护理绩效管理论文

护理绩效管理论文（精选7篇）

1.护理绩效管理论文 篇一

一、仪容仪表考核

1、工作服不整洁，不穿工作服上班的，扣0.5分。

2、不佩戴胸卡的.每次口1分。

3、戴三金，留指甲，扣1分。

二、工作纪律考核

1、上班迟到早退扣1分

2、严格违反劳动纪律，未事先请假无故旷工一天扣3分

3、上班时间不坚守岗位，串岗，消极怠工扣1分

4、不服从工作分配调动和指挥者扣3分

5、未经护士长同意私自调班，每次扣1分

6、在护士站吃东西，看闲书，玩手机，打电话扣1分

三、服务行为规范考核

1、工作欠积极、认真、主动、细致每扣1分

2、服务态度生硬，患者不满意，经核实是服务上的问题投诉到主任护士长扣5分，投诉到院长扣10分

3、接诊不热情、主动，因解释工作不详细造成病人投诉每扣1分

4、对病人为做好疾病宣传，出院宣教及相关治疗的宣教，导致影响病人诊疗及投诉，每扣2分

四、护理文书考核

1、护理记录单不及时，不完整，不客观，不真实扣0.5分

2、体温单眉栏填写不全，生命体征绘画有误或书写有漏扣0.5分

3、长期临时医嘱执行有误或漏执行扣1分，处理完医嘱未及时通知签字扣1分

4、未按时填写各登记本扣1分

五、护理质量考核

1、晨间护理不到位扣1分

2、在当班时间内未能及时完成当班工作及工作质量差的扣1分

3、未能及时准确执行各项医嘱，影响治疗效果的扣1分

4、因准备或收集标本不准确导致漏诊误诊的扣1分

5、因工作失误造成病人投诉扣3分

6、不能及时发现病情变化或发现病情变化指标能及时通知医生导致病情加害或投诉扣3分

7、因责任心不强，多收费、少收、漏收每次扣1分

8、因查对不谨慎而出现缺陷的扣1分

9、床头交接少一次扣1分

10、巡视不及时导致病情变化未及时发现口2分

11、不认真执行危病人抢救措施扣2分

12、非抢救患者情况下，随意用急救的物品扣1分

六、专业技能考核

1、不遵守操作规程，违反护理操作的扣1分

2、三基考核理论考核及技术操作不合格扣5分

3、未完成护理部规定的考核项目，每次扣5分

七、医院感染考核

1、不安规定使用防护用具的扣1分

2、各种消毒液不按要求更换，浓度不合格扣1分

3、治疗室处置室未经要求进行空气消毒扣1分

4、不严格执行手卫生的有关规定扣1分（未通过考试）

产科护理绩效分配方案

一、从科室领取相应的金额。

二、百分之六十按工作量分配，百分之三十五按系数分配，百分之五按患者对护理人员满意度分配。

三、惩罚月底按护理缺陷发生次数扣除相应的分值，然后根据缺陷轻重扣除相应分值，1分罚50元，无故不参加业务学习扣20元，情节严重者为患者造成严重损害的扣1-2分，发生严重差错的，上报护理部处理。护士长抽查迟到，迟到5分钟内扣50元，10分钟内扣100元，抽查护理质量不合格者每次扣除责任护士30元。

四、奖励

参加集体劳动奖20元

堵漏一次奖30元

受到患者书面表扬一次奖30元

收锦旗一次奖30元。

1月

2.护理绩效管理论文 篇二

1 资料与方法

1.1 一般资料

从本院200多名护士中抽取100名护士, 均为女性, 年龄23~53岁, 平均 (30.1±6.2) 岁, 主管护师7名 (7.0%, 含护士长5名) , 护师62名 (62.0%) , 护士31名 (31.0%) 。实施绩效时间段为2011年7月至2012年7月。2011年7月前实施中国标准医院管理制度, 2011年7月后实施综合绩效管理制度。

1.2 方法

根据我院情况制定绩效考核方法。具体方法如下:

