公司中高层管理规定

公司中高层管理规定（精选12篇）

1.公司中高层管理规定 篇一

公司中高层管理人员任职劳动合同补充协议

甲方：世林（漯河）冶金设备有限公司

乙方：

根据企业战略要求，对服务于公司的中高层管理人员实行高目标、高激励、高约束机制，坚持能者上、平者让、庸者下原则，为维护企业和个人利益，实现双方价值，经甲、乙双方平等协商，同意签定以下劳动合同任职补充协议，双方共同遵守。

一、甲方聘任乙方为职务，任职期限从年月日至年月日，聘期年；

二、甲、乙双方任职期内责权利：

乙方：

1、树立强烈的事业心，认真勤奋工作，带头遵守、执行公司的各项规章制度，完成或促进公司的事业目标；完成或超额完成职责所承担的各项工作指标任务；

2、认同企业文化，身体力行宣传、推动、贯彻企业文化，并对企业文化在本部门落实效果负责；

3、不做任何有损公司信誉和利益的事；以身作则，维护公司信誉和利益，敢于同损害公司利益和信誉的行为作斗争；

4、不参与任何其它企业的获利活动，不私自办企业或帮助经营；

5、离开企业提前月向公司申请，获批准后办理离岗手续，保证年内不从事与本企业相同产品的经营活动，不泄露公司任何商业秘密，并愿对以上保证承担责任；

6、服从甲方的任职安排；

7、有权按公司规定和本协议要求获得自身应得的报酬和利益；

8、有权向甲方提出工作所必须具备的环境和条件。

甲方：

1、甲方对乙方实行月工资加年终奖励的激励工资制度；

2、对乙方有重大贡献者按公司规定（另定）给予奖励；

3、乙方按规定申请离转并作出书面保证经公司批准者，按任职奖励规定给予奖励；

4、甲方因工作需要调整乙方职务或工作（不包括担任同级职务），按公司任职年限奖励规定给予奖励；

5、乙方因无法抗力或无力（身体、能力）等原因离职，可按公司任职年限奖励规定给予奖励；

6、乙方在任职期内渎职、人为不良道德行为、私办企业、私自离职或转入同行业从事与企业相同产品者，甲方有权给予经济处罚、行政处分、撤职除名，直至追究法律责任；

7、凡乙方属违规违纪或以上原因被企业除名者，一律按政策规定上交人事档案，不清退经济责任保证金，并有权追究乙方的经济赔偿法律责任；

8、乙方离开公司需提前月申请，书面保证年内不从事同企业产品经营活动，不泄露企业商业秘密，经甲方批准离转者给予办理正常离转手续。

三、乙方在任职期间工作绩效突出，甲方在乙方任职期满后优先续签连任；

四、本协议未尽事宜双方协商解决；

五、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，双方签字后生效，具有法律效力。

甲方（总裁签字）：

乙方（中高层管理者签字）：

年 月 日

2.公司中高层管理规定 篇二

关键词：高层管理人员,薪酬,公司绩效

一、文献回顾

(一) 国外研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

Kaplan (1989) 和Smith (1990) 发现, 管理层收购 (MBO) 的实施可以促进公司绩效的显著上升, 即持股权对公司的经营绩效有激励作用。他们的分析显示, 日、美两国公司高级管理人员报酬和绩效之间的关系从统计学意义而言是基本相似的。Hamid (1994) 随机抽取了153家公司从1979—1950年的数据进行实证分析, 发现公司绩效与管理层持股比例和管理层以股权支付的薪酬比例成正比, 同时发现公司独立董事管理层以股权支付为基础的薪酬激励比例越高。Mehran (1995) 利用1979—1980年随机抽样的153家制造业公司的数据, 研究发现, 对CEO的激励报酬是提高公司绩效的动力。实证研究显示, 公司绩效与CEO的持股比例正相关, 与CEO的报酬中以股权为基础的报酬的比例正相关, 表明报酬结构的重要性。Loder和Martin (1997) 以1978—1988年美国国内发生购并 (除去公用与金融行业) 的867家企业为样本进行了实证分析, 结果表明, 管理层持有较大股份并没有改善企业的业绩。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

Murphy (1985) 基于1964—1981年美国73家大公司高层管理者的样本, 分析了管理者薪酬与股东收益之间的关系, 发现管理者薪酬随营业收入的增加而增加, 但股东收益保持不变。Abowd (1990) 对1981—1986年间250家美国企业的1 600名高管激励研究发现, 高管现金报酬与经济和市场收益显著相关但与公司绩效检验弱相关。Maria Maher, Thomas Anderson (2000) 认为, 股东的直接监督和报酬激励可互为替代, 董事会和机构投资者的监督和报酬激励也可互为替代。Guy (2000) 在研究了1972—1989年的99家英国公司后发现, 这些公司CEO的薪酬与公司股东回报率之间存在显著的相关关系, 但与公司的会计回报率之间没有显著的相关性。Andjelkovic, Ballot、Fakhfakh和Taymaz (2001) 在对法国和瑞典的企业进行的实证研究结果表明:法国的企业中, 管理人员和普通雇员的人力资本水平与公司绩效显著正相关;瑞典的企业中, 管理人员的人力资本水平与公司绩效正相关但不显著。John和Qian (2003) 指出, 高管层薪酬与业绩之间的敏感性随着企业负债比率的上升以及企业规模的增加而下降。Goldman和Slazek (2006) 们将股权激励与欺诈性的财务报告联系起来, 他们指出, 审计与咨询服务的分离会减少欺诈活动, 但同时也会降低公司价值。上述研究都表明, 上市公司的经理层存在基于报酬动机的盈余平滑行为。Ian R.C (2007) 通过对澳洲制造业109位高管的实证研究发现, 在高度信息不对称的情况下, 高管人员年薪与其经营业绩显著相关, 因此, 他们得出结论:在对组织承诺和信息不对称情况下适宜采用以绩效为基础的年薪体制, 这样才能带来高绩效。Bradley Benson (2009) 通过实证表明, 新上任的CEO更加容易受到市场评价的影响, 其薪酬受劳动市场人力资本影响远大于公司绩效。

(二) 国内研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

张小宁 (2002) 与国内一些研究认为, 经营者报酬和员工持股与企业绩效无关的看法不同, 认为持股与不持股的均值差异可以说明经营者持股对企业绩效有正的影响。董事长持股情况是影响企业绩效的因素之一, 对企业绩效的影响, 不在于持股数量的多少, 而在于持股与否;同时研究也表明, 经营者报酬与企业绩效之间并不存在线性相关关系。谌新民和刘善敏 (2003) 通过对上市公司经营者的任职状况、报酬结构与公司绩效之间的关系进行研究, 发现经营者的持股比例与企业绩效有显著性弱相关关系, 实行年薪制的经营者与公司绩效呈显著弱相关性, 并且公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪、持股比例和公司绩效有深刻影响。魏锋 (2006) 以中国1998—2003年沪、深两市319家上市公司为研究对象, 采用面板数据方法和建立联立方程模型, 对管理层持股比例的内生性问题进行了实证检验, 结果发现:以ROA度量公司价值, 公司价值影响管理层持股比例, 但逆向关系不成立;反过来管理层持股比例变动对公司价值有显著影响, 但对公司投资的影响不显著。陈树文、刘念贫 (2006) 采用分类比较和回归分析的方法, 对其高管持股与公司绩效关系做实证分析。分析结果表明, 公司经营绩效与高管持股比例之间呈二次方曲线关系, 当高管人员持股比例低于27.93%时, 公司经营绩效与高管人员持股比例正相关。提出现阶段我国高新技术企业应积极实施股权激励。刘烨、李凯和高菲 (2009) 选取2006年我国高科技上市公司年报, 研究发现高管平均薪酬、高管人员持股比例与ROE显著正相关。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

张维敏 (2003) 在其学位论文中对民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系进行实证研究, 结果没有得到显著的相关关系。徐向艺等 (2007) 从报酬形式、总经理来源形式、公司规模、行业竞争环境、地区分布、股权结构、代理成本等方面来对高管人员报酬 (管层薪酬和高管持股) 激励与公司治理绩效之间的相关关系进行分析, 发现在目前的报酬激励体系下, 总经理为董事长或董事的公司治理绩效和激励机制优于其他类型。邵平、刘林和孔爱国 (2008) 用我国金融上市公司2002—2005年的数据对高管层薪酬与公司业绩的敏感性因素进行了分析, 结果表明, 公司规模、收益波动性与敏感性负相关, 外资进入、高管任职时间、金融监管以及董事会的独立性对这一敏感性的影响不显著。胡铁军、李焱斌 (2008) 选取实施高管激励机制的51家上市公司作为研究对象, 采用因子分析方法, 回归分析检验公司高管人员激励与企业绩效的关系。研究结论为: (1) 股权分置改革对上市公司治理结构起到了积极的促进作用, 高管人员的激励机制得以建立并得到有效发挥, 促进了企业绩效的提高; (2) 高管人员的薪酬和持股比例存在巨大差距, 持股比例激励效果强于薪酬激励, 高管人员持股比例越高, 公司绩效越显著。孟科学 (2009) 通过模型证明高管层薪酬和资本结构内生于公司的内部治理, 影响二者间关系的因素主要来自公司盈利能力、公司治理结构和潜在的战略性风险管理能力等方面。

