人力资源三大变革

2024-06-29

人力资源三大变革（共10篇）

1.人力资源三大变革篇一

仪器仪表行业变革发展的三大掣肘

在过去的几年里，国外知名仪器仪表企业对中国市场的投入力度不断加大，三资企业以及民营企业均得到快速发展，本土市场的竞争力得到明显提升。与此同时，受益于国家大力推进节能减排和绿色经济的政策，以及现代制造业、清洁能源、海洋工程、智能电网专项、城市轨道交通、民生领域等新兴行业带来的需求变化均为行业提供了巨大的发展机会。

对于仪器仪表行业的发展变化，大多数企业主都有所意识，也做出了相应的应对措施，对产品结构、服务研发以及人员配置进行调整，然而真正能展开并起到实效的企业微乎其微，面对即将来临的变革，中国仪器仪表企业，尤其中小企业却存在着很多问题，三大掣肘更是制约行业变革的一大阻碍。那么，这三大掣肘具体是什么呢？亿矿网来为大家一一解答。

一、资金。据中国仪器仪表行业协会统计，2011年行业利润同比增幅在20%，这个增幅放在整个机械行业，也是一份出色的成绩，这些统计包括了国有企业、三资企业、民营企业。但是就民营企业而言，由于市场竞争的激烈，利润有趋近被压的形式。如何调整行业生态，让占过半生产总值的民营企业发挥应有的活力，成为一个重要的问题。

二、人才。这同样是一个老生常谈的话题，缺高端人才、缺技术蓝领几乎成了整个装备制造业焦头烂额的问题。虽然仪器仪表类专业在不到10年的时间内，其办学规模大约翻了两番。呈现出招生和分配两头热的良好状态，但是却远远跟不上仪器仪表行业发展的人才缺口。而随着仪器仪表向虚拟化、网络化和智能化发展，各种理工科地交叉将越来越多，这对我国现有培养行业人才的模式将形成巨大的挑战。

三、管理。这是一个笼统的概念，我们主要探讨公司的管理制度。这不是仪器仪表企业所特有的缺陷，中国的民营企业多少都存在着管理的弊端。但是仪器仪表行业作为科技含量较高的企业，对管理者提出的要求只高不低。但是我们看到，大部分的企业主都是销售、或技工等半路出家，缺少对企业的管理认知。也有很多企业通过引进高级管理人才进行弥补，而有条件的企业更是选择上市来反作用企业管理的现代化。很难断定哪种模式的效用，但是，管理的问题在短期内解决的可能性很小。

2.人力资源三大变革篇二

所有的回答可能都可以用两个字来表达——“苦逼”。

利润下滑, 关店潮, 代理商回款减慢却不停地要优惠条件, 供货商不停地催要货款……鞋服品牌商小心翼翼, 在异常寒冷的冬天, 紧紧地裹紧自己, 谁也不愿意从本来就单薄的保护中伸出头, 怕被那些非“善茬”的人在年末瞄上。

等待, 等待春天, 等待才是硬道理。许多品牌开始了坚定的等待。

实际上, 所有的鞋服品牌商心知肚明, 渠道是利润最后的一道风景线, 在渠道上下功夫, 或许还能扭转被动的局面。然而, 渠道面对的是市场, 2013年的鞋服市场到了“冰的临界点”, 有谁又能在这样的界点上蒸蒸日上呢?

有人说, 主席夫人在全世界所掀起的丽媛s t y l e, 天猫双十一大战再次创下350亿销售奇迹, 都让鞋服品牌光彩熠熠, 但是仔细想一下, 特殊性怎么能覆盖普遍性?电商的“低价奇迹”又透支了多少市场, 伤了多少鞋服品牌的筋骨?

这也不行那也不行, 那么鞋服品牌如何才能扬眉吐气呢?中国鞋服品牌观察员谭儒以为, 在十八大三中全会后深化改革战略指导下, 2014年注定是鞋服品牌变革的一年, 渠道变革尤为明显, 并有三个方向供我们选择:

淡化代理制

曾几何时, 中国鞋服品牌代理大行其道, 品牌商依靠当地土豪的代理省级区域, 然后一级一级地招商, 大批发大流通。有人称这个模式为:给品牌养儿子。

中国鞋服品牌观察员谭儒近期经常参加一些鞋服品牌的的订货会, 觉得这些订货会似乎变了味道。品牌商在会上要求代理商加快回款速度, 要给员工发工资。代理商私下却找品牌商要政策, 补偿被涨价削薄的利润, 承担一部分损失。

表面上看, 品牌商借助代理制依靠代理商的渠道进入区域市场, 即省时省力, 又能迅速打开销售局面。但是时过境迁, 一些地区总代理富起来之后, 为了维护既得利益逐渐保守起来, 严控自己的“地盘”, 怕品牌商和终端亲密接触会将自己架空, 因此处处设防, 对品牌商的“细节”销售推进人为地设置障碍, 有的代理见异思迁, 吃着碗里的看着锅里的, 因此却成了“烫手的山芋”, 欲存不能, 欲弃不行。

有的代理商甚至为了自己的利益, 掐住品牌商的脖子, 他们以较低的价格套进产品, 然后以更低的价格甩货, 整个交易过程, 代理商似乎不是在挣钱, 而是在套一个巨大的现金流。代理商千方百计拖欠品牌商的货款, 通过赢得的现金流, 投资一些与品牌商毫无关联的事务, 甚至投资到品牌商的竞争对手那里, 使品牌商遭受巨大损失。

