集团总部的管理职能

集团总部的管理职能（精选12篇）

1.集团总部的管理职能 篇一

三级人力资源管理体系下的集团总部职能2008-2-23 来源：中国管理传播网 作者：管政一、三种人力资源管控模式 ,二、不同管控模式下的职能分配 ,三、人力资源管控模式的选择

随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何进行严格的控制和约束？

人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。

集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。

一、三种人力资源管控模式

根据集权程度的高低，博思创业将集团企业的人力资源管理模式划分为三种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。

人力资源管理模式

松散管理模式

除工资总额外，几乎不对下属公司的人力资源管理做出要求

集团总部面向事业部本部及事业部下属公司，提供共享的人力资源服务平台政策指导模式

集团总部对事业部本部、事业部下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导

对“选”、“育”、“用”、“留”等核心职能进行战略性管理和控制操作指导模式

集团总部制定统一的人力资源管理体系、政策、流程，并制定具体方案，管理到每个模块的细节内容

事业部本部、事业部下属公司严格实施，很少需要差异性改进

图1三种集团企业人力资源管控模式

（一）松散管理模式

集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支持。

（二）政策指导模式

集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集团企业采用的人力资源管理模式。

（三）操作指导模式

整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。

总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。

二、不同管控模式下的职能分配

根据博思创业的咨询经验和研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表1。

表1不同管理模式下的集团总部职能.

2.集团总部的管理职能 篇二

企业集团(business group)作为一种组织结构来研究是20世纪60年代末考察日本和韩国经济的学者提出的[1]。尽管企业集团在不同国家的称谓五花八门且定义也有区别,但大多数学者认为企业集团仍有一些共同特征区别于其他企业组织:(1)企业集团是由两个以上独立法人企业组成的联合体,这种结构与多分部M型组织不同,后者的事业部是公司的内部单位或职能部门,不具备独立法人资格;(2)企业集团中有一个核心个人、家族或企业,以相对多数或全资的方式控股,使整个企业集团置于同一个管理体系之下,形成类似于“金字塔”的控股结构;(3)成员企业之间通常进行交叉持股、人员交换、内部市场交易、债务担保等,形成法律性、经济性和社会性的紧密网络结构,并以此抵御外来竞争或收购兼并等威胁。

而总部(又称为集团公司,母公司,Corporate centre,General office或corporate headquarter)的出现与企业集团的发展密不可分。我国真正意义上的企业集团始于1991年,政府出台了一系列政策,直接推动了松散经济联合体(行政或契约关系)向企业集团(不完全资产纽带)的转变。除了少数私有企业以外,这一阶段所组建的主要是国有或集体所有制企业集团,通过政府主导、政府/企业联合改建或多元化市场化运作而形成。

在国家对企业集团的“试点”时期,国有企业集团内部的联结纽带是一种不完全的资产关系,基本上还是以行政隶属关系为主的联结纽带,在产权上并没有得到明确界定。这使得新组建的集团公司不具备法人地位,更不是下属企业的母公司,因此企业集团总部在相当长时间里没有权力去“动用”下属企业的资产和收益,更没可能对业务重叠的下属企业进行重组。一方面,企业集团普遍采用了不相关或非限制性相关多元化发展战略来发挥其财务杠杆的作用,对下属企业进行放权式管理,另一方面,总部没有权利动用下属企业的资产,就只能沿用以前的职能型组织结构,这种组织结构与战略的不匹配导致企业集团无法获得规模经济和范围经济效益。

1993年,产品供不应求的短缺经济时代已经结束,政府为了抑制经济过热、控制金融风险,采用了收缩银根、控制信贷等短期措施和彻底改革金融投资体制的长期措施,这些控制手段提高了企业集团的负债利息,切断了企业集团的再融资渠道,加速了采用高负债、高投入、高度多元化发展战略企业集团的崩溃。外部环境的快速变化使国有企业集团的高层经理开始反思前一阶段采取的增长战略和管理模式。他们知道应该尽快收缩战线,回归核心主业,但是由于产权不明确,他们无权对内进行资产重组,也没有办法依靠行政管理纽带加强对下属企业在战略、财务和资产管理上的控制。

直至1994年,这种情况才有了改变。中央政府采取一系列针对国有企业的改革措施,进一步加强了企业集团从不完全资产纽带向完全资产纽带的转变。这段时期无论国有企业集团还是民营企业集团,开始:(1)明确产权关系和资产经营责任;(2)建立、健全母子公司产权关系和治理结构;(3)进行资产重组,实现了从松散型管理向紧密型管理、从职能型结构向事业部结构的转变。政府已逐渐认识到自己是国有资产的股东,决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利,对国有企业集团的保值、增值活动进行管理。通过授权经营,使附属企业变成国有企业集团的子公司,而集团公司则变成了母公司或控股公司。这时,企业集团中就存在了两级委托—代理关系:股东与总部之间存在一级委托—代理关系;而总部与附属企业之间存在二级委托—代理关系[2]。如果集团总部不能发挥价值创造作用,将面临被重组或收购的可能。

从2001年开始,中国进入了第十个“五年计划”发展期。由于经济全球化进程加快,国际国内市场的竞争日益剧烈。作为主动融入全球化浪潮的一个标志,2001年底中国正式加入世界贸易组织。为了迎接入世后国外跨国公司对本国企业造成的冲击,中国政府有意识地培植一批大型企业集团和跨国公司,以扩大企业规模,增强其国际竞争能力。而集团总部已经不仅仅是代替政府行使行政管理的单位,必须在经济上提供更多能证明自己存在的理由。

通过上述分析可以看出,在转型期特殊的历史背景下,集团总部(尤其国有企业集团)的行为模式带有较强的政治特性。通过府改革、政府政策和政府操作而形成的企业集团大多属于“先有儿子再有老子”型,总部的定位往往演变为管理中心和成本中心,或改革为服务中心;通过市场运作而形成的企业集团多属于“先有老子再有儿子”型,这类总部的定位往往演变为管理中心和投资中心。

2 集团总部定位和管控模式的演变

在发展经济联合体的过程中,大部分企业集团经由原来的政府部门转变或者对跨部门国有企业隶属关系重组而成,在产权归属关系不明确时,企业集团普遍采用了分权为主的管理模式。而总部则代替政府行使行政管理的职能,没有独立企业的经营责任与意识。

随着企业集团资产纽带的进一步加强,正如前文分析,中国企业集团总部更容易把自身定位于管控者:重安全、轻效率;重管治、轻服务;重防弊、轻兴利;重监控、轻自治。从成本收益的角度考虑,集团总部存在的基本价值是其运作成本低于创造的价值,或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。因此,一般企业的通常做法是把集团总部定位为财务控制中心。这种定位在一定阶段和范围内是有效的。但从企业长期健康发展的角度来说,采用这种定位的集团总部仍需要职能转变。一个基本的事实是,中国经济的市场化程度会越来越高,制度会越来越健全,企业面临的竞争压力会越来越大。在这种情况下,企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用,从过去纯粹管控者的角色向价值创造者的角色转变(如图1)。

3 集团总部创造价值的方式

要想使集团总部最大化创造价值,首先要认识到总部员工扮演着三种鲜明、独特的角色[3]。

第一种角色,是最低限度的管理者角色。它包括履行公司的法定常规职责,筹资,建立组织体制,对业务单元进行基本控制,对投资者负责,满足公司在日常管理方面的基本活动。这种角色创造价值的能力有限,但是对任何企业都是必不可少的,只需要用少量员工来履行这些活动即可。但大多数集团公司过高估计了该角色所需员工的规模,从而带来成本上的压力以及机构臃肿。

第二种角色,是哺育者的角色[4](黄咏梅,2002)。这里指的是母公司如何影响并增加下属企业(业务单元)的价值,例如管理公司投资组合,包括投资多元化、资产剥离和重组,战略制定,为业务单元设立绩效目标,进行资源分配,提供指导并监控其行为,为业务单元提供专业建议,通过资源共享和能力转移管理相关业务等。因此它与公司层战略密切相关,应当展示出总部存在的理由——为什么使集团中所有业务组合置于共同所有权下是有意义的。在一些能够为下属企业增加价值的关键职能领域(例如在不同业务单元之间帮助开发、传递核心竞争力)保持大量员工是值得的;然而,在另外一些职能部门,如果没有充分证据表明能够为下属企业增加价值,则应当考虑精简员工队伍,甚至取消该部门。否则,不仅难以创造价值,反而会因为过高的成本、官僚化、错误决策、对下属企业不当干预等摧毁价值。

第三种角色,是共享综合服务的角色。这里指的是母公司向业务层提供集中服务,例如为业务单元提供信息系统、采购系统和培训系统等。集团公司关于共享服务的政策差异很大,一些总部将大多数服务分散到业务层,认为集中服务很难真正降低成本,而且对下属业务单元的需要往往缺乏快速反应;另一些总部喜欢向第三方(外部专业的职能专家)外购服务;还有一些企业集团认为,在集团总部共享服务可以集中管理注意力,获得规模经济和标准化的机会,至少在某些特定领域会非常有效。