二、文献述评及启示

通过对国内外学者文献资料的研究发现:国外学者对管理层人员激励与企业绩效的实证研究起步比较早, 现在各种研究已经成熟, 但是, 我国国内对这一领域的研究则是近几年才刚刚起步的, 并且在研究结论上也存在很大的分歧。国内上市公司经营绩效与高级管理层薪酬激励的实证研究具有以下特点:

(1) 在研究对象上, 研究沪、深两市上市公司的居多, 不分企业性质研究具体行业的偏少, 随着近年来研究的进一步深入, 才逐渐有了新的突破, 开始逐渐向企业性质、企业的行业种类等方面细分, 并展开更深层次的探讨。 (2) 在数据选取上, 首先, 由于数据选取标准或依据的差异, 导致研究结论不一致;其次, 静态研究居大多数, 动态研究较少;再次, 截面研究居多, 连续性研究较少。大部分研究只选取最近一年的数据为样本, 自2004年开始, 朱德胜与岳丽君的研究才开始采用时间序列考察, 这和国外选取若干年数据作为样本有较大区别, 所以实证结果的稳定性尚待关注。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 多是采用反映企业营利性的一个或多个指标, 如净资产收益率、每股收益、主营业务利润率等, 分别考察每个指标与高管激励之间的相关性, 或是考察每个指标的变动性, 从成长性方面来考察企业绩效, 二者都不能很好地反映企业绩效的综合情况。另外, 对于某一特定指标的选取, 绝大多数作者没有指出为何选用该指标, 而不是选用反映企业绩效的其他指标, 所以, 绩效指标的选取还可能存在任意性。由于大多数绩效指标之间不一定必然存在相关性, 所以, 实证结果的稳定性尚待关注。

通过回顾国内外的相关研究文献, 笔者认为, 今后的研究可以从以下几个方面展开: (1) 在研究对象上, 区分所有制性质和具体行业, 比如国有企业、民营企业, 更具针对性、概括性和实用性。 (2) 在数据选取上, 对数据选取标准或依据进行界定、选取连续性数据进行动态研究分析, 结论会更具说服力。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 选取反映企业营利性和成长性的双重指标, 并对具体指标的选取进行甄别, 更具相关性和全面性。 (4) 在样本的分组方面, 可从公司规模、行业差异、国家股比例、股权集中度、高管持股情况、行业竞争情况等方面进行分组描述和分析。

参考文献

[1]MurPhy K.J.Corporate Performance and Managerial Remuneration:an Empirical Analysis[J].Journal of Accounting and Economics, 1985, 7 (123) :11-41.

[2]Guy, Frederick.CEO Pay, Shareholder Returns and Accounting Profit International[J].Journal of the Economics of Business, 2000, (l7) :263-274.

[3]Aleksandar Andjelkovie, G leanBoyle, WarrenMeNoe.Public Disclosure of Executive Compensation:Do shares need to know[J].Pacific-basin Finance Journal, 2001, (l10) :91-117.

[4]张小宁.经营者报酬、员工持股与上市公司绩效分析[J].世界经济, 2002, (11) .

[5]王万利.上市公司高管薪酬结构不合理[N].中国商报, 2003-07-01.

[6]张维敏.民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系的实证研究[D].重庆:重庆大学, 2003.

[7]刘林, 孔爱国.高管薪酬与公司业绩的敏感性因素分析———金融业的证据 (2000—2005) [J].财经研究, 2008, (1) .

[8]胡铁军, 关明坤, 李焱斌.股权分置改革后上市公司高管激励与企业绩效关系的实证研究[J].辽宁石油化工大学学报, 2008, (3) :96-98.

3.公司高层怎样和媒体打交道 篇三

篮球和足球教练常说：“防守不能得分，要去抢球！”

与媒体打交道不出错只相当于防守，只有在做得非常好的时候，才会偶尔得分。

你要认识到，如果不采访你，媒体没有什么损失，但从另一方面看，你可能会有损失。那么你该如何做好充分准备来应付媒体呢？和记者打交道需要哪些策略和技巧呢？

有准备地接受媒体采访

首先，不要接你不认识的记者的电话。其次，告诉来电的那个记者，或者让你的秘书告诉他，你会给他回电话。你需要花时间去查查这个记者是谁，他需要什么，他的目的是什么；你要想想如何回答，先打个腹稿。如果你没有弄明白记者的意图就匆匆接受采访，是会经常出错的。记者告诉你的话可能不全是真的，我曾经见过有些记者对采访对象撒谎。

你需要仔细准备和练习一下：整理出你在采访中要谈到的几个要点，并在采访中把它们主动讲出来。在采访中最常见的错误是，被采访者总是等着记者发问来引出自己的观点。我曾经培训过一位皮肤科医生，她要向媒体介绍一种新的治疗皮肤病的产品。在一次采访练习中，我花了5分钟，多次问她阳光对皮肤的伤害，尽管她的产品和这个问题相关，她却一次都没提到新产品的名字，采访时间就结束了。当你接受采访时，不能只是有问必答，你应该巧妙地控制采访，表达出自己最想要说的话。

在跟媒体打交道的时候，你必须习惯把你的故事重复地讲给不同的记者，而且每次都要讲得很有激情。有些记者喜欢单独采访，你可能会遇到在几个小时或几天内，就同一话题接受很多次采访的情况。同样的话题说了很多遍，为了避免重复，你会去尝试说些新的内容。但是不要对老是重复自己的这些话感到困惑，对于每个采访者或者观众来说，你讲的内容都是他们第一次听到的。你可以试着做一些改变，避免太乏味，但是尽量按照你的提纲走——只要它还管用。

在记者和自己的议程之间搭起桥梁

接受媒体采访本质上是一种供求关系，在采访中不可能像两条平行线那样没有交集。如果记者和被访者中的任何一方都只按照自己的意图来，不顾对方的需求，这个访问就可能变成争吵。在广播和电视采访中，你的语气和风度与你说的内容一样重要，在这种场合尽量要表现得友好、简洁、直接、积极。除非是接受专业杂志的采访，否则不要说太多的专业术语，语言要尽量浅显易懂，多举例，多打比方，让大部分的普通人都能听懂。

问问自己：如何能在记者和自己的议程之间架起一座桥梁？事实上，如果你所准备的观点有新闻价值，故事也很生动有趣，又有事实和例子支撑，你就能很成功地搭起这架桥了。你应该积极回答记者的问题，同时还要不失时机地推销你的观点。没人强迫你泄露机密，但你也不要用“无可奉告”来做答复。如果你必须保守消息，就要用恰当的方式来解释，告诉记者为什么要这么做（比如，“我们的竞争对手可能非常想知道这个消息——因此我不能告诉你”）。

不要对记者有敌对情绪，也不要贬低记者。不要因为某篇报道使你不舒服就威胁撤掉该报纸的广告，敌视媒体不是赢家的策略，因为媒体掌握着最终的话语权。但是，对媒体友好也不能保证你最后能得到好的报道。至少表现得友好不会让你失分，但是记住，对记者友好并不表示要把记者当成朋友。

有时候，你可以请记者把采访你的稿子在刊登之前给你看看，以此来确保他引用的话和公司的事实准确无误，防患于未然。有些记者会允许你检查数据和事实，但是如果你强求他改变写作方式，便会惹怒他，因为这样做伤害了记者的自尊。你可以要求在发稿之前看看稿子，但如果记者拒绝，最好也不要勉强。这里有两个规则：1、如果你不要求，肯定看不到稿子；二、如果你要求了，要注意说话的分寸。

保持镇静，警惕陷阱

还要切记在任何时候都要保持镇静。有些记者可能想激怒你，希望你在盛怒之下，泄露出一些敏感信息，或者说出一些过激的话。记者采访技巧中包括不停地问一些基本问题，诱使你透露真相，不要上这些当！（这是记者们的惯用伎俩）偶尔，你会碰到一两个故意找茬的记者。一旦采访开始，除了系紧你的“安全带”外，还要面带微笑，保持镇静，尽量简短地答复他们。

