销售人员薪酬管理方案

销售人员薪酬管理方案（12篇）

1.销售人员薪酬管理方案 篇一

房地产公司销售人员薪酬方案

一、薪酬体系设计目标

1．符合公司整体经营战略需要

2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性

3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性

二、房产销售人员薪酬构成销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。

其中：置业顾问=岗位工资+ 提成（购房合同金额×提成比例）+工龄工资+保险福利

1．岗位工资

（1）岗位工资的确定

岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。

（2）岗位工资的调整

岗位工资的调整有以下四种方式。

①调职：根据调整（升 / 降）后职位的职等职级支付基本工资。

②调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。

③调级： 根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。④调整工资率： 根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。

2．提成提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由

公司根据实际情况制定，其标准如下。

提成比例表

1600基本工资+2.2‰提成3．奖金

（1）单项奖励计划：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关的单项奖。

（2）冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。

4．福利与保险

（1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。

（2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。

5．工龄工资

工龄工资根据员工为企业服务年限长短确定，以鼓励员工长期、稳定地为企业工作，销售人员工龄工资发放标准为____元/年。

三、销售人员薪酬日常管理

1．工资发放

工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前予以支付。

2．薪酬体系维护和调整

公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况等因素对销售人员的薪酬体系进行维护和调整。

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2.销售人员薪酬管理方案 篇二

一、企业销售人员薪酬设计的依据

1. 学历

以学历作为制定薪酬的依据,一方面体现出企业对知识与素质的认可,另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识,提高素养。随着知识社会的发展,企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此,从一个角度看,薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但是,这种设计的一个致命缺点,就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平,或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质,从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据,只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作,按部就班、墨守成规都是无益的。

2. 职称

基于职称来为薪酬定位。一般来说,职称越高的销售人员,综合素质越强,同时他负担的风险也越大,因此根据职称来确定其报酬,有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生无论销售人员的素质高低,职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”,即“人职匹配”。然而,如果薪酬设计单独以这种依据来定位,会助长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。

3. 技能

以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是均质”的,即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性,也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”的范畴。然而,在实践中此种定薪方式难见成效,最常见的情况便是销售人员“出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不发挥,于是出现了价格定位与实际价值的背离,从而导致销售人员的价格大于价值的现象,违背薪酬设计的初衷。

4. 业绩

基于业绩的薪酬定位。从理论上说,这种薪酬定位模式更合理些,但在实施该方案的过程中,也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪?当新销售人员有了绩效后,再按绩效确定薪酬时如何处理?采取加薪或减薪,打破最早定薪时的契约式平衡可行吗?当然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬时,绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理,且为大多数销售人员所认可,并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下,企业为销售人员定薪酬之前,首先要考核公司整体的绩效,然后再考核部门的绩效,最后才考核个人的绩效,这样既有利于加强销售人员的整体意识,也有利于实现公司的战略目标。目前,衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核,例如一定时期的产销量、获利率等。

绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等,都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同,薪酬的形式也应该有所区别,千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此,在根据绩效确定薪酬时,要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说,企业往往结合以上几种方式来综合进行薪酬设计。

二、销售人员薪酬设计的形式

从薪酬理论的发展过程看,现代企业的薪酬,既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。物质形态是薪酬的主要内容,如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时,货币资金投入不少,而预期的目的并未达到,反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线,并越来越占据重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时,企业应该将目光转向将物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员,创建有针对性的薪酬激励机制,才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点,单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为销售人员的报酬,就失去了物质基础,这显然是行不通的。在长期的心理学研究基础上,有的学者提出了一种同步激励的主张。这种观点强调,只有把物质激励和精神激励两者有机地结合起来,综合地加以同步实施,才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达为如下公式:激励力量=物质激励×精神激励。

该公式表明,只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时,才有可能获得最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值,就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加,而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来看,似乎并不难实现。但是如何将物质与精神因素融合在一起,发挥最大效力?这种效力怎样才算最大?这些问题需要企业不断摸索,积极实践,才有可能找到最佳解决方案。