1.2.1 工作人员职责

工作人员应严格遵守医院的规章, 认真参与科室质控工作, 做到仪表端庄, 按护理部统一着装上岗, 不迟到、不早退、不脱岗, 及时更新护理知识并做好首诊负责制。

1.2.2 日常工作管理

保持整体环境清洁、舒适, 物品归位, 每日检查无菌物品、药品是否过期, 更衣室清洁、污物间及时清理并定期消毒, 生活垃圾与医疗垃圾标志清晰和放置规范, 库房物品定位放置用后及时归位、区域合理, 急救车完好、物品齐全。

1.2.3 无菌技术

严查无菌操作, 如消毒隔离检查是否符合无菌规范, 治疗或护理后是否及时洗手 (六步洗手) 及手消毒工作, 是否按流程分类及处理医疗废物, 是否严格分开放置无菌与非无菌物品, 无菌物品要有消毒时间及消毒合格标志物, 且无过期物品, 开启后的无菌物品应注明开启时间。术后及时清理手术室, 定期行手术室及病房空气培养, 紫外线消毒, 并做好记录。

1.2.4 严格检查

各项操作是否按护理常规、规范执行, 是否出现不良事件发生, 配药、输液及其他护理过程中是否严格遵守三查七对。护士是否服从安排, 能否认真参加相关培训及考核, 护士之间关系是否融洽, 工作分工是否良好, 与医生合作是否良好。

1.2.5 绩效考核执行者

日常以自查为主, 可由责任组长、责任护士牵头, 随机检查由护士长执行。记录相关检查结果、存在的问题, 并行每月统计, 扣分、加分时注明相关原因, 最后统计结果, 由相关人员自己签名确认, 分数与奖金挂钩。

1.2.6 效果评价指标

观察医生及住院患者对护士的满意度。

1.2.7 问题讨论

统计结果出来后, 每月开质量改进会议, 根据统计结果逐步改进护理服务及相关护理质量, 重在找出缘由, 制定合理的改进措施, 并登记在册, 将措施贯穿于护理工作中。

1.3 统计学分析

采用SPSS 13.0对所得资料进行统计学分析。计数资料采用χ2检验, 当P<0.05时表示差异具有统计学意义。

2 结果

实施绩效考核前后, 医生及患者对护士满意度显著提高, 差异具有统计学意义, 见表1。

3 讨论

通过绩效考核来评估医疗服务质量及作为医务人员收入分配的参考, 并非新鲜事物。国外相关研究显示, 按绩效来分配奖金, 在初级医疗机构水平层面上, 对卫生保健服务质量改善有一定的促进作用[3]。有研据显示[4], 英国作为免费医疗的发达国家之一, 其全民免费医疗颇受世人关注, 然而也存在不少问题, 其中效率低下一直是其卫生服务系统的绊脚石, 因而它非常重视绩效考核, 以提高整体医疗效率。在2004年, 英国就在全科论据实施质量和结果框架即人们常说的绩效考核, 包括从医疗服务、组织优化、患者反馈及补充服务四个方面来实施绩效考核, 每个方面包括一系列具体考核目标。实施后初见成效, 但相关报道认为其缺乏可持续性。当目标实现后, 服务质量再提高的速率明显减缓[5]。

本文研究显示, 在实施绩效考核1年后医生和患者对护士满意度明显提升, 这有利于医院工作的开展。绩效考核的益处如下:

3.1 绩效考核对护理质量的提高有帮助

严格执行绩效考核后, 监督力度加强, 护士自查工作也逐步加强, 护士长及相关管理人员的常态性检查对护士起到了有效的监督作用, 这对护士养成良好的工作习惯、提高工作效率帮助比较大。与开展绩效考核之前相比, 高层的突击检查, 护士们总有害怕的心理, 然而绩效考核实施后, 由原先的突击检查变成日常工作的重要组成部分, 有助于护士们形成良好的习惯。