在这种情况下, 代理制名存实亡, 代理合同对于代理商没有任何实质性的约束作用, 代理制的大流通、大批发的粗放运作, 导致品牌商对于市场的掌控力不从心。代理商反而成了品牌商拓展市场的“肠梗阻”。

同时, 代理商无法保证市场和资金的安全, 而成为品牌商库存的中转站, 代理商的实质就是终端的配货中心, 从品牌商到代理商, 再到终端, 则是以逐层压货、转移库存为运营手段。

今天, 让代理商订货一次性付清首批30%的代理制模式早已失去效能, 代理制已经演化成购销制, 很多厂商之间其实已经是一手交钱一手交货, 概不赊欠。在这样的运作之下, 代理商对区域市场的维护就大打折扣。代理商也根本不会花力气对品牌的进行市场维护、推广、网点布局。

虽然, 也有一些品牌商在代理制的控制下苟延残喘, 想突破渠道瓶颈, 但真的要消灭代理制也只是叶公好龙, 因为受制约的因素太多, 强龙压不过地头蛇, 代理商拖欠的大量资金还没有回笼, 所以, 品牌商只有慢慢地淡化代理制。

共赢化直营

这两年, 中国鞋服业“去加盟化”一词甚嚣尘上, 百丽就通过股权收购的方式, 解决了去加盟化的问题, 达芙妮明目张胆地将直营店增加了30%强。仿佛, 直营化管理是品牌经营的更高层次, 已经成为中国鞋服业一个不可逆转的潮流。

不可否认, “去加盟化”是品牌商排除“肠梗阻”、增强市场竞争力的好方法, 但是这种好方法要基于共赢的条件下才能成立。中国鞋服品牌观察员谭儒在成都采访就遇到这样一个故事:

Q鞋公司早几年就试图摆脱代理商掌控终端的阴影, 开始了“去加盟化”。大西南是西部最大的区域, 人口众多, 购买力超强, 但是在代理制模式下, Q鞋公司在大西南每年的销售收入只有1000多万, 而同城品牌红蜻蜓的销售额可以达到每年3亿, 这让Q鞋公司倍感惭愧, 痛定思痛, 决定直营, 营销中心点兵点将, 招兵买马, 通过培养, 组建了一直富具Q鞋公司特色的直营队伍。其中优秀者张君被派驻大西南, 开始直营。

从头开始, 又要跨越代理商在大西南地区的影响, 张君一点都不敢怠慢, 一心一意地直营。张君在公司大力支持下, 首先挖鞋业销售人才, 依靠人才的引领对大西南市场进行了全面扫描, 制定了“切割营销”战略, 然后全方位搜索店铺, 在大西南进行了网型布局, 然后一个店一个店地促销, 把握细节, 没白天没黑夜全身心地投在了直营店上。一年下来, 张君瘦了一圈, 但销售业绩达到了两千万, 年终拿到了8万年薪和6万奖金, Q鞋公司和张君都兴高采烈。第二年, 精彩依然继续。张君在大西南渐渐也有了名气, 很多品牌来挖他, 称张君的价值至少在30万/年以上, Q鞋公司太抠门, 简直只把张君当做了挣钱的工具。开始张君对这些闲言一笑了之, 认为是竞争品牌的招数。但是说的多了, 心灵不断地被撩拨, 张君渐渐也感到了委屈。

Q鞋公司当然知道张君的价值, 每年都给张君加年薪, 并视完成任务的多少给一定比例的提成。但是基于自身利润和其他城市的直营的考虑, Q鞋公司很抠门, 张君得到的只是“毛毛雨”。五年之后, Q鞋公司在大西南地区年销售突破亿元, 张君被提为销售总经理, 回总部工作。一年后, 爆出张君在大西南与多家店铺签订的阴阳合同事件, 一份是交给Q鞋公司的租金高的合同, 一份是实际付给铺主租金的合同。这意味着这几年, Q鞋公司为直营租店多交的不菲租金, 被张君“黑了”。张君无颜而走。Q鞋公司在大西南的销售渐渐崩溃, 2013年又回到了代理制时代。

为什么要做阴阳合同?直营到底能不能搞?日前, 张君对笔者吐露心扉时称, 直营模式是趋势, 必须从制度上保证, 单方面的利益都不会太久的。因为直营运营者都是公司员工, 干得再好也只能拿点死工资和奖金, 不会激发员工太多的积极性, 也留不住人。所以要想激发直营店员工的工作热情, 除了精神鼓励外, 还要物资鼓励吧?Q鞋公司对成本控制很严, 员工得到的工资少, 加上竞争对手的高薪诱惑, 队伍不稳定。但我必须留住人。既然公司不给, 我只有自己想办法。结果我签订的都是五年合同, 报给公司的租金也不过比实际租金稍高一点, 但比现在签订的短期合同租金还要低, 公司并不吃亏。我用租金差价发奖金, 搞关系, 搞促销, 结果很理想, 销售额翻了多少倍?公司得到了多少利润?事实摆在那。遗憾的是, Q鞋公司只看见直营经营的瑕疵, 小题大做, 结果怎样?最后还不是守住了“正义”丢掉了市场。所以, 鞋服品牌直营是否能成功, 最核心的问题是能不能科学地制定分配机制, 实现共赢, 而不是单方面暴利。在直营模式上, 没有永远的员工, 只有永恒的利益。