由此我们可以看出,总部至少通过管理、哺育、提供集中服务三种方式为企业集团创造价值,但值得注意的是,扮演的角色不同,对价值的贡献也不相同,其中通过哺育者角色创造的价值最高。

4 现有总部结构对价值创造的阻碍

已经有大量文献阐明了集团总部可能会对价值造成严重破坏,最直接的原因是公司规模扩大后,内部等级制度的存在不可避免地带来一些价值破坏行为,如高层经理分散精力造成的决策失误[5]、内部竞争造成的信息过滤、未充分意识到各业务单元差异造成传递的技能专长与下属企业需求不匹配等。

古尔德(1994)等人曾提出了四类价值创造悖论:(1)10%对100%的悖论,人们总是怀疑,集团总部经理们长期与各业务单元分离,而且多数人来自其他业务领域,他们对某项业务只有10%的关注度,如何能判断或改进业务经理们花100%精力而做出的决策呢?(2)开明的自利悖论,既然集团总部可以开发各业务单元之间的协同效应,开明而精力充沛的业务经理们同样也可以,而且更具有自发的兴趣;(3)击败专家的悖论,为了节约成本,避免官僚机构臃肿,集团总部的某些集中服务完全可以外包给更专业的职能服务专家;(4)战胜几率悖论,许多集团总部发起的并购或进入新业务最终都失败了,导致热衷于主动追求增长的集团总部正面临自身的价值创造悖论[6]。此外,不恰当的管控模式、错误的资源配置、管理者动机而造成的内部资本市场无效等也是总部破坏价值的典型表现[7]。

除了上述几个方面,本文认为目前流行的职能型总部结构模式也会对价值创造形成阻碍。当新的CEO就职时,其中一个考虑的问题就是重新评估总部的角色和构成。因为总部代表了巨大的管理费用,如果不想办法使之具有成本效率,并指出一条增加价值的清晰理由,便可能遭到投资者和债权人的质疑。尤其当业务部门对总部强烈不满时(过多成本和干涉或明显无效率)这项任务将变得更加紧迫。因此集团总部的重新设计常常是CEO的首要任务。他们会设立项目团队,明确总部使命和责任、检验总部的每个职能和流程、根据需要进行精简。有时这些努力会导致极端变革,产生一种更有效的公司层战略。但不幸的是,大多数CEO难以获得成功,他们仅仅进行表面或暂时的调整,要么进行了激进式变革,最终却损害了公司绩效和内部关系。因为总部结构的变革往往会遭到一些害怕丢失职位的经理们强烈地反对。因此,公司总部的重新设计很容易确立,但很难圆满完成。

更重要的是,其他集团总部结构设计的经验难以直接借鉴,因为成功的集团总部不会遵循任何一种单一模式。一些总部拥有庞大的员工队伍,他们认为这样有助于增加价值,例如,联合利华公司总部在研发、人力资源、IT等职能领域有几千个员工;另一些企业则认为总部精简会创造价值,总部员工最好不超过50个。因此,为了成功推进集团总部从摧毁价值到创造价值的转变,必须设计一个对下属业务单元需求作出快速反应的员工队伍(部门),使集团总部集中在价值创造上并真正服务于这个目的[8]。

遗憾的是,如今许多大型企业集团,总部的活动和结构仍然基于传统的职能支持模式,而这已经不能为企业最大化创造价值了。在现代企业中,总部的设计不能只围绕支持功能,而是要明确定义为“创造价值的活动”。这样总部结构看起来就和原来的传统模式(见图2)完全不同,从而有助于CEO制定战略获得超额利润。

前文分析中指出,集团总部的基本角色是确保资源投入利润增长最快、可长期获得的价值中去。但是许多集团总部并没有按这个目标设计,而是被设计为确保控制(目标和计划)、服从(政策和标准),以及成本效率(规模经济)。这些传统的集团总部通常由职能单元组成,围绕财务、人力资源、市场营销、IT、法律等进行组织,直接向CEO报告。随着企业集团规模的不断扩大,该模式逐渐暴露了许多管理问题:

(1)创造价值的定位和责任不清晰。这些职能部门在管理下属企业活动时没有分享共同的绩效目标、测量方式或决策过程。例如,财务、战略计划和IT部门在业务经理需要什么信息方面具有完全不同甚至对立的观点,导致业务单元收到多个甚至矛盾的绩效目标、指标和决策标准。

(2)难以测量对价值创造的贡献。这些职能部门在产出的质量和成本方面都很难测量。事实是,跨职能部门的使命不清楚,而且缺少对各自产出的共同测量方法,使这种测量变得不可能。因此,没人知道具体要投入多少资源在财务职能、人力资源职能或IT职能方面(或应获得多大的产出量)。

(3)增加决策的复杂性。针对一些战略决策,往往涉及多个职能部门的投入,而这些职能部门很难取得协调一致的合作,导致CEO决策的复杂性增加。正是由于各自相对狭窄的视角,职能部门的总部结构很难对更广阔的战略、组织问题作出有意义的贡献。

大多数企业集团已经认识到变化的必要性并进行了有益尝试,在一定程度上修改了传统的职能总部结构,以适应当前需要。例如,在许多企业集团中,某些业务开发职能形式已经被加入总部,而且IT已经从一个狭窄的技术职能提升为更广泛的信息管理角色。一些企业集团还创造了营销和知识管理中心,来提升跨多个业务单元的竞争优势。然而,这些微调虽然有帮助,但不能克服传统集团总部的内在缺陷:它与现代企业集团的目标、复杂性和规模无法匹配。因此,我们认为高层经理应当重新考虑定义总部的活动,并改变总部的结构,使之转变为超额利润的驱动力而不是障碍。

5 关于总部模式的一种新构想

集团总部具有复杂的角色。它既是财富创造者(制定、实施公司层战略),又是财富创造的催化剂(制定标准、分配资源并构筑能力)。这些任务反过来又可进一步细分为一系列具体的活动,例如目标设立、战略制定和执行。作为第一步,管理者需要明确哪些活动对最大化创造价值是至关重要的,哪些活动应当是总部而不是下属企业(业务单元)的责任。第二个问题是,如何才能组织这些活动,确保围绕每个活动能持续产生高标准的绩效。那么这些活动“集合”就成为公司总部新结构和管理模式的基础。

在集团总部的实践中,往往有多种不同的方式来设计创造价值的活动集合。其中一种方式是把总部看成“价值创造中心”,各单元都具有清晰的价值创造目标,由一些驱动利润和价值增长的活动构成,通过跨职能的团队进行协作管理。一般而言,价值创造活动可以被聚类为六种单元,每个单元都向CEO负责:战略决策单元、战略管理单元、竞争优势开发单元、高管能力开发单元、财务单元和集中服务单元(如图3)。

(1)战略决策单元。

该单元的使命是帮助CEO和高层经理为整个企业集团制定独特的增长战略。包括:最大的风险收益决策,以此将管理活动与资本市场要求联系在一起;能够产生最大价值的公司战略,例如:1)业务组合战略,对下属各项业务进行取舍,决定进入或退出哪些市场或业务?以及选择进入/退出的最佳方式等;2)制定能创造最大价值的内部竞争战略,合理配置公司资源和竞争力来提高业务组合的整体价值;3)制定公司财务战略,平衡与债券人、投资者之间的关系等。值得注意的是,战略决策单元并非集中在计划过程上,而是一个旨在帮助企业集团解决最高风险价值问题的战略制定单元;它也不是一个寻找投资机会的业务开发单元,虽然在一些企业中,投资决策常常是战略决策的一部分;最后,战略决策单元也不负责业务层战略。

(2)战略管理单元。

使命是帮助CEO和高层经理在为整个企业集团创造价值方面建立持久的优势,包括最适合的组织结构、制度和信息流等。例如:1)为整个集团和下属业务单元建立财务绩效标准,把战略绩效同资本市场的要求联系在一起;2)为一些关键的战略管理环节确立最佳实践,包括战略制定、资源分配和绩效管理;3)为信息管理建立最佳实践,包括信息来源、标准、度量方法和报告制度等;4)为组织结构管理建立最佳实践,包括业务单元之间的界限、管理任务和责任,以及集团内的交易规则等。具体来说,战略管理单元需要在企业标准、流程、信息、结构同价值最大化目标之间确保最大程度的匹配。

(3)竞争优势开发单元。

由于一些专门能力对支持、提高多业务组合的内在价值是至关重要的,CEO可以建立专门集中在这些能力上的单元,尤其是一些实行限制性相关多元化的企业集团。这些单元负责设立整个企业集团的标准、政策和实践,以确保所需能力在集团所需的每个层次已经建立。依据不同行业和企业,可以包括:卓越的营销管理中心(对于消费产品)、卓越的规章制度管理中心(对于药品)、卓越的风险管理中心(对于财务机构)等等。