在很多采访中，记者的提问都会设下陷阱。记住不要在回答中重复这些词，而要变成你的说法，用事实性的词语重新组织语言，推翻问题中隐含的负面隐语。比如说，如果记者用“腐败、不负责、恶意或者损害公众利益”来定义你的行为，你不要说“我们不腐败，没有不负责，没有恶意，也没有损害公众利益”，这样等于重复了记者的指责，会强化观众对此的记忆。你应该面带微笑：“很明显，在这一点上你强烈反对我们，让我告诉你更多的事实吧。”然后陈述你的事实。

对于记者提出的连环问题，我们对政界和商界客户的建议是：准备一个有三层意义的答案。A层是一两句话的总结，表明你的立场。如果记者要你讲得详细一些，你就给他B层答案，举一个例子来支持你的观点，此外还可以有一些细节介绍。大部分记者都不会需要超过这两层的答案。万一需要，你就给c层的答案，进一步详细解释，再用一些其他论据来支持你的观点。如果记者想要你快点跳过C层答案，你就回到A层答案。无论记者如何逼你，想让你给出草率的答案，这个系统会帮你牢固地坚守在自己的立场上。

遇到越难回答的问题，你的答案就要越简短，这是首要的规则。记者的提问有时候是以假设为前提的，通常他们都是反向提问，你不要去证实他们的错误假设。前裁军委员会主席肯尼思·阿德尔曼曾去参加一个周日早上的全国新闻节目。记者问阿德尔曼，前苏联是否会在古巴增加军事力量来威胁美国的东海岸。阿德尔曼只是回答说：“不会。”那个记者不知道怎么接话，接下来的时间谁也不说话，这样就冷场了。采访中，只要说完你该说的话，就可以停下来了。提出下个问题是记者的任务。

无论什么时候，你的回答都要从公众利益出发，记者们的目的就是要保护和体现公众利益。比如说，在提到一个新产品的时候，不要重点讨论投资回报——这是你应该在董事会上说的内容，而要从记者角度来说，新产品会节省消费者很多时间、很多钱，而且能提高他们的生活质量。

两种特殊采访情境的应对

控制集体采访

在非正式走廊上的采访中，如果你被一群记者包围——向你递话筒，提很多问题。如果你准备充分，希望在电视上露面，你只要把话题确定在核心问题上就行了，当然你也可以保持沉默。你可以挑选一个能答的问题来回答，以此控制场面。眼睛看着提问的记者，不要管周围的摄像机和录音设备，只需对着提问的记者说话。声音要比提问记者低1个分贝，说话时要面带微笑，安静从容。

如果有记者问了一个非常难回答的问题，就用同样难回答的问题反问他。下面是个假设的例子。有人问你：“你为什么对环境问题投反对票？”你可以这么回答：“你说的是修改环境基金的第135号议案，还是巴克斯特·索耶提出的那个在1990年前设立特殊基金治理有毒排放物的议案？”你可以从记者的眼神中很快判断出他是否听懂你的问题，如果他不懂，自己就会离开。实际上很多时候，他只是想激怒你。如果他的眼睛像乒乓球一样转来转去，那么可以判断他对这个问题的认识可能是一知半解。这个技巧可以帮你赢得一些时间，但问问题的时候要自然友好，不要露出敌对情绪。

电视上的决斗

上电视的时候，你不要到处乱看监视器、摄影师或者其他制作人员，要让这些机器设备围着你转，而不是你围着设备转。如果是在演播室以外采访，周围有你认识的人，记着不要看他们。记住，即便你不说话时，也可能出现在电视镜头上。

电视是个时间性很强的媒体。时间和空间的限制（特别是观众的短暂关注）使电视容易让问题简单化，媒体总是试着给你贴上对或错、自由或保守、上或下的标签；而且经常用提问把你逼到一个很被动的位置，以期得到他们想要的“精彩”回答。

有时候，记者可能会没有意识到你的话说完了，希望你继续说下去。如果摄像机还在录像，你就要简单地再总结一下你的中心意思。重复要比你在故事中兑水好得多。演播室的后期编辑会剪掉这些重复的话，让你的回答更加紧凑。对付纸媒体的采访也是一样，不要在记者的压力下说出过激的话。

一直要保持警惕，特别是对电视媒体，观众很容易相信电视里的谎言。如果记者威吓你，只要你不在采访中表现出敌对情绪，观众就会站在你的一边支持你。如果你听到记者提问时提高了嗓门，加快了节奏；那你的回答就应该慢一点，柔和一点。这会让观众明白，你很有理智，是那个记者在设法激怒你。

记住，跟媒体接触的时候要尽量自然些，否则你会和记者处于“敌对”状态。请永远记住：记者是职业选手，如果你只是业余高手的话，不要随便和他们较量。

附：应对平面媒体采访的技巧

1、接受采访前，阅读该记者以前写的文章，了解他的写作风格以及在采访中可能采取的角度。

2、保持警惕，印刷媒体受发行量下降的商业现实影响，他们可能更倾向于追求新闻的轰动效应。就算你感觉交谈非常顺利，并与记者建立了友善关系，也只能讲你希望在印刷媒体上印出来的内容。

3、尽量在采访中找到记者的话题议程，然后围绕这个议程来组织自己的观点，确定记者需要的是什么：数据、意见还是声明？尽可能友善地配合记者，例如主动提供图片、资料。

4、在采访结束时，问一下记者他目前还在准备哪些方面的报道，以便日后建立联系。

在电视上和公众面前，得体着装的潜规则

颜色：无论你穿的是两件套还是三件套西装，其中只能有一件带有图案装饰，而且必须非常精细。其他的几件必须是纯色的，颜色不要太深也不要太浅。衬衫的颜色应当比西服浅，不要穿纯黑或纯白的衬衫。

配饰：对鞋子、领带、首饰和其他配饰也是应当遵循越少越好的原则。除非你是个吉卜赛算命师，否则不要穿靴子，不要浓妆艳抹，也不要弄得珠光宝气。

4.公司高层管理人员转正量化标准 篇四

高层管理人员转正量化标准评价项目优秀很好好勉强不满意10分8分6分4分2分工作业绩目标达成度提前很多完成提前完成按时完成退后完成不能完成工作效率

工作效率较高，较以前有大幅提升工作效率高，较以前略有提升效率一般，基本保证质量，效率没有提升工作效率较低，效率有待提升工作效率低，经常完不成任务，效率急待提升费用控制有效、合理控制能合理控制大多数情况能控制不能很好的控制没有费用控制的意识工作能力分析决策能力分析决策能力强，并能及时判断正确处理具有分析决策能力，能正确判断处理稍具分析能力，能运用经验判断在较窄范围内能自行判断只能按照上级指示进行领导能力领导能力较强，比较能服人领导能力强，能服人有领导能力，通常能服人缺乏领导能力，很难服人领导能力差培养下级能力善于发觉和培养下级，注重储备人才注重对下级的培养，懂得储备人才有培养人才的意识，关心下级的成长不善于发觉、培养人才没有培养人才的意识指导能力能对下级进行正确指导能对下级进行指导大多数情况能对下级进行指导不能对下级进行有效的指导根本不能对下级进行指导工作态度文化理念认同并执行认同接受并执行接受不接受合作

非常愿意合作，且非常有效愿意合作，合作有效，愿意合作，合作效果一般愿意合作，合作效果不好不愿意合作，合作效果差责任心任劳任怨，竭尽所能完成任务工作努力，份内工作非常完善有责任心，能自动自发需督促才能完成敷衍了事，无责任心

5.公司中高层管理规定 篇五

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高层管理者激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。本文通过对我国上市公司高层管理者激励与约束机制问题的现状进行研究，提出改善我国高层管理者激励机制和约束机制的几点建议。

一、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。2012中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高层管理者薪酬稳定增长。2012的评估数据显示，中国上市公司的高层管理者薪酬总额增长了8.57%。高层管理者报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。

二、我国上市公司出现的问题及分析

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而

渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

三、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限。另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

四、结论

6.公司中高层领导力与执行力 篇六

提高学习的心得体会

汇报人：

首先，感谢集团公司组织的这次培训活动，感谢集团公司领导的厚爱，让我荣幸参加这次培训活动。公司组织在这样的活动，充分说明公司“重视人次，培养人才”的战略方针，反映了公司塑造企业文化的思想和决心。让我感受到一个不一样的企业，一个能把自己理想寄托的集体，让我感受到公司对员工的负责态度和良苦用心，让我们融为一体，在今后的工作中更端正态度，更加努力，更加自信！

一、企业文化

通过这次培训，让我感受到企业文化的重要性。体现在一下几方面： 1.企业文化是一个企业的灵魂

企业文化是统一企业人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。通过培训，让我们反思个人价值观是否与企业文化一致，个人理想是否与企业相一致；通过培训，我更加确信这个企业就是我实现个人理想的象牙塔，完成个人事业的平台；所以在工作中，我会拿出百分之二百的精力去完成工作。