三、销售人员薪酬设计的原则

1. 合法性原则

企业销售人员薪酬激励方面的法律环境,主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设计时,必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看,全面了解与薪酬相关的法律环境,是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法,作为代扣个人所得税的单位,必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所得税。但是在合法的前提下,企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得,满足企业销售人员的基本愿望。

2. 合理性原则

(1)公平。西方管理学的激励理论认为只有在销售人员感觉到“公平”的情况下,销售人员才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯·亚当斯的公平理论进行评价:一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时,他们可能产生不满,降低产出的数量或质量,或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的,他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统,造就了一个时代的“忠诚”的企业员工。但是,随着市场经济的发展和各种世界文化的融合,这种所谓“忠诚”的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中,培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇佣安全、削减福利等问题。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原则。

(2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激励效果,严重了还可能适得其反,不仅会使销售人员产生不平衡感,甚至可能造成销售人员放弃对公司的信任,从而造成人才流失。值得特别注意的是,无论奖惩适度的强度大小,必须坚持贯彻实施。“秋后算账”对企业、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式,也是影响奖惩效果的关键因素。是公开奖惩,还是私下奖惩,还需要管理层根据不同情况做出具体判断与分析。一般来说,奖励要大张旗鼓地公开,惩罚要尽量在私下处理,这样有助于管理层赢得销售人员的信任,增强销售人员的归属感。

(3)弹性。在当今的市场竞争中,管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”,就是指因时、因地、因人随机变化,灵活调整,也就是保持薪酬体系的灵活性。市场经济是以市场来实现资源的优化配置,其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源配置过程重要组成部分的企业销售人员薪酬设计,也应该是动态的。在薪酬设计过程中,要注意结构的合理性、形式的针对性、内容的多样性。(1)结构的合理性。这就要求在设计薪酬体系时,注意薪酬结构的导向和调整作用,掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例,掌握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言,对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长期薪酬部分应采用较高比例。(2)形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如,如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很高,就不太适用使用薪酬公开发放制度;如果企业中销售人员的绩效普遍不高,而且销售人员的努力程度相差不多,此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用;在特别要求销售人员独立工作的企业中,公开发放薪金可能是一种较好的选择,因为这时需要销售人员发挥他最大的个人潜力,平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自身价值的充分体现,竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。(3)内容的多样性。传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上,而随着物质生活的丰富,人们的需求也在发生变化,薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认可,销售人员的需求得到了满足,而且企业为此付出了成本,这种成本就可以作为薪酬的一个部分。

3. 整体性原则

考核销售人员的绩效,应该先按责任或权限,由高到低对部门考核,然后再进行绩效分解。根据分解结果,统合财务与非财务指标,决定奖惩范围与大小。目前,我国企业在制定销售人员薪酬体系时,大多考虑企业当期的各项财务指标,如销售收入、利润、投资报酬率等,而对于关系企业长期发展的经济行为的考核要求很少,有的企业根本就不涉及,导致了部门与销售人员的短期行为,形成企业内部之间的矛盾与利益分割,最终影响企业价值的创造。因此,企业在进行销售人员薪酬设计时,要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调,选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效,又要能够起到激励作用。

四、企业销售人员薪酬制度的选择

销售管理者究竟应该如何选择薪酬制度?在选择时,可以借用经济学的边际效用的观点,即看每增加一元报酬,销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看,每增加一元薪金与增加一元佣金或奖金,其边际效用往往是不同的,因为两者的收入稳定性不同。奖金或佣金占整个报酬的比例可高可低,企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情况来决定。

其次,销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下,可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看,每种方法所支付一元报酬产生的边际收入必须与每一元边际报酬成本相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低的收入,则奖金的比例即可增加。但在此种情况之下,奖金对收入的影响,仍较薪金对收入的影响大。