(4)高管能力开发单元。

该单元旨在提升高层管理团队的质量和能力,从而构筑竞争优势。高层管理团队往往由一些对战略制定、执行和竞争力传递有重要影响的经理人组成,随着时间流逝,对集团的利润率、增长和价值产生重要影响。因此,他们形成了一组独特的资源,需要合理地开发利用。理想状态下,高层管理团队的每个成员都是超级价值创造者,为了实现这个目标,总部必须积极主动地辨认、开发、提升、激励每个优秀的经理人,并为高层人力资源管理的某些关键活动设立标准、政策和实践,包括:1)高层经理的替代和提升;2)对高层经理持续不断地教育、知识分享和能力开发;3)从外部寻找并招募有优异能力的高层经理;4)薪酬、激励同创造价值的大小相挂钩。

(5)财务单元。

该单元的使命是在财务报告和控制、法律和规章制度服从、债券和税收管理等经典职能上提供卓越性。例如对下属业务单元的财务规划和绩效进行监督管理等。

(6)集中服务单元。

使命是以卓越的能力支持、服务于下属业务单元,在整个企业集团范围内,识别能够标准化(例如某些规章制度)、提升效率(例如规模经济)的机会。例如:人力资源、法律、IT、投资关系和设施管理等。如同财务职能一样,这些活动非常重要,需要被很好地管理。但正如前文指出,总部扮演的角色不同(体现为将哪些单元列为核心模块),对价值的贡献也不相同,集中服务单元创造的价值较为有限,因此不应当像当今大多数企业所做的那样被列为集团总部的核心组织结构。

在从旧模式向总部新模式转变的过程中,至少有几点值得注意。CEO和高层经理必须承诺以企业集团价值最大化为目标,否则,围绕“价值创造”的集团总部模式也就没有存在的必要;总部结构调整是个浩大的工程,任何变化都必须认真计划并密切控制关键环节;在调整后的总部新模式中,需正确区分总部员工扮演的不同角色,对于某些创造价值有限的单元,应尽可能缩小员工规模,同时配备“精英”型的员工;某些价值创造单元的成员是职能专家,也有一些可能是总部委任的高级经理或一线经理,这种知识、技能混合的团队将有助于分享更多的知识和创新,有利于适应变化的环境并降低纯粹职能单元视野越来越狭窄的风气,同时有助于委派出的一线经理具备整体视野来处理下属业务单元的事务;每个单元都应当有清晰的使命和评价标准,以目标和产出为导向,从而确保各单元不会从“价值创造者”再次沦为“成本控制者”。

6 结语

在转型经济特殊的历史背景下,我国企业集团的发展历程决定了总部很容易定位于管控者,而不是服务者和价值创造者。尽管理论界已经广泛论述了集团总部定位变化的必要性,然而在实践中,仍有一些因素阻碍了集团总部的价值创造活动,其中一项便是总部结构调整远远落后于发展需要。集团总部现有的活动和结构常常根植于服从和控制(管控者)的正统需要,这些职能活动在组织中往往是不容易更改、权力巨大的单元。因此,围绕“价值创造”的集团总部模式尽管在理论上很有吸引力,实践中却可能行不通。另一方面,变化太迟缓或尝试性的变动也可能会无济于事。尽管巨大的思维和行动变革非常困难,我们仍认为这些变化对企业集团是有利的,因为它可以使总部创造价值的角色更加明确,并将总部的活动与集团整体目标挂钩。

尽管总部结构的调整并不会解决所有问题,但从中我们有可能发现企业集团高水平运行的关键因素和潜在可能。因此,这种围绕“价值创造”而构建的总部模式至少指出了一个调整方向,使焦点集中到支持、刺激更高价值创造上来。

摘要：通过对转型时期中国企业集团总部发展路径的分析,指出目前集团总部定位的现状和问题;在明确集团总部扮演角色和价值创造方式的基础上,系统探讨现有职能型总部结构对价值创造的阻碍,并提出一种新的构想——围绕“价值创造”的集团总部模式,以刺激总部将注意力放在更高的增值活动上来。

关键词：价值创造,总部结构,总部角色

参考文献

[1]KEISTER L.Chinese business groups:the structure and impact of interfirm relations during economic development[M].England:Ox-ford University Press,2000.

[2]蓝海林.集团公司——一种什么样的组织?[J].企业管理,2004(8):86-88.

[3]YOUNG D.Corporate headquarters:an international analysis of their roles and staffing[M].Financial,Times/Prentice Hall,Englewood Cliffs,NJ.2000.

[4]黄咏梅.论企业集团的哺育优势[J].中国经贸导刊,2002(17):16-18.

[5]王勇,高佳卿,方淑芬.集团总部的价值创造[J].企业管理,2006(1):94-95.

[6]MICHAEL GOOLD,ANDREW CAMPBELL,MARCUS ALEXAN-DER.Corporate-level strategy:creating value in the multibusiness company[M].New York:John Wiley&Sons,LTD,1994.

[7]郭朝阳.公司总部的价值创造[J].中国工业经济,2005(8):27-34.

3.集团总部的管理职能 篇三

集团总部集中管理与子公司独立经营必须正确处理好以下几个方面的关系：

总部与子公司是行政隶属关系，总部是子公司的上级管理部门

子公司的目标计划必须和总部保持一致。子公司在总部允许的范围内，制定自己的经营目标计划，子公司的利益要以不损害总部整体利益为前提。

子公司的管理制度、规定，必须和总部统一。集团公司根据公司的实际情况和经营特点，制定具有集团特色的、统一的、操作性强的管理制度。子公司可以结合自己的实际情况制定各自的实施细则，但大的原则和框架必须服从于总部的制度要求，以保证企业集团整体的有序运行。

总部与子公司的经营权是相互独立关系。独立经营的子公司具有法人资格，在法律上和总部是平等的。

总部对子公司的独立经营要放开。子公司作为独立法人，只要在自己的营业范围内，在国家法律规定的约束下，凡是能够创造经济效益，能够为企业谋利，把企业搞活的项目，都可以经营。总部不能以上级管理部门的身份，干涉子公司的正常的独立经营活动。

总部对所属的独立经营的子公司要平等对待。总部所属的子公司，各自在法律上是平等的，在市场经济条件下的竞争地位也是平等的。总部要放开手让各个子公司独立经营，优胜劣汰由市场选择，生死存亡由市场决定。

总部对所属子公司的人事用工权要放开。目前，我国普通劳动力市场过剩，竞争激烈。同时，中国几千年文化形成的重惟权轻惟事的思想还很严重，我们必须正视这一现实，给予子公司足够的人事用工权力，给子公司的管理创造有利条件，促进其正常健康地发展。

总部对所属子公司的分配权要放开。在市场调剂下，人与人之间的收入水平有高有低。总部在分配问题上要允许子公司在符合“两低于”(工资总额增长幅度低于本企业效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动率增长幅度)原则的前提下，采取合理的手段，充分调动员工的工作积极性和主动性。不能搞平衡，管得太死，这样才能使企业充满向上的活力，促进企业经济效益的稳步提高。

总部与子公司在所有权上是投资与被投资关系

总部与子公司在经营上同为法人、相互独立，但在所有权上却是投资与被投资关系。总部作为投资者，对子公司的资产拥有所有权，对资产的保值增值负责。子公司的对外投资事项，必须报经总部审批，子公司的重大或者风险较大的经营活动，总部也有权过问和参与。

总部与子公司的收益分配要规范合理

目前，我们大多数集团化运作的公司在收益分配上随意性很大。总部基本上都是通过两条途径来获得子公司的收益：一是上缴管理费；二是按税后利润的一定比例上缴利润。实质上这两种方式都不能体现总部的出资人地位，风险和收益不对等，权利和义务不统一。总部在对子公司的收益制定分配政策时，必须同时兼顾总部的出资人地位和子公司自身的发展两个方面的因素，做到规范合理，充分体现客观公平原则。

集团总部集中管理与子公司独立经营所面临的财务关系：

集团总部与子公司要实施资金集中管理

通过资金集中管理，可以提高整个集团的资金利用效果，有利于集团资金统筹安排，合理调节；有利于集团集中财力，减少内部资金积压，盘活沉淀资金，缩小银行贷款规模，降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加速资金周转。

集团所属的独立经营的子公司财务核算要独立。财务独立核算是子公司独立经营的重要保证

财务独立核算有利于确定子公司经营者的责任。子公司财务独立核算，能够独立客观地反映子公司的经营成果，强化子公司经营者的责任感和危机意识。

财务独立核算有利于子公司经营者及时发现问题，提高经营成果。财务独立核算能给经营者提供评价、评比甚至找出经营不善的症结所在，由点到面进行分析，发现并改善经营管理过程中的薄弱环节。

