如何制定企业培训课程计划

如何制定企业培训课程计划（共15篇）

1.如何制定企业培训课程计划 篇一

企业如何制定培训计划

年底了，又是年终总结和新年计划制定时。就企业员工培训而言，如何做好下一的员工培训计划，又是培训工作者的首要任务了。

培训计划年年做，年年计划效果如何，恐怕没有太多的人去认真地考虑这个问题。那么如何做好培训计划，并获得好的效果？我们可以从以下几个方面去思考和实践：

一、做好培训需求调查，为培训计划提供准确依据。

培训计划制定的好坏，关键在于培训需求的调查如何。那么，如何做好培训需求的调查呢？具体来说，培训需求调查可以采取以下方法进行：

1、了解下一公司经营目标和业务重点，为企业培训工作设置新的目标，并确定下一培训重点。

2、收集本公司各部门或岗位工作中出现或存在的重点问题，特别是那些尚未彻底解决好的问题，从中对这些问题进行详细地分析，寻找问题产生的真正原因，并确定通过哪些培训来提供解决问题的方法和工具，最终实现解决问题的目的，同时为培训提供工作目标和思路。问题收集的方法可以采取访谈法，即与公司领导、部门负责人和员工进行访谈，通过与他们的访谈，了解问题所在、原因及解决问题的要求和希望。另外，作为培训工作者，在日常的工作中，一项重要的工作就是经常与公司领导、部门负责人和员工保持沟通和交流，从中发现公司经营管理中存在的问题，并有针对性地设计一些解决问题的培训项目。

3、对公司高层领导进行访谈，通过与他们的访谈，了解公司高层对企业发展和员工素质的要求，并作为培训计划制定的依据。

4、收集一年来公司高层对内对外的一些重要讲话和公司有关于战略目标和经营计划的资料，为培训工作确定目标提供依据。

5、设计培训需求调查表，在员工中进行培训需求调查。这一方面不用介绍，大多企业都会使用这一方法。

6、对本的培训计划实施进行分析总结，发现存在的问题，以便在新的培训计划制定时有所创新和进步。

综上所述，根据收集调研出来的数据和资料，形成企业员工新的培训需求，为下一步制定培训计划做好了充分的准备工作。

二、确定培训计划模块，模块具体内容清晰描述。

明确了员工对培训的需求，就可根据这些需求进行培训计划的制定了。制定培训计划，首先确定几个大致的模块，如培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训讲师、培训具体要求、培训费用预算等等。同时，对每一模块要有清晰的描述或说明，以便在实施时执行到位。

三、培训计划确定后，具体实施应关注的问题。

一般来说，每年制定的下一培训计划，在实施时会有一些变化，如培训内容增加或减少，讲师和具体时间的变化，费用的增加等等。因此，在培训计划实施时应该注意几个问题：

1、根据公司战略发展和经营目标以及业务和流程的变化及时调整培训计划，以适应公司发展的需要。

2、计划实施时，每一具体培训课程的推出，要事前做好宣传推广工作，以吸引更多的员工积极参与到培训活动中来。

3、每次开课前，须与讲师进行充分的沟通和交流，尤其是外部聘请的讲师，这一工作更不可忽视。

4、每完成的一个培训课程，要及时进行效果评估，并把评估结果告知所有受训者及相关人员。同时，须根据每次评估的结果，对新推出的培训课程加以完善，以提高员工对培训效果的满意度。

5、每年培训计划完成后，要对优秀受训者、培训师进行评比和表彰，必要时，对积极参与培训活动的部门进行优秀团队的评比，以倡导全体员工参与培训，提升自我的学习风气。

四、计划与实施冲突应对具体措施。

在企业员工培训的实践中，经常会遇到培训计划赶不上公司经营变化的情况。市场竞争激烈，企业经营策略在不断地变化和调整，作为培训工作者来说，应该对公司经营管理的变化或变革具有高度的敏感性，以使培训工作与公司的经营发展同步。

在培训计划的实施过程中，如果遇到公司新的重大政策或制度出台，应及时调整培训计划，把公司这些新的重大政策或制度向员工进行宣贯，以达到统一思想，统一行动，促使公司新政策或制度顺利实施。

为了适应市场变化，企业在不同发展阶段会进行一些变革，此时，培训工作的重点应该围绕企业变革进行相关的培训，比如及时推出一些转变观念，新产品、新技术、新知识、流程优化等方面的培训课程，以适应企业变革的需要。

根据变革、政策或制度推行的需要，在培训方式方面应采取不同形式，以取得更好的培训效果，让员工在形式多样的培训宣贯中跟上企业变革的步伐，了解新的政策或制度，保障企业变革的顺利进行，新的重大政策或制度的成功实施。

五、计划之前先行总结，为下一计划提供前车之鉴。

在制定新培训计划之前，应对本培训计划的实施进行认真的总结，分析在实施过程中出现的问题以及存在的不足，为新一的培训计划制定提供更加准确的信息。培训计划制定后，最好召集相关部门或员工对计划进行评估，以取得大家的认可，这样在下一实施起来更加顺利和有效。

2.如何制定企业培训课程计划 篇二

传统的MRP主要针对料账清单 (BOM) 及需求起止时间, 对于计划多变的小企业, 未必适用, 现将甘特图与之结合, 使MRP的时间计划部分, 以周为单位, 甚至可以以天为单位, 使时间计划详细化, 这样便于生产中因订单插入而更改计划, 而原计划依然清晰。具体操作如下:

例:某企业于上一年末接到数张订单, 生产主管必然会根据订单合同期限、生产能力来确定生产计划及物料的采购计划:

一、生产能力估计

企业的生产能力, 如情况正常, 可由标准工时确定, 如遇意外, 则由宽放工时决定, 所谓标准工时, 即由熟练员工按照一定的作业方法、以正常速度;宽放工时:则考虑诸多因素, 如员工熟练程度、设备完好程度、作业方法、停电、农忙、高温等, 然后设计表格, 生产能力估算之后, 结合每工时用料量, 就可以估算出每周的物料需求量。

二、物料采购开始日期推算 (倒推法)

订单的生产开始日期以采用倒推法为好, 即以合同交货期为基准, 扣除安全日数, 一般为3天~7天, 再减掉正常生产日数, 就可以确定生产开始日期, 在此基础上减去采购提前期, 就可明确何时开始采购物料, 具体算法如图所示。

三、制定生产、采购计划

M R P包含三部分内容:主生产计划 (M P S) 、物料清单 (BOM) 、库存信息。前两项无论企业大小, 大同小异;第三项库存信息, 主要包括现有库存量、计划收到量、已分配量、订购量、安全库存量等6项, 对于小企业而言, 由于生产量少类多, 兼之以资金限制, 基本上按月采购, 现购现用, 库量极少, 所以对于小企业, 传统MRP的逻辑运算表无用武之地。所以干脆将安全库存量、计划收到量、已分配量三项去掉, 由生产计划、物料清单、周采购量三项构成新的MRP表。企业使用MRP进行生产管理, 一般来说, 必须购买软件, 虽然该表格完全可以在Excel绘制、操作, 也可在Word上进行, 但Word无计算功能。

完成生产能力、日期的估算, 并确定BOM之后, 生产主管就可以安排生产进程, 尽可能不安排加班, 以避免由于加班费而增加成本;根据生产进程确定各类物料的周需求量, 按表格形式填写:

1. 订单编号以日期排序, 一张订单对应一个编号;

2. 执行部门可以以车间或班组为单位;

3. 序号与物料名称按产品分解后最基本单位填写;

4. 标准用量必须考虑合理损耗;

5. 周需求量必须通过严格控制周工时、产能来执行, 否则很可能会出现停工待料的尴尬场景;

如无意外, 即可按照此表生产, 直至完成订单。

四、生产计划改变后表格的更改

但小企业的生产不可能按计划一成不变, 经常由于额外的订单插入而打乱原计划。如由于额外订单插入, 需将编号为20080101的原计划3月份2、3周停产, 转而其他, 并在3月份的4周与4月份的1、2、3周每天加班4小时以补偿, 所以计划变动期间物料的采购量亦随之而变。为了使生产计划的改变, 包括日期与物料用量, 结合甘特图的特点,

采用红、黄、蓝三种颜色分别表示改变之后用料量、停工、维持原计划, 如3月份2、3周停工, 采购量为0, 表格底色为黄;停工的产量在3月份的第4周、4月份的1、2、3周每天加班4小时, 用料量由10变为15, 表格底色为红。如生产计划再有变动, 用料量依此方法计算、改变。

五、与传统方法的计较

如按传统的主管直觉式管理, 上述的数据变化由主管在笔记本上记录或“心里有数”, 若某一时间段内有多张订单插入, 即每一车间或班组皆有两次以上的计划变动, 用料量、库存量无法精确计算, 只有增加采购次数以满足需要, 这样必然增加成本;同时由于计划变动给库存量的统计带来困难, 一旦订单完工而料品仍有库存, 该库存即成呆料, 再次利用, 可能遥遥无期。

参考文献

[1]裴少峰:物流技术与装备学.中山大学出版社中山大学出版社, 2006.8

3.如何制定零钱投资计划 篇三

你想过流动性与收益兼得的零钱组合吗？

Note：

零钱管理规划的目标，就是又具有高流动性，又要在本金没有什么损失的情况下追求较高的收益。

目前处于运行期的17款银行T+0理财产品，年化预期收益率在1.35%至3.5%之间，是年活期存款利率0.50%的3.75倍至9.3倍。

零钱投资的周期应该控制在3个月以内，我们发现，3个月以内的银行理财产品预期收益最高。

我们经过精心设计过的零钱组合年收益可以达到4.53%，比1年期定存都高出1个点，且流动性更强，比高风险收益组合也安全得多。

当零钱出现富余的情况—至少超出6个月的总支出，可以考虑将零钱转移到投资帐户。

理财中有个基本概念，就是我们必须得为未来不确定的开销准备一笔现金流。这笔钱用处很多，主要应付计划外的一些开支。比如你突发奇想，打算与几个朋友去海鲜馆饱餐一顿，或是打算装修一下房子，或是准备不久后买个iPhone5⋯⋯我们每个人手上都必须留出一笔流动资产来应对，这笔现金流我们管它叫零钱。这些零钱多数情况下就是存在银行里供随时取用的现金。在我们看来，你可以做个很合理的计划，既充分享受到流动性，保证资金安全，又能享受到一个相对的高收益。天下哪有那么好的事？你必须得制定一个严谨的零钱投资计划。

在说出我们的零钱投资计划前，我们先来看一个发生在我们身边的故事：

张嘉明是一名自律的80后男青年，每个月坚持记账，每个月坚持将大约一半的工资用于投资，这样的习惯他已经坚持了好几年。

张嘉明大学学的是生物工程专业，因为打扮还算潮，在大学期间他便做起了模特。2005年他开始记账，主要是想弄清楚自己每个月的收支情况。

他定下了目标，希望差不多35岁到40岁时实现所谓的财务自由。他经常用Excel表记录自己的财务状况，包括消费、投资及收入的部分。这一习惯除了因谈恋爱中断过2年外，一直保持至今。除了记账，他还开始存钱投资，手里基本上没有太多闲钱。