再者,固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响,因此,销售管理者应掌握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有:推销人员所属企业在购买者心目中的形象;企业对各种促销活动的依赖程度;企业产品质量与价格的竞争力;提供顾客服务的重要性;技术或集体推销的影响范围;销售人员个人技能在推销中的重要性;经济前景(整个市场环境);其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。

参考文献

[1]周成刚:现代企业薪酬激励研究.中国科技信息,2005

[2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005

3.如何制定销售人员的薪酬 篇三

企业业务正在成长，你意识到不能凭一己之力完成所有的事情，因为你要专注推动企业增长，所以你正打算雇佣你的第一个销售人员。一旦你发现合适的人选，你将立即面对这样一个问题：将如何制定其薪酬结构？

销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。

一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。

在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。

当薪酬绝大部分是佣金的时候，销售人员往往更能感觉到“自己”的价值。结果是，他们可能更容易离开你的公司，同时带走你的客户。相比之下，一个主要拿薪资的销售人员的危险性就不会有这么大。如果你给销售人员的薪酬主要是佣金，那么一定要在雇佣合约中制定一条强硬的非竞争条款（non-compete clause）。

提前预支及其缺点

许多小企业一开始都会根据未来的佣金给新加入的销售人员提前预支。理论上来说，这种运作就像海边的安全防护网，虽然潮水冲击着他们，但是他们慢慢地才看到自己的脚全部被打湿。

不过，其缺点是，如果你的销售人员从来没有准备加快速度积极进取，他将花费掉大量预支费用而没有什么效果。那么他将如何回报公司呢？如果销售状况不断下滑，销售人员可能会辞职或者被你辞退。无论哪种情况，你的公司都将面临赤字。你不仅会失去大量的预支费用以及雇员，也白白损失了投入培训的时间。

考虑你的销售周期

老板往往喜欢以佣金为主的薪酬结构，因为它完全根据销售业绩来决定员工的收入。但是也要意识到，如果你的销售周期越长，以佣金为主的薪酬结构对员工的吸引力就越小。较长的销售周期可能会让销售人员无法获得持续的收入，这样即使是最优秀的销售人员也不会留在公司。

用销售额这个标准可能是最容易衡量销售业绩的，但是对于延长的销售周期它就失去效用了。很多时候，用积极性来衡量新加入的销售人员的业绩更有意义，比如他们打了多少电话，他们提出了多少建议、又是如何跟进的。

取得平衡

对于大多数的雇主而言，基本薪酬再加上佣金是最好的解决方案。薪水和佣金怎样才能达到一个理想的平衡呢？研究表明，50/50或60/40的比例会得到最好的效果。当然，任何公式和比例，都应该适合你的业务或销售周期。不管你选择什么样的方案，都要保证简单而直接。一个复杂的激励方案实际上反而会是障碍。（译／刘明君）

4.高层管理人员薪酬方案 篇四

为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。

一、基本原则

坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。

二、对象

主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。

三、薪酬结构

本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。

高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。

四、基本年薪的标准及支付

1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成：

职位名称 基本年薪 津贴标准 总 额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监）30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年

2、基本年薪的发放：

基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。

五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业绩效考核情况确定，具体计算如下：

奖励基金总额=利润增加值×奖励基金的提取比例 利润增加值=考核实际利润—基准利润 考核实际利润=计算净利润+利息支出

计算净利润＝会计利润率×现金回款（不含税金）

基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6%

六、具体奖惩办法

(1)考核实际利润小于基准利润的50%（不含50%），扣减高管人员基本工资的30%。

(2)考核实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基本工资的20%。

(3)考核实际利润大于基准利润的70%（含30%）而小于基准利润，扣减高管人员基本工资的10%。

(4)考核实际利润等于基准利润，足额支付高管人员的基本年薪，但不提取奖励基金。(5)考核实际利润大于基准利润，未超过20%的，按利润增加值的10%提取奖励基金。(6)考核实际利润大于基准利润20%，未超过30%的，按利润增加值 的15%提取奖励基金。（不分段计提）