集团所属的独立经营子公司的财会人员管理

基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，其中以先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派制”最为常见。这种管理模式确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督严肃性、保证会计信息真实性的作用。但是，这种管理模式夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分强调对下属子公司和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为子公司提供更加深入的服务和指导。

1．财会人员“集中委派制”的弊端。经过几年的实践，这种财会人员集中管理模式所带来的一系列深层次的矛盾也逐渐暴露出来。

(1)由于目前我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况还要受主管部门和所在子公司的双重管理，要让其肩负起对派驻子公司的指导和监督重任，难度较大。

(2)企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算。在财会人员集中管理模式下，财会人员与所在子公司是分离的，无法发挥财务工作为子公司经营服务的作用。

(3)在财务集中管理模式下，万一所属子公司经营管理出现失误、实际责任难以落实，子公司经营者可能指责财会人员没有及时发现问题，主管部门也可能指责财会人员监督不力，而财会人员为避免承担较大的风险和回避冲突也可能采取较保守的监控方式。

2．财会人员集中管理的改进思路。目前的企业集团大都是按照现代企业制度的要求组建的，对于所属子公司而言所有者与经营者是一种委托代理关系。在这种独立经营的子公司内部，财会人员一方面要发挥其为企业经营管理服务的职能，在加强经营管理、确定企业内控机制、提高经济效益等方面发挥作用、协助经营者履行理财责任和经营责任；另一方面，要发挥其财务监督职能，及时、准确、完整地对子公司的生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向出资人(所有者)报告子公司的经营状况和理财状况。财务工作如何才能兼顾出资人和经营者两方面的利益，这是个值得思考的问题。在此笔者提出一些看法，供大家探讨：

(1)对各子公司的财务主管进行集中管理、考核和约束，实行子公司“财务主管委派制”。这样至少有以下几个好处：首先，解脱财会主管对子公司经营者的人身依附，削弱子公司管理层对财会工作的干预力度；其次，财务主管可以直接参与子公司经营理财的决策事项，有利于强化集团总部对子公司的财务控制，及时发现和纠正子公司经营理财过程中存在的问题，从而比较完整地体现出资人的委托责任。另外，财务主管可以充分施展其财务专业特长，实现经营和理财的相互结合，提高子公司经营决策的正确性和管理效率。这样，不仅可以保证子公司会计信息的真实性，还能加强集团公司与子公司的信息交流，对提高子公司和集团公司的决策水平及管理效率产生积极推动作用。

(2)将各子公司的其他财会人员归还给子公司。这样，财会人员属于子公司的员工，其自身利益与子公司的整体经营状况密切联系。这就促使财会人员主动参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能为子公司的生产经营服务，使其内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。笔者认为，财会人员“归还”子公司，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。

4.集团总部的管理职能 篇四

经费使用管理办法

第一章总则

第一条为落实员工关爱工程，关注员工心理、生理健康，关心总部特殊困难员工生活，按照工会和集团公司相关制度规定以及《中国移动通信集团工会经费使用管理办法》，特制定本办法。

第二章 经费使用范围

第二条总部员工慰问经费是指总部工会和各部门工会用于员工慰问的费用。主要包括：

（一）员工本人因病住院手术、生育等慰问；

（二）员工本人及家庭因自然灾害和突发事件出现伤亡或家庭财产遭受重大损失等慰问；

（三）员工直系亲属（配偶、子女、父母）亡故慰问；

（四）总部外派人员以及长期交流、借调、聘用人员等节日慰问；

（五）先进模范人物、有突出贡献员工慰问；

（六）其他必要的慰问活动。

第三章经费使用标准

第三条员工慰问标准根据慰问的性质和员工所遇情况分为精神关怀、一般慰问、特殊慰问等。

（一）精神关怀

精神关怀是指以精神慰问和感情沟通为主的慰问，如上门慰问、送鲜花、水果、花圈等，也可与“一般慰问”、“特殊慰问”一并进行。所需费用原则上不超过500元，实报实销，一般由各部门工会执行。

（二）一般慰问

1、员工本人因病住院手术、生育、直系亲属（配偶、子女、父母）亡故等慰问，按照二级经理（含资深经理）及以上人员1000元、其他人员500元标准执行。

2、总部外派人员、在总部正式长期交流（借调、聘用）人员、先进模范等慰问，按照二级经理（含资深经理）及以上人员1000元、其他人员500元标准执行。

（三）特殊慰问

1、员工本人及家庭因自然灾害和突发事件出现伤亡或家庭财产遭受重大损失等慰问，可视情况按照1000元和3000元两档执行。

2、有突出贡献人员（如抗震救灾、见义勇为、无偿捐献等）慰问，可视情况按照1000元和3000元两档执行。

3、特殊原因需要给予大额资金慰问的，原则上不超过10000元。

第四章慰问方式

第四条慰问可以有总部工会发起、部门工会发起、个人申请等三种形式。

（一）总部工会发起。如总部外派人员、正式长期交流（借调、聘用）人员慰问；先进模范及有突出贡献人员慰问等。

（二）部门工会发起。如员工本人因病住院手术、生育；直系亲属（配偶、子女、父母）亡故等。

（三）个人申请。如员工本人及家庭因自然灾害和突发事件出现伤亡或家庭财产遭受重大损失等。

第五章经费审批流程

第五条总部工会发起，由经办人填写《总部员工慰问申请单》，总部工会主席同意，财务审核，领取支票或报销。

第六条部门工会发起，由部门工会填写《部门工会经费申请单》，总部工会主席同意，财务审核，领取支票或报销。

第七条个人申请，由本人填写《总部员工慰问申请单》，部门工会主席确认，总部工会主席同意，财务审核，领取支票或报销。

第八条大额度资金的特殊慰问，由本人填写《总部员工慰问申请单》，部门核实后经领导同意，总部工会主席签字，报集团工会副主席同意，财务审核，领取支票或报销。必要时可专题征求相关总部工会委员意见。

第六章经费来源

第九条总部员工慰问费用从总部工会经费中列支。部门执行的一般慰问从部门工会活动经费中列支。

第七章监督管理

第十条总部员工慰问经费使用必须严格按照本办法和公司有关规定执行，不得违规使用。

第十一条必须严格按照审批流程操作，手续齐全，票据合规，账目清楚。

第十二条定期接受公司审计和上级经费审查委员会审计，定期

向职工代表大会或工会委员会通报经费使用情况。

第八章附则

5.集团总部空缺岗位竞聘实施方案 篇五

发布日期:2008-10-10

根据国资委《关于加快推进中央企业公开招聘经营管理者和内部竞争上岗工作的通知》要求

及集团公司工作会议精神，结合实际，特制定本实施方案。

一、目的和意义

为深化集团人事制度改革，推进竞争上岗、公开招聘工作，建立优秀人才脱颖而出，各展所长的选人用人机制，选拔出最适合的人才，达到人岗最佳配置，进而实现职得其才、才得其用、能岗匹配、总体最优的目的，进一步提高集团总部的管理效能和水平，适应集团跨

越式发展需要。

二、竞争上岗、公开招聘应遵循的原则

（一）公开、公平、公正的原则；

（二）考试与考察相结合的原则；

（三）个人志愿与组织考核相结合的原则；

（四）注重实绩、群众公认的原则。

三、组织领导

本次竞争上岗、公开招聘工作在集团公司的领导下，由集团人力资源部负责组织实施。集团成立竞聘工作领导小组，负责竞聘工作组织领导、审定竞聘实施方案、研究和处理

竞聘过程中的有关事宜等。

组长：余海龙

副组长：曹世清

成员：郑起宇、赵友安、陈晓钟、李杰、王大晶。

竞聘工作领导小组下设办公室、评委组、督查组。

（一）办公室设在集团人力资源部，负责竞争上岗、公开招聘的具体组织实施、竞聘过程中拟任人选的组织考察及相关协调工作。办公室主任由田蓬宾担任，具体工作由集团人力

资源部承办。

（二）评委组负责笔试、面试的评分工作。评委组组长（主考官）由余海龙兼任，成员

由集团公司领导、部门主任及中介机构组成。

（三）督查组负责竞聘全过程监督工作。督查组组长由王大晶兼任，成员由纪委、工会

等部门人员组成。

四、竞聘岗位

根据总裁办公会议通过的总部机构及岗位设置，结合岗位空缺情况，经研究确定对下列

11个岗位实施竞争上岗，其中：副主任3名；处长或副处长8名。具体岗位如下：

1、规划发展部：副主任1名；

2、审计部：副主任1名；

3、党群工作部：副主任1名；

4、办公厅：综合处、宣传处、法律处处长或副处长各1名；

5、经营管理部：预算考核处、业务运行处、投资管理处处长或副处长各1名；

6、财务资金部：财务管理处、资金管理处处长或副处长各1名。

五、竞聘范围及条件

竞聘范围：凡符合竞聘条件的集团人员均可报名参加。

竞聘条件：按公布的岗位要求执行。

六、竞聘程序和方法

（一）准备、动员阶段

1、宣传动员。下发竞聘通知；召开集团竞聘动员大会，做好竞聘的宣传动员工作。

2、岗位发布。通过文件、集团网站等方式和途径发布信息，公布竞聘岗位的岗位职责、任职资格条件和竞聘基本程序及方法等，接受公开报名。

（二）报名和资格审查阶段

1、报名。采取“个人自愿报名”的方式，凡符合条件的竞聘者，应在规定时间内到集团人力资源部申请报名，逾期视为放弃竞聘。报名时须提交《岗位竞聘报名表》及相关材料（包括：学历、专业技术职务、职业资格证书、主要工作简历、特长、对应聘岗位的认知、从事该岗位的优势和不足、上岗后如何开展工作等）。