3.2 绩效考核对科室奖金的科学分配有帮助

按职称系数来指导传统奖金分配, 对调动护士工作的积极性显得十分有限。在绩效考核与奖金挂钩时, 护士的工作积极性被显著提高。在工作中, 受到患者检举的扣分, 表扬的加分。这样, 把质量等指标转化为用事实说话, 有助于全体护士积极性的充分调动, 对护士质量意识的提高有重要帮助。

3.3 绩效考核对提高护士无菌意识有帮助

日常工作中, 无菌物品的查对与清点经常出问题, 给下一班护士造成很大的难题, 即可能出现无菌物品过期、器械数目错误等问题。在绩效考核实施后, 每班护士各司其职, 并做好记录, 不仅起到监督上一班的工作情况, 也起到查对的作用。如此, 各护士都会及时完成本职工作, 并做好自查。

3.4 绩效考核对提高患者对护理工作的满意度有帮助

日常护理工作的机械性、繁琐性考验着护士的耐心, 对患者提出的问题经常表现出不耐心或推给别人。绩效考核实施后, 患者对护士的评价列入考核内容, 对于表扬性评价予加分, 相反, 予减分处理对提高护士主动服务意识有重要的意义。因此, 该方法实施后, 护士得到医生及患者的肯定呈增加趋势, 护士工作态度也改进了不少。

综上所述, 绩效考核有助于提高护理质量, 可对工作内容量化, 促进护士之间及护患之间互相监督, 共同营建一个良好的工作环境。它可对护士工作成绩作出科学有效的评价, 有助于护理管理质量的提高。

摘要：目的 探讨绩效考核对护理管理的影响。方法 我院100名护士严格遵守医院制定的绩效考核办法, 观察12个月后医生及患者对护士满意度。结果 绩效考核实施12个月后, 医务人员及患者对护理服务满意度显著提高。结论 绩效考核能够较科学地评价护士工作成绩, 有利于护理管理质量的提高。

关键词：绩效考核,护理管理,应用

参考文献

[1]向佳.卫生部等五部委联合发布《关于公立医院改革试点的指导意见》[J].中医药管理杂志, 2010, 18 (2) :封2.

[2]徐婷婷, 戈婵, 毕华.护理绩效考核在普通外科重症监护病房管理中的应用[J].护理实践与研究, 2012, 9 (3) :73-74.

[3]Petersen LA, Woodard LD, Urech T, et al.Does payfor-performance improve the quality of health care?[J].Ann Intern Med, 2006, 145 (4) :265-272.

[4]陈虾, 陶红兵, 罗乐宣, 等.国内外社区卫生服务经费分配与绩效管理体系的情况和分析[J].中国全科医学, 2011, 14 (6) :1763-1769.

3.护理绩效管理论文 篇三

关键词：量化管理护理绩效考核应用研究

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）12-0455-02

随着我国医疗卫生事业的改革与劳动人事制度的发展，对护理人员的绩效工资进行量化管理逐步成为增强护理人员专业意识与竞争意识，提升护理人员专业素质的有效手段。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，将有助于改善当前医疗机构护理绩效考核的现状，提升护理人员的专业素质与工作积极性。

1关于量化管理的研究

所谓量化管理，就是指以数字为基础，用数学的方式方法来研究与考察事物的运动性能与状态，对其中关键的决策点与操作流程进行系统化研究，为实行标准化操作的管理模式提供专业化的数据信息。利用量化管理相关的知识对绩效考核中的各项内容进行系统化分析与研究，对护理人员的各项工作进行量化评比。

2针对绩效考核的研究

所谓绩效考核，就是指企业或者组织为了实现生产经营的目的，运用特定的指标与标准并采取科学合理的方法，对需要承担整个生产经营结果与过程的管理人员所完成的指标任务进行价值判断的过程。绩效考核就是指收集、分析、传递关于个人在工作岗位中的工作结果与行为表现等多个方面的信息并进行考核的过程。将绩效考核的相关理念纳入到医疗结构护理管理工作中，将有助于改善当前医疗机构护理工作的现状，有效提升护理人员的专业素质与护理服务质量。