企业就好比一艘行驶在大海之中的扁舟，只有大家齐心协力，共谋划策，凝成一股绳，心往一处想，力往一处使，才能稳步快速的达到胜利辉煌的彼岸；只有公司企业不断茁长成长，企业获得辉煌的成绩时，才有自己稳步向前发展的机会和平台；要以集体利益为重，要会舍小家为大家的精神，要与企业的兴旺壮大共同成长进步，要学以所用，充分发挥自己的专业技能专长。2.企业文化是企业人的一种信仰

企业中每个企业人认同企业文化，认同其中的价值观，能把企业文化作为一种信仰，那么整个企业就会团结一致，目标统一，才能达到事半功倍，出现1+1﹥2的效果，不会出现“领导者总像天上飞的鸟，员工却像地上跑的猪”的现象。

企业员工认同企业文化，就会他个人的理想追求寄托与企业，能把个人利益与公司利益有机的结合起来，企业就会展现出天天超越自我，时时追求卓越，充满活力的精神面貌和风气。共同的信仰形成了共同的目标和理想，员工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。

共同的信仰使每个员工都感到自己存在的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

如果有人违背了这种信仰，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。

先进企业文化：崇尚手术台文化，依靠大家的力量共同把一件事做好。一个大企业就是一个大家庭，所有圣德人都必须认同圣德文化，遵守圣德文化，才能共同努力，开创圣德的未来。

二、领导力与执行力

在工作中，我们应该是有目标的，我们要清楚“我是谁、从哪里来，准备到那里去”，有清晰的目标可激发向上努力的意愿与力量，没有目标就没有着力点，到头来一事无成；一个人在小范围做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应，所有要完成的事情都有困难，找借口，光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者；一个好的管理者应该具备高素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。

管理的核心功能：

1.让员工自己管自己，变“要我干”为“我要干”； 2.使个人、团队业务和公司的目标密切结合； 3.提高明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 4.提高员工与管理人员之间的对话质量；

5.增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； 6.在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。一个员工有一个良好的自我管理，是一种对待工作的态度；自律和责任成为习惯，成功才会接踵而至；一个好员工，应该是一个积极主动去做事，积极主动去提高自身技能的人。

企业需要的是那种不必上司交待、积极主动做事的具有自我管理能力的新型员工。要做一个优秀的员工，就不要只是被动的等待上司给你安排任务；当我们清楚的了解公司的规划和我们今天的工作职责，就能预知我们该做什么，然后立刻着手去做，不必等待上司交待；只有那些能主动执行，并把高难度的工作做得比预期还要好的人，才是最优秀的员工。

一个管理体系应该是以职位体系为基础，以绩效与薪酬体系为核心。一个好的管理者应做到以下几点： 1.为下属确定执行目标

给员工一个想要的，又富有挑战的目标，他们会主动调动自己的潜能来实现目标，往往能取得会令人吃惊的好业绩。如果把目标变得有层次，又连续升高，员工会在不断的实现阶段性目标中获得成就感，从而保持持久的动力。

对员工来说，在执行目标时，要时刻记住目标，认真工作，加强沟通，及时汇报，自我控制。

对管理者来说，应注意：（1）将目标分解成每个人的任务

在下发目标和布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性。（2）紧盯每件事，关注“回报”

在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动“回报”的习惯，下属与管理者的沟通，管理者可以及时的全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，管理者可以指导下属不断地进行修正。

2.协助下属执行目标

目标的实现，依赖公司人员“由上而下”将执行成果累计起来，因此，如何协助下属是每个主管的职责。主管可以通过下列几种方式协助下属执行目标：

（1）适当授权

在下达任务时，你要告诉下属你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己做决定。管理者在对他们进行授权时，每个人的分工应当十分明确，避免有重叠的部分，这样才能增加他们的责任感。管理者进行授权时，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去完成这项工作。

（2）提高下属的工作意愿

提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性，需要从满足员工的需求开始，人的需求是有层次的，动态的，在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，如何在企业文化建设中重视团队精神的培养，和互相协作的精神提高企业的执行力需要注意一下方面：

1）树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力，本行业的美好前景和本人几年内会有怎样的位置和待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。这在一定程度上会过滤员工不正当的思想和行为，有利于员工的团结。

2）明确工作职责和目标，制定合理的奖励制度。这有利于员工在工作中找准方向和各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为给予严厉的惩罚。

3）加强团队意识教育，培养员工的团队意识和合作精神。这不仅仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，比如参加集体活动等可以增加团队意识。

3.确保执行的有效性 提高执行力的五个基本条件

（1）沟通是前提。通过沟通，执行者了解领导的意图，向领导反映所需资源，挣得团队集思广益，群策群力。

（2）协调是手段。协调就是合理分配或调动企业内部资源，协调还可对执行中出现的问题和困难提供帮助，使执行能够顺利推进。

（3）反馈是保障。只有良好有效的反馈才能得知执行的好坏。上级部署的任务，不管完成到什么程度，遇到困难和问题，都要及时的反馈以便上级随时掌握工作进展情况，及时作出决策和分析。

（4）责任是关键。良好的责任心是一个员工爱岗敬业的表现。工作的结果要通过绩效考核来实现，这是一种责任的约束。

（5）决心是基石。执行要坚决，有足够的决心和毅力。成功就像一扇门，而决心就是打开成功之门的钥匙。内心非常渴望，才能点燃生命活力，从而坚决执行，取得成功。

4.纪律保持执行力

纪律，是事业的基础，是成功的保证，更是团队不可或缺的一部分。在企业中，纪律就是为员工而制定的，一个好的员工视纪律如生命，把服从当中自身的一部分。只有这样，他们才能成为企业所需要的员工。

一个尊重自己职业的员工，也必定是一个具有强烈纪律感念的员工。，只有这样，才能深刻理解工作，会积极主动的完成工作，执行到位，在不允许妥协的地方绝不妥协，也绝不找任何借口拖延。

7.公司中高层管理规定 篇七

一、X公司的人力资源管理现状

X公司是一家历史悠久的大型国有企业,下属企业5 0多家,员工7万多人,年产值200多亿元。X公司是国资委直接监管的国有独资企业,一直以来,公司中高级管理人员或者是内部选拔产生,或者由上级委派,从未对外公开招聘。

2003年,国资委组织部分直接监管企业开始面向海内外公开招聘高级经营管理人才,对原有国有企业领导人员选拔方式的进行了重大改革,在人力资源配置中引入市场竞争机制。

2005年,X公司根据国资委的人力资源管理新政策和公司战略发展规划的要求,结合党管干部原则与市场化选聘企业经营管理者的新机制,决定按照“公开、平等、竞争、择优”原则,每年面向社会公开招聘一批中高级管理人才。

经过几年的实践和总结,X公司人力资源管理部门逐渐建立了一套人才招聘的流程体系,引入专业人才测评机构,对应聘者进行严格甄选。2007年8月,笔者作为特邀顾问参与了X公司的中高级管理人才招聘活动,主持了部分面试工作,并协助专业人才测评机构对应聘者进行了心理测评。

二、X公司采用的心理测评技术及操作流程

企业招聘工作中比较常用的现代心理测评技术有笔试、测试量表、投射评价和仪器测量等方式。笔试是被测评者根据出题内容进行书面回答,形式比较简单,容易操作,适用于大规模的员工招聘活动;测试量表是使用专门设计的测量表对人的心理特征进行量化的一种测评方法,为使测评结果可信而有效,需要有比较成熟的标准化量表和经验丰富的测评人员;投射评价是让被测评者在设定的环境下自由表达,从而真实展现其人格特征的心理测评方法,对实施测评的机构和人员要求较高;仪器测量是通过科学的仪器对被测评者进行测试,以了解其心理活动的一种科学方法,要求测评机构具备相关的设备,如多导仪、眼动仪、动作稳定仪等。

X公司人力资源管理部门根据中高级管理人才招聘的特点和公司的实际情况,决定主要采用测试量表和投射评价方法,并交由专业人才测评机构——L领导人才测评中心具体组织实施。

招聘工作一般分为简历筛选、综合笔试、面试三个阶段。L领导人才测评中心针对此次招聘工作的特点,设计了心理测评的流程图,即在综合笔试阶段和面试阶段之间增加心理测评环节,先运用MBTI职业性格测试表对应聘人员与所聘职位的匹配性进行量化测评,然后采用无领导小组讨论(投影评价方法)测评应聘者的判断决策能力和组织协调能力。

MBTI职业性格测试表是比较成熟的心理测评工具,L领导人才测评中心从国外引入了完整的MBTI测试量表和分析软件,并根据多次测评的经验进行了部分修改,使之更适合中国国情。此次MBTI测试的流程是:(1)考官发放MBTI量表,要求应聘者本着对自己和对公司负责的态度,按照真实的想法填写表格;(2)考官运用软件对应聘者的答卷进行统计,对应16种性格类型,分别归纳出应聘者的职业性格特征;(3)考官把应聘者的职业性格特征与他们所应聘的岗位职能进行比对,判断其匹配程度。