2、资格审查。集团人力资源部根据竞聘岗位要求，对竞聘者的基本情况进行审查，提

出符合条件的竞聘者人选。

3、当公布的竞聘岗位报名应聘人数不足2人时，该岗位将取消竞聘。

（三）考评阶段

本次竞争上岗将通过笔试、面试的方法，确定考察人选。总成绩满分为100分，其中：笔试占40分，面试占60分。笔试、面试满分各为100分，60分为及格，达到及格线方能

进入下一程序。

1、笔试。采取闭卷考试的形式。聘请中介机构负责出题及试卷的批阅工作。

2、面试。每个竞聘岗位进入面试程序的人员需达到2人以上。

举行竞聘会。采用半结构化面试，共35分钟，分三个部分：

第一部分是竞聘者演讲，限时10分钟；演讲顺序以抽签确定。

第二部分是主考官指定提问，限时20分钟，共5道题，每道题4分钟左右。第三部分是自由追问，先主考官追问，主考官追问完毕，其他考官自由追问，限时

5分钟。

评委组根据面试情况，参照竞聘者在①角色认知能力、②战略思维能力、③沟通协调能力、④管理控制能力、⑤组织实施能力、⑥团队建设能力、⑦语言表达与气质等七方面与竞聘岗

位的匹配度的要求进行评分。面试满分为100分，60分为及格。

主考官评分乘2为主考官的最终评分，其他考官的评分去掉一个最高分和一个最低分，将考

官的评分加权平均后，即为每个竞聘者的面试得分。

竞聘会将邀请总部及核心子公司相关人员参加。

（四）组织考察和确定聘用阶段

1、确定考察对象。领导小组办公室计算出每位竞聘者的总成绩，并根据得分高低，每岗位取前2名，作为考察对象建议人选，报领导小组审定。

2、组织考察。组织考察依据竞聘岗位的职责要求，坚持德才兼备原则，对考察对象的德、能、勤、绩、廉情况进行全面考察，注重考察工作实绩和群众公认程度，对考察人选是否适合和胜任拟任岗位做出评价。考察前结合实际情况商定考察方式及谈话范围，并与考察

对象所在单位沟通。

考察过程中，如发现考察对象在廉洁自律、职业道德方面存在问题的，实行一票否决。

考察工作结束后，撰写考察报告，并向领导小组汇报考察情况。

3、讨论决定及公示。人力资源部根据领导小组意见，提出拟任人选建议名单，报集团党政联席会议讨论决定。集团党政联席会议讨论决定后，人力资源部将拟任人选名单在集团

内部公示（公示期为五个工作日）。

4、聘任：公示不影响任职的，人力资源部为其办理聘任手续。

本次竞争上岗人员与集团签订《劳动合同》及《岗位聘任协议书》，聘期一年；期满考核合格的续聘，不合格的重新聘任其他岗位。

七、有关工作安排1、10月8日前确定竞聘方案、空缺岗位职责及任职资格条件等。

2、10月10日前下发竞聘通知及召开集团竞聘动员会。

3、10月25日前递交竞聘申请表及相关材料。

4、10月28日前完成申报人员材料审核。

5、10月30日前聘请中介机构就竞聘岗位的有关问题在集团总部进行访谈，完成笔试、面试的命题工作。

6、11月6日前完成笔试、面试。

7、11月12日前完成阅卷工作，确定考察人选。

8、11月20日前完成考察、公示工作。

6.集团总部的管理职能 篇六

2015年，人力资源部较为圆满的完成了本部门的各项工作任务。通过制定招聘与配置、培训、薪酬福利以及劳动关系等管理方针，确保各项人事管理工作的规范性、高效性。在2015年，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展。鉴于此，本的工作总结报告如下：

一、2015工作总结

（一）人力资源规划

人力资源规划的目的在于迎合企业发展策略通过对企业的资源状况及人力资源管理分析找到未来人力资源工作的重点和方向。2016年人力资源部会积极迎合刘海鑫总裁提出的“缩减开支，提高待遇”的目标，在人资各方面做好努力，提高各方面工作效率，提高自身人员素质的前提下，努力提高全员素质，和公司各部门协同发展。

（二）招聘与配置工作

招聘与配置是紧密两联密不可分的，根据需求做需求分析，招聘方案的确定，实施招聘，人员配置，环环紧扣。这两个环节相互影响相互依赖只有招聘到了合适的人员并进行有效配置才能保证招聘意义的实现。本人力资源部在招聘工作方面投入了较多的时间和精力。从1月份开始我们共参加了20场现场招聘大会，其中16场由天津市津南区人力资源和社会保障局举办、4场由咸水沽镇劳服举办。全年公司累计入职人员约260余人，离职人员约140余人。在此期间共接收应聘简历、电话、信息等千余份，来公司面试300余人。

（三）培训工作

对于新员工来说要尽快的适应并胜任工作，除了自己努力工作还需要公司的帮助，对于在岗员工来说为了适应公司战略的调整，需要

不断的提高自己的技能，基于这两方面，组织有效的培训变得非常必要。培训工作主要有企业文化培训、规章制度培训、岗位技能培训及管理技能培训等。培训必须做到有针对性，像今年10月22日组织企业高管和法务合约部成员进行的《合同法》及签署合同流程做了专项培训；12月5日组织企业高管和人力资源部成员进行《劳动法》讲座；10月22日对病媒生物防治和广告部成员进行《员工手册》、《考勤制度、《加班制度》在岗培训。2016年的政策法规在2015年的基础上会有很大更改，我们要及时更新并及时贯彻下去，只有通过培训才能让企业工作顺利开产，创造更高的业绩。

（四）薪酬福利工作

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；而是借助有效的薪资福利体系促进员工业绩的提高。2015年定岗定薪已经初具形态，我们好似需要更加细致的完善；薪酬的构成结构也在不断的完善；社会保险参保人数2015年相对于2014年翻了一番；员工意外险由原来的每月一次更新现已调整到每周一更新，争取员工入职无缝对接。

（五）劳动关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间的权利和义务关系。通过这些为公司业务开展提供一个稳定的环境，通过公司战略目标的达成最终实现公司和员工共赢。

（六）绩效考核与绩效管理

一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利和奖惩措施。从公司整体发展来看刚

刚触及绩效管理，人力资源部积极和各部门一起改变旧的管理体系，逐步学习新的管理经验，努力做到全面统筹管理。

二、2016年工作重点

（一）制定人才需求表单，各部门按要求填写招聘需求；缩短招聘周期，在招聘过程中做到稳、准、狠、不犹豫；根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略；可根据具体项目地点进行人员招聘。

（二）努力完善各项管理制度，更要完善制度的制定、公示、反馈过程，让每位员工知道自己的工作职责和工作内容，减少争议处理。

（三）我们还须在员工的培训教育上继续加大力度，有了企业自己的制度，要让员工学习、了解；还要加强各项法律法规政策的学习，随着市场经济的迅速发展，国家政策性法律法规也在调整，我们要与时俱进，更新思想，充实企业，也充实员工。

（四）总裁提出了2016年公司要“缩减开支，提高待遇”这一主导思想，随着公司的壮大和发展，员工福利待遇也将是稳定员工的重要举措。2016年员工参保人数还会大大增加。员工的利益有了保障，公司才可以持续发展。

（五）2016年人力资源还要在薪酬管理工作中作出新的办法，更加完善薪酬管理体制。

（六）规范人力资源部工作流程，提高自身业务水平，减少错误率的发生。

天津市××集团人力资源部

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7.集团总部的管理职能 篇七

联塑集团领导,政府嘉宾、以及众媒体在内的社会各界人士齐聚一堂,共同参与此次落成仪式。剪彩之后,众嘉宾共同参观了新总部大楼内部。

中国联塑集团控股有限公司(简称:中国联塑,香港上市代号:2128)是国内大型建材家居产业集团,产品及服务涵盖管道产品、水暖卫浴、整体厨房、整体门窗、装饰板材、净水设备、消防器材、卫生材料、海洋养殖、环境保护、建材家居渠道与服务等领域。2015年营业收入达152.64亿元人民币。