据张君预测, 厂商之间的博弈、分手将在2014年集中爆发。大面积关店将继续。

笔者认为, 既然代理商不愿意给品牌商养儿子了, 品牌商就必须摆脱“市场全职保姆”的困境, 加速品牌直营, 在一二线市场实行“共赢直营”模式, 在大众化市场攻城略地;在三四线市场依靠代理制和直营制并举渠道战略, 做透做细小众化市场。

线上线下深度延伸

2013年“双十一”大战, 品牌商们触摸到日消350亿的炽热温度的同时, 也发现了一个真理:在实体渠道萎缩的情况下, 电商是鞋服品牌最重要的一个下水道。许多品牌商甚至开始迷恋上了线上销售, 却遭到了线下所有的代理商的集体反对。理由很简单, 如果按照“双十一”销售的价格, 势必搅乱了整个品牌的价值体系, 不仅是亏本赚吆喝, 而且透支了品牌的市场。

面对代理商的集体反对, 品牌商不敢轻举妄动, 但是对电商“贼心不死”。经过深入研究, 品牌商发现电商并不像想象的那么美:如果选择让位线上的价格取向, 线上比线下价格低, 线上销售量增加, 可能致使线下量的减少, 也就是分流了线下利益, 品牌商无法从增量中取得应得的利润;如果电商只是清理库存的下水道, 却有损于品牌形象, 所以, 也不能完全倚重于电商。

据悉, 为了避免线上线下同品牌同型号不同价的尴尬, 某著名品牌为备战“双十一”准备了100万双鞋“线上鞋”, 结果只销了一半出去, 余下的货不知何年何月卖完。

事实上, 店铺租金上涨, 店员工资上涨, 线下运作成本加大, 库存还在增大, 那么, 这样的情况下, 鞋服品牌怎么办?

温州鞋服业知名人士、宝格利服饰有限公司副总经理何炎灿断言, 2014年, 线上线下深度延伸是中国鞋服渠道变革的突破口, O2O模式必将大行其道。传统的鞋服品牌, 具有一定的品牌认知度, 这种优势电商新兴品牌无法比拟。品牌认知度是消费者信任的基础, 这一点可以从今年“双十一”的天猫销量得到证明, 骆驼、奥康、意尔康名列男鞋排行榜前三位;骆驼、达芙妮和百丽名列女鞋鞋排行榜前三位;杰克琼斯、七匹狼、G X G、罗蒙、马克华菲名列男装排行榜前五位……同时, 电商已经今非昔比, 不仅仅只有去库存“下水道”的功能, 已成为鞋服品牌运营的全新渠道, 所以, 实现线上线下深度延伸, 恐怕是中国鞋服品牌迫切要做的。

“线下体验取货, 线上下单的O2O模式应该是趋势。”何炎灿认为, O2O将线下商务的机会与互联网结合在了一起, 实现了优势互补:互联网具跨地域、无边界、海量信息、海量用户的优势, 可成为线下交易的前台;实体店又便于消费者体验, 能为消费者提供更多优质的产品和服务, 富具品牌资源。

据中国鞋服品牌观察员谭儒调查, 面对电商摧枯拉朽的攻势, 几乎所有知名的中国鞋服品牌都有“触网”的冲动或正在电商, 但迫于实体店实际控制人的抵触, 许多品牌还在电商前徘徊, 一些鼓吹实体店稳如泰山的人, 只是别有用心, 而那些鼓吹实体店必死的人也不过是闭上了一只眼。正如何炎灿所说, “线上线下, 双翼齐飞”的一体化渠道布局, 是2014年中国鞋服品牌选择。

3.Web 2.0三大营销变革篇三

互联网对于企业营销模式的概念，是2005年最热门的营销话题。10月份刚刚在旧金山召开的“Web2.0营销”论坛上，与会的专家和企业代表将Web2.0定义为“Web时代的第二次管理或者营销变革”。

以用户为核心的网络运用例如“博客”，“公共图片收藏夹”(如Flicker)，“开放式编辑”(如Wikipedia)和“公共书签”(如Delicious)等。他们认为这些代表Web2.0的技术功能正在颠覆传统的观念，这些观念包括如何构建软件和如何在互联网上收集、分享、传播信息等。Web2.0改变了互联网环境的各个层面，也改变了网络营销的各个环节。

而实际上，这种改变还只是一个开始，Web2.0的潜力远远不止这些。

什么是Web2.0营销？

简单来说，Web2.0的意思就是新一代互联网提供的在线服务。由Web1.0单纯通过网络浏览器浏览HTML网页模式，向内容更丰富、关联性更强、工具性更强的Web2.0互联网模式的发展，已经成为互联网发展的必然趋势。

想象一下博客中国、中国博客网，以及诸如新浪、TOM等门户网站推出的个人博客或者企业博客，还有一些像UUZone之类的交友社区，和流行的RSS、SNS等技术概念，你大概就可以明白什么意思。

事实上，至今没有人能给Web2.0下一个明确的定义。每个人眼中的Web2.0都有不同的表述。技术研究者眼中的Web2.0是SNS、BLOG等社会性软件的兴起；博客们则认为Web2.0是人与人之间更为便捷的互动；在风险投资商眼中，Web2.0又代表了新的商业机会和行业游戏规则。