2007年2月起，他定期投资基金，挣2000至3000元时，便每月少投一点，逢低时，多投一些。2008年他开始投资股票。现在他的投资习惯是，每月进行两次基金定投，每月5日投500元，15日投5000至8000元，每个月的花销大约在5000元，手上有些闲钱之后再投进股市。经过几年的积累，他现在账面上有20万元钱，由于市场行情总体处于下行状态，目前亏损20%左右。

他也有一些投资理念，按照“100-年龄”公式设定了自己的投资比例，将收入的主要部分都投资在了风险较高的投资标的上，坚持长期定投，相信复利。通过实践，他发现指数基金可以规避风险，他和他的朋友同期投资基金，朋友一次性投资100万，现在亏30%左右，他常年定投一只指数基金，目前亏5%。

目前他的资产配置大概为：基金15万，股票5万，保险1万，现金3至5万左右。

显然，张嘉明是个希望零钱收益最大化的典型，但他的零钱操作组合并不完美，从资产配置的角度看，他的投资组合的风险有些高，而且完全采用定投，放弃短期投资，这样便降低了资金的短期获利能力，也增加了资金变现的难度。我们后文会有进一步分析。

这样零钱的管理方式对他本人来说可能并没有太大问题，因为他生活中的固定支出很低，很少开车，房子没贷款不用付房租，手头的现金足以应对日常的支出。然而，对大部分现金流还是需要预留较多的上班族来说，有什么办法能够使资产不闲置呢？

“Money Never Sleeps”，看看我们能找到什么样的资产组合方式，让零钱在闲散的时间里，又有现金流那样的流动性，又有相对可观的收益呢。

零钱计划

STEP1：从工资管理入手

相信多数人的现金是从工资开始的，要学好个人理财，不妨先从工资管理入手。为了了解我们的零钱，我们先对日常可能要担负的支出作个预估，看看我们的现金管理。我们先做一张收益表，在支出部分，尽可能按支出的固定程度排列，比如：

实际收入

A. 税后收入（总收入-所得税－各类扣缴之后的净现金收入）=10000元

生活费支出

B. 住房汽车总支出=2000元

C. 餐饮总支出=800元

D. 交通总支出=200元

E. 服装打理总支出=600元

F. 娱乐总支出=500元

G. 医疗总支出=200元

H. 保险总支出=200元

I. 其他总支出=500元

J. 生活费总支出（B至I的总和）=5000元

每月盈余（A-J）=5000元

从表单中一目了然，零钱指的是每月收入刨去固定支出后结余的部分。如果你可以在B至J这些项目中省出一些资金，也可以增加自己的收入，你的零钱自然会相应增加。这张表中，这个人每个月差不多结余5000元资金，说明现金流以每个月5000元的速度在累加。除了每个月的盈余，你肯定还有一些前期的积蓄，这些没固定用处的积蓄与每月的结余构成了你手头用来应对计划外支出的现金流，也就是你的零钱。

STEP2：根据流动性高低来配置

让我们看看如何对零钱进行合理投资吧。

零钱管理规划的目标，就是将手上流动性最高的这笔资金做个最有效用的规划，既要保持流动性，又能产生相对固定的较高收益。

保险的意义在于可以适当弥补每个月的现金流，比如你生了大病就可以用医疗保险这种形式弥补，在现金流的预期花费中，保险所保障的那部分就可以消掉—原本你每年在医疗上的支出可能是2400元，那么，医疗保险这部分资金就可以冲抵你的医疗支出。在这张表中，你的生活支出可以减少200元，你又多了200元可以储蓄与投资的零钱。你也可以随时调整低流动性资产的比例。

我们既要对手里流动性最高的现金做规划，将这笔钱投资于现金等同物，也不能让它收益过低。我们的目标是至少超越存款利息。

我们建议是，把你可以手上的零钱分为若干份来投资。零钱的作用就是让我们的手头多一些周转，我们就按流动性程度把我们的零钱进行一番组合。一般而言，流动性越高的产品，收益率相对越低。

我们先把当前流动性较强的理财产品的流动性作个细分，再看将现金放入这些理财产品后，用什么样的组合形式能获得最大化收益。

通过对现有理财产品流动性与收益率的综合分析，我们得出了下表。我们同时发现，从现有的选择来看，3个月5万元左右的投资性价比最高，而且获得固定利率的可能性更大。

STEP3：组合出现了！

我们可以通过一些小方法让现金流更加充满效率。比如买国债回购，资金在T+7日时就可以取出，T+8日便可转帐，这样可以省下一天的使用效率。

在买货币基金的时候，我们可以充分利用信用卡的最长还款期，一般是58天。比如可以用信用卡购买日常用品，把省下来的家用钱用来买货币基金，等到还款日之前赎回基金，透支的余额还上，操作得好的话还可以通过积分换取一些小收益。买超短债基金时可以采取“基智定投”的手法，将每个月设定一个固定日期作为定投的时间点，还可以根据行情，自由选择这个月中其他收益更佳的时间点进行投资。

另外，将不同的存款方式与理财产品进行比较后不难发现，七天通知存款与3个月定期存款还是比较有竞争力的，利率不一定比同样投资期限的理财产品低，而且收益也是固定的，如果理财产品在7日内的年化收益率低于1.49%，3个月的年化收益率低于3.1%，不如把钱存成通知存款和整3个月的定期。

50%

银行3个月产品 4.5%到5.5%

30%

七天回购年化收益率：4%到5%

假期产品年化收益率：3%到5%

10%

货币基金年化收益率：4到4.5%

超短债基金年化收益率：3到3.5%

10%

日理财产品年化收益率：1.3%到1.7%

根据流动性与收益规律，我们将50%的资金配置到投资性价比最高的3个月5万的产品中。10万零钱的50%也是5万元，恰好大部分银行理财产品的门槛也是5万。另外，考虑到零钱的最大特点还是流动性，我们觉得7天左右的流动性也算是不错，所以我们拿出30%的资金配置到了收益率第二档高的产品中。另外的20%我们各分一半，分配到3天产品与1天为主流的产品中，作为手头随时可提取的现金。也就是说，我们按流动性与收益的综合角度，结合实际使用情况，将10万资金分配到了4个流动性不同的组合中，所以配置了左边这样的投资组合。

好了，掌握了这些简单的组合方法后，我们来看一下这个组合的年收益。加权后，这个组合的年收益是4.52%，远高于我们与之比较的基准，更可贵的是，充分体现了流动性。

STEP4：与其他方式比一下

我们先与开篇提到的激进型投资者比较。他的组合是基金15万，股票5万，保险1万，现金3至5万。假设他的现金是4万活期存款，基金与股票的收益用沪深300指数的增幅计算，3年来平均年增幅为-8%，保险的利息是每年2%左右，那么他的组合年收益约为-6.3%。不过，必须指出的是，他的投资组合过于激进，相当于80%都用来买高风险产品，然而这部分高风险产品，这3年来，并没有理想的回报。

各种投资方式比较（按3年平均收益计算）

一年零钱组合：4.52%

一年定期存款：3.5%

张嘉明激进组合：-6.3%

看来我们的零钱组合，不管从流动性，还是从风险与相对收益角度而言，都实现了理想化的收益。

STEP5：别忘了把过多零钱转账户

如果你没有特别偏好，我们的建议是，你手上至少预留6个月的支出作为零钱，这时间你可以自己选择，一般是你万一失去收入来源，需要重新寻找新的收入来源时，用以维持日常开销的时间。

我们还建议，零钱没必要留过多。如果说零钱相当于把钱放在一个流动资金帐户，用来应付突发的大额消费，那么，当零钱积攒到一定程度，你最好将过多零钱转移到固定投资账户，在一定时间，比如半年，你可以把一些资金转移到固定投资的帐户，做一些选择面更宽广的资金规划，比如股票投资等，尽享时间带给资金的更高价值。

零钱投资要诀

发了工资先存30%

对于不少人来说，从工资里省钱就已经如虎口拔牙般困难，因为每个月的工资到了手之后，不到月底便尸骨无存了。如果要存上30%，那更是难上加难，简直就是要了亲的命了。

据《哈佛大学第一堂经济课》一书所说，哈佛学子在第一堂经济课上学到的两个概念，首先就是在花钱的时候区分“投资”和“消费”，其次就是每个月先储存30%的工资，用剩余的钱进行消费。

在这一原则的指导下，存钱投资至少能成为规律性的行为，帮月光族摆脱月光的称号。

把记账当做一项长期的事业来做

记账等于是将自己的财务状况数据化，从此生活便有了一笔明白账。

对于收入和支出，感觉往往会欺骗你。多数人都会同意，实际的开支往往会高于你自我感觉的开支。而记账的一个重要作用便是让你知道自己的钱去了哪，清楚自己每个月需要花多少钱，不至于说出那句最熟悉的话：“也没买什么，钱怎么就没了。”

它能让你分辨出“必要支出”和“非必要支出”，从而厘清什么消费是必要的，而什么是想要的，避免无谓的乱花钱。另外也能随时调整收入和支出的平衡关系。

苍蝇再小也是肉，不以“利”小而不为。

流动性和收益率永远是一对矛盾，要求流动性好，那么只能牺牲收益率，这是因为时间是具有价值的，收益率本身就是对时间价值的一种补偿。高流动性的要求决定了零钱投资只能获得“蝇头小利”。

比如用10万元做1天国债逆回购，在年化收益率为3%的情况下，去除交易成本，收益还不到10元钱，而且做这笔交易还得几个步骤才能完成，费时费心，还不像看电视、玩游戏那么轻松愉悦。

所以也难怪不少人会认为，与其花时间博取一些不足挂齿的小钱，还不如干点其他有益于身心健康的事情。然而这样一来，我们失去的不仅仅是微小的收益，更是能够产生收益的、一去不复返的时间。

苍蝇再小也是肉，合理利用闲置的资金进行稳健的投资，从获取小利开始，即使不能解决最终的问题，但资本总是在增值的，多少能抵消掉一点负利率。而由于投资份额在不断增加，你的收益应该也会像时间在脸上刻下的皱纹一般，越来越明显。

用预算控制消费

让你的现金规划失效的，往往并不是突如其来的危机事件，而是你时刻会面临的消费欲望。

只要钱是自己挣的，并且有自己财务目标的人，一定都有节省的打算，但如何平缓消费的冲动，确实是个大问题。最好的办法便是每个月都对现金支出做出一定预算，正所谓量入为出。