随着国际化、全球化进程步伐的推进,中国联塑已拥有逾50家控股子公司和超过21个主要生产基地,分布于全国16个省份及美国、加拿大、印度、印尼和乌干达等国家,不断完善战略布局,拓宽销售网络和市场空间,能够及时、高效地为顾客提供产品和服务。

据介绍,联塑总部大楼位于佛山市顺德区乐龙路和龙洲路交叉处,占地面积约为250,000平方米,大楼及群楼项目涵盖了总部办公大楼、联塑学院、联塑研究院和培训公寓楼等。

事实上,作为顺德首批总部企业,中国联塑新大楼的落成充分展现了企业立足顺德,放眼全球,推动传统产业升级的坚定信心。同时,新大楼的落成也为联塑集团完成了硬件升级,为未来的发展奠定了更加坚实的基础。

8.论国际一流企业集团总部 篇八

【关键词】企业集团总部；国际一流；价值创造

【中图分类号】F552.1　【文献标识码】A　【文章编号】1672－5158(2012)09－0444－01

进入本世纪后，伴随着中国经济体制改革的深入，位于企业集团内部各种关系中心环节的集团总部与成员企业之间的关系、集团总部的定位及价值创造功能开始受到国内企业的普遍关注。

一、企业集团总部的内涵

对于企业总部的研究，可追溯到阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler)基于二战后公司多元化发展的理论研究，钱德勒将企业总部定义为“由公司负责人与专家组成的，负责整个企业集团的长期规划、重大计划评估与协调整合的组织”。

奥列佛·威廉姆森(Oliver E Williamson)认为，在由许多业务不同的利润中心组成的H型公司组织中，公司总部是负责考核各利润中心的组织；由业务相关的事业单位组成的M型公司组织中，公司总部是负责协调工作的组织H。迈克尔·古尔德(MichaelGoold)等认为，处于公司内部但又位于业务单位之外，不从事直接业务的经营活动，不直接面向顾客，不对事业部的利润负责但会增加成本，这样的组织就是公司总部。赫伯特·万纳(HerbertWanner)认为，公司总部是指位于公司结构的顶层，对公司的成功负有全部责任的组织。格里·约翰逊(Gerry Johnson)等认为，公司总部是代表股东通过有效手段提高各个业务单位所创造价值的组织。

总体来看，企业集团总部是位于企业集团组织结构顶层、在企业内部发挥着战略决策、发展规划、集团管控、组织协调、资源整合、共享服务、激励考核和公共关系的作用，对集团价值创造、可持续发展承担全局性责任的组织和机构的总称。

二、企业集团总部的功能及价值创造方式

对于企业集团总部的功能，一些研究咨询机构提出了相应的看法。

阿什里奇战略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)认为，公司总部的三大功能是统一管控、制定政策和提供服务。博思(Booz&Co.)管理咨询公司认为，公司总部的三大功能是维持集中管控、培育竞争优势和发挥规模经济。理特(Arthur D.Little)管理顾问公司认为，尽管不同公司总部的功能不同，但大多数公司总部都具备发展规划、财务管理、营销管理和人力资源管理的功能。

对一个具体企业而言，企业总部应具备哪些职能，取决于国情、行业特点、企业业务及总部管控模式等因素。

对于企业集团总部的价值创造方式，理论界主要有以下观点在：

ANSOFF认为，企业总部能够推动企业追求协同作用(销售协同、运营协同、投资协同和管理协同)，这是企业总部创造价值的重要方式。此时的企业总部主要承担着协同效应管理者的角色。

然而，由于资源分配问题，大多数企业难以获得协同效应。对此，HENDERSON提出BCG矩阵、麦肯锡公司和通用电气公司则联合开发了GE矩阵，业务组合规划成为包含协同效应在内的企业总部价值创造的新型方式。此时的企业总部主要承担着组合管理者的角色。

PORTER于1987年对企业总部价值创造的传统方式提出了质疑，其对“重组”(业务重组、产权重组和产业重组)的研究受到关注，并成为企业总部创造价值的另一种主要方式。这种情况下，企业总部主要承担着重组者的角色。

HAMEL于1990年提出核心能力理论，认为核心能力是企业企业持续竞争优势和价值创造的重要来源。由此，企业核心能力成为企业总部创造价值的另一种重要方式，企业总部主要将核心能力应用于其下属的各个业务单元，或者将其在下属各业务单元之间进行转移。

自90年代COLLINS等定义了愿景的概念后，愿景的作用受到重视，愿景驱动型管理也成为企业总部驱动下属企业创造价值的重要手段。在这种情况下，企业总部承担愿景驱动者的角色。

GOOLD[~21等认为，企业总部的价值创造源于其价值创造洞察力与业务单元哺育机会的匹配。企业总部采取单线联系、连接影响、职能和服务影响，以及公司发展活动等手段哺育下属企业的能力。在这种情况下，企业总部承担着能力哺育者的角色。

三、国际一流企业集团总部的特征

以企业总部的理论研究为基础，纵观GE、ABB、中石油等国内外一流企业的总部实践，可看出国际一流企业集团总部的如下特征：

1)科学完备的组织架构。组织结构扁平，总部层级一般不超过3级；功能齐全、灵活设置、分类明确；决策层和执行层有相对明晰的界限，决策链条较短；部门设置科学合理，职责明晰；岗位设置灵活、责权统一；组织变革动态、可持续。

2)健全高效的制度流程。工作机制和业务流程顺畅；管理制度健全；信息和服务共享机制完善；考核评价机制健全；部门协作协同机制灵活高效；应变管理能力较强；标准化程度高。

3)精英型的人才隊伍。总部人员具有精英型特征，以专家型管理人才为主；具备复合型人才和国际化等专业人才；队伍稳定性较好，员工对企业的忠诚度高；具有较强的智囊机构。

4)开放创新的文化氛围。“软管理”与硬约束有机融合；形成了独具特色的企业文化，通过广泛认同的基本价值理念提升管理实效；具有开放、创新、平等、包容的总部氛围。

5)卓越的战略决策能力。具有全球视野和战略思维，对企业的发展环境和趋势有较强分析、判断能力；具备战略委员会等战略决策咨询机构；具有清晰的企业发展战略和战略实施的动态调整机制。

6)强大的资源配置能力。核心资源集中配置；具有全球配置资源的能力，实现在不同业务、不同国家、不同地区、不同层级问各类资源的合理配置和持续性资源整合。

7)一流的指导服务能力。利用专家型人才对下属企业进行专业指导；利用信息系统有效推动下属单位共享信息；总部服务意识良好；通过总部能力完善和素质提升，带动下属企业发展，示范引导作用强。

9.集团总部的管理职能 篇九

集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。

中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们发现，传统的“强化指令与统一管理” 的大型集团总部固然会束缚业务革新， 但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。

中国企业集团总公司现行组织体制，机制大多存在严重弊端， 难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面： 企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制， 导致总公司职能定位不清， 集权过度往往与失控并存;企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构， 决策民主化、科学化水平有待提高;集团总公司组织机构设置部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强， 未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制， 组织体制运行成本高、运行效率低。

集团总部的功能和定位是建立在集团管控模式已确立的基础上，因此是选择“强干弱枝”还是“诸侯林立”，取决于与集团发展战略相匹配。因此需要对企业进行深入调研分析，梳理发展经营思路，明确集团总体战略规划，通过构筑组织架构来执行战略。

一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，权力下放的问题是无法避免的，这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何在有效监控的前提下加以授权?哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放?权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。

老谢是一位宁波某企业的行政经理，他身在一家现有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型企业。老谢最近忙于筹划成立集团总部，但他一直有很多疑问：

集团总部都有哪些类型?其各自特点是什么?集团总部的发展趋势又是什么?