无领导小组讨论是指安排一组应聘者在给定的时间和既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论,主要是测评他们的组织协凋能力、领导能力、人际交往及沟通能力等,同时也可以考察他们的自信心、进取心、责任感、灵活性,以及团队精神等个性特征。此次无领导小组讨论分为5个阶段:(1)准备阶段,安排3位专家担任考官,把应聘者分成3个小组,每组5~6人,列出各小组讨论的时间表;(2)开始阶段,考官给应聘者发放材料,并宣读测评要求,应聘者开始阅读材料,时间为5分钟;(3)讨论阶段,考官宣布讨论开始,应聘者首先轮流发表自己的意见,每人发言时间不超过2分钟,然后按照要求展开讨论,每人每次发言不超过3分钟,但不限制发言次数,考官在旁边观察和记录应试者的表现;(4)汇报阶段,考官宣布讨论结束,小组推荐一人进行总结汇报,其他人可以进行适当的补充;(5)评价阶段,3位考官对自己的记录进行整理,并根据每位应试者的综合表现对他们进行评分,有关人员回收考官的评分表,并对评分进行汇总。

最后,L领导人才测评中心把心理测评分析结果反馈给X公司人力资源管理部门,作为选择应聘者进入面试阶段的重要参考依据。

三、X公司招聘工作中心理测评技术运用的效果评估

一般而言,心理测评技术运用的效果表现为信度(可信度)和效度(有效性)两个方面,可信度指测评结果与应聘者表现的一致性,有效性指是否精确的测量了想要测的心理特征。

2008年5月,笔者对X公司进行回访,该公司人力资源部门对大部份录用人员的工作表现进行了综合评价,认为他们基本上胜任岗位职责,但是也发现少数人的工作能力与测评结果有较大差距,其中有1人未满试用期就已被辞退。总的来说,X公司对此次招聘结果比较满意,并表示今后还将继续聘请专业机构对应聘中高级管理岗位的人员进行心理测评。

L领导人才测评中心也对此次招聘的心理测评工作进行了总结,认为MBTI职业性格测试表的效度仍未达到理想水平,例如,有2位在MBTI测试中被评为外向型性格倾向的应聘者在无领导小组讨论和面试中却表现出明显的内向性格,其中最后被录用的1人在实际工作中也表现为内向型性格。

心理测评与物理测评一样,不可能做到完全精确,总是存在一定的误差。从专业角度而言,能力测验的信度应在0.90以上,人格(性格)、兴趣等测验的信度通常在0.75以上,如果测验整体的信度在0.65以下,这种心理测评技术就不再适宜使用。经过综合评价,此次招聘中所运用的心理测评技术整体的信度在0.80以上,基本适用于企业中高级管理人才招聘工作,但是也存在一些不足之处,测评方法尚待完善和提高。

四、现代心理测评技术在企业人才招聘中运用的优点及局限性

传统招聘方法比较关注应聘者的学历、工作履历,以及外貌、口才等显性因素,对他们的个性特征和未来发展潜力等隐形因素不够重视。随着社会的快速发展,市场竞争日益加剧,企业越来越需要心理素质好、可塑性强的中高级管理人才。现代心理测评技术通过科学、客观、标准的测量手段,可以对人的特定素质进行测量、分析和评价,这些素质包括那些完成特定的工作所需的或与之相关的技能、能力、性格、兴趣、动机等个人特征,它们是以一定的速度和质量完成工作的必要基础。美国人力资源管理协会曾经做过一次调查,结果表明,世界500强企业中有40%在人才选拔过程中采用了心理测评方法。

心理测评的作用建立在两个基本假设之上,即人格或价值观的因素影响职业适应性和工作绩效、特定的职业需要特定的人格或能力特征。在企业人才招聘工作中,心理测评技术可以使应聘者不愿表现的个性特征、价值观和态度更容易地表达出来,在对人格的结构和深度分析上有独特的功能,因而经常能帮助企业找到最合适的人才。例如,美国在线公司通过对优秀业务经理的心理和行为分析,发现他们身上具有5种特质,即快速敏捷的学习能力、善于处理不确定的情况、具备影响他人的能力、没有严格监督的情况下仍能自我激励和努力工作、卓越的沟通技能。2000年,美国在线公司的人力资源部门运用这样5项标准来筛选应聘者,结果在短短3个月内,公司新招聘的业务经理所创造的销售额达到创纪录的7.2 1亿美元,公司高层把这批新业务经理称为“有史以来招聘到的最好员工。”

由于心理测评是一门实践性和经验性很强的学科,心理测评技术在企业招聘中的运用存在一定的局限性。首先,心理测评的结果一般是凭分析者经验做出的主观推断,缺乏客观标准,人为性较强,其准确程度依赖于分析者的专业背景和从业经验;其次,心理测评技术对测评人员和测评环境要求较高,实施成本较大,一般不适用于中小企业的普通招聘工作;最后,心理测评技术源自西方文化,其所隐含的价值预设等不一定完全适合中国国情,导致可信度和有效性降低,评测的内容和标准尚需修改和完善。例如,西方人比较注重个人隐私,轻易不会去别人家里串门,因而他们认为在人际关系能力方面,如果能主动、亲自到客户家拜访,以获得客户的好感,那是典型的外向型性格特征。但是在中国,上客户家送礼、吃饭,是很平常的事。基于这种差异测量出来的素质能力,在多大程度上切合中国实际,是值得思考的。

五、建立适合中国企业特点的心理测评技术体系

心理测评技术在我国企业的人才招聘中应用的时间不长,但发展速度却很快,其作用越来越受到企业重视,甚至有很多企业对于前来应聘的求职者,一律要求先受心理测评,否则不予登记。由于缺乏统一的管理机构和操作规范,目前,我国各种人才测评机构使用的心理测试工具绝大多数是从国外引进的,仅有少数技术是国内的专家在参考国外量表的基础上自己编制的,由于使用的次数不多,其信度和效度尚待验证和完善。由于文化背景和民族特征的差异,从国外引进的测试量表在中国并不完全适用。

因此,为促进我国企业人才招聘工作的健康发展,建立适合中国企业特点的心理测评体系势在必行。

首先,加强与心理测评相关的立法工作,统一规范对心理测评行业的管理。在西方发达国家大多对心理测评有严格立法,任何用于人事决策的测评必须提供足够的效度证据,否则便是非法。目前,我国心理测评行业的发展比较混乱,没有统一的管理办法,一些人才测评机构胡乱滥编制心理测评工具,社会上滥用心理测评工具的现象也很多。相关部门应加快心理测评的立法工作,促进心理测评工作的规范化,从而维护心理测评的科学性、严肃性和权威性。

其次,建立全国性的心理测评行业协会,对各个人才测评机构使用心理测评工具进行统一认证和修订。一些从国外引进的心理测试量表虽然已做过一定修改,但是在使用较长时期以后,由于原来建常模所试测的样本及其背景发生了变化,必须重新进行修订以后才能继续加以使用。同时,为保证心理测试技术的可靠性,我们还要紧跟国内外的最新研究成果,适时进行补充和改进。

再次,加大对心理测评从业人员的培训和考核。心理测评对测评师的要求较高,我国目前的心理测评从业人员,无论数量还是质量,与企业招聘工作的迫切需求都存在很大差距。即使心理测评技术很先进,如果缺乏专业化的操作人才,也会导致专业工具不能在人才招聘的过程中发挥应有的作用。培养优秀的心理测评人才,一方面要通过高等院校的专业化教育,另一方面还要充分发挥人才测评机构的作用,加大对其扶持力度。此外,还应加强对心理测评从业人员的定期考核,实施从业资格认证制度,择优汰劣,保证和提高心理测评工作的质量水平。

最后,重视对心理测评仪器设备的投入。国外发达国家的心理测评技术越来越多地运用先进的仪器设备,多导仪、眼动仪、动作稳定仪等仪器在测量人的兴趣、动机、技能等方面起到了举足轻重的作用。在开展情景测试、无领导小组讨论等活动中,也需要配备专业的观察室,防止外界的干扰,便于考官的观察。我国目前的心理测评基本上还是依靠人工观察,加大仪器设备的投入,有助于提高心理测评的科技含量和客观公正性。

摘要：中高级管理人员的个性特征对其能否胜任特定岗位具有重要意义。本文以X公司的一次公开招聘活动为例,分析现代心理测评技术在招聘过程中的具体运用、实际效果及局限,提出完善心理测评技术的方法和措施,推动建立适合中国企业特点的心理测评技术体系。