3针对量化管理在护理绩效考核的应用的研究

3.1应用之一——采取措施制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容。

要制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容，需要做到以下两点：

一是要采取措施制定护理绩效量化考核的内容，比如说学分管理、技术质量、服务质量、学历职称晋升、论文发表、专业考核、劳动纪律、继续教育、评优评先、科研管理、护士岗位、护士年限、质量管理等要素。

二是采取措施科学设置护理绩效量化考核的分值标准，绩效量化考核的总分为120分，其中专业岗位的考核标准与综合考核标准是100分，而嘉奖项目的考核标准是20分。综合考核标准55分中，劳动纪律为10分，护理质量为20分，继续教育为13分，三基考核是12分。专业岗位的考核标准45分中，技术职务完成状况20分，岗位职责完成状况25分。这种考核的机制是每年考核一次，由护理专业管理人员评价与护理人员自我评价两种方式组成，最后由医疗机构的护理部门根据综合与专业考核标准的表现，一对一的进行个人量化统计。

3.2应用之二——采取措施制定护理绩效量化考核的准则。要制定护理绩效量化考核的细则，需要做到以下五点：首先是针对基础护理的考核细则，基础护理的内容细分可以分为28项内容，护理人员有一项没有掌握，就要扣除绩效分1分；其次是针对健康教育的护理，其内容包括患者手术前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院时的健康教育，可以细分为28个小项，护理人员有一项没有真正掌握，需要扣除绩效分0.5分；第三是实际操作环节，护理操作技能不合格的护理人员要扣除绩效分2分，而在护理理论知识方面，理论考核没有超过80分的护理人员要扣除绩效分1分；第四是在护理工作效率方面，护理效率低的护理人员要扣除绩效分2分，不按时完成工作任务的护理人员要扣除绩效分2分，缺乏创新精神与进取精神的护理人员要扣除绩效分2分；第五是在团队合作方面，对于缺乏团队合作精神、工作不协调的护理人员要扣除绩效分2分。

3.3应用之三——量化管理在护理绩效考核中应用的意义。

量化管理在护理绩效考核中有效应用的意义包括以下四个方面：

首先是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将护理人员引导到学习型护理团队的发展道路上来，同时在绩效考核的过程中应用奖励项目的考核标准，有助于激励护理人员不断发挥自身的创造性与主动性，采取措施改善当前医疗机构护理的现状以提升护理人员的专业素质与护理技能。

其次是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将各级护理人员的职业成长方向进行量化处理，让护理人员清楚地知道自身的不足与优势，明确下一步努力发展的方向。同时将护理绩效量化考核的结果纳入到年终奖励系统中，不仅增加了绩效考核的公正与透明度，而且也无形中增加了绩效考核的说服力，有效激發护理工作人员的工作积极性。

第三是将量化管理应用到护理绩效考核中，绩效考核的结果被量化处理，将每一个护理人员不同工作层面的工作质量进行绩效量化处理，让他们清楚明白自身与优秀护理人员的差距以及今后需要改进努力的方向。这种方式不仅有效增强了护理人员的服务意识与护理意识，而且有助于提升护理人员的综合素质。

第四是将量化管理应用到护理绩效考核中，使得很多不愿意花时间与患者沟通的护理人员深入病房了解患者的真实想法，帮助患者解决生理与心理方面的问题。这种模式不仅有效缓解了医患关系，而且使得患者对护理人员的满意度逐步增加，为患者身体恢复创造了一个良好的外部环境。

4结语

在医疗机构护理绩效考核工作进行的过程中，将量化管理的概念渗入其中，将绩效考核的目标进一步明确，已达到充分激发护理人员工作积极性与主动性，从而实现提升全体护理人员专业素质与护理服务质量的目标。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