而从营销者的角度来看，Web2.0则至少意味着三个方面的内容：一种创新的媒介形式、一个集中的社群环境，以及一种全新营销理念。目前逐渐盛行的BLOG营销被认为是Web2.0营销的典型形式之一。

Web2.0营销的三大内涵

1．一种创新的媒介形式。作为一种全新的媒体工具，和传统的Web1.0不同，Web2.0改变了网络浏览信息获取的方式，RSS信息聚合技术的出现，使网络使用者可以非常便捷地获取到相关主题的内容信息。像《纽约时报》和《华尔街日报》这类传统媒体的网站，现在都已经开始借助聚合技术把新内容“推送”给用户。

相对Web2.0而言，Web1.0发展的主旋律还处于对传统媒体的模仿阶段，无数的风险投资商和创业者似乎忽略了网民的参与意识，将互联网演变成一个热闹的大看场，直接将个体网民弱化为观众和用户，处于核心地位的网民成了少有参与行为的旁观者。

正如有评论所说的：“少数人控制着内容和多数人的媒介接触方式。在那里浏览信息、表达批评意见，或者分享内容，你都需要得到某种特定的许可。”这种地位的不平等，毫无疑问会导致网民对传统互联网产生失落感和无归属感。

而以BLOG、RSS和SNS等为代表的Web2.0，使互联网用户改变了旁观者的地位。在Web2.0时代，突出的不是纯技术，而是“参与”和“互动”。它与以往门户网站相比，面对的是相对少但却更加细分的人群。传统的门户网站经营者依靠庞大的编辑体系组织内容，以吸引更多用户，几乎将所有的东西一网打尽，而Web2.0市场定位非常清晰，对特定的用户群，有着自己核心的业务。

2．一个集中的社群环境。早在2004年10月份旧金山举行的首届“Web2.0”大会上就有专家指出：“对开展网络营销的企业来说，创建一些资讯丰富的社群或与之合作将是成功的关键。”

作为一个新兴的社群环境，Web2.0使得具有特殊个人喜好或者共同用户体验的顾客群体可以通过虚拟社群的形式，建立起某种经常性的联系。

当网络社群的参与者分享个人喜好或者共同体验，并通过网络跟帖或发表新帖表述意见时，浏览信息所获得的用户体验可以得到提高。这种用户体验分享的方式，达到的效果已不仅仅是单个的累加，而是几何级数的增长。

“社群”的概念开始在互联网的环境里比以往任何时候都更加盛行。而今，这种网络社群正在逐步向线下转移，进入到我们现实的生活中。

个人喜好与用户体验此刻也开始真正成为市场细分的标准，而不再是传统意义上营销专家们一再强调的收入或地域原则什么的。Web 2.0网络社群的盛行正在使地域概念变得越来越模糊。

3．一套全新的营销理念。Internet Visionary公司的Chris Tinney 说：“Web2.0与目前通行的商业理念，存在冲突。”他给网络营销商的劝诫是“不变革，就淘汰”。“如果继续沿用你以前的方式，很快你的网站就会失去新意，与世隔绝、呆板无趣。”

所有对于Web2.0项目的投资，都是基于一个非常理想的观念：利用互联网的力量引诱人们聚到一起来创造内容、分享专业知识，以及通过社会互动来寻求平衡。Web2.0的出现使得企业比以往任何时候都要在乎消费者切身感受及切切实实的利益。

“更加专注的态度，更加个性化的服务”。作为一种全新的经营理念和服务态度，Web2.0非常注重可用性和用户体验，要求营销工作人员提供区别于传统服务的创新态度，更加注重表达个性化的体验，设计个性化的操作功能以及简洁友好的界面，不断激发用户产生强烈的互联意愿。

建立Web2.0网络社区的六个规则

如果你正思考在你的网站上如何利用社会网络或者其他Web2.0类似的服务，有六个规则需要记住：

1．你只是社区中的一个部分。不同的社群成员都有其特定的兴趣爱好，他们只参与对所有成员都有益的事情。垃圾邮件、误导性标签、不合适的信息以及其他鬼鬼祟祟的材料，都可能损害社区。

2．在署名和匿名之间寻求一种平衡。匿名性促使广泛的参与和信息的自由交流，但也会受到恶意信息的破坏性影响。信息发布验证可以帮助你删除那些违反规则的信息，但你最好确保你有一个清楚的、严格的隐私政策来鼓励使用者参与。

3．拥有一个开放与包容的心态。如果你喜欢写博客，你就应该明白这个道理，吸纳不同的观点可以把他们变成朋友，所谓“不打不相识”。

4．避免公关腔式的陈词滥调。人们能在微妙的时间里发现你自私的“营销”动机，不要对一个微小的自以为是的伪装广告寄以太高的期望。

5．重新检验你的动机。并不是所有的产品或服务都适合使用这样的战略，勉强推行可能适得其反，还可能搭进去一笔不菲的费用。

6．做好各种准备工作。内容需要不断注入并且不断加以管理、确保你的预算和规划可以延续你的项目等，都需要有条不紊地推进。

4.华为如何开展人力资源管理变革篇四

作者：佚名管理文章来源：中国管理咨询网点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

5.变革人力资源部篇五

老板和业务部门对HR们不能支持业务的不满似乎早就呼之欲出。所以，当世界顶级企业的超级顾问小伙伴拉姆查兰(Ram Charan)提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数。这个出位的观点自然也接受了针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维尤里奇(Dave Ulrich)站出来，公开反对分拆人力资源部。

大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。

事实上，在商业逻辑迭代，商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。两位争论的，不是关于变革有没有发生，而是往左走还是往右走的问题。我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势!