(7)考核实际利润大于基准利润30%，按利润增加值的20%提取奖励 基金。（不分段计提）

七、奖励基金的分配和支付

当公司考核实际利润大于基准利润时，按利润增加值的10%提取奖励 基金，其分配如下：

(1)奖励基金总额的20--30%作为总经理基金，由总经理控制，以现金形式奖励 公司的副总经理、技术骨干以及为公司作出特殊贡献的员工。总经理依据以上人员 岗位职责的完成情况制定出具体的发放方案，经薪酬考核委员会审查后执行。(2)奖励基金总额的70--80%按加权平均分在高管人员之间进行分配，各成员的原始分如下： 董事长40分 总经理30分

董事、监事会主席、副总经理、财务总监等各20分 监事各5分

(3)高管人员实得效益年薪的确定

年终由薪酬考核委员会对高管人员的个人业绩进行考评，并根据个人业绩考评 结果确定实际发放的效益年薪。

如果某一高管人员有严重失职行为并给公司造成经济损失，经薪酬考核委员会 考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人员实得效益年薪的支付

报告披露的月份为高管人员效益年薪的支付期。实际发放的效益年薪从企业净利润中列支。

六、特别说明

1、如果出现不可抗力影响企业的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核委员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。

2、兼职人员按最高职务标准领取薪酬，不重复计算。

3、高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。

4、该方案从2015年开始试行。

七、本方案需提交股东大会审议通过。

***********基金管理有限公司

5.销售人员薪酬及晋级空间 篇五

为了公司有更好的发展，销售人员有更好薪酬待遇和发展空间，特制订如下薪酬制度（根据公司的发展状况，不同时期会有适当的调整）

一、薪酬制度：

1、对于没有医疗器械销售经验的员工，从销售维护做起，底薪2000元（试用期1—3个月），试用期满后转为销售助理，底薪3000元（1—3个月），合格后转为正式经理，底薪4000元，同时有销售提成（1％—3％）.2、对于有过医疗器械销售经验的销售人员，根据销售经验可直接从销售经理做起，试用期为1个月，工资3000元，合格后成正式销售经理，底薪4000元，同时有销售提成（1％—3％）。

3、当销售经理销售额度累积达到100万元时，底薪提成为5000元，销售额度累积达300万元时，底薪提升为6000元，同时根据客户管理，整体规划，策划能力，可以提升为销售付总监或城市销售经理，享受公司的定额管理奖金。

二、积累制度、1、公立医院每独立开一家客户，奖励200元。

2、从2018年10月至2019年1月末，每人销售额定额50万，即12.5万/月，在完成总额的前提下，超出销售额度部分，多增加2％的销售提成。若到2019年1月末之前，连续4个月每月均未完成12.5万/月的销售额度，销售经理降为销售助理（底薪3000元）。

3、销售经理若为公司寻找到适销对路产品，得到公司人员认同，2个月内得到迅速推广，为公司带来一定经济效益，给与200-500元奖励。

4、为公司的整理市场规划、产品规划提出有益的建议，并提供整体的运营规划方案，得到公司认可并执行，奖励200-500元。

5、及时发现公司运营、制度出现问题，提出好的建议，为公司弥补损失，奖励100元、6、未按照公司的规章制度工作者，视情节轻重给予罚款。（1）不按规定打卡，每次罚款5元。

（2）不按规定签到，每次罚款5—20元，全天无签到者，视为旷工（罚款200元）

（3）泄露公司的销售产品信息给竞争对手，给公司造成经济损失的视情节轻重罚款（500-1000元）

（4）在销售过程中，未与内勤严格确认购货信息，造成产品错发，负责产品邮寄的往返运费，若给医院造成不能及时供货，而被竞争对手产品取代，罚款300-500元。（5）不认真规划市场，产品不按时认真提交周计划、月计划的罚款100-200元。（6）不认真维护客户关系，造成产品被竞争对手取代或者丢失客户的，视为给公司造成的损失不小，给与500-1000元罚款。