老谢收到小林这样的回信：

老谢，我能理解你的苦恼。筹划集团总部是一件浩大的工程，在工程奠基之前，还是先让我们来了解一下关于集团总部的相关概念吧。

一般来讲，集团总部在整个集团管控体系中处于中心地位，是整个集团公司有效运作和发展的“大脑”

随着竞争的加强，现在的集团总部出现三种核心发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变;二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级;科学设置管理流程，减少不必要的管理环节;三是建立行动的集团总部，

总部实体化和组织扁平化都比较好理解，我就解释一下“行动的集团总部”好了。一些世界著名企业实现持续发展的关键都在于建立起了“行动的集团总部”。比如， 由G E ( 即美国通用电气公司)的组织机构可以看出， G E总部具有多元化的清晰的产权结构， 并由此形成了一个各负其责、协调运转、有效制衡的规范的公司法人治理结构;总部与各成员企业之间， 以资本为主要纽带相联接， 并明确划分了母子公司之间的责权利。G E的管理层由支持部门( 职能部门) 和业务部门组成， 形成一个简明的矩阵式组织结构;其支持部门领导一般由职能专家担任， 业务部门领导往往由管理通才担任;G E的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中， 由总部统一控制。以这样一种集权与分权有机结合的管理体制为基础， 再加上拥有以董事长兼总裁杰克?韦尔奇为代表的一大批高素质的经营者， G E总部就成为一个反应灵活、行动迅速的“行动的集团总部”， 在近2 0 年内先后及时有效地实施了资本经营、服务中心、质量致胜、全球化和电子商务等战略并由此实现了战略创新和战略转型。美国微软、思科， 日本索尼、松下等世界著名企业也都有与G E类似的“行动的集团总部”， 它们在这些公司的持续发展中发挥了举足轻重的作用。

不过，关于集团总部还有另一种观点，就是“小型集团总部”的理论。持这种观点的人认为， 因为业务部门的人最了解实际业务， 所以将业务委托给业务部门， 企业集团总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源， 向业务部门最小限度地提供必要的共同服务， 以及制定业务目标、评价标准等。

例如法国的阿歇特图书出版集团，已经有超过百年的历史，他的母公司在对子公司的管理种就是保持着一种相当松散的关系。集团总裁弗莱德里克?莫瑞特认为这代表了一种人性化的出版文化，子公司在图书内容方面拥有绝对的自主权，是保证集团不断创新的重要原因。在整个集团的运营中，甚至在图书销售方面集团都是放权的，每一家子公司在零售书店这一渠道均拥有各自的销售网络。莫瑞特认为集团不统一负责子公司所有发行业务是避免通路阻塞的最佳方法，个性鲜明的出版内容决定了销售形式。

老谢，说到这里你一定有些迷糊了，到底何种形式的集团总部才是最好的呢?其实，企业具体选择建立什么样的集团总部，完全是根据企业的实际情况而定，包括企业的发展战略需要、管理能力、分子公司的运营情况、风险控制等。

集团总部常见权力的表达

老谢开始策划集团总部的改革了，但是他不久发现了新问题：

作为一个大型企业集团，集团总部一般应集中哪些权利?职权在各层级之间又该如何划分?

小林是这样回答老谢的：

10.集团总部的管理职能 篇十

为贯彻公司发展战略，提高总部部门的工作效能与经营管理水平，强化协作与服务意识，保障公司2010年重点工作的完成，综合评价部门绩效，特制定本办法。

一、考核范围

本办法适用于中国联通集团总部各部门及网络分公司总部。

二、考核周期

考核周期从2010年1月1日至2010年12月31日。对业绩目标的执行情况进行考核，考核结果在发布财务决算数据后公布。

三、绩效考核指标体系

2010年总部部门绩效考核体系由业绩指标、主要管理工作评价、部门间协作支撑满意度评价、分（子）公司服务支撑满意度评价、奖励控制类五部分内容构成，各部分所占权重根据部门类别确定，具体见表1和表2。

表1中国联通总部部门分类

表2中国联通总部部门考核内容与指标权重

上述得分汇总后，按80%权重折算，另外20%权重，由公司董事长和总裁直接对部门评估打分，两者之和为部门最终得分。

四、绩效考核指标计分方法

（一）业绩指标

1.前台部门和后台支撑部门的指标体系中，公司总体任务指标和专业任务指标各占50％权重。

2.职能部门的指标体系中，公司总体任务指标占100％权重。

3.计分办法：总体任务指标由集团营业收入与集团利润总额（报表利润）两项指标组成，各占50%权重。两项指标的计分方法为：90%≤完成目标值≤110%时，线性得分，低于90%按90%计，超过110%按110%计。专业任务指标计分方法待征求意见后商定。

（二）主要管理工作评价

部门主要管理工作的制定，围绕公司战略，以各部门工作计划为依据，突出“本部门工作重点”和“运营短板改进”等内容，日常性工作不列入工作任务。

部门主要管理工作的确定采取由本部门提出的工作内容与其它相关部门所需支撑、协助内容相结合的原则（不多于8项），经分管领导确认。考核期末各部门填报工作完成情况，经公司分管领导确认后，由公司领导对各部门进行评估打分，分管领导和非分管领导的打分按照1.5：1的比例计算。

（三）部门间协作支撑满意度评价

主要考核部门间的协作配合以及相互支撑的满意度，由各部门相互评价打分。具体内容包括协作态度、响应时效和支撑效果三部分。为了体现前台、后台支撑、职能部门相互之间的协作配合度，将前台、后台支撑和职能部门的评分按照5:4:3的权重进行计算。

（四）分（子）公司服务支撑满意度评价

主要考核总部部门为分、子公司提供服务与支撑的水平，由各省级分公司、直属单位和经营实体子公司对总部部门进行评价打分，具体内容包括服务态度、响应时效和支撑效果三部分。

（五）奖励控制类

对在管理创新、业务创新、技术创新等方面做出突出贡献的部门予以加分。其中获得行业级奖项的，一等奖加0.3分，二等奖加0.2分，三等奖加0.1分。获得国家级奖项的，一等奖加0.5分，二等奖加0.3分，三等奖加0.2分。总加分不超过1分。

对出现违反国家有关规定、违法违纪案件、违反内控制度、影响公司稳定、泄密和出现安全事故等情况的责任部门予以扣分。该项总扣分不超过5分。

1.严重违反国家部委有关规定并受到处罚

违反《关于加强依法治理电信市场的若干规定》、《电信网码号资源管理办法》、《中华人民共和国无线电管理条例》

和电信基础设施共建共享、国家节能减排等国家有关部委文件相关规定，受到国家有关部门处罚的：每例扣0.2-1分，被追究刑事责任，每例扣0.5-2分;严重违反公司资费、佣金管理的有关规定，或出现违规销售被工信部通报的，每例扣0.2-1分。

2.发生影响公司稳定、泄密和安全事故，造成恶劣影响或重大损失

（1）对处理不当而引发群体性事件或出现其他问题并造成严重后果的部门，每次扣0.2分。对公司产生恶劣影响的，将视情节严重程度直接扣0.5－2分。

（2）对违反《中国联合网络通信集团有限公司保密工作管理办法》发生泄密的，视情节严重程度，每泄密一次扣相关部门1－2分。

（3）因公发生重特大责任伤亡事故

每发生一起重伤致残责任事故扣1分；每发生一起死亡责任事故扣1-2分；每发生一起重大伤亡责任事故扣2-3分。

（4）重大火灾事故

因管理疏忽而发生火灾事故，每发生一起扣0.2-2分。

（5）盗、抢事故

由于管理制度不严，人防、技防等安全防范措施不落实，发生抢劫、盗窃等，每案扣0.5分；经济损失10万元以上的，每案扣1分。

3.严重违反内控制度导致内控存在重大缺陷

（1）影响公司效益和效率的内控缺陷或影响财务信息失真的，每项扣0.5分;外部审计发现的内控缺陷并需调账或调整已披露财务报告的,每项扣1分。

（2）被确认存在重大舞弊行为导致公司利益受损，且需要修改公司会计报表或公司需单独披露该舞弊行为和内控存在重大缺陷，导致外部审计师对公司出具内控否定意见的，由公司管理层做出处罚决定。

4.发生重大违纪违法案件

11.集团总部的管理职能 篇十一

复地 (集团) 股份有限公司是中国最大的房地产开发集团之一, 国家建设部一级开发资质企业, 公司总部设于中国上海。2004年2月, 复地在香港联交所H股主板上市 (2337.HK) , 成功进入国际资本市场。

复地自1994年开始房地产业务以来, 秉承"以人为蓝图"的经营理念, 坚持为城市新兴中产阶层打造高性价比的生活、工作、休闲空间。十余年来, 复地已经在上海、北京、武汉、南京、无锡、重庆、天津、杭州、西安、长春等地, 成功开发了数十个项目, 累计开发面积超过1300万平方米, 为数万户家庭营造了理想生活环境。经过多年的努力与积累, 复地在房地产业界逐步形成了自身独特的核心竞争力:准确的产品定位能力、成熟的多项目管理能力、周转快速的资金运作能力以及完善的销售及服务体系, 2008年获得中国驰名商标。

近几年, 复地集团响应上海市委、市政府“加快现代服务业建设”的号召, 担纲起企业的社会责任, 以成为上海20个现代服务业集聚区为目标, 全面进军产业地产领域。复地继成功开发钢领——上海钢铁服务业中心之后, 再次借助自身成熟的开发体系, 产业地产的丰富经验, 高瞻远瞩选址金山, 以化工产业为载体, 开发金石湾——上海国际化工生产性服务业集聚区, 又一次吹向产业地产嘹亮号角, 誓在金山这片化工产业蓬勃发展的热土上攀登企业发展的全新高度。

早在2006年8月, 上海市委、市政府就确定了金山区“上海国际化工城”的功能定位。复地金石湾——上海国际化工生产性服务业集聚区位于杭州湾畔的上海金山区, 是上海国际化工城的重要组成部分, 将Ø^˜^ø^¸^x^¸^˜^Ø^Ø^^^x^X^8^X^8^成为国内外化工企业集聚的总部基地。