一般来讲，想花的钱和实际花出去的钱，比例应控制在正负10%到15%，也就是说，只要别太离谱，超支也不是不可以。

遵守计算好的现金规划

本来收益就是蝇头小利，如果想看到资产有明显变化，一方面要投入时间成本，更重要的便是有赖于现金规划的严格执行。就像诗人里尔克说的，“有何胜利可言，坚持便是一切”。

不要买太多保险

尽管保险的确具有不可替代的必要性，但还是可以酌情降低保险的配置比例。青壮年时期正是积累财富的阶段，将10%的收入用来投资资金流动性极差的保险，使得投资份额减少，肯定得不偿失。

定期重新评估个人的风险预期

任何投资行为都建立在对市场风险评估与预判的基础之上，个人零钱投资计划依据的便是个人对自己短期财务风险的评估。

虽然是短期投资，也无法忽略生活中的诸多变量对个人风险预期的改变，比如收入和支出就总是处在波动的变化之中。

种种不确定因素让投资者有必要定期核算收支变化，并重新评估个人的风险预期，以合理地调整自己的现金规划。

别因过于追求零钱收益影响生活质量

4.如何制定银行员工培训计划 篇四

银行也是一个企业，就像一个人，随时要面临来自外部环境或内部环境发生变化，企业要不断去适应这种变化才能生存和发展。其实员工的素质就是制约提升企业抵抗力的主要因素。而培训是提高员工素质的重要途径和手段。当然这里所说的培训一定是有效的，是针对性的。要使培训有效，首先就要明白培训的价值。企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，切不可为了培训而培训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。

在当前的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比，结合笔者从事相关工作实践和经验，提出建立商业银行员工培训体系的建议。

市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。

目前国内外银行的培训体系差别很大，这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道,花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质,从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。

下面，试分析国内外银行培训体系的差距。

（一）、以花旗、大通为例，看国外银行培训体系的建设、运作

花旗认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高，在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。

花旗把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题）。此外，花旗时刻怀有人才的“危机感”，采取有效措施防范因人才流动而形成的“人才陷阱”，对人才进行“备份”，有效应对高尖人才的断层和流动。

大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。大通总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成，其主要任务：

1、为领导提供员工教育的有关信息，如本培养的具体人员、培训的基本项目、培训的结果；

2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的想法和愿望反馈给领导；

3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人培训计划；

4、认真执行培训计划，组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次，尤为重视学员的心理素质培训，让学

员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。

由此可见，国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点：以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系；以强大的资金实力来支撑培训体系运作；以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；培训工作寓于日常工作中；培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。

国内商业银行培训目前存在一些问题：

1、与发展战略不相匹配，针对性不强

国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应发展战略的需要：一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高；二是人才的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力，与先进银行相比还存在较大差距；三是人才的结构性矛盾比较突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺。

加强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但综观国内商业银行的人才培养，基本没有将培训与自身发展战略结合起来，随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、“头痛医头，脚痛医脚”现象普遍存在。

2、培训体系不够完善

商业银行以适应市场竞争为目标，以职业道德建设与业务能力培训并举，建立统一培训责任体系和支持保障体系，形成各级、各部门各司其职、密切配合，广大员工广泛参与的协调高效的培训工作格局基本模式还处于初级阶段。

3、培训资源整合较差

因缺乏统一培训责任体系和支持保障体系，培训的集约化、共享合作机制难以建立；培训项目、课程研发等费用没有按照“归口管理、专款专用、适度集中、有效激励”原则规范管理，在一定程度上造成资源的浪费。

4、培训的效果评估不系统

培训跟踪、评估、反馈措施缺乏，培训后的跟进、评估和反馈不足，培训效果无法度量，不利于改进。同时培训结果无法应用到员工的绩效评估、人才的选

拔、晋升、淘汰等工作中去。

从现在开始，紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门密切配合，形成培训一盘棋；强化培训需求调查和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理功能，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训育人体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。

主要措施：

（一）完善培训组织与责任体系。

1、成立培训工作领导小组，决定全行培训政策和重点。

2、分管行长对辖内员工培训负责，运用多种方式及时与员工沟通，加强对辖内员工培训规划及发展指导，及时根据发展经营战略对培训工作进行指导。

3、加强培训工作的考核力度，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人考核指标体系。

（二）通过学历学位教育管理、培训项目管理、培训积分管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定及管理、培训课程开发管理等制度的建立和完善，健全培训的支持保障体系，形成一套完整的教育培训制度，促进各项培训工作规范有序进行。

（三）继续以分层分级组织实施培训为基本模式，实施差别化培训项目。按员工类别建立素质模型，并在此基础上为每个类别建立支持员工素质提升的一整套培训课程体系和对应的重点课程。

对管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大层面人员，细分岗位类别，通过科学的素质模型的建立，为每个类别员工建立一套完整的培训课程体系，对各岗位培训课程，明确主干课程和非主干课程，并对每个课程确定对应的培训学分和

要求，建立培训学分管理。

笔者通过同样方式对个人、公司客户经理、专业技术岗位、网点负责人、会计业务骨干、经办人员、柜员等八类人员建立了素质模型和课程支持体系。

（四）拓展培训渠道，创新培训方式，丰富培训手段，引入丰富多样的培训形式,提高培训的灵活性和适应性。

加强与高校及培训机构的合作，聘请专家教授和专业培训师，建立稳定的合作关系。通过多种形式和渠道组织员工培训，扩大培训覆盖面，为员工学习先进的管理理念及相关业务知识，创建学习型组织创造良好条件。

（五）强化对培训效果的评估和反馈，提高培训项目开发、课程设计的科学有效性，加强培训的投入产出评估，对重点培训项目，做好培训前、培训中和培训后的全程评估。

培训前做好培训需求整体评估，培训对象知识、技能和工作态度评估等;培训中做好培训组织准备工作评估、内容和形式评估、教师评估等;培训后做好目标达成情况评估、效果效益综合评估等工作。对大部分培训项目还要实施学习评估，通过考试测评和撰写学习心得等方式来完成，对重要培训项目还要实施行为评估，对学员培训后一段时期的工作表现进行评价，对投入巨大的培训项目，还要实施绩效评估，对培训效益进行综合测算。

（六）进一步加强培训的集中管理，统一规划，归口管理。

加强培训工作计划的管理和培训经费的预算管理，加大培训经费的投入，提高培训资源的使用效率。

5.如何制定企业培训课程计划 篇五

一、有效调薪的策略及技巧

调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。

要进行有效的调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行调薪？”以及“调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过调薪，主要有以下因素：

1、绩效管理因素

一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；

2、市场变化因素

随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素

当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。

4、企业赢利表现因素

当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，调薪必受影响，并通过调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。

定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：

（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。

因此，调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。

在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。

在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：

A类：市场因素调薪

这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。

B类：绩效因素调薪

主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。

C类：晋升调薪

主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。

D类：能力调薪

主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。

E类：工龄调薪

主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。在具体的调薪中，主要分以下步骤进行：

第一步，收集调薪的相关资讯。

在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。

另一方面，相关的资讯还包括：

（1）当地的物价通货膨胀指数；

（2）当地的GDP增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。

第二步，拟制调酬建议报告

调薪建议报告应包括以下内容：

（1）本的调薪策略；

（2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；

（3）调薪前后的变化；

（4）调薪的成本；

（5）以往的调薪纪录；

（6）调薪具体实施方案；

（7）调薪各项活动的时间进度表。

第三步，调薪沟通

很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。

调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。

一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理：

1、公司的薪酬理念及政策；

2、本的调薪政策；

3、影响本次调薪的主要因素；

4、调薪的流程；

5、操作中须注意的事项；

6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门

由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：

1、员工基本薪酬信息方面：

1)姓名；

2)服务公司年限；

3)现任职位名称；

4)何时调（升）任现职位；

5)现时薪资情况；

6)上次调薪时间；

7)上次调薪幅度及金额；

8)上绩效考评级别；

9)本绩效考评级别。

2、员工本次调薪情况

1)本次调薪类别；

2)本次调薪岗位调动情况；

3)本次调薪幅度（比例）；

4)本次调薪金额；

5)本次调薪生效日期；

3、部门汇总的本次调薪信息

1)按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；

2)按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；；

第五步，协调各部门交回的调薪建议表

通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面，1、超出公司预算中规定的幅度及比例；

2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；

3、调薪建议未能反映员工的工作表现；

4、以工龄来代替绩效表现；

5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；

6、平均主义，未能合理拉开差距；

对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。

第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。

第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。

由于调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待调薪。

作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。

第八步，接受员工的申诉

在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并

二、调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。普调一般应从以下几方面来处理：

一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一个有效的调薪方案，并报批。

方案内容应包括：

明确调薪的目的，调薪的对象：如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。

调薪的总体时间计划安排，调薪考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等）

二，组织调薪考核。

这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。

产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。

如考核分为A/B/C/D四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资：

A---15％

B---10％

C---5％

D---0％

四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总额。五，调薪结果发放

资料三：案例 调薪：Thelma的经验

岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是Thelma来之后才组建的，原来只是在办公室里边有2个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过大半年的努力，Thelma终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma马不停蹄地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训计划、调薪计划等工作。来看看Thelma怎么做调薪吧：

Thelma拿着咨询公司提供的薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一

大堆的数据看得Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。

还没有到茶水间，就听到几个同事的议论：“今年我们部门的业绩挺不错的，除了年底奖金，2008年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马上接上：“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到：“可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交200多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说：“听说我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。”

Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。

第二天，Thelma召集了人力资源部的人员就调薪进行了专题会议。负责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报：

注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告

关于薪酬

1、公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有竞争力的。（见图）

2、但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行业的50分位。

3、通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部的岗位和行业比较，偏离度比较大。

4、薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是3：1的比例，而行业通行的差不多是1：1。

5、福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。

关于考核1、2007公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92%。

2、各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：………………

Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说：“的确，在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距。”

Amy说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下一步我们的工作应该如何开展呢？”

Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。公司在确定调薪的时候需要考虑：

公司业绩达成情况

公司经营计划

公司薪酬水平在市场中的定位

本流失职位和市场水平比较的偏离度

公司关键职位和市场水平比较的偏离度

人力资源规划

具体部门和具体岗位的业绩达成情况

行业预期调薪幅度

CPI 

…………

根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是：

鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。

由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。

其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。

具体的幅度将根据公司明年的经营计划、人力资源规划，参考行业预期调薪幅度，CPI水平来确定。

关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。

鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。

Amy补充：薪酬数据报告中预测本行业2008加薪幅度为8%，统计数据显示2007的CPI为3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分别是18%、20%、18%、16%。

Thelma和Amy立即根据2008的经营计划，根据16%的人工成本率估算了2007年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在10%左右，和公司高层给的300万元整体额

度基本差不多。

Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？

Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式：

1、直接和业绩挂钩：根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如A级调薪15%，B级10%，C级6%，C级2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。

2、将总盘子层次分解到部门：根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门层层分解，操作比较复杂。

3、建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综合确定调薪幅度。

业绩考核 排序 分布比例 工资水平

最低档 中间档 最高档

卓越 A 20% 15% 12% 10%

超越要求 B 30% 12% 10% 8%

基本达到要求 C 40% 10% 8% 6%

需要改进 D 10% 6% 4% 2%

薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。

业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

达到薪资所属等级最大值后不再加薪。

根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加5%到10%。对于薪酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据2：1的比例进行重新划分。