不同的视角

两人的视角不同，产生分歧是必然的。

拉姆·查兰是号称世界第一的咨询大师，是韦尔奇等顶级老板的顾问小伙伴，老板们对他的信任程度让人感叹。当杰夫.伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。其实，他可能是通用最老的元老了，1970年，他开始为通用电气担任顾问，1974年，他开始为杜邦担任顾问……

所以，他是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字，《执行》、《领导梯队》、《高管路径》等等。你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢?换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分、甚至删除人力资源部(这会让多少HR感到愤怒?)。

尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅他的经典paper几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，直接近距离观察最真实的样本。更难得的是，大师一直保持了旺盛的创作产出，不断有新的趋势性的作品问世。所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。他和Becker、Huselid等人的《人力资源积分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力(这本书中，他是第三作者，另外两位小伙伴在学术界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。

也就是说，尤里奇是有人力资源管理情节的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部(查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧)。其实，当前已经成为共识的人力资源管理团队的COE、HRBP和SSC三分结构，正是尤里奇在《HR champions》一书中率先倡导的。

查兰向右

看看查兰的建议吧，他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。

查兰对于HR的责难显然来自他的老板小伙伴们，他们厌倦了HR们以流程为导向，去做所谓的“选用育留”和几大模块，而非以商业需求(战略和业务)为导向。这种流程一定是对的吗?这种流程里的工作一定是能够对业务形成支持，产生战略贡献的吗?商业逻辑迭代如此之快，人力资源管理的这种流程能够以不变应万变吗?显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人!

所以，他自然推崇业务出生的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务。业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板们欢迎，不会陷入自己“选用育留”之类的自说自话。事实上，我的HRD小伙伴中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理。

在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源(HR-A)负责薪酬福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在，让CFO来为这块负责好了!另一方面，让领导力与组织人力资源(HR-LO)负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一个部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让从业务部门来的人大量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。

尤里奇向左

尤里奇赞同查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，但却将这种不足阳光地看作是改进的空间。或者说，如果人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，那么，他显然是更加了解这个武器的威力。所以，他主张教会人家如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨(这里可以看得出他对HR们的情怀)，查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。

尤里奇认为，顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力(当然，也有其他解构人力资源管理贡献的模型)。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在„人才‟领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。”

在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”的武器，好比手握牛刀用来杀鸡。人力资源管理不仅是要“找人顶事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在现在这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效(如果“事”的方向错了)，组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础性的一个研究，但这个研究一直很热，到现在都还在不断发展(我在2010年也在《预测》这本学术期刊上尝试给出了一个框架，现在看来，仍然比较合理)。

因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出生的HR以专业化分工的形式来运作。所以，尤里奇才会质疑，查兰“将人力资源的挑战简化为一个结构问题”是否合理，即使是结构问题，又怎么简单地一分为二?

共识&分歧

说到这里，大家应该明白了双方的共识与分歧。

两人的共识是，人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，从业务过来的HR更有发言权。尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出生的HR更有话语权。

我赞成尤里奇的观点——短期内，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。

如果我们把打造组织能力看作是人力资源管理在当下的第一目标(人才和领导力是打造组织能力的前置性条件)，那么，这项任务需要什么样的人力资源管理团队呢?

我们先了解一下组织能力。组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。换句话说，任何一个员工进入到组织里，都会按照一定的行为模式行动，而无数个员工这种可预期的行为模式，就能够形成一

个“合力”。所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。

如何才能产生组织能力呢?企业可以预设组织模式(经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统)，设定每个员工应该在组织内的什么位置发挥什么作用。但是，如果没有相应的调配、激励和支持(培养)机制，员工就会没有机会做，没有意愿做和没有能力做。预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。

从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，了解人才应该是怎样“做业务”的，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。查兰的观点让我想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行，但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。

从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部则是把激励机制设计和其他分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人次则会破坏组织的人才结构，破坏了人才供应链。另外，企业需要选拔的是高潜人才(并不需要如此有竞争力的薪酬)，希望通过内部培养产生管理者，这种招聘策略就会使人工成本就会白白地浪费掉。

尤里奇的解决方案正在成为趋势：专家中心(COE)提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”;共享服务中心处理事务性工作，负责“走程序”;人力资源战略合作者(HRBP)为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。他没有在功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。换句话说，不管他如何变革人力资源部，但脑袋还是一个脑袋(向一个上级汇报)，赋予的功能越来越强，还增加了躯干;而查兰则是要把脑袋分为两个(向两个上级汇报)，还要弱化它们。在多业务单元经营的企业(查兰辅导的企业都是这样的体量)，如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。

未来，在一起?