参考文献

[1]王俊华，李莉，李春妮.绩效考核量化管理在优质护理服务中的应用[J].中国美容医学，2011（4）

[2]尤卫红，刘璇，刘厚明，唐亚萍.量化管理在护理人员绩效考核中的应用[J].中华现代护理杂志，2010（35）

[3]王咏梅，彭碧娥.临床护理人员绩效量化考核的做法与体会[J].临床医学杂志，2008（9）

[4]何彩娣，黄丽君.精细化量化考核管理在护理管理中的应用[J].解放军护理杂志，2009（12）

4.护理绩效考核的方案 篇四

绩效工资体系分类设置：业务核算单元、个体核算单元、科主任、护士长、院党政领导及行政后勤管理岗位、行政后勤服务科室员工、非核算业务科室员工七个系列

二、绩效工资调整说明：

(一)绩效工资构成：

由原应发奖金(收支结余提成比例部分)、其他补贴二大部分构成。其他补贴包括加班费、夜班费、误餐费。

(二)其他费用：

节日费(含年终奖励)、高温补贴、法定节日加班费、特殊补贴(放射补贴等)不属于医院绩效工资范畴，所发生的费用由医院支付，其中法定节日加班费：医、技由医务科审核，护士由护理部审核，行政后勤及其他由办公室审核汇总，报财务科核算。

三、医院绩效工资总量控制：

根据医院的实际情况，20xx年人员开支控制(减除政府补贴部分)占医院总业务收入26%以内。

四、绩效工资的发放：

科室实发绩效工资采用月度考核、月度发放。

五、可分配绩效工资分配方法：

(一)业务核算单元(科室)可分配绩效工资的分配：

业务核算单元(科室)绩效工资总额不包括科室主任和护士长的绩效工资，科主任和护士长的绩效工资由医院发放。

1、科室绩效工资计算方法(除急诊科)

业务核算科室实发绩效工资总额=业务核算单元实际业务收入×科室绩效工资分配比例×科室绩效考核得分/100±医院奖罚金

说明：业务核算单元实际业务收入按照医院《20xx年医院成本经济核算管理方案》的规定执行。

2、科室绩效工资分配比例标准的制定

按新核算方案测算20xx年上半年的科室绩效工资占科室业务收入比例，根据科室人均绩效占人均创利的比例对科室绩效工资分配比例进行合理的调整。

3、科室绩效分配比例与其业务成本比例之和不能超过100%，超出部分从科室绩效分配比例的扣除。

4、急诊科绩效工资计算方法

急诊科在业务收入增长比例不低于内、外科的平均业务增长率的前提下，人均绩效工资等于内科、外科的人均绩效工资，否则按照急诊科业务增长比例与内科、外科业务增长比例的比值拿取，封顶为1.2倍。

急诊医生每收治一例病人(住院超过48小时)给予收治病人奖励10分。收治率为2.5%，未完成收治率每人次扣50分。

(二)个体核算单元(科室)绩效工资分配：

固定出门诊医生按工作量奖分配绩效工资直接计入医生个人收入，无专科住院病区的绩效工资=收治病人入院奖+诊疗人次奖+医疗核算收入奖，有专科住院病区(内科、外科、儿科)的绩效工资=收治病人入院奖+诊疗人次奖。

门诊医生每收治一例病人(住院超过48小时)给予收治病人奖励10分。收治率为2%，未完成收治率每人次扣50分。

门诊医生诊疗人次收入为主治以下每人次为1分，主治1.3分，副高以上为1.5分。

无住院部的专科门诊医疗核算收入奖按照各门诊科室医疗核算收入的一定比例进行奖励。

(三)科主任绩效工资分配：

业务科室科主任的绩效工资与科室实发绩效工资总额及科室人均绩效工资相关，科主任个人工作量、加班值班等补贴，不计入个人，直接计入科室进行分配，科主任的绩效工资由医院支付。

1、临床及医技科主任实发绩效工资

科主任实发绩效工资=(科室人均实发绩效工资x绩效倍数+科室实发绩效工资总额x提取比例)x绩效考核得分/100±医院奖罚金

绩效倍数：临床业务科室主任为1.4，医技科室主任为1.3.

提取比例：3%.