在确定了大的原则之后，Thelma带领部门的同事根据业绩考核结果、公司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为298万元，在300万元的预算之内。一周后，Thelma带着这些数据，精心准备了一份陈述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了个别小的意见，Thelma的方案获得了高层的一致通过。

Thelma吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。

经过一系列的薪酬沟通后，2008的调薪工作总于圆满结束了。但是Thelma知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福利的空间。特别是薪酬结构，虽然本对销售序列做了些调整，但是并没有到位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。

6.如何制定企业培训课程计划 篇六

引言：

在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。中小企业必须创造一个科学有效的员工培训体系，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要。员工培训体系是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。但是中小企业现在的员工培训体系往往流于形式，得不到培训预期的效果。那么如何搭建有效的员工培训体系，如何实现员工培训体系的有效落地就成为了企业管理者关注的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信分析员基于多年理论研究和实践经验总结的企业员工培训体系搭建流程思路，希望中小企业者有所借鉴。

随着经济社会对于知识和人才竞争的逐渐激烈化，外聘优秀人才门槛渐高，为内部员工提供培训使其更符合企业发展目标成为支持企业长足发展的必要措施。相关研究表明，恰当的培训投入的回报率可达到3000%，远大于其他投资回报率。因此大量的外资企业投入大量精力和资金建设培训体系，以支持公司对于人才的需求，而相比之下我国的企业，尤其是中小企业在培训方面就做得不足。人力资源顾问专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实战经验及人力资源专业的深入研究，对中小企业管理员工培训体系的建设进行了深入分析，并结合中小企业在建设员工培训体系过程中的限制因素提出了针对性的管理建议。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

一、中小企业管理为什么要建立员工培训体系？

第一、中小企业对个体较强的依赖性要求企业必须建立员工培训体系。中小企业为了控制管理成本、适应灵活多变的现状，组织形式和结构都相对简单，这种简单的组织结构导致企业对个体力量的依赖性很强，为其发展带来了由员工的改变引发的不确定性和风险性。为了实现长足、稳定和可持续的发展，中小企业需要一套科学的员工培训体系，以源源不断地“制造”出适合企业发展的优秀人才。

第二、企业文化建设的缺失要求中小企业加强建设员工培训体系。从企业的文化建设角度分析，企业文化建设的缺失则会导致员工缺乏对企业理解、认同和忠诚度，由此工作的绩效无法实现质的突破，而且更容易发生人才的流失，进而造成企业发展出现瓶颈。做好企业人员的培训，充分调动员工的积极性，使其产生持久的工作动力。

第三、知识技能的快速更新要求中小企业加强员工培训，不断提升员工工作技能。现代社会知识和技术随着经济飞速发展，知识更新周期、科技成果转化为生产力的周期大大缩短，中小企业的员工也需要及时更新自身的知识水平，所以建立完善的员工培训体系对中小企业管理的发展起着至关重要的作用。

二、中小企业管理培训体系建设的因素有哪些？

第一、中小企业管理培训意识相对消极，对培训意义的认识不足。中小企业管理的资源有限性和经营不稳定性的特征决定了领导的决策具有很多短期性倾向，偏向于使用在短期内能直接为企业创造价值的人才，而不是为企业的长远发展建设配套的“自造”人才机制，培训意识的缺失也使得企业对于内部存在的培训需求认识模糊，第二、中小企业管理可调动和使用的资源有限。中小企业管理本身资源和地位相比较于大中型企业处于劣势，企业可调动和使用的资源有限，在进行业务经营方面的投资之后，已经没有更多的资源去用于人才培养以支持长远发展，而由于地位上的劣势，要吸引外部资源的进入也相对较难，而中小企业管理人员流动性又相对较高，资源的限制使得中小企业管理对员工培训后流失给企业带来的机会成本和风险的敏感度较高。

7.如何制定企业培训课程计划 篇七

关键词：目标规划,生产计划,企业

引言

目标规划是应用于工业和公共决策问题中的第一个多目标方法。目标规划问题本质上是寻找达到多于一个目标的线性规划问题。目标规划的发展以应用为主,其在国民经济管理各行业、各部门的应用日益广泛,如在决策支持系统中、工程优化设计中、统计学中及经济学中等。在当代中国,企业之间的竞争从重品质转向了重效率、重成本、重管理等。随着社会的发展和市场竞争的加剧,迫使企业不得不注重在现有生产能力的基础上,充分挖掘潜力,最大限度地提高企业的生产绩效与管理绩效,不断增强自己抗御各种风险的能力,从而保证企业成为时代的强势主体,而如何制订生产计划便是企业管理者面临的首要问题。管理者在拟订生产计划时,不仅要考虑总产值,而且要考虑利润、产品质量和设备利用率等,如何统筹兼顾多种目标,选择合理方案,是十分复杂的问题。目标规划比较符合现代管理决策的实际,其方法灵活,有能力处理互相冲突的经济问题。较线性规划来说,目标规划在解决这类问题时,体现了其优越性,已成为解决现代管理问题的一种行之有效的方法。

一、目标规划的原理

1. 决策变量。

决策变量,又称控制变量,用x1,x2,…,x3表示,即模型最终要求的解。

2. 偏差变量。

根据最终计算出的目标值与目标预定值之差称为偏差。引入偏差变量可以确保原规划模型的目标函数转化为目标约束。偏差变量分为两种,负偏差变量和正偏差变量。第k个目标的负偏差变量记为dk-,它代表目标计算值未达到目标预定值的数值,目标规划模型中规定dk-≥0。第k个目标的正偏差变量记为dk+,它代表目标计算值超过目标预定值的数值,目标规划模型中规定dk+≥0。偏差变量的取值有3种可能:第k个目标的计算值超过原先设定的预定值,即超额完成预定目标,此时,dk-=0,dk+>0;第K个目标的计算值未达到原先设定的预定值,即未完成预定目标,此时,dk->0,dk+=0;第K个目标的计算值正好达到目标的预定值,此时dk-=0,dk+=0。

3. 系统约束和目标约束。

系统约束是指对某些资源(需求)进行限制的原始约束条件,也称为刚性约束。目标约束是目标规划特有的一种约束,指的是原目标函数在确定目标预定值,并增加偏差变量后转换成的新的约束条件。由于这类约束包含允许不达标的负偏差变量d-,也包含允许超过目标预定值的正偏差变量d+,所以目标约束也称为柔性约束。

4. 目标函数。

由目标规划问题原始各个目标构成的函数,目标函数实质上是一个关于目标优先等级和偏差变量的线性组合。对于满足系统约束的目标约束的满意解,从决策者的角度看,判断其优劣的依据是目标的计算值与其预定值的偏差的大小。目标规划模型的目标函数的数学表达式为:min Z=f(d+,d-)。目标规划问题各原始目标因要求不同,引入偏差变量后的目标函数有如下三种基本形式:(1)决策者希望目标的计算值等于目标的预定值,或对于经求解所取得的目标计算值心中无数,这时,可以这样构造目标函数:使计算结果中相应目标的两个偏差变量之和为最小(最理想的结果是都等于0),具体的形式为:min Z=d++d-。(2)决策者希望目标的计算值不超过目标的预定值,即允许达不到预定目标(例如,对于某种资源的使用,允许有剩余),这时,可以这样构造目标函数:使计算结果中相应目标的正偏差变量为最小。具体的形式为:min Z=d+,需要说明的是,对于这类目标,决策者并不关心负偏差变量取值的大小。(3)决策者希望目标的计算值超过目标的预定值,即允许超过预定目标(例如,对于产品的市场需求的提供量,允许有超额),这时,可以这样构造目标函数:使计算结果中相应目标的负偏差变量为最小。具体形式为:min Z=d-,需要说明的是,对于这类目标,决策者并不关心正偏差变量的取值的大小。

5. 优先等级和权重系数。

人们在解决目标规划问题而构造数学模型时,为了满足多个决策的需要,就要设立多个目标。这些目标的重要程度不可以完全相同,决策者根据实际情况进行分析,然后按照各个目标的重要程度给不同的目标赋予不同的优先等级,这种优先等级为计算求解提供不同的判别标准。在同一个优先等级下,如果存在多个目标,则可以通过给出不同的权重系数来确定其重要程度。(1)优先等级。设目标规划问题有k个目标,分为s个优先等级,分别用优先因子p1,p2,…,ps来表示,规定pt>pt+1,优先因子的序号越小,说明等级越高。目标的优先等级是个定性的概念,不同的优先等级无法从数量上加以衡量和比较。优先因子可以理解成用来区别各个目标的重要程度的一种符号,表明无论w值有多大,都不能使wpt+1>wpt,即低位目标无论如何都不如高位目标重要。(2)权重系数。权重系数是指各目标中偏差变量的系数,是一个可以用数量来衡量的指标。对属于同一优先等级的不同目标可按其重要程度(这由决策者根据偏好或政策因素等特征来决定)分别给予不同权重系数,以此来反映各目标重要程度的差异。应该注意的是,处于同一优先等级中的不同目标,其计量单位必须相同,否则,目标函数值就无法比较和衡量。

其模型如下:求minZ=Σpt(ftk-dk-+ftk+dk+)(t=1,2,…,s),(k=1,2,…,r)

在目标规划的数学模型中,s为目标函数Z中优先等级的个数,r为目标约束的个数,s≤r。通常情况下,s=r;当存在几个不同目标属于同一个优先等级时s

目标规划的数学模型式中的元素说明:xj:决策变量;aij:系统约束的系数矩阵;ckj:目标约束的系数矩阵(或当前目标约束中未含偏差变量的系数矩阵部分);bi:系统约束的右端常数;ek:目标约束的预定值(或目标约束的右端常数);pt:目标的优先等级;dk-:各目标约束对应的负偏差变量;dk+:各目标约束对应的正偏差变量;ftk-:目标优先等级pt中对应于负偏差变量dk-的权重系数;ftk+:目标优先等级pt中对应于正偏差变量dk+的权重系数。

ftk-,ftk+所代表的权重系数通常为1(缺省值为1),只有当多个原目标属于同一个优先等级时(即多个原目标合为一个目标时)才需要根据具体情况专门指定。

6. 目标规划模型的解。

一般而言,求解目标规划模型所得到的最优解,使其各个目标都实现最优是不可能的,因此,这个所谓的最优解只是优解,实质上应称为原目标规划问题的满意解。满意解又称为可接受的解,对应地还存在不可接受的解。(1)可接受的解。如果所求得的最终解,主要目标已经实现(Z1*=0),而其他某个(或某些)等级的目标函数值ZK*=a≠0(2≤k≤s),则说明pk等级的目标没有完全实现,则这个最终解就称之为可接受的解。可接受的解其实就是充分考虑优先级较高的目标并权衡其他一般目标的满意解。(2)不可接受的解。如果所求得的最终解,主要目标(优先等级为p1的目标)没有实现(Z1*≠0),则这个最终解就是不可接受的解。此时,一般做法是适当放松有关约束或降低p1目标的预定值,然后再进行模型的调适和计算,直到最高等级的p1目标完全得以实现。