查兰是大师，如果我们相信他对于组织变革方向的判断(甚至比老板们更有洞见)，那么他要求拆分、弱化人力资源部的建议就不是空穴来风。

查兰似乎有点看低HR们了。但大多HR们的表现的确有理由让他失望，如火如荼的组织变革大都直接被老板接管，HR在哪里?除了少数明星HRD能够驱动变革，大多HR把自己定位于“执行”，不仅不能提供专业意见，还生怕引火烧身。

但是，实用主义的老板们不会停下脚步。HR们眼看着企业的组织模式被重塑为无边界协作的“云组织”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任务，与任何人合作;眼看着以前完全不可能想象的“云激励”和“云支持”从想象中变为现实，任何人多一分的贡献都能得到激励，任何人挑战任何任务时都能得到来之组织的支持，获得最需要的知识推送和行为训练。有意思的是，这种无边界组织(被我称为“云组织”)正是韦尔奇在通用的杰作，而当时担任总参谋长落地这一理念的，正是尤里奇，而彼时，查兰也已经称为韦尔奇的顾问小伙伴十余年。所以，当时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。

HR们错过了最好的驱动组织的机会，而这种“云模式”一旦形成，本身就会使得人力资源部的存在变得多余。因为，组织模式被打乱了，激励和支持可以自动获得，哪里还有HR什么事?不信?看看Netflix粗暴到不行的管理：所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献

者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱!这种模式里，员工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激励变得自动自发，只需要确定一个成本总量即可(好比央行发行货币)，这时查兰建议的行政人力资源和CFO完全可以胜任这一角色。除此之外，领导力与组织人力资源则专注于需要干预的人才管理。

从趋势上说，尤里奇对人力资源部的经典重塑肯定会发生变化。2013年，我在《中国人力资源开发》这本学术期刊上发表的《人力资源管理云范式革命》一文中也尝试了描述未来的人力资源部——“小机构、多分支、泛外包”。“小机构”即人力资源本部(COE)机构缩小，仅仅需要几个精干的数据分析师依靠成熟的人力资源管理软件系统即可完成工作;“多分支”即是人力资源管理业务化，越来越多向业务部门派出HRBP;“泛外包”是将原来的共享服务中心(SSC)外包，考虑由市场上的专业机构来承接此类事务性工作。所以，我也同意查兰的观点——长期内，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。

但是，查兰描述的人力资源部也许不是全部，我们似乎还需要回到尤里奇。变革后的人力资源部有两个任务：一方面是维护企业内的自由市场秩序，充当一个守夜人，这当然要弱化人力资源部，转型为一个“小政府”(才有大市场);另一方面是进行宏观干预，从打造组织能力的角度纠正市场的失灵，转型为一个“全能政府”。这里我可以举一个例子，我提供咨询的某智力密集型企业进行游戏化管理，员工无边界协作，所有贡献用游戏币积分。这导致了成熟员工和直线上级全力追求产出，拒绝指导新人，组织氛围一时间异常紧张，组织能力急剧下降。于是，我建议人力资源部发放定向的补贴，引导员工的市场行为，终于把这种氛围调整了回来。你会发现，这时的人力资源部几乎是完全按照“凯恩斯主义”来行动的。

所以，HR们最后的救命稻草是打造组织能力，抓住这个机会，将让HR变得更有话语权。这是尤里奇一直强调的，2013年，我写了一篇《人力资源管理将死?》，从商业模式变革的角度进行分析，也提到这一观点。

6.人力资源三大变革篇六

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特。品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因

1)外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求;科学技术的发展;竞争环境的变化。

2)内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。

3、组织变革的类型

1)变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能

力的变革。

2)变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。

3)变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约

束力。

改变的三种方法：强制;角色认同;内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

5、变革的阻力及克除

1)变革的阻力;

辑们

来自员工的阻力：未知的恐惧;安全的需要;习惯的改变;收入降低降低。

来自组织的阻力：结构惯性;有限的变革点;群体惯性;对已有的权利关系、资源分配的威胁。

2)组织变革阻力的克除对策：沟通;参与;促进和支持;判断和协议;补偿。

6、组织结构的变革：有改良式变革、爆破式变革和计划式变革三种方式。

排除组织变革的阻力。

让员工参与组织改个的调查、诊断和计划;

大力推进与组织变革相适应的人员培训计划;

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

7、企业组织结构整合

表现：各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者;组织结构本身市区相互协调机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。

8、组织诊断技术

以资料为基础的组织发展技术：调查反馈法;职位期望技术;立场分析。

以行为中心的组织发展技术：敏感性训练;团队建设。

以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格;矩阵式组织。

7.人力资源三大变革篇七

【国内第一款真正意义上的专用图形云计算产品——“云图” (W760-G10) 】

图形工作的变革:集中、安全、便捷

30多年以来, 尽管图形工作站一次次在突破性能极限, 从简单的图形运算处理发展到制造与设计领域的流程核心, 但其传统架构却无法让应用完成跨越。在装修和工程设计领域, 灵感和创意无法被“搬”到客户的桌子上;在军工产品制造领域, 分散的设计文件不但让管理繁琐, 更可能造成核心数据泄密的风险;在医疗信息化领域, 最新医疗技术带来诊疗变革, 但病人的资料只能在办公室调阅;在图形设计人才培养中, 老师和学生都还只能埋头于传统图形工作站上, 将时间浪费在日常的单机维护中。

一直以来, 由于图形计算的GPU处理器一直无法很好的工作在硬件虚拟化层面, 这使得这些领域的用户只能眼睁睁看着其他行业品尝云架构的“美味”。而“云图” (W760-G10) 采用了NVIDIA公司的Kepler GPU架构, 其虚拟化功能让GPU能够同时被多名用户共享, 并用超快的流式显示功能消除了迟滞现象, 这使得云计算架构优势在图形上终于可以发挥所长。