科主任实发绩效工资不超过科室人均实发绩效工资的2.5倍。

医技科室主任的工作量达到科室人均工作量按照方案发放，如果低于科室人均工作量的按照对应比例拿取。

科主任绩效工资总额的90%每月发放，绩效工资总额的10%留到年底由医院进行年度考核后发放。

2、急诊科主任实发绩效工资

急诊科在业务增长不低于内科、外科业务增长的前提下，急诊科主任实发绩效工资等于内、外科室主任的人均绩效工资，否则按照急诊科业务增长比例与内科、外科业务增长比例的比值拿取，封顶为1.2倍。

备注：科室人数少于5人(含5人)的科室主任，主任需要以医生身份在科室内参与科室的二次分配，主任分配所得绩效工资归由医院。

3、门诊部主任按照行政后勤管理岗位绩效进行分配。

4、科室副主任参与科室二次分配，在科室分配总额中提取科室人均的15%作为副主任管理津贴。

(四)护士长绩效工资分配:

护士长的绩效工资月总额=核算科室人均绩效工资×1.1+科室绩效工资总额的1%

护士长的科室平均绩效工资×1.1绩效工资的分配权在护理部，70%绩效工资与科室人均绩效相关，30%绩效工资汇总后由护理部进行考核分配，护理部统一制定详细的绩效工资二次分配方案。

科室绩效工资总额的1%直接发放给护士长。

护士长实发绩效工资不超过全院护士人均实发绩效工资的2.5倍，保底为全院护士人均绩效(由护理部二次分配自行调节)。

产房护士长和妇产科护士长共分1%的绩效总额。

护士长绩效工资由医院支付，护士长不能参与科室二次分配，不能以任何名目分配科室绩效工资。

科室副护士长参与科室二次分配，在科室分配总额中提取科室人均的10%作为管理津贴。

绩效考核的原则

公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的.考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

5.ICU护理人员绩效考核方案 篇五

为了贯彻落实《关于开展“优质护理服务示范工程”活动的通知》精神，结合我院《护理岗位管理实施方案》，特制订绩效考核方案，将绩效考核结果与其薪酬、晋升、评优相结合，做到多劳多得，以充分调动护士的工作积极性和创造性。

一、成立科内绩效考核小组

组长：张进

副组长：聂菁

组员：文仁会、张雪玲、王凌、肖正权、黄连

二、考核方法

1、科级考核小组从工作量、技术难度、护理质量、专业技术能力、患者满意度等方面对护士进行综合考评。

2、采取定期考核与随机考核相结合的原则，客观、真实、公平、公正地评价护士的工作业绩，绩效考核结果按月核算发放奖金。

3、聘用护士与在编护士在奖金分配上同工同酬，稳定护士队伍，提高护士的工作积极性。

4、凡有违医德医风者，取消年底科室评优资格，视情节严重程度进行绩效考核。

三、考核测评要求

6.护理绩效管理论文 篇六

1 资料与方法

1.1 临床资料

我院自2010年8月至2011年7月对部分科室的79名护理人员，均为女性，其中，主管护师8名，护师25名，护士46名。学历：本科15名，大专53名，中专9名，绩效考核制度引进前后护理人员变化不大，比较无统计学意义（P>0.05），可进行比较；同时采用同事、100例患者及患者家属等相关人员作为考评辅助人员。

1.2 考核方法

1.2.1 建立考核团队

由我院护理部门共同组建专业考核团队，监管人员选择：主管护理人员作为小组组长，之后由各科室职称较高，经验丰富的护士长及护理人员联合小组组长形成考核组。评定整个护理内容：考核制度评价标准、体系。人员综合素质、奖金分配；小组建立于所有科室之外，不受各因素影响，保证绩效考核制度的公平实施，同时对于工作效率较高人员可发放奖金补助，从而刺激团队人员潜力。

1.2.2 明确奖金分配制度

奖金主要由护理人员的职称挂钩奖金、绩效奖金、所在的职位奖金三者共同组成，之间比例为4∶3∶3，职称与奖金所得成正比，如护士长奖金系数与新入职护士之间奖金系数分别为1.50及0.80，而月末评定结果越优秀护理人员所得奖金越多。