（7）客户给与的新品，不及时与内勤人员沟通，查找，跟进，未能供货的罚款100—200元。

6.建材门店销售人员薪酬体系设计 篇六

通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照吗门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下：

建材门店的薪资体系结构组成：

工资架构：底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖

其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等

一、工资架构：

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+绩效工资+工龄工资

底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。

职务 A：1000～1500 A：1500～ A：2000～3000

店长 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750

导购 A A A

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。

例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。

绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。

表格如下(各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择)：

项目 考核内容 权重 得分

销售指标 最低销售完成率(不低于80%) 30-50%(建议)

月度销售单量 可根据自身情况选择适合项目并拟定权重

月度销售毛利率

月度销售客单价

接待顾客数量

成交率

重点工作 小区推广场次

入户拜访数量

清洁卫生状况

产品陈列状况

出勤状况

仪容仪表

服务状况

总 分

底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%，

底薪(固定工资+绩效工资)+销售奖金+工龄工资

销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。

1、固定销售奖

门店销售任务对应的完成情况(个人与整店)奖金表：

销售任务及完成率对应的奖金额度

完成率 销售任务(单位：万)

3以下 3-6 6-9 9-12 12-15 15-20 20-25 25以上

80%以下 0 0 0 0 0 0 0 0

80%-100% 100 250 400 550 700 850 1000 1200

101%-120% 200 350 500 650 800 950 1100 1400

121%-150% 300 450 600 750 900 1050 1200 1600

150%以上 400 550 700 850 1000 1150 1300 1800

导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20%

7.销售人员薪酬体系的重要性和难题 篇七

销售人员的薪酬是许多企业都面临的难题，也是企业向咨询机构寻求帮助时最常提起的问题之一。而在美国薪酬协会的证书课程上，也专门有一门课程，叫“销售人员的薪酬管理”。为什么销售人员的薪酬问题会受到如此特别的关注？

销售人员的薪酬制度是企业竞争力的重要组成部分

我们在给企业做咨询的过程中,曾经研究过两个企业。这两个企业在1995年的时候，各自销售额都是5个亿，但是到了2001年，一个企业的销售额已高达210亿，而另外一个企业却只有18亿。到2003年，前者的销售已经超过300亿，而后者的销售不过20亿。两家企业都是IT企业，在很大程度上靠技术吃饭。在1995年的时候，现在销售只有20亿的企业的技术要比现在销售300亿的企业先进得多，在行业内处于领导地位。现在，那个年销售300亿的公司已经成了行业领袖，而那家原来是领袖的企业现在失去了领导地位。针对这样一种情况，我们提出了一个问题，为什么两个销售起点一样的企业，在9年的时间内，销售收入能差15倍？通过大量的研究，我们发现，这两个企业之所以有那么大的差距，主要原因是它们的销售力不同：一个的销售能力很强，而另外一个销售能力很弱。我们的进一步的研究发现，影响销售能力强弱的因素有两个，一个是销售人员的素质，第二个是销售人员的激励制度，也就是我们说的销售人员的薪酬制度。而销售人员的薪酬制度能直接影响甚至在很大程度上决定企业销售人员的销售能力。所以我们可以得出结论：如果一个企业的销售人员的薪酬制度不好，这个企业的销售能力一定是弱的；如果这个企业的销售能力是弱的，那么这个企业的竞争力一定不会强。

销售人员的薪酬问题受到关注的另外一个原因是销售人员的劳动具有自己的特点。销售人员的劳动至少有三个特点，一是销售人员的劳动成果一般都存在很大的不确定性。一般的管理类的职位的从事者，其劳动结果通常是很容易把握的。如一个单位聘用的秘书，要做什么事情和能够做多少事情，通常是很清楚的。而对一个销售手机的销售人员，我们事先很难知道他的销售额。如果再考虑市场条件不断变化这个因素，销售人员的销售额就更难把握。正是销售人员劳动的这个特点，使得我们必须对销售人员的收入结构做特殊的处理。通常做法是，企业为保险起见，会给销售人员比较低的固定报酬，比较高的变动报酬。