云图推动了图形工作实现彻底变革, 让云计算的“集中、安全、便捷”优势唯“我”所用。首先, 云图W760-G10可是将运维管理工作统一放在云端执行, 并利用性能优势确保图形密集型应用程序效率最大化;其次, 云图采用了远端高安全性设计, 完全可以满足军工、科研、设计、制造等行业用户实际工作中的数据防泄漏需求;另外, 云图灵活性为用户提供直通、虚拟、共享等多种云计算平台GPU使用模式, 并可以对中央处理器、图形处理器“按需分配”, 对内存和存储池资源进行切割, 让图形工作可以任何时间、任何地点、任何设备上创造和展现价值。

云图的灵活性:自由决定虚拟桌面数量

在性能方面, 云图 (W760-G10) 内置2颗10核心CPU, 总共20个物理核心和40个超线程核心, 每核心主频3.0GHz, 可加速到3.6GHz, 内存可扩展至512G, 为用户提供强大的运算池。在图形虚拟化方面, 内置4颗基于NVIDIA公司CUDA技术的GPU核心, 总共提供6144个图形运算核心作为图形虚拟化池;在存储方面, W760-G10提供了8个SAS/SATA扩展盘位, 最大可实现64T的海量存储, 并同时装备8GB光纤FC接口, 让存储无限扩展。

【曙光云图v GPU解决方案】

在实际中用, 云图的灵活性可以让用户根据行业特点、应用特点, 随心所欲的为自己打造图形工作站。云图的池资源可以分为4台总装级虚拟桌面, 性能相当于一台搭配NVIDIAK5000级别图卡的图形工作站;或者8台部件级虚拟桌面, 相当于K4000级别图卡的图形工作站;如果为工程师分配零件级设计, 则可以提供16台相当于K2000级别的图形工作站;当然, 一台云图的最大虚拟化能力可以达到32台虚拟桌面, 可以完成2D图形或简单3D的设计工作。

8.人力资源三大变革篇八

在这种形势下，城市电视台如何参与竞争?如何在竞争中保持优势?这就迫使他们不得不重新审视自己在这条竞争链中所处的地位：一面要打破央视和省级上星台的步步为营，一面要防范境外播出机构的虎视眈眈。在自己的体制和机制尚未完全适应市场的条件下，现在，身处无序竞争中的他们必须“披挂上阵”扬长避短积极应战。

就其力量来说，虽然城市台的电视技术设备等硬件资源并不比对手差，但瓶颈性资源的存在将大大地制约了总体资源的使用效率，这就是所谓的“木桶原理”。而充当“木桶短板”的瓶颈性资源不外乎这些方面：封闭的政策资源、低效的组织资源和落后的人力资源。它们不仅是城市台的现实情状，而且也是我国电视媒体发展到一定阶段的普遍症结。如果不能正确面对，不能及时打破或改善这些资源的瓶颈性状况，想要在这场“真刀真枪”的竞争中占得先机，就只能成为一种痴人说梦般的夸夸其谈。

瓶颈之一：封闭的政策资源模糊的行业定位

城市台大多成立于改革开放的初期，虽然市场经济的概念在当时还没有明确提出，但电视行业作为时代的弄潮儿，始终处在改革的最前沿，他们仿佛如雨后的春笋，率先萌动了。随着我国首例电视广告在上海电视台的播出，一条事业单位走企业化经营的路子摆在了人们面前。当时，大多数城市电视台，在这种形势的鼓舞下，都以极大的热情投身到这场改革的洪流中。但就在他们的钱包渐渐鼓胀的时候，他们也和其他行业的改革者一样感到束手束脚，力不从心。封闭的政策空间、模糊的行业定位，使城市台的改革者们在电视这个精妙的堂奥中想要走得更远谈何容易。

时至今日，随着媒体政策的一步步解冻，城市台在产业化的进程中加速运转起来，但对于困惑已久的他们来说这样的运转速度还是太慢太慢了，受政府的行为牵制和行政阻截还是太多太多了，这正如一位电视台的台长所说“国内电视行业的治理是计划经济的大棒指挥市场经济的大盘”。

不管别人说什么，作为城市台的电视人应该正视现实、审视现实，应该十分清楚地知道：真正进入市场化操作的传媒将不仅仅是政府的舆论机器，而是一个利益的共同体。因此传媒的产业化治理不应局限于以治理结构为基础的内部治理，应该是所有的利益相关者，通过一系列的内部、外部机制共同实施治理，治理的目标不仅是政府利益的最大化，同时也要保证媒体各方面利益的最大化，这样的治理机制属于广义的治理范畴。当前，城市台在全国“大一统”的格局中，产业的经济属性仍然不能凌驾于政治属性和文化属性之上，政策实用性的匮乏加之政策的不明朗，使城市台的在产权制度化和产业治理方面同样都存在着举棋不定、举步为艰的问题，想要打破坚冰，建立完善的治理结构，首先要确立适应市场机制的政府治理结构，其次才能有效发挥外部治理的作用。说白了就是城市台需要明确自己在变革中的行业定位，逐步走出政府部门行政阻截的阴影，使之放松对传媒产业的政策管制和市场准入的限制，并给予适当的政策倾斜，消弭多年来行政性垄断导致的不公平竞争。只有这样，才能够理顺产权关系，引入新的体制和机制，建立完善的组织结构，使城市台电视产业化的进程实现最大限度地提速。