二、目标规划在制定企业生产计划中的应用

1. 问题的提出。

四川省成都市A预制厂是一个生产销售各种预制板和小件的小型工厂。长期以来,该厂只凭简单的经验制订生产计划,虽然能获得一定的利润,但没有经过系统的、科学的规划,没有达到效益的最大化。该厂急需一种合适的方法为其制定一个更佳的生产计划。

将该厂生产的预制板归类为小型、中型和大型,小件归类为小型、中型和大型。各类预制板的成本和利润(如表1所示)。各类小件的成本和利润(如表2所示)。

已知该厂每月最多生产预制板900件,小件1 500件,且每月支出水电费及设备维护费等3 000元。月初规划时考虑如下几个目标:第一优先级:月利润不得低于14 000元;第二优先级:生产的小件数量宜为预制板数量的1/3;第三优先级:企业用于生产两类货物的成本不得高于65 000元;第四优先级:生产的大型预制板不得超过300张。

试确定该厂的月生产计划,即确定其每月生产的各类预制板和小件的数量。

2. 建立数学模型。

设该厂生产各型号预制板的数量为X(i=1,2,3),生产各型号小件的数量为X(i=4,5,6)。

生产能力限制:

由上可得目标规划模型:

3. 求解模型。

目标规划的求解有多种方法,例如:单纯形法、图解法、Excel电子表格法等。本文选用管理运筹学软件求解。只要在目标规划中输入目标规划的子模型中输入目标规划的数据即可得到结果。需要注意输入栏中决策变量的个数是不包括偏差变量的决策变量的个数,绝对约束个数是指不含偏差变量的约束条件的个数。

模型经求解后,各变量取值(如表3所示)。

可见,目标1,目标2,目标3,目标4都达到了。

由上可知,该厂的月生产计划(如表4所示)。

若该厂按此方案生产,所用的生产成本为60 432元,可获得月利润16 984元,收益率为28.1%。经过规划后制定的这个方案符合该厂的实际情况和市场需求,并在一定程度上提高了工厂的经济效益。

结论

用目标规划方法制订生产计划,可使工厂获得较多的经济效益。即使在其他条件变化时,管理者也能够合理地安排生产。实践使人们意识到,用科学方法比简单经验好。私有企业与国有企业不同,在生产过程中受到的市场、原材料等方面的限制较多,竞争性较强。在金融危机的背景下,为了求得企业的发展,用科学的方法去经营显得更为重要。目标规划方法是科学的规划方法,特别是对那些自产自销、自负盈亏的小型工厂,具有特殊的适用价值。

参考文献

[1]宣家骥.目标规划的特点和进展[J].运筹学杂志,1993,(1):34-432.

[2]陈意平,张幼蒂.用目标规划方法优化露天矿生产计划[J].化工矿山技术,1992,(3):10-144.

[3]赵金鹏.目标规划在煤矿生产计划中的应用[J].河北煤炭建筑工程学院学报,1994,(1):46-543.

[4]陶青平,何诗兴.马钢中板厂生产计划编制模型[J].马钢职工大学学报,2003,(3):61-645.

[5]赵雁,贾小刚.目标规划法在结构多目标优化设计中的应用[J].武警工程学院学报,2008,(2):25-296.

8.如何做企业培训计划更为有效 篇八

关键词：企业培训 计划

一、现今我国企业已普遍重视培训

近年来，随着我国从国外引进技术和资金的不断扩大，企业对培训的观念也在随之改变。企业规模的扩大、公司财力的增强、生产和业务的不断发展、新员工不断地加入企业，使企业对员工培训的工作倍受重视，一些有远见卓识的企业管理者，已把对员工的培训工作提升到重要地位。因为，他们意识到，培训是企业提高竞争力和提高效益的重要手段，它不是可有可无的。在目前的形势下，一个管理正规和财力允许的企业，都会设有自己专门的培训职能部门--培训中心。

现在的问题是：企业为培训投入了人力、物力，增加了企业的生产成本，我们如何发挥好一个企业培训部门的作用、为企业创造出更多的效益和价值呢？即如何把有限的“钢”用在刀刃上呢?

问题的答案是：首先是做好企业年度培训计划。因为，这个策划环节很最重要，它是把有限的“钢”用在刀刃上最有效的保证。

二、凡事预則立,不预则废

企业有了自己的培训职能部门后，是否就是每年随意做些培训活动、或着说为了培训而培训向上“交差”呢？显然，这不是我们企业设立培训部门的初衷。我们必须要精心研究、制订好企业的年度培训计划，否则，就会出现无目标和随意性。企业的培训计划不能主观臆造，不能脱离生产现场实际，要经过细致严谨的培训需求调查后再做培训的计划。否则，其培训效果必将大打折扣，会出现很多漏洞和瑕疵，变相地给企业培训的投入造成浪费。那么，面对数千人员工和部门、基层科室、班组众多的企业，如何才能保证培训部门所做的年度计划有效和实用呢？

一个完善的企业培训计划必须要提早筹划。对于较大型企业培训中心更要早些行动，一般是每年的第4季开始做次年培训计划的准备工作，经过近3个月有步骤的一系列工作，方能使次年度培训计划在年底编制完成。可能有人疑问：一个企业的年度培训计划真的需要这么长时间吗？

的确是的。我们只所以花这么多时间，主要是在对培训的需求做调查和分析工作，这也是问题的关键所在。

三、怎样进行培训的需求调查工作

1.发出培训需求调查的通知

首先，培训中心向全企业的各部门发出培训需求调查的通知，通知中除必要的说明外，应注明培训需求调查结束的截止日期，并且，还应附有备需求用户填写的“培训需求调查表”，该调查表中所调查的内容应包括：

①课程名称； ⑨ 有无设备或其他的硬件设施需求；

② 课程内容；⑩ 要求企业内部教员授课或外请教员授课；

③ 培训目标；是否需要到企业外部去培训；

④ 课程开办天数；培训对象及知识背景；

⑤ 课程开办期数；每班培训的最大人数限制；

⑥ 开课具体日期； 能否推荐授课教员；

⑦ 举办地点 ； 培训结果的衡量标准（即考核方式）

⑧ 有无实际操作要求； 等信息。

对已有成熟“成品”课程的企业，培训中心应将这些课程的清单列出附在培训需求调查的通知上，以便各部门能从这些备选课程内直接找到自己所需要的课程。这些备选课程不仅要列出课程的名称，也应列出如下内容以方便各需求部门了解这些备选课程的详细情况：

①课程名称； ⑤ 培训对象及知识背景；

② 培训目的； ⑥ 有无实际操作；

③ 课程内容； ⑦ 授课教员的信息；

④ 课程开办天数； ⑧ 每班培训的最大人数限制等信息。

培训需求调查通知发出后，培训中心还应专门召集各部门的培训负责人会议，讲解、讨论需求调查中的注意事项，充分进行沟通，以达成理解的一致性。

2.对收回的培训需求调查表进行分类整理和分析

培训中心将从各部门收回的培训需求调查表按专业（工种）进行分类整理，由有经验的培训管理工作者或专、兼职教员及培训中心的行政领导，对某专业（工种）的工作范围和对应的专业技能要求进行分析，分析和评估所提出的培训需求是否恰当合理。对各培训需求项目主要应从如下的因素进行分析：

①该培训是本专业的基本、基础知识或技能；

②工作中某方面经常出现某些问题，需要通过培训进行改善；

③为推动某专项工作的开展而对培训的要求；

④由于引进新技术或设备改造需要的培训；

⑤由于引进新员工而需要某项培训；

⑥为培养企业专门的人才而需要培训；

⑦为学习法规或通过某项认证进行的培训；

⑧为获得更好的收益而进行的培训（应考虑培训的投入是否值得）；

⑨因企业发展战略对培训的要求；

⑩上级领导曾明确对某方面工作的特别要求。

通过上述分析后，可以初步得出对各培训项目取舍的大致结论，特别是要对可能被否定的项目做到心中有数，以便下一步与培训需求部门进行面对面的访谈和交换意见。通过交换意见，能使培训管理部门（培训中心）真正地了解需求部门的意图，最终为确定培训项目的取与舍提供判定依据。

3.对培训需求部门进行访谈

尽管培训需求调查的各项调查内容已列在调查表格上，但由于填表人不同，其个人理解也有差异，因此，调查表格上的描述往往是五花八门，与我们的期望有差距，有些过于简单，表述模糊；有些未完全表达出关键要素，不能准确表达需求方的含义。由于这些原因，培训管理部门分别组织与培训需求部门进行面对面的访谈、沟通，也是非常必要的环节。

为组织好访谈工作，培训管理部门应提前做出访谈安排计划，并将该计划发给各培训需求部门，以便双方在参加访谈、沟通前进行充分准备。参加访谈、沟通的双方人员中，要求有行政领导参加，以保证对所访谈的结果具有权威性和可执行性、并可当场拍定该部门的课程。对于培训需求部门方，还应有填表人和培训负责人参加。而培训管理部门，还应由教务计划和授课教员参加。如果课程由企业内部的员工担任兼职教员，最好能一起参加访谈。这样安排访谈的结果，就能保证各课程在准备、实施环节的顺畅和避免漏洞。

在访谈和沟通中，要对该部门所提出的全部培训需求项目，分别按前面所述的所有要素进行讨论，不可漏掉。这个过程看似耗时间、麻烦，但这是很值得的工作。因为，培训课程关系到投入和产出，一定要认真分析不能轻率和随意。

在访谈中要重点注意的问题还有：

①培训内容的必要性（岗位的需求程度）。

②参加培训课程的人数。不能太少、否则不经济。相反，人数不能太多、人数太多会影响培训效果，尤其对有实际操作练习的课程，一定要控制人数，一般在6-12人为宜。这个问题在国外非常受关注，培训不是走形式，而应追求实效。

③对于需求部门不恰当的培训要求，要向其说明理由并予回绝，或要求其自行安排在岗培训，因为这样会成本低些。

④对各部门所上报的培训需求的总负荷要予以提醒和控制，以防计划太大无人力去实现，要遵循“先急后缓”的原则。培训课程确定后，双方领导要签定确认单（即签字画押），以保障课程来日实施双方均不会出现问题。

⑤对具体的课程应落实对口联系人，以便在课程准备中落实一些具体事宜，如：提供现场设备系统情况、异常案例提供、配合教员现场调研等课前准备工作。如遇有到企业外部培训项目，双方应确定是由谁牵头去落实预算立项和准备工作。