1.2.3 确定考核指标

(1)护理人员从业素质考核为20分，主要包括护理人员业务学习、技能及专业知识讲座的参与程度、遵循工作制度情况、职业道德遵守情况、职业风采、对患者服务质量等。(2)护理人员可提供的考核，共60分，主要内容有护理人员仪表、言行，在接待患者时是否面带微笑，是否耐心对患者进行讲解、能否对所有标准护理流程进行掌握，同时患者处理紧急情况能力、常规护理及高级别护理能力、观察患者病情进展能力、配合临床医师工作能力及患者对护理服务满意度等亦是需要考核的内容。(3)护理人员教学带教方面考核，共20分，主要内容有辅助教学任务能力、培训课程积极性、总结护理经验水平及是否有成文见刊发表等。

1.3 考核标准

考核团队每月对各科室护理部门的护理情况进行定期或不定期的检查，根据护理部制定的百分制考评标准：主要考核内容包括护理人员护理质量、从业素质、基础理论及护理技术操作考核、护理人员教学指标完成情况、一日生活制度、出勤等。同时采用我院自行设计的患者对护理满意度调查表对100例患者对护理服务满意度进行研究，主要分为非常满意、满意及不满意，其中好评率=（非常满意+满意）/总例数×100%。同时记录患者对护理服务的投诉及护患纠纷发生情况。

1.4 统计学分析

本次研究所有患者的临床资料均采用SPSS18.0统计学软件处理，计量资料采用均数加减标准差表示（x-±s），计数资料采用检验，组间对比采用χ2检验，P<0.05为差异具有显著性，具有统计学意义。

2 结果

2.1

患者绩效考核制度实施后，1年观察期内共发生2例护患纠纷，3例患者对护理人员投诉，相较考核制度实施前6例护患纠纷，12例患者对护理人员投诉有明显差异，比较有统计学意义（P<0.05）。

2.2

相较考核制度实施前，医护人员护理质量、从业素质及教学指标等均有明显改善，比较有统计学意义（P<0.05），具体见表1。

2.3

考核制度实施后，患者对护理制度非常满意55例（55%），满意42例（42%），不满意3例（3%），患者对护理好评率为97%;考核制度实施前，患者对护理制度非常满意42例（42%），满意40例（40%），不满意18例（18%），患者对护理好评度为82%；实施前后比较有统计学意义，P<0.05。

3 讨论

考核制度的使用体现了管理中“以人为本”管理，能够充分调动护理人员积极性，刺激护理人员潜质潜能的发挥，从而营造了良好的工作范围，有效提高护理人员工作热情。护理工作质量管理直接依赖于群体内人员的质量意识，而护理绩效考核制度的运行使个人工作业绩、工作质量等与科室、个人手术紧密关联，这种利益相关性使得护理人员工作中自我约束能力明显提高，同时护理人员在工作中能够互相监督，共同实现护理质量的提高。护理质量管理作为长期过程，需要护理管理长久进行，绩效考核管理中最为主要任务是对质量管理中出现的问题进行评估，从而持续改进，避免重复失误的出现。绩效考核制度对医院护理质量进行全面检查及控制，从而促进护理人员安全意识、质量意识、改进意识、问题意识的提高，而在考核制度的实施中，不定期督查、检查能够及时发现护理中存在的问题，并进行及时有效反馈，从而为整改提供指导。绩效考核制度规定较为详细，同时考核设计的范围较广泛，能够对常规护理管理中的“死角”进行管理，而考核制度的制定是由护士人员共同制定，体现了其意愿，因此在实施中具有更为有效的约束力。同时绩效考核制度的实施对护理人员长期培训及教育有着激励作用，形成了良好的激励机制，有助于护理人员综合素质的提高。

本次研究显示，绩效考核制度实施后，护理人员护理质量、从业素质及教学指标等均有明显提高，患者对护理满意度明显提高，同时护患纠纷及患者对护理投诉等均明显减少，由此可见，绩效考核制度对于提高护理质量有着重要的临床意义。

参考文献

[1]李改珍.绩效考核在护理管理中的应用[J].护理研究(中旬版),2010,24(7):1855-1856.

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7.从绩效考核到绩效管理 篇七

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）