关键词：心理测评,招聘,人力资源

参考文献

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[3]徐晓芹:《心理测评与人才选拔》[J].载《行政与法》,1998年第3期

[4]潘志清:《心理测评技术在人力资源管理中的作用》[J].载桂海论丛》,2000年第6期

[5]余嘉元邓铸徐群:《心理测评应用于招聘工作的尝试及问题分析》[J].载《人类工效学》,2002年第1期

[6]殷雷:《心理测评在我国人力资源服务中的应用现状及其存在的问题》[J].载《心理科学》,2003年第1期

8.公司中高层管理规定 篇八

AS：本次北美国际车展奥迪推出的重点车型有哪些？

就是全球首次亮相的奥迪旗下最新的高性能运动车RS7Sportback和面向北美以及中国市场的搭载了3.0TFSI发动机的SQ5。

AS：奥迪未来高性能车在中国的引入计划是怎样的？

目前奥迪在中国市场上销售的高性能车有奥迪RS5Coupe和R8系列两款车型，今年，奥迪将会把RS5 Cabriolet（RS5敞篷版）引入中国，进一步完善RS5家族产品阵容。随后奥迪RS7 Sportback也将在不久后进入中国，我们承诺，未来奥迪每年都会有高性能运动车型引入中国。

AS：量产的奥迪高性能运动车在产品方面有哪些优势？

首先，奥迪RS高性能车诸多先进技术都来自于赛场，奥迪在汽车赛事方面具有辉煌的历史和优异的表现，经过多年的发展，奥迪品牌在赛车运动方面非常成熟，例如勒芒、DTM。赛事上所应用的成熟技术很多都移植及应用于量产车型。2012年，奥迪在中国引入R8 LMS Cup这样的精彩赛事，也培养了高性能车细分市场的客户对奥迪高性能车的认知度；其次，全部奥迪RS高性能运动车型均装备了quattro全时四轮驱动技术，为用户带来了极致的、动感的驾控体验。不仅如此，RS系列车型在材料和细节上也充分考虑到了消费者的喜好，达到了一流的品质。

AS：奥迪旗下每一款高性能运动车的推出是基于哪些考虑？

无论在全球市场还是美国、中国市场，我们都会将市场需求和技术进步这两个重要因素作为推出新车的依据。

AS：奥迪在推出使用清洁柴油发动机的SQ5TDI之后又推出了使用TFSI燃油直喷机械增压发动机的SQ5车型，请问这两款发动机哪个更优秀？

首先，这两款发动机都是极为高效并且动力充沛的，在性能上不分伯仲。SQ5 TDI是为了满足欧洲消费者的需求而生，而SQ5则主要是为了满足美国和中国市场的需求。

AS：奥迪近期的技术研发重点有哪些？

奥迪在技术上强调“奥迪整车高效战略”。在节能减排方面，奥迪将持续致力于能源消耗的高效性，例如采用自动启／停系统、能量回收系统以及COD气缸按需运行系统。同时，整车的轻量化也是未来的研发重点之一。以奥迪RS6 Avant为例，相比于上一代车身质量降低了100kg，节油效率达到了30％之多，对于一款高性能车来说，这样的成绩无人能出其右。

同时，奥迪还致力于研究车辆的高科技装备，用以进一步提升车辆的智能化，比如车联网技术。

AS：奥迪系列车型在保持家族特征的同时，也导致了不同车型之间的外观过于相似，似乎缺少了一些个性，请问艾格先生，您怎样看待这个问题？另外RS系列高性能车在设计上有哪些独特之处？

奥迪首先要确保家族基因具有明显的辨识度。例如在路上，我们可以很容易的分辨出哪台车是奥迪。在此基础上，奥迪的设计师才进一步细化A、Q、R三大系列车型的设计元素。此外，在内饰上奥迪不同车型的区分是很明显的。从A1到A8，我们可以看到它们的内饰设计有着明显区别。

奥迪RS车系有着自己特有的设计语言，例如宽阔的大进气孔、棱角分明的前脸线条以及在中网下的quattro标识令RS车系脱颖而出。

AS：在去年巴黎车展上亮相的Crosslane Coupe概念车的整体设计同现有车型有着较为明显的区别，请问这款车是否预示着奥迪未来车型的设计方向？

这款车体现的设计元素，包括中网，以及微笑的前脸设计是下一代奥迪风格的前瞻性尝试，经过反馈后我们将会考虑应用到一些量产车型上。

AS：请问艾格先生，您是怎样培养奥迪设计师的？奥迪的设计中会考虑结合中国元素吗？

对于设计师，我的原则就是让他们放开束缚地做。同时培养他们国际化的视野和创新精神。在设计过程中，我们也会面临许多挑战，例如传统和创新的碰撞。我们在设计每一款车的时候，都会关注到设计中的每个细节，考虑不同的设计可能。奥迪的家族化设计语言具有很强的影响力，我们在遵循奥迪设计哲学的前提下，尽量强化每一款车的个性化印记。

在设计过程中我们会考虑到中国元素，德国有许多来自于中国的年轻设计师在奥迪研发部门工作。奥迪的设计是国际化的，融入了众多文化元素，主要满足两点：一是找到创新点，即个性印记；二是延续奥迪传统基因。

9.公司高层辞职信 篇九

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均 1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这一年来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

此致

敬礼!

xxx

xxxx年xx月xx日

【扩展阅读】

辞职可以，但是但对于辞职的注意事项，鲜有人知道和研究，小编今天为您准备了一些辞职的知识，希望能对您有所帮助!

第31条规定：“劳动者解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知用人单位”，这就明确赋予了职工辞职的权利，而且这种权利是绝对的，劳动者单方面解除劳动合同无须任何实质条件，只需要履行提前通知的义务即可。原劳动部办公厅在《关于劳动者解除劳动合同有关问题的复函》中也指出：“劳动者提前30日以书面形式通知用人单位，既是解除劳动合同的程序，也是解除劳动合同的条件。劳动者提前30日以书面形式通知用人单位，解除劳动合同，无须征得用人单位的同意。超过30日，劳动者向用人单位提出办理解除劳动合同手续，用人单位应予以办理。”

《劳动法》一方面赋予了职工绝对的辞职权，另一方面又赋予了用人单位一定的请求赔偿损失的权利。《劳动法》第102条规定：“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中约定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”;原劳动部在《违反<劳动法>有关劳动合同规定的赔偿办法》的第4条明确规定了赔偿的范围：

“劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失：

1、用人单位招收录用其所支付的费用;

2、用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理;

3、对生产、经营和工作造成的直接经济损失;

4、劳动合同约定的其他赔偿费用。”

在这里特别要提醒读者的是，当你合同中有服务期限或保护商业秘密约定，因而有违约金的约定的话，虽然你提前30天仍可以辞职，但是必须按合同违约金的规定给予赔偿。

1.公司高管辞职信范文

2.经典辞职信模板

3.公司员工辞职信

4.经典个人辞职信

5.人事辞职信

10.公司高层职位的英文缩写 篇十

CEO ：Chief Executive Officer 首席执行官 CFO ：Chief Financial Officer 首席财务官 COO ：Chief Operated Officer 首席运营官 CTO ：Chief Technology Officer 首席技术官 CIO ：Chief Information Officer 首席信息官 CRO ：Chief Risk Officer 首席风险官 CAO ：chief Artistic officer 艺术总监 CBO ：chief brand officer 首席品牌官 CCO ：Chief Cultural Officer 首席文化官 CDO ：chief Development officer 开发总监 CEO ：Chief Executive officer 首席执行官 CFO ：Chief finance officer 首席财务官 CHO ：Chief Human resource officer 人事总监 CIO ：chief information officer 首席信息官 CKO ：chief knowledge officer 首席知识官 CMO ：chief Marketing officer 首席市场官 CNO ：chief Negotiation officer 首席谈判官 COO ：chief Operation officer 首席营运官 CPO ：chief Public relation officer 公关总监 CQO ：chief Quality officer 质量总监 CSO ：chief Sales officer 销售总监 CTO ：chief Technology officer 首席技术官 CVO ：chief Valuation officer 评估总监 AVP ：Assistant Vice President 副总裁助理 HRD ：Human Resource Director 人力资源总监 VP ：Vice President 副总裁 GM ：General Manager 总经理 OD ：Operations Director 运营总监 MD ：Marketing Director 市场总监 OM ：Operations Manager 运作经理

PM ：Production Manager 生产经理、Product Manager 产品经理、Project Manager 项目经理

11.高层管理团队有效管理 篇十一

摘要：文章依据高层管理团队激励的行为理论，确立高层管理团队激励的原则，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度确定高层管理团队激励的选择方式，并提出高层管理团队激励机制。