瓶颈之二：低效的组织资源重叠的机构设置

一个组织的结构是否科学，直接影响到组织是否能进行高效的运转和工作。研究过电视行业的人都知道，一直以来电视媒体的机构都是依照广电总局的指导思想设置的，国内各级电视台的组织结构都是大同小异。广电总局将电视从业人员分成宣传、管理和技术三大部分，甚至周到地为各电视台的人员构成提供了参考比例：技术30―35%，宣传50―55%，管理10―20%。

其实，组织作为一个权变的系统，组织结构必须随着战略、规模、技术、环境等因素的变化做出相应的调整。大家清楚，城市台起步大都是筚路蓝缕开启山林，从无到有、从小到大，技术不断更新换代，发展环境从封闭到开放，战略定位与当时相比早已不可同日而语，一直延续下来的组织结构设计显然是不够合理的，虽然每个城市台都可能在此期间进行过几次有针对性的调整，但僵化、繁复、低效、伪科学，甚至“因人设岗”的问题依然存在，这就值得我们深思，而且这种组织结构不仅无法满足媒体全球化的发展要求，还将大大降低了城市台在竞争中取胜的可能性。

(一)多种体制林立，组织框架叠床架屋

9.人力资源三大变革篇九

3.1 系统连续性

民族地方文献的首要价值不在于个别的珍稀版本而更多体现为文献内容的群体优势,即内容体系的系统性和连续性。它是对地方事物在时空两个方面的全面记录,众多文献共同反映出地方事物的全部发展历史,上承前、下启后,不可缺少也不可能替换,这就决定了其资源建设就是要访求、发现、识别、占有这些个体的文献,并利用这些断续的文献来锻造这条民族地方史实的完整链条。

3.2 整体性

民族地方文献信息资源应全面反映本地自然、环境、人文环境和社会生活的各个方面,为了保证其整体性,在民族地方文献信息的采访过程中需格外注意大量非地方文献中所隐含的地方文献因素,如某些与地方事物密切相关的章、节、目、表格、图片等。大量的民族地方文献信息又往往是分散在正史、丛书、文集和其它各类文献中,进行信息资源建设时要采用文献编辑与制作的手段,将零散民族地方文献信息按专题加以复制、编辑、加工,装订成册,系统入藏。

3.3 民族性

第一,要求民族地方文献信息资源的建设规划上要突出民族特色,时刻把民族特点放在建设的重要位置。

第二,要求民族地方文献信息资源建设要兼顾到其中每个少数民族的文献信息的特殊性和特殊需要,不论民族大小、人口多少,文献的历史现状如何,都不能忽略对该民族地方文献信息资源的建设。

第三,要求信息资源建设要考虑到同一民族分布不同地域的特殊情况,民族地方文献不仅要有鲜明的民族色彩,还有很强的地域特征,这些特征呈现在文献的分布上就较为复杂和多姿多彩,只有把这些民族色彩和地域特征突出起来,才会使民族地方文献信息资源产生最大的社会经济效益。

3.4 前瞻性

民族地方文献信息资源作为国家地方文献信息资源系统的一个负有独立责任的子系统,必然具备考虑全局性、统一性的战略构想和策略要求,必须考虑到民族地方文献资源的过去、现在和将来,从信息资源建设的目标看,未来更重要。前瞻性包括如下内容:一是建设规划上要立足现在、着眼将来实现资源建设的可持续发展。如我们过去容易把注意力过多地放在历史文献的入藏上,忽视对大量产生的现代民族地方文献的收集和开发。历史文献入藏研究毕竟是个总结性的项目,对学术研究很有裨益,对普通大众来说利用价值不高,容易形成封闭的资源体系,资源体系应该建设成为实用的、开放性的、与时俱进的体系;二是民族地方文献信息资源建设要着眼于民族地区政治、经济、文化、教育和科技的发展,要着眼于西部大开发战略实施;三是民族地方文献信息资源建设要考虑到对新的科学技术发展的适应与应用,一些规则和标准要与国家乃至国际的通行惯例相配套,留下同国际接轨的接口。

10.人力资源三大变革篇十

企业设立了各种形式的培训机构，由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府，政府可以利用自身独特位置，综合本文由论文联盟收集整理各种因素来预测产业演变趋势，引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策，制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况，政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体，具有权威性。因此，建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构，能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。

(2)培训资金及其管理。我国政府对教育投入有规定，但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有，培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下，企业存续的变数冲击着企业的培训职责，不能体现培训的社会性一面，也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到gdp的4%，没触及到公众培训的具体预算安排，落实培训专项费用是培训的物质准备;对奢侈商品消费按其营业额征收消费税，且在此基础上征收职工培训费，充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面，结合目前的税收制度改革，可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费，且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户，无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长，它属于智力资本或者智力资产，培训是一种投资而非成本，会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。

(3)培训机构与技能鉴定机构。政府建立人力资源培训机构的市场，引入竞争机制进行管理，不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足，某些教育机构超编严重;部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在，面对巨大而迫切的培训需求，只要培训配置科学合理，完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件，如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件，自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身，实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。

(4)政府培训氛围的创设。培训是系统工程。除规章制度的安排设计外，培训效果还靠受训者自我努力，培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习，学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称，发布技术等级的行业指导性津贴标准;对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。

(5)政府的培训内容的定位。政府培训目标是新员工适应新岗位，培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能，即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的.历史数据预测产业发展动向：国外先进产业是否转移?国家中长期发展规划是否可以发展此产业?国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡?城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量，辅之以数学模型，根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目，防止培训过度或者不足。

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