四、根据访谈结果编制年度培训计划初稿

上述访谈工作结束后，可真正进入培训计划编制环节中。在编制企业培训计划时，不能简单地将访谈结果进行课程罗列和时间编排，还要对各部门的要求与企业培训中心可用资源进行全盘考虑，不能超出其所能承载的负荷。应考虑的因素有：老师、学员、教室、训练场地、部门工作安排、对新课程要多留准备时间等。对有时间窗口要求的培训，在安排计划时一定要保障，对时间要求灵活一些的培训，可根据授课教员的安排、学员时间或整体计划情况进行安排。总之，要照顾大家都合适才可能将培训实施好。

企业培训计划初稿编制完后，要征求对口部门的意见，一般要反复修改多次直到满意。这才是一个完善企业培训计划的真正完成。

五、结论

经过前面对各个环节的描述，大家已经清楚一个企业培训计划的产生过程。可以说它是一个很科学、实用的方法，是值得推广的方法。尽管工作量大一些，但它使我们企业的培训更有效。我公司已经沿用这种作法多年。我们归纳出制订企业年度培训计划的4个步骤：

①进行培训需求调查；

②对收回需求调查表的整理、分析；

③进行培训需求访谈；

④制订年度培训计划初稿、征求意见和修改定稿。

9.如何制定销售计划 篇九

如何制定销售计划

课程描述：

“计划你的工作，按照你的计划工作。”

这是我们常常能听到的一句销售训练口号。简单地说，“销售计划”是指销售人员在一定期限内要开展的活动及所要达成的目标，对销售员的工作有着很大的指导作用。

那么如何制定销售计划，以更好地达成目标呢？

本课程将从实务出发，透过情景案例的形式，深入浅出地为您阐述制定销售计划的方法与技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

不同行业不同企业因自身情况不同，制定的销售计划也千差万别，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！

制定销售计划，一般会分五步走：

第一步，前期准备；

第二步，确定目标；

第三步，制定销售政策；

第四步，编制销售预算；

第五步，制定推进步骤；

制定销售计划，前期准备工作一定要做足做充分。通过市场调研、终端走访、同事沟通得出一系列指标，并对数据进行统计。从市场环境、产品、终端渠道、经销商、竞争对手、消费者、销售团队、盈利水平、支持力度等九大方面对现状进行分析。并开座谈会进行讨论研究，对各种情况要“知鱼，更知渔”。

在确定目标时一定要谨慎，不可过高，也不可过低。

销售目标除销量外，利润、市场占有率、客户等参数也不能少。行政目标主要是收回应收账款、处理投诉咨询、传达新政策等。

销售政策属技术层面，偏重实际操作指导，要从财务政策、产品政策、渠道政策、经销商政策、销售团队政策、客户服务政策等方面进行细分。

预算编制一般是用表格的形式来进行编制的，也要分解。比如说分解到部门，分解到月份，分解到某个品项。

在制定推进步骤时，不同时期不同工作侧重点都要有所不同，时间也可根据工作要求进行细分，在推进销售计划执行时，必须加强管理和监督。在遇到市场不可控因素导致计划有变时，要及时地进行认证和修订。

最后将这五部分的思维导图窜在一起，就形成了完整的“制定销售计划”的方法流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何制定销售计划。

相关课程：

如何制定渠道管理制度 如何制定价格管理制度 如何选择合适的销售薪酬模式 如何开发新客户 如何处理客户的拒绝

10.如何制定销售计划 篇十

1、电话邀约：该邀约方式适用于所发掘的对象，也就是潜在客户。使用这种激励方法要注意：拿起电话听筒前，要精心做好准备，了解他上、下班的时间以及他的近况。要以兴奋愉悦的心情打电话。跟对方约好时间和地点后，就应赶快结束谈话。不要说出生意内容，以免产生误会或反效果。

2、当面邀约：该邀约方式适用于故意安排的推荐对象或不约相遇的朋友。使用这种方法的要诀是：不要开口就谈生意上的事，要先闲话家常，叙叙旧，再言归正传。

3、强势邀约：该邀约方式适用于久约不至的好友。有时好友久约下来，这时，你可在不影响友谊的情况下以较强的口气告诉他，要他考虑你所经营的生意，并要求他与你会面。

4、态度诚恳：无论你使用何种邀约方式，态度都应该是诚恳的，诚恳的态度会使顾客对你产生好感，增加对你的信任度。

5、口气亲切亲切的口气能愉悦人的身心，销售工作计划《如何制定销售计划(2)》。人在心情舒畅的时候容易接受他人的要求，而冷漠的口吻则能让人心生不快。一个心情不愉快的人，是不会接受他人的邀请的。(六)、制定自己的标准说法：使推销说法精进的第一步是：事先靠自己编出一套“说法大要”,且有数年推销经验的推销员，通常在不知不觉中已把洽谈中的一部分加以标准化。也就是说，不断与不同对象的顾客洽谈的时候，他就背熟了其中的一部分，且在任何洽谈中都习惯地使用它。亦即，自然而然地洽谈过程中，对自己的推销说法赋予某种“模型。现在我们要研究的并不是无意识中让它存在，而是有意识地(刻意)造出这个”模型“。这就要事先编好”说法的大要，在推销上我们称之?quot；标准说法“。把推销时自己要说的话标准化，它的好处颇多。例如：有了不必靠死背，却能灵活运用的”标准说法“，你在推销的时候，就能成竹在胸，从容应答。在不断重复使用同样的话术时，多余的部分就渐渐被删减，最后成为精简有序的推销说法。你在推销的时候，每一句话都会变得自然而且条理分明，这样，就不会发生搪塞一时或是信口胡言的情况了。怎样编造”标准说法“?

1、先写出来再说。只要动笔把你要说的话先写出来，透过这种”写"的过程，原是在你脑里如一片轻雾般抓不到头尾的东西，西，就能被整理出一个头绪来。

2、把初稿再三看过，听听别人的意见或是参考有关的书籍，将它做适度的修正。

3、练习。1)、发出声音，读读看。2)、利用录音机，听听看。3)、实地使用，在访问顾客之前，先预习一次，然后实地使用看看再修正。4)、实地使用之后，对下列事项加以检查：哪些地方不妥?能不能改得更好?顾客的反应如何?(七)、访前准备：

1、物品准备：含产品样品、公司及产品资料、报价单、合同书、名片、小礼品等等。这些物品内容可以统称为拜访包，访前必须对拜访包进行仔细检查，以防遗漏必用物品。

2、信息准备：主要为客户方面的信息，同时还包括竞争产品方面的信息，知已知彼，才能有的放矢。

3、形象及心态准备：访前一定要检查和调整自身的形象与心态，形象和心态是拜访质量的重要因素。

11.企业如何制定出满意的经营决策 篇十一

[关键词] 环境 决策者 原则 程序和方法

一、 全面了解企业的环境是制定正确决策的前提条件

企业的經营决策是在企业的外部环境、内部条件分析的基础上依据客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种重要经营活动的经营目标、方针和策略作出正确抉择的工作。所以在决策时，首先要全面准确把握企业的内外环境，这是制定满意的决策的前提条件。

外部环境包括国内外的经济因素、政治条件、社会背景及科学技术因素等。其中最主要的是国外市场和国内政策。研究国内外市场不但要研究市场利率、通货膨胀、可支配收入的变动、证券市场指数，还要对影响市场需求的其它因素进行分析，如购买力，购买动机，潜在需求，风俗习惯等。

企业内部条件就是企业从事生产经营的人、财、物有机形成的生产经营系统。内部条件的重点是市场、产品和财务。市场即产品的市场，包括市场容量（本企业产品的市场总需求量）、产品的市场占有率、企业产品的市场定位以及产品市场组合（涉及到产品的高、中、低档次）；产品，主要是对产品的现状进行分析、评价，并做出预测，包括产品竞争能力分析、产品的市场容量和市场占有率分析、产品的寿命周期和获利能力分析及企业实力的分析等。财务分析主要是分析企业的盈利能力，主要是资金利润率分析和盈亏分析两项。

二、提高决策者的素质是制定经营决策的重要条件

企业的经营决策是决定企业全局的重大问题的决策，企业的长远规划、发展方向、投资重点等都属于经营决策范围。经营决策对企业的影响时间一般较长，决策者对企业所负的责任也较大。正确进行这类问题的决策，主要是企业领导层的责任。

企业内部拥有不同管理权力的经营者和管理者，尤其是最高的领导者，他们素质的高低直接影响决策科学水平的高低。因此每个负有决策责任的领导者都应该具有较高的素质，这是他们在一定职位上行使权力、发挥职能作用的基本条件。

首先，决策者要有较强的风险预见能力。企业的任何一项决策或多或少都具有风险性，这就要求决策者要比一般人在分析预见风险的能力方面都要强，他们既能坚持按经济规律办事,又不能好高骛远;其次，要具有敏锐的市场洞察力和灵活的头脑。市场经济的运行遵循一定的规律，但是表面看来又是瞬息变化的，决策者不能固步自封,而是及时地观察到市场的变化及发展趋势，并能根据经济形式和市场需求的变化灵活地做出决策；最后，要勇于改革创新。正如Inter前总裁Grove说:“只有打破常规的人才能生存”。

三、遵循科学的原则是制定经营决策的基本要求

制定正确的经营决策必须遵循:一是整体发展的原则。在制定经营决策时要把企业看成一个整体，从全局出发。同时要用发展的眼光看待企业，根据企业的过去和现在展望未来，把过去、现在、未来统一起来思考；二是实事求是的原则。使经营决策建立在实际需要和可能的基础上。企业的决策只有从实际出发，以调查研究为基础，才具有实践性和科学性；三是信息准全原则。一个决策的科学性与信息准全成正比，企业在统计和分析各类数据信息时，要准确，不能弄虚作假；四是对比选优原则。经营决策方案并不是唯一的，通过集思广益，提出多种可能性方案，从中选择最佳的;五是减少副作用原则。由于企业经营活动的复杂性，在方案执行的过程中除了能达到所期望的目标外，也会伴随一些副作用，因此在设计方案时对可能出现的副作用作出估计，拟定预防措施将副作用降至最低；六是坚持群众路线原则。这里的群众路线主要是决策层以有关的专家群。经营决策者要充分发挥每位领导成员的智慧和作用，充分听取各位专家和专业研究人员的意见。

四、运用科学的决策程序及方法是制定正确决策的关键

企业制定经营决策应遵循比较规范的程序进行。一是要调查研究。通过调查来识别问题，寻找发展机会。决策制定过程是与一个存在的问题，存在着现实与期望状态之间的差异。通过对企业内外条件的调查分析，发现和确认存在的问题，并对问题进行分类、定义。二是确定决策标准。决策者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。在这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的，决策者要根据实事求是的原则确定决策标准。三是给每个标准分配权重。上一步确定的决策标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当的考虑它们的优先权，必须给每个标准分配权重。四是拟定可行方案。这是一个设想、分析和初选的过程，要拟定多个可行性方案以便进行选择。五是评价、选择方案。方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一个方案。经过权重比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。根据对比选优原则从中选出满意的方案。六是实施方案。企业选择了最佳方案后，把它传递给有关人员，让他们用具体方法、措施保证方案落到实处。最后一步是信息的反馈和方案适时调整，在方案实施过程中一旦发现有偏离目标的情况，就必须及时采取措施纠正或调整方案。