关键词：高层管理团队；管理；激励

一、高层管理团队激励的行为理论

21世纪初期。管理学家、心理学家、社会学家和经济学家就从不同的角度研究激励的问题，并提出了相应的激励理论。激励行为理论研究了人的动机形成和行为目标的选择，认为个人欲望取决于当时的心理状态和社会环境因素，以及个人对当时环境的认知。当一个人受到某种刺激以后。就会引起反应而产生某种行为。人类行为的基本模式是S-O-R模式。这里的S表示刺激。O表示人的内在因素，R表示反应。以人类S-O－R的基本行为模式为理论依据。构建TMT激励的行为理论框架模型，如图1所示。

见图1，TMT目标行为的起因源于TMT目标和成员需求的调和，这种需求根源于外部的刺激。正如在《人类动机理论》中马斯洛指出：“所有人的行为都是围绕着某种需要，指向一定目标进行的，期望得到满足的需要是激发其积极性的起点，是引导行为动机的初始动因”。高层管理团队激励设置需要兼顾团队整体激励与个人激励，既考虑TMT目标的整体激励，又要兼顾实现成员需求的个体激励，并且要在总体激励水平上正确划分二者的激励比例。TMT目标行为经历了认知评价。认知评价实现了外在激励向内在激励的转化过程，它包括价值预期和效能预期。价值预期主要表现TMT对激励产生的效价、个体的兴趣取向及对任务重要性的主观感受及评价：效能预期主要体现为对TMT目标行为的可能性评价，包括对TMT自身能力以及环境复杂性、不确定性的主观判断。TMT目标行为成为TMT需求调和的反馈信息和团队激励调整的依据，从而形成一种螺旋式的动态循环。因此。模型阐述的行为激励机理为TMT获得源源不断的行为动力提供了理论指导和依据。

二、高层管理团队激励的原则

1、目标一致性原则。目标设置是高层管理团队激励的关键，设置目标既要服从于组织战略，又要体现TMT整体目标和TMT成员的个体需求。通过TMT激励调和TMT整体目标和TMT成员的个体需求的不协调性，实现TMT整体目标和TMT成员的个体目标的一致性，以保证TMT资源和知识的共享，信息的充分交流。

2、多样性原则。根据马斯洛需要层次理论。TMT成员处于需要层次的顶端，表现为自我实现的个性需求；从心理学角度看，TMT成员属于个体成熟度较高。追求个性化的群体。TMT成员的个性化、多样性需求，要求TMT激励必须遵循因人而异的多样化原则。

3、动态性原则。组织战略随着外部环境变化而不断进行调整，高层管理团队作为组织的最高领导者亦必然做出相应目标和行为改变；而随着TMT成员所处环境、个人经历和年龄的变化，TMT成员的个体需要也是动态的。为适应组织战略、TMT目标和TMT成员的个体需要变化，TMT激励应遵循因时而异的动态性原则。

三、高层管理团队激励的方式选择

TMT的整体激励有利于TMT成员合作，易于形成TMT集体智慧，但会抑制个体能动性和创造性发挥；个体激励能够有效地调动团队成员的工作积极性，激发团队成员创新行为，但不利于TMT协作。由此可见。如何进行TMT整体激励和个体激励成为TMT激励首要解决的问题。

TMT整体激励和个体激励的选择受多种因素影响，其中，TMT任务关联度和企业文化导向对TMT激励方式的选择有较大的影响。企业文化导向大体划分为集体主义文化导向和个人主义文化导向。集体主义文化为主导思想的企业，强调团队合作精神，重视团队集体智慧。TMT成员合作意识强，愿意承担TMT的责任和风险；相反，个人主义文化为主导的企业。倡导团队成员的个人贡献。强调个体差别，重视TMT成员的个体工作业绩。任务关联度反映TMT成员工作任务的相关性程度。工作可分性强。工作相对独立，则TMT的任务关联度低；相反，TMT成员工作关系密切，任何一方的工作没能实现，而另一方的工作也无法实现。则TMT的任务关联度高。根据以上两个维度来选择TMT激励方式。如图2所示。

见图2，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度将TMT激励方式划分成四个典型区域。即整体激励、个体激励、激励组合I和激励组合Ⅱ。当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度高的情况下。团队成员合作意识强。愿意承担团队整体的责任和风险，且团队工作任务的完成不可分割，此时选择TMT的整体激励为佳；相反，当TMT处于个人主义导向文化和任务关联度低时，团队成员崇尚个体能力差异，且团队成员工作任务具有一定的独立性。采取TMT的个体激励更为有利：当TMT处于个体主义导向文化和任务关联度高的情况下，为保证团队任务的顺利，实现。应选择TMT的激励组合I，即整体激励为主，个体激励为辅：当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度低时。在团队任务完成相关性不大的情况下。选择TMT的激励组合Ⅱ更有利，即以个体激励为主。整体激励为辅。

四、高层管理团队激励机制

1、TMT利益互惠激励。TMT成员的基本需要是为了获得经济利益，利益的合理分配决定了合作成败的关键。因此，企业在经营管理过程中，应该坚持企业、TMT和TMT成员的双赢或多赢原则。设立符合三方利益的制度。通过利益分享和风险共担等互惠机制的设计，促使TMT成员对合作进行投入和兑现承诺。同时从合作中获得收益。如通过双方的合作契约，兑现TMT成员的剩余支配权；依据激励与风险分担的最优替代，TMT成员自身的知识、经验和技能，组织状况和行业特点，确立TMT成员报酬结构。

2、TMT监督约束激励。阿尔钦和德姆塞茨(Alchain＆Demsetz，1972)提出团队生产理论，认为“团队生产”方式中。每一个成员的真实贡献不可能精确度量，这就给偷懒者提供了机会。通过设立监督者，制定保护性合同或契约来阻止TMT成员机会主义行为，使成员清楚自己的行为预期，从而根除投机心理，从制度上给以充分的保证。如经营控制权激励使TMT享有职位特权和职位消费，在团队授权时，要建立相应的TMT行为规范，保证权利与责任对等：声誉一方面使TMT获得社会的认可，进而获得成就感和心理上的满足：另一方面声誉意味着未来的货币收入。可以借助于声誉激励机制规范和约束TMT成员行为：建立TMT绩效考核制度，将TMT与组织目标联系起来。同时衡量团队和个人两方面的绩效。个人绩效可以通过考查个人对团队的贡献(行为与过程，结果角度)衡量，团队层次的绩效通过团队整体性的沟通、决策制定、顾客满意度和运作周期等体现。

3、TMT沟通激励。激励TMT协作行为的根本是建立

TMT成员间的彼此信任关系，而信任危机多半是由于TMT成员间沟通不畅引起的。改善TMT沟通渠道和沟通方式，制定成员互动的方法和步骤，建立正式的TMT成员“交流平台”。引导TMT成员进行积极的交流和沟通：建立TMT成员的培训制度。帮助成员树立正确的沟通理念。培养主动沟通意识，提高团队成员的沟通技巧；鼓励非正式接触。提高行为和策略的透明度，创设促进沟通的氛围，促进TMT成员建立社交纽带关系。从而消除建立信任感的障碍。另外，授予一定的决策权力范围，可增进团队成员的可信任度，有利于TMT建立沟通关系。

4、TMT学习激励。TMT学习不是凭空产生，而是受制于多种因素的影响和制约。TMT学习离不开经济利益上的互惠，互惠是TMT成员信息交流和知识传递的根本，是制定TMT学习制度的依据，是激励TMT学习的有效保障。

TMT学习网络是团队学习过程中。TMT成员通过一系列关系网络构成的共同利益群体，由类似于神经网络的复合网络来实现知识的传输。从而形成一个连接不同部门的、不同领域知识的TMT学习网络。TMT成员在进入网络之前可能会有不同的利益目标、价值取向和心智模式，但是。在进入网络后TMT成员基于共同愿景和共同的利益目标会形成共同认知。有利于TMT知识共享水平和学习效果。TMT要积极主动地创设激励团队成员学习的“场”，建立共同愿景和共同的利益目标，引导TMT成员进行学习交流和知识共享，促进团队成员持续地学习，不断超越自我。一般情况下，网络成员间联系越广泛。知识流动性越好；TMT成员拥有的知识资源越丰富，异质性越大，学习效果越好。