金石湾继续秉持复地集团“以人为蓝图”的一贯宗旨, 求真务实地树立“一切以化工企业为蓝图”的规划理念, 学习国际知名的新加坡裕廊化工园规划, 以10公里的优化距离, 将化工企业CBD区与上海国际化工城生产区相邻, 为化工企业提供生态、集聚、专业、一体化的商务办公研发配套。金石湾总体规划占地面积约850亩, 总体量将达60多万平米, 规划建有花园式化工企业总部、核心研发中心、综合会展中心、综合服务中心、商业休闲中心、生活服务中心等六大中心。金石湾必将成为上海金山化工产业发展中一个里程碑式的亮点项目。

由复地集团承办的“2008年中国化工企业500强发布会”将于2008年7月10日至7月12日在上海金山举行。届时化工行业生产、研发、科研、贸易、物流、配套等龙头企业领军人物将在此共襄盛举, 复地集团将与国内外化工企业共同展望金山化工产业发展新前景。

复地全国开发成功项目

上海项目:

复地北桥城、复地爱伦坡、复地雅园、复城国际、复地香堤苑、东方知音、上海知音、UPTOWN上城、古北新城、柏林春天、翠堤、钢领……

异地项目:

12.集团总部的管理职能 篇十二

【摘 要】随着我国经济的快速发展，施工企业的竞争日益激烈，施工企业的管理人员把项目成本控制作为企业管理的核心和重点，但对企业总部的管理费用控制却不够重视，忽视了管理费用对企业经济效益的影响。本文指出了总部管理费用管控中存在的问题，进一步提出了管理费用的管控措施。

【关键词】施工企业；总部管理费用；企业经济效益

0 前言

施工企业管理费用是施工企业行政管理人员为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，包括行政管理人员的工资、奖金、险金、办公费、招待费、差旅费交通费、会议费、折旧费、诉讼费、工程承揽费等。随着施工企业市场拓展的增加，施工规模的扩大，企业总部发生的管理费用不断增加难以控制，对企业经济效益产生了很大影响。因此，企业管理者必须加强对总部管理费用的管控，才能实现企业利润最大化。施工企业总部管理费用管控中存在的问题

1.1 企业管理层对管理费用的管控意识不强

总部机构设置不科学，人员超员配备，促使工资、险金、办公费、差旅费等费用项目逐项增加；企业总部职能部门较多，费用发生频繁但金额较小，常被领导层忽视，造成某些部门和人员花钱随意性大，增加了管理费的支出；费用报销审批制度不严，部门负责人“好人”现象严重，只要本部人员找签字，不问事由、不看金额，提笔就签，对管理费用的控制意识淡薄。

1.2 可控费用的控制不合理

施工企业的可控费用主要包括电话费、办公费、差旅费交通费、招待费、会议费等。可控费用没有制定控制标准或制定的标准较高，致使管理费用居高不下。办公人员无论公事、私事随意接打电话，电话费发生过高；办公用品购买无控制，价格大多超过市场定价标准，没有监管，办公用品使用无节约意识，耗材浪费严重；差旅费控制不严，出差没有计划，乘机费用较高，公务用车没有控制，小车油耗、修理费逐年增加；招待费无专项审批，招待客户随意性大。

1.3 费用预算不健全

由于管理费用内容复杂，管理层对管理费用预算不重视，预算编制不科学，脱离企业实际；预算执行过程不严格、实际费用超预算现象严重；预算分析没起到督导作用，缺乏相应的奖惩措施。对施工企业总部管理费用的管控措施

2.1 提高管理层对管理费用的高度重视

2.1.1 建立精简、高效的职能机构

企业管理层应统一认识，了解管理费的降低也是提高企业效益的途径。依据企业实际情况设置科学合理的职能机构，明确各职能机构的业务内容及流程。对各部门机构人员实行定编、定岗、定责，因事设岗，因岗设人。有效降低机构重叠、业务重复给企业带来的管理费用较高的问题。

2.1.2 完善财务报销审批制度

制定严格的报销审批流程。总部费用报销采用分级负责，层层把关的审批程序，由部门负责人负责本部门人员费用报销的真实性、规范性、合理性；由财务人员对报销票据的合法性、合规性进行审查；由总经理、总会计师进行最后的审查批准。公司机关的所有费用必须按先申请、后办理的原则进行。所有管理人员必须认真学习报销制度的内容，坚决按制度流程办事，使各项管理费用的发生都必须符合财务报销制度。

2.1.3 推进精细化管理工作

施工企业要改变传统的经验管理模式，提倡企业精细化管理，让精细化管理理念渗透到企业管理的每个方面，每位员工。让所有管理人员都了解费用管控的重要性，从点滴做起，从一分钱做起，树立全体管理人员的主人翁意识，大力提倡勤俭节约、艰苦奋斗的良好风尚，领导层要起带头作用。

2.2 加强对可控费用的控制

企业应根据本企业的业务特点，制定本企业可控费用的控制措施，严格可控费用的报销标准，禁止超标准报销，加大对可控费用支出的控制力度。

2.2.1 电话费的控制

移动电话费应按部门人员的业务特点及职别制定相应的报销标准，按月据实报销，超过标准的不予报销；固定电话的报销应按部门业务特点制定限额控制标准，并与部门负责人的薪金挂钩，超标准的部分直接从部门负责人的当月工资中扣回。充分利用互联网资源，通过QQ、SMN等网络工具加强与客户及业务部门之间的沟通，节约电话费的发生。

2.2.2 办公用品的控制

企业应严格控制办公用品的购买、使用。购买办公用品应采用招标采购方式，货比三家，价钱合理、保证质量。各部门按月上报购买办公用品计划，由办公室进行审核，统一购买，统一发放，建立严格的入库、领用手续。充分发挥办公自动化作用，利用OA办公系统，在电脑上传阅文件，在保证资料安全的前提下，提倡纸张双面使用。提高电脑、打印机的使用效率，定期对电脑进行维护，减少电脑、打印机的维修费用。

2.2.3 差旅交通费的控制

各职能部门应根据工作需要，合理安排本部人员出差次数，能一人办理的事情，不安排多人出差，对出差使用的交通工具按职别划分档次，经理助理及以下人员不允许乘坐飞机、软卧。分地区制定住宿费、市内交通费、伙食费的限额标准，出差人员必须按限额标准凭票报销，超标准部分自己负担。市内办事人员尽量办理公交卡，坐公交车办事。加强公务用车管理，严格公务用车的审批手续，到异地办事超过300公里不允许申请公务用车。公务用车费用实行单车核算，建立台帐，按行车公里数控制油耗，加强小车修理审批制度，减少修理费支出。

2.2.4 招待费的控制

总部业务招待必须坚持热情周到、适度从俭、厉行节约的原则，企业应根据工作需要确定招待范围，制定招待费及工作餐的限额标准。确需招待的应事先上报主管领导审批，由办公室统一安排，定点招待，严格控制陪同人数、招待档次。上级部门检查工作，采用工作餐接待，严禁超标准接待。

2.2.5 会议费的控制

总部要加强和规范会议费管理，严控会议数量，可开可不开的就不开，能合并开的就合并开，严控会议规模和费用支出，尽量减少外出开会，参加外部的会议要有会议文件，经主管领导同意、人力资源部备案后方可参会，会议费的报销严格按会议文件的标准执行，超支部分不予报销。完善管理费用预算控制工作

3.1 预算编制控制

施工企业管理费用预算应按部门编制，依据以前实际发生费用的情况，结合市场调研结果，逐项确定编制标准，各职能部门和财务部门必须协调配合，采取先上后下、上下结合的方式进行编制，最后由预算委员会讨论、审批后下达。

3.2 预算过程控制

各职能部门按照公司下达的全年预算，按月编报月度计划，促使各部门每月发生的费用支出都有计划性。财务部门对月度计划严格审核，费用项目不可窜项，严禁超计划付款，对临时发生而没有计划的费用由经办人编制专项报告，经主管领导审批后支付，在下月计划表中列支上月计划外支出，严格控制部门累计计划超全年预算，实际费用超累计计划。按月编制预算执行分析表，通报各部室实际费用的发生情况，使各职能部门明白本部已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超计划。

3.3 预算考核

企业应将部门的费用考核与部门所有人员的绩效工资挂钩，提高各部门所有人员对费用控制的意识，考核中应明确部门费用低于预算的部分应按比例进行奖励，由部门提留，超过预算的按比例扣除部门所有人员的绩效工资，实现奖优、罚劣机制，提高企业管理水平。结语

合理的管理费用支出是企业正常运行以及业务增长的保证，但过高的管理费用也会影响企业的经济效益，建立严格的预算制度、审批制度、考核制度，确保企业每笔管理费用的发生都和企业的发展密切相关，树立全员降本增效观念，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】