制定经营决策还应该运用科学的方法，这是制定满意决策的保证。企业经营决策的方法主要有主观决定法和计量决策法。主观决策法（经验决策法）是企业采用的主要方法。它是凭借决策者的经验、判断力做出的决策方法。另一个方法是计量决策法，是一种建立在数学工具基础上的方法，主要适用于重复性的程序性决策。在比较复杂难度大的经营决策中更要重视计量决策法。决策时应该用哪一种方法，只有根据企业的具体情况才能作出选择，当重点使用一种方法时也要兼顾考虑其它方法的可行性。

因此，企业要想做出一个满意的经营决策，必须在具备有一定的管理能力的决策者的领导下，经过调查分析企业的内外环境，在经营决策原则的指导下，按照科学的程序方法，通过集思广益来实现。决策正确，可以让企业降低成本，提高利润，使其在风雨变幻的市场上立于不败之地。

参考文献:

[1]罗宾斯:管理学[M].北京:人民大学出版社,1997年版

[2]邹学荣:现代企业管理[M].重庆:西南师范大学出版社,1996年版

12.如何制定企业培训课程计划 篇十二

我园作为一家特色幼儿园, 对于如何制定和完善幼儿园课程管理制度建设尤为重视, 这是因为, 课程是在“本”上建立起来的, 是实现幼儿园教育目的的有效载体, 是帮助幼儿获得有益的经验、促进其身心全面和谐发展的各种活动的总和。幼儿园的课程方案更是一个有意图而可灵活调整的开发系统, 我园在《规程》、《纲要》精神的指导下, 正在根据当前本园幼儿的发展现状, 现实的需要, 发展的特点, 以及园长、教师、家长的状况, 不断健全和完善幼儿园课程管理组织与机制, 制定出新的课程管理制度, 努力建立一套自觉自律的评价体系, 为开展富有特色和成效的幼儿园课程园本化教研及课程实践活动而努力。笔者针对本园现状, 对课程管理制度提出了一些想法和改进措施。

一、制定和完善课程管理制度

课程管理是以一定的制度或条例的制约性为保证的。在课程实施的过程中, 我们建立了维系和规范课程运作稳定的常规性课程管理制度, 例如:“备课听课制度”、“考核奖励制度”、“作息制度”, 同时对课程园本化运作过程中出现的新问题、新矛盾、新情况, 进行及时补充、调整或更新有关制度, 建立临时性制度, 如可新增“教科研制度”、“学习制度”、“教师外出学习培训制度”、“教学反思制度”、“对话交流制度”、“教学问题累积制度”等, 从课程改革的发展过程中的不同阶段、不同问题、不同角度、不同时间和不同层面构建不同的制度和适宜的运行程序, 以确保幼儿园课程的有序进行, 激励教师的不断成长。

二、全面提高教师实施新课程的能力, 开展课程园本化研训

英国课程专家斯滕豪斯有一句名言“没有教师的发展就没有课程编制”。为了快速、有效地提高师资队伍的整体水平, 我们可多方位、多渠道地进行师资培训, 从而取得更大的成效。

1. 以课程园本化培训为基础, 转变教师观念。

组织教师反复认真地学习《幼儿园教育指导纲要》的精神, 逐条加以剖析、理解和内化, 使老师们对课程有新的认识, 并树立起新的课程观: (1) 课程不等于教材, 而是教学的整个过程, 一日活动皆课程; (2) 课程其实是一种对话, 是师生共同参与、共同建构探索知识的过程; (3) 课程不是静态的跑道, 而是动态的跑的过程; (4) “教师即课程”, 课程在教师手中展开, 教师展开课程的过程是开发资源的过程; (5) “环境即课程”, 环境和材料蕴涵丰富的教育内容和资源, 即大自然大社会是活教材。

2. 搭建学习平台, 营造教研氛围。

(1) 诊断式教研

在课程的实施中教师们经常会遇到困难, 产生困惑和疑虑, 针对这种情况, 我们可在教研组中开展诊断式教研, 大家都来做“医生”, 现场对活动进行“诊断”, 即教研组选择一个研讨主题, 大家事先做好准备, 推选一名青年教师组织实施一个活动为案例, 全组老师们在平等的氛围中, 针对研讨主题围绕施教的每一个环节进行观摩、研讨、交流, 从而帮助教师解决其在课程实施中、教学实践过程中遇到的困惑和问题。

(2) 反思式教研

“教学+反思=成长”, 教师只有学会反思, 才能对教育教学过程进行不断的实践、反馈、调整、再实践, 从而使教育教学更贴近幼儿的最近发展区, 成为最适合幼儿的教育。可充分利用有利条件为每位教师建立个人教育活动录像资料, 将每位教师的公开课、研究课等教学活动进行录像, 在教研活动中组织老师们对照录像进行点评或进行自我反思研究, 以切实提高老师们制定计划、评价教育活动的能力, 进而促进教师驾驭课程能力的提升。

(3) 头脑风暴式教研

可根据幼儿园教师的现状, 采取集体参与的小组研讨活动形式, 全体老师可通过抽签分成三个小组, 各小组商议提出自己需要解决的问题, 分头查找资料, 大家再围绕研讨主题在各小组中进行讨论、商议发表观点, 运用板报的形式由中心发言人在全组展示本小组的研讨观点。这种形式的教研活动减轻了不善言词教师发言的压力, 调动了她们参与研讨的兴趣, 大家的思维在放松的环境中相互碰撞, 许多问题在交流激荡下迎刃而解, 既解决了老师们实际工作中的问题, 又达到了实践反思、同伴互助、专业引领的教研学习效果。

三、探索建立科学的课程评价体系

幼儿园课程评价是对幼儿园课程进行考察和分析, 以确定其价值和适宜性的过程。课程评价在整个课程系统工程中具有举足轻重的地位, 它既是课程工作的“终点”, 又是课程继续发展的“起点”, 而且伴随着课程运作的全过程。我们在课程园本化的探索中逐步认识到正确把握评价的标准、采取恰当的评价形式对课程发展起着较为关键的作用, 因此在建立课程评价体系时需不断调整评价的标准和形式, 使评价标准和形式与幼儿、教师、课程的发展相一致。

1. 建立课程评价标准, 促进课程建设科学化。

评价标准可分为四大块, 在课程编制上注重评估课程计划制定的科学性、可操作性及课程园本资源的开发与实施;在课程的组织中注重评估幼儿园课程管理制度和组织原则及课程建设保障;课程的实施中注重从一日活动的各个环节评估幼儿园课程的实施进展;课程多元评价方面注重从教师、幼儿、家长及社会各个角度对幼儿园课程进行评价。

2. 完善各项活动测评, 促进课程园本化实施。

为使课程顺利开展与落实, 幼儿园需依据制定的课程管理制度, 出台各项检查量表。幼儿园可结合教师实施课程制定《教学活动评价表》、《教师月工作绩效考核表》、《教师日常教学管理检查表》, 在此基础上, 还可建立《班级工作评价表》、《班级环境创设评价表》、《自制玩具统计表》等多角度检查教师课程的执行情况。另外, 为保证课程园本化的落实, 幼儿园可制定《行政日常工作检查表》, 把幼儿园特色课程开展实施作为每日常规检查的必查项目;还可结合幼儿的发展评估课程实施情况实行《班级幼儿发展评估测试表》、《幼儿参与教育活动问卷分析表》;另外, 为取得家长对幼儿园课程的支持, 设计出各项家长问卷调查表等。这些评估可从教师、幼儿、家长三方面入手, 从而更有效地促进课程的实施与落实。

3. 转变评价角度, 促进教师、幼儿与课程同步成长。

(1) 对教师的评价应由领导评价的单一形式向个人反思自评、教研研讨、家长评价等多种形式转变。特别是教师“档案袋式成果展示”评价, 注重教师的自评, 记录个人成长足迹。

(2) 对幼儿的评价注重幼儿多元智能的发展过程, 从以教师评价为主向以幼儿自评、师生互评、家长参评等为主的多种形式转变。

通过对课程评价标准和形式的调整, 不仅可促进教师的教育观念和教育行为的转化, 而且可使我们更好地用发展的眼光来看待教师和幼儿, 从而更好地把握课程园本化的探索方向。

课程园本化是一个不断发展的过程, 应坚持可持续化发展的思路, 在发展过程中不断发现问题, 解决问题, 完善理念, 逐步形成独具特色的幼儿园课程实施体系。

摘要：完善幼儿园课程管理制度的目的在于满足本园和幼儿发展的需要, 使课程更贴近、更适合本园的教育对象与本园的发展的实际。本文作者从本园幼儿的发展现状, 现实的需要, 发展的特点, 园长、教师、家长的状况出发, 从管理上提出幼儿园课程管理制度的想法和改进措施, 主要体现在课程组织、课程研园本训、课程评价体系上。

关键词：课程组织,幼儿园课程管理制度,改进措施

参考文献

[1]袁爱玲.冷静思考园本课程的热潮.学前教育研究, 2002, (10) .

13.如何制定新年计划 篇十三

有效的年度工作计划能够帮助你在新的一年里取得好成绩。通常来说，制定年度工作计划，并且保证其有效性，职场人士可以按照以下四个步骤来进行：

制定完美年度计划四步骤

步骤一：在制定新年计划前请先认真盘点和总结。

在总结的基础上制定的计划将更加切实可行。你需要盘点这一年来的发展状况，看看个人在周围环境中所处的位置，发现自己与职业目标之间的距离。必要的时候，你还可以请同事、老板或朋友对你这一年来的职业状况给出评价。

步骤二：明确职业期望，确定年度发展目标。

你是希望能加薪？能升职？多休息不要老加班？对待工作更加游刃有余？还是希望自己的能力提高？又或者你比较贪心，以上所说都是你的期望？不管怎么说，要为自己新年的发展确定一个重心，确定自己所期望的，才有目标为之制定计划。

个人的发展目标通常是与所在公司的发展目标紧密关联的，所以，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要，但往往容易被忽略。在你的计划中，个人目标绝对不能与公司目标背道而驰，甚至不能和公司目标没有关系。当你为公司目标在尽力的同时，你也就在为你自己的个人目标尽力！了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在制定新年计划时才不会无所适从。

这里需要提醒的是，人的欲望总是很多，而一个人的精力是有限的，不该太贪心，期望太多，精力太过分散，反而不利于实施。所以，我们要为最可能实现、最迫切、最让你激动的期望制订计划。