参考文献：

1、刘江花，陈加洲，个体激励与团队激励的选择决策模式，管理现代，2005，(3)：20-22

2、黄斌，团队中的互助合作与激励有效性，商业研究，2006，(8)：84-87

3、张朝孝，蒲勇健，团队合作与激励结构的关系及博弈模型研究，管理工程学报，2004，(4)：12-15

基金项目：安徽省教育厅人文社会科学基金项目(2008sk304)；国家自然科学基金项目(70801023)。

作者简介：田金信，哈尔滨工业大学教授、博士生导师；赵士德，黄山学院经济管理学院副教授，哈尔滨工业大学博士；薛小龙，哈尔滨工业大学副教授、博士。

12.公司中高层管理规定 篇十二

一直以技术主导的西屋康达在互联网快速崛起的今天,开始逐渐放开了企业姿态,思索如何进一步加强品牌建设、提高市场销量。毕竟对中央空调的专注时间上,西屋康达已经是一个有着几十年发展历史的企业,甚至与国内主流的中央空调生产企业相比,它专注于中央空调领域的时间还将更长。面对全国快速扩张的市场,西屋康达要把自己变得活跃起来。蔡浩标的观点是,西屋康达要想改变,就必须转型。这个年龄只有三十岁的年轻人,就是西屋康达的副总经理。因为市场在变,企业必须跟着变。

转型的动作之一就是要把内、外销市场这两条腿走好。

2016年,西屋康达在国内市场销量与2015年同期持平。市场环境不好,对西屋康达在国内市场的发展的确有一定程度的影响,不过蔡浩标认为,西屋康达的市场份额不是很大,在面对低迷的市场环境时,销量所受的影响反而并不明显。重要的是,西屋康达的产品结构是它能够保持市场稳定的重要原因。西屋康达的末端产品在行业内有着极佳的口碑。通过自主研发和引进国外尖端技术,主机品质得到了广泛认可,销量保持稳定增长。从而使得西屋康达在市场环境不好的情况下稳健发展。

而且,这两年,西屋康达在海外市场的确有了不错的进展,包括西屋康达在南非、东南亚、西亚、以及澳洲部分地区的销量也保持大幅度的增长,尤其在2016年的规模扩张速度进一步加快。这在很大程度上弥补了它在国内市场增长动力的一些不足。西屋康达在海外市场的发展一方面与它不断加强对海外渠道市场推广建设有很大关系。例如,西屋康达一直积极参加伊朗制冷展、印度尼西亚制冷展、巴西制冷展,推广海外销售产品等措施。另一方面,西屋康达的部分机组如屋顶式空调由于安装方式简单,智能化程度高,受到海外市场的推崇,产品也一度成为海外的畅销产品,销量也因此增长了一倍以上。为了更加有效地打造西屋康达品牌在海外市场品牌形象和市场占有率,西屋康达总经理蔡湛文也大力支持海外市场开拓,包括人力资源、客户资源等对这些区域有所倾斜。

从西屋康达的市场战略层面上看,是要迅速抢占国外市场,扩大销售规模。而面对国内市场,西屋康达通过升级、优化产品来不断加强细分市场的开拓。

磁悬浮轨道交通专用空调、超低温模块机和医用净化专用空调机组是西屋康达目前引以为傲的产品。从推出市场开始,西屋康达的三款产品就不断在展会甚至推广会上露面。在节能减排的市场大环境下,磁悬浮离心技术已经被推举到节能改造的代表产品上来了。在国内市场上,生产磁悬浮离心机的企业很多,然而,西屋康达研发的磁悬浮空调产品则是“全国首创”的最新技术产品。在技术上首先采用水冷冷风磁悬浮离心技术。西屋康达推广部经理张华强告诉《中央空调市场》。磁悬浮轨道交通专用空调机组进行了长达1年时间的在线运行测试,对产品性能和可靠性方面进行了持续完善,直到2015年底才正式推出该产品,并在2016年中国制冷展上展出。经过专家鉴定,西屋康达磁悬浮产品性能达到了国内领先技术水平。

推出后的时间仅不到1年,西屋康达的磁悬浮轨道交通专用空调最新方案就即将应用于地铁领域。“这对西屋康达来说是一个非常大的鼓舞。”蔡浩标告诉《中央空调市场》。“以往的地铁的项目都只考虑用水冷冷水型方案,现在考虑使用我们水冷冷风型全新解决方案,对我们来说,这一步迈得非常坚实。”

从西屋康达磁悬浮轨道交通专用空调应用中可以看到的是,它在产品定位上是非常明确的。也就是说,西屋康达的每个系列产品都是针对一个细分市场。这是西屋康达改变传统单纯以量来支撑企业发展模式转而更加强对细分市场的投入的直接体现。以这三款产品来说,西屋康达的磁悬浮离心机产品针对轨道交通领域,医疗净化专用空调机组开拓医疗净化市场,超低温模块机用来为北方集中供暖提供解决方案。

这三款产品针对的三个领域的确是目前国内中央空调行业有较好发展前景的市场。西屋康达希望更加深入开拓这三个领域市场,专门为此成立了针对不同类型行业产品的研发中心。蔡浩标称之为个性化定制。也就是说在特定的领域,西屋康达通过对行业应用更加深入的研究、用定制化的产品和服务来满足用户的个性化需求。“所谓个性化需求就是我们了解你,同时给你更先进的解决方案。”蔡浩标向《中央空调市场》说道。

之前,由于各企业缺乏对每一个领域深入的研究和探讨,针对这些市场时他们都以很常规的方式操作,但是这很难去解决用户的根本性问题。与其他企业提出的个性化定制不同的是,西屋康达希望走精品路线,即正面避开与主流厂家的价格竞争。“这块市场容量非常大。而在个性化需求这块,我们在国内市场还是非常有竞争力的。”蔡浩标认为。以食品企业的培菌室项目为例,由于项目对生产流程要求非常严格,空调设备的配套上也非常重要。或许空调系统很多厂家都可以解决,但是西屋康达着手去研究设备之间如何更好的配套,来满足用户的需求。因为西屋康达的个性化定制的竞争优势主要集中在技术和研发实力上。因此“在配套的产品选择上,我们可以不仅仅局限于自己的产品来给客户定制的东西。”蔡浩标说。“我们有自己的数据库,会遇到非常多的个性化需求,但是有些需求是有共性的,那么我们可以看到这可能是一个趋势,那么我们根据这个趋势来判断要不要进一步深化,然后是否有必要去研究这个领域。”这就如同蔡浩标所说的个性化定制的主动权是掌握在自己手里,而不是被动的。当然,西屋康达已经把这种个性化定制方案成功应用于地铁行业,并且得到越来越多的市场推广。

2016年即将收尾,西屋康达正着手拟定2017年年度区域市场推广计划,并在战略上有所调整。在原则上,西屋康达是以稳定薄弱区域,重点加强如华北、华南等几个重点市场的开拓。

2016年即将收尾,西屋康达正着手拟定2017年年度区域市场推广计划,并在战略上有所调整。西屋康达市场推广部经理张华强表示,在原则上,西屋康达是以稳定薄弱区域,重点加强如华北、华南等几个重点市场的开拓。首先是加强巩固品牌形象。因为市场在不断变化,品牌之间的竞争更加激烈。所以,在行业内的展会、论坛现场,我们常可以看见西屋康达的身影。当然,用张华强的话说,这些都是不断增强西屋康达在行业里活跃度的体现。其次,西屋康达为了更好地推广产品,在区域市场举办专项会议,比如净化类的推广会、渠道推广、论坛等。

另外,西屋康达还将在2017年全国部分区域增设办事机构或驻点。这是西屋康达在区域市场的一个提升,虽然离布局完善还有较长一段距离。区域发展的好坏在很大程度上取决于厂家的政策支持。张华强称之为政策导向型市场。按张华强的规划西屋康达通过政策调整不断开拓新的市场。比如华南和华北由于以前得到公司较大的政策倾斜,发展较为成熟,而西南、西北、东北、华中等区域相对较弱,市场一直没能得到较大提升。不过,在完善华北、华南等地区的布局后,西屋康达有计划的调整企业政策导向,加紧对薄弱区域的市场扶持。“未来西屋康达将对各个大区市场进行政策扶持,深化全国市场布局”,张华强表示。

大多数的企业都希望市场能够向好的一面发展,这样能够不断增加公司的业务销量。市场经济的划线并非倾斜向上,而是带有曲折的过程。在市场环境低迷的情况下,企业也将会遭受来自业务上的压力。但是这对品牌积淀来说未必不是一件好事。然而目前的市场的确如此,西屋康达希望的是能够保存好自己的实力,增加品牌价值。因为市场经济在面临低谷过后必然也会迎来新的增长。正如蔡浩标对未来市场的预判,“国内市场的下滑更多来源于国家政策,但它始终有调整完成期,预期在2018年市场情况将会逐步改善。”当然,这个阶段对整个空调行业是一种挑战。这对西屋康达来说同样是个机会。因为他们一直保有核心竞争力。

一直以技术主导型的西屋康达在互联网快速崛起的今天,开始逐渐放开了企业姿态,思索如何进一步加强品牌建设、提高市场销量。毕竟对中央空调的专注时间上,西屋康达已经是一个有着几十年发展历史的企业,甚至与国内主流的中央空调生产企业相比,它专注于中央空调领域的时间还将更长。