公司第三季度实现营业收入162.35亿元，同比增长46.00%，实现净利润10.99亿元，同比增长34.82%。公司采取以套餐肥新产品为推广主线，以品牌建设、营销、重点县建设、渠道开发与优化和市场终端亮化等为手段的销售策略，15年普通复合肥、控释复合肥稳步增长，硝基复合肥、水溶复合肥等新型肥料销售增长迅速。同时，公司探索新服务模式、开展国际国内联合协作，对公司拓宽销售渠道、贴近服务客户、实现全国合理布局起到了积极作用，提高了公司的市场竞争力。

华东医药（000963.SZ）

有6家券商看好公司，公司主营医药原料药、制剂生产、医药产品经营。公司前三季度实现营业收入161.56亿元，同比增长13.94%;实现归属母公司所有者净利润9.27亿元，同比增长69.07%。受益于国内器官捐献总体回升，器官移植领域趋于活跃，环孢素、他克莫司、吗替麦考酚酯三大主流免疫抑制剂销售增速均出现明显回升，公司凭借齐全的产品线，具有竞争力的价格，进口替代效应明显，预计全年收入超预期，全年收入规模有望超过9亿元。此外，定向增发35亿元申请已获受理，完成后将进一步降低财务费用，提升盈利能力。

东阿阿胶（000423.SZ）

有6家券商看好公司，公司主营中成药、生物制药、保健食品、药用辅料、医疗器械、包装印刷等生产经营。公司2015年前三季度实现营业收入37.85亿元，同比增长45.34%，扣非净利润10.6亿元，同比增长25.76%。公司15年份获批直销经营许可证，许可产品为阿胶元浆4款软胶囊，地区为山东济南和聊城，未来将视情况增加产品和地区。阿胶系列产品作为补血名品，客户群广泛且质量稳定。4月公告与台湾爱之味和第一生化强强联手，成立合资公司，进军保健饮品市场，产品已具研发雏形，未来有望不断进行完善，借助双方品牌力打开国内市场。