步骤三：把目标数字化，并制定实现目标的行动方案。

只有形容词的空泛目标是没有意义的，所以要把新年计划的目标与内容数字化，例如你希望加薪的话，你是希望薪水达到1万，还是获得20%以上的加薪？抑或是获得薪水翻番？

有了数字化的计划目标，还要附带有效的执行计划。想要加薪吗？要把你的期望具体到可以看得到、做得到、可遵循的实施计划。比如，你的年度期望是薪水的增长，那么，你接下来要思考的是，通过那些途径才能达成这个目标？是在本公司里或得加薪？还是通过跳槽来提高身价？哪一种方案实施更可行？

在指定目标的时候就开始思考其实现的方法，最好能列出详细的计划实施步骤，包括可能遭遇的困难和解决方案等，这样能够大大提高年度计划的有效性。

步骤四：在实施过程中重新评估、调整。

都说计划赶不上变化，制订好新年计划并非就万事大吉了，在实施过程中计划可能需要重新评估、调整。不断地进行计划、行动、检查，这3个步骤要保持良性循环。建议从你的计划工作表里找出具体的活动，依照先后次序列在“行动计划检查清单”上。每天更新检查一次，划掉已经完成的任务，然后重新编排先后次序。有必要的话，根据计划实施的进展和新的变化，来调整方案。

专家提醒：

做比想重要，实施比计划更重要

年度计划的价值关键在于实施，否则就成了一纸空文。所以，做比想重要。这里，还有三点提醒：

首先，要对自己的新年计划有足够的信心。有信心未必能赢，但没信心一定会输。信心可以说是新年计划成功的一大要素，所以要经常告诉自己：“我可以。”

其次，制定新年计划的原则是勿好高骛远、目标合理、具有挑战性。如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？这个时候一个有效的办法是找你的家人或者好友，请他们检视你设定的目标是否太过理想？将计划与朋友分享还有个好处，如果要好的同事朋友家人知道了你的“雄心”，会在旁边鼓励你。

计划不能好高骛远，同时也不能缺乏挑战性，如果只是去设定你原本就可以达到的目标，那么计划也就失去了意义。人们总是希望自己无论在工作上或学习上都能有更大的突破，同时，有挑战性的计划能激发你的热情和斗志。所以，虽然要避免好高务远，但计划也必须具有足够的挑战性。

再次，在制订新年计划的时候，攀比心理要不得。新年计划不要与人攀比。如果你本来对考证没有兴趣，仅仅因为同事将此列2006年计划，你就改变了主意决定考某张证出来，结果很可能是计划的流产，或是你最后发现这张证书根本没有用。

14.面试如何制定计划 篇十四

1、准备工作

简单写几句话，陈述面试的意图，并经常提醒自己，准备介绍自己的文字材料、你的观念信仰、个人简历，以及自己适合这份工作的理由。陈述要实事求是不自吹自擂，并举些实例和证明来增加陈述的可信度。不妨试试用这样的话开头的句子：“我有个很好的名声，那就是……”，“我的同事们告诉我，说我……”

2、制定计划

想一想自己想从面试中得到什么。就面试准备和对策研究作出书面计划。对面试当天也要制定计划，以免跌跌撞撞地前往或丢三落四。安排好交通办法，

3、对策研究

对于对方提供的参观该单位，或就该份工作非正式地谈点什么这种机会，千万不要错过。试着多了解一点该单位：其声誉如何?财政状况如何?谁是面试官?面试时间将会持续多久?面试时间?地点?设计一条前往面试的最佳路线。如果要过夜，住哪里?坐火车或“打的”要多少钱?如果面试中还包括要你做一段演示，那就检查一下你的声像设备是否完好。

4、预先排练

15.如何制定企业培训课程计划 篇十五

就现阶段营改增的实际执行情况来看,其给施工企业带来的有利影响主要表现在有效的避免了重复纳税以及促进施工企业技术改造和设备升级两大方面。

之所以说营改增政策的落实有助于减少施工企业重复纳税的现象是因为营改增之前,施工企业在购买原材料时,涉及到的每个流通环节只要有收入就需要缴纳一定的营业税,而且在工程竣工之后也需要缴纳相应的营业税,所以整个工程从原材料购置到施工结束会出现多次缴纳税款的现象,重复纳税的现象比较明显,但是营改增之后,主要通过销项税抵扣进项税来规范纳税环节,这样一来能够在一定程度上减少施工企业重复纳税的现象。

而说营改增政策的落实能够促进施工企业技术改造和设备升级是因为,相比其他的产业,施工企业会需要更多的大型设备,可以说大型设备是施工企业得以发展和扩大的中坚力量,所以企业的设备需要不断的完善和更新,而大型设备的成本比较高,营改增之前,施工企业需要花费大量的资金用于设备的购进,而且购进的同时也需要缴纳一定的税款,这就给企业带来了较大的经营压力,而营改增后,企业构建的大型设备可以享受到购买固定资产的增值税抵扣政策,这样一来就在一定程度上降低了企业的税负压力和资金压力,进而使企业有了更多的资金去购买新的设备,研发新的技术,而且技术研发作为高新技术产业在营改增背景下同样也能够享受到税收优惠,由此看来,营改增政策的落实有助于施工企业技术的改造和设备的升级。

二、营改增背景下施工企业面临的压力和困难

营改增政策的落实在缓解了施工企业重复纳税的现象,促进了施工企业技术改造和设备升级的同时也给其带来一定的压力和困难,而这些压力和困难直接影响了施工企业的后期发展和经济效益的获得,而其中最主要的困难和压力主要表现在以下三个方面。

1. 政策衔接不够,不利于施工企业获得增值税发票

由于营改增是我国2012年落实的新政策,发展的还不够成熟,而且现阶段我国的营改增政策并没有完全的覆盖到施工企业的各个方面,所以施工企业在落实营改增政策的过程中并不能实现全面的衔接,这样一来,施工企业的合作伙伴中一部分具有开具增值税发票的能力,一部分没有,使得施工企业很难拥有所有的增值税发票,从而增加了企业的税负压力。例如施工企业必然会用到的原材料黄砂、石子等合作伙伴就并没有开具增值税发表的能力;另外,现阶段行业内缺乏有效的制度规范,核算不正规的现象时常存在,行业内普遍存在的困难就是增值税发票不好拿,进而直接加剧了企业的税负压力。

2. 增加了施工企业税务筹划的难度

相比其他行业,施工企业的涉及到的项目比较多,而且比较分散,产品生命周期比较长,涉及到的原材料来源也比较广泛,在这个过程中供应商不规范的现象时有发生,所以施工企业很难及时的获得有效的增值税发票,进而在一定程度上增加了企业税收筹划工作的难度;另外,施工企业会涉及到大量的用工成本,而用工成本在营改增之后由之前3%的营业税改交为11%的增值税,这样无疑在一定程度上增加了施工企业的税负压力。

例如,我单位是做智能施工的,企业的年末按合同价计的总收入为12000万元,其中成本9000万元,其中材料成本占65%,人工成本占30%,其他成本不超过5%。那么营改增之前,企业需要以营业税缴纳税款,需要缴纳的税款为12000×3%=360万元;而营改增后,企业需要按照增值税11%的税率缴纳税款,需要缴纳的销项税为[12000÷(1+11%)]×11%=1189.2万元,其中可以抵扣的有进项税为(假设材料成本中75%均能得到17%的增值税发票,其余不能得到可抵扣发票)[5850×75%÷(1+17%)×17%]=637.52万元,其他费用不能取得可抵扣增票),那么企业最终需要缴纳的税款为1189.2-637.5=551.7万元,相比营改增之前需要缴纳的360万元的税款,其税负压力是可想而知的。

3. 不利于企业日常经营活动的开展

之所以说营改增政策的落实在一定程度上影响了企业的日常经营活动,是因为增值税大部分都属于及时税款,因此施工企业在进行各项经济活动的时候需要及时的缴纳增值税,而相比其他企业施工企业资金回笼的时间较长,周转的速度比较慢,所以说营改增后企业需要将一定的日常经营资金垫付到一些经济活动的增值税中,这样企业很难有足够的资金维持企业的日常经营活动。

三、营改增背景下施工企业如何做好战略规划

1. 梳理好施工企业的涉税业务流程

一个好的涉税业务流程的落实对于企业应对营改增给其带来的新压力和挑战,促进企业实现更好更快的发展和进步有着十分重要的促进作用。所以施工企业可以从以下几方面着手,一是要明确企业涉及税务风险区域,做好信息收集、分类和整理工作;第二,要选择合理的计税方法,并以此为基础制定营改增税收筹划方案;第三,要理清自身的经营模式和收入类型,将构成企业成本的各个要素包括设备成本、融资成本、设计成本、人员成本、主要税金等要素纳入到分析工作的范围之内,明确各个成本所占权重和自身票据的取得情况,以有效的缓解营改增给其带来的税负压力。

2. 做好税收筹划工作

在施工企业内部做好税收筹划工作是需要企业在营改增大背景下切实贯彻和执行的发展战略,企业可以从以下三方面着手,一是在适当的条件下对企业的固定资产如大型设备等进行及时的更新,以获得更多抵扣税,在提高企业竞争力的同时减轻企业的税负压力;二是要慎重选择合作伙伴,例如在选择原材料的供货商时一定要选择具有开具增值税发票的企业,以使得企业获得更多有效的增值税发票;三是在完善企业自身的财务体系,做好增值税发票管理工作,以营改增的新要求为根本的出发点改进企业原有的账务处理方法和流程;四是要明确企业在经营过程中会涉及到的税务风险,做好风险抵御工作,充分了解增值税和营业税的区别,动态把握最新的营改增税收政策;优化税务岗位设置,及时编制增值税管理手册,注重防范发票管理风险,进而将企业经营过程中涉及到的税务风险降到最低。

3. 做好日常经营活动中管理工作

为有效的缓解和规避营改增政策给企业日常经营活动带来的不利影响,企业可以从以下几方面着手来加强对企业日常经营活动的管理力度。即第一,要加强内部控制的力度,在实际经营过程中避免挂靠、联营等方式的经营模式;第二,要严格企业税收申报的方式和流程,通过合理的纳税方式来减少企业的税负压力;第三,施工企业可以根据企业的实力或者实际工作需要参与短线投资,以增加企业资金的周转速度,使企业拥有更多的资金去维护和开展日常经营活动,进而能够在一定程度上增加企业获得更多经济效益的可能性。

四、结语

要想让施工企业在营改增的大背景下,有效降低企业的税务压力,赢得更多的经济效益和社会效益,就必须在接受营改增给其带来的有利影响的同时提出有效的应对不利影响的措施,根据企业的实际发展情况和战略目标制定实用性和适用性比较强的发展战略,而战略的制定需要涉事人员在掌握必要基础知识的前提下,善于发现问题和压力并及时的提出有效的解决措施。由于本人能力有限,本文仅是对营改增下施工企业如何制定发展战略的探索性分析,笔者将在今后的学习和实际工作中做进一步的研究和努力,以求施工企业能够实现更快更好的发展和进步。

参考文献

[1]赵华梁.营改增对建筑施工企业的影响及对策[J].商业经济,2014,(17):102-103.