销售人员劳动的第二个特点是，销售人员经常不在直接“监控”下工作。销售人员的工作地点一般都不在公司总部的办公室内，而在各个地方，如商店、客户的办公室以及卡拉OK厅等。在西方，有的人把销售人员称为“野猫”。用管理办公室人员的方法管理销售人员是肯定是不行的。销售人员的工作动机不是来自直接监管，而是来自“诱导”。用什么诱导？首选的方法自然是薪酬体系。

销售人员劳动的第三个特点是，与其它职位相比，销售人员的业绩与个人的努力程度、与公司业绩之间的关系非常密切。一个数码相机的销售人员，无论他内心多么不情愿同顾客搭腔，但只要他想要卖掉一台相机，他必须开口向客人热情地介绍产品的性能，至少要开口回答顾客的提问。而一个研发人员却可能一天不需要说一句话、可能穷其一生也难以研究出惊天动地的新东西。至于销售人员业绩和公司业绩之间关系的密切程度，更是不用多说：企业业绩在很大程度上取决于企业的销售收入，而企业的销售收入无一不是源于销售人员的业绩。正因如此，所以有人说，企业的命运往往掌握在销售人员的手中。因此，为了鼓励销售人员更加努力地工作，也为了提升企业的整体业绩，企业一般都会特别重视销售人员的报酬制度设计。

销售人员薪酬设计要解决六大难题

尽管每个企业都非常重视销售人员的收入制度建设，但是销售人员的薪酬制度往往是一个企业薪酬体系中最难的，概括地讲，我们认为大概有六个难题。

如何将销售人员的报酬体系与企业战略联系在一起？

将销售人员的薪酬体系与企业战略目标挂钩是设计好销售人员薪酬体系的前提。为了做好这点，又有几个关键问题需要解决。首先，我们必须搞清楚，企业的战略目标是什么；然后根据战略目标来确定销售人员的基本工资的支付基础、销售人员的奖励来源、销售人员的业绩标准和销售人员的奖励方式。当将战略与销售人员的薪酬体系联系在一起时，我们会碰到一系列难题，如对战略缺乏理解力，因此很难理解企业的战略；即使在理解上不存在问题，对企业战略如何与销售人员的收入体系挂钩也缺乏经验。

如何决定销售人员的基本工资？用能力还是职位价值或是绩效？

员工的基本工资有三种支付基础，即职位价值、个人能力和绩效。这个规则对销售人员来说，也不例外。问题是，当我们把这个基本原则用于销售人员基本工资的具体决定时，我们就可能碰到困难。这是因为，销售人员的基本工资中的绩效部分一般比较大，而完全依靠绩效来决定销售人员的基本工资在大多数情况也很难行得通。不同的企业在这一点上有不同的选择，这在一定程度上说明了这个问题的难度。

销售人员的薪酬结构如何与组织内部其他职位的薪酬结构保持一致？

不少企业都给销售人员制定一个独立的薪酬结构。因此，一个企业有两种以上的薪酬结构是常见的做法。当企业存在独立的销售人员的薪酬结构时，销售人员的薪酬等级以及等级的水平如何与其他职位的薪酬结构保持一致？不同薪酬体系下的人会不会攀比？以及如何解决攀比？

如何选取销售人员的绩效考核指标和确定销售人员的绩效标准？

销售人员的绩效考核指标和绩效标准的确立是销售人员薪酬体系中的最核心的部分，同时也是最难的部分。在选择销售人员的考核指标时，难在三个方面：一是有哪些战略指标，以及如何平衡战略指标和非战略指标；二是在一个能力日益重要的时代，怎样考核对企业业绩有着直接影响的销售人员的能力，以及如何平衡能力指标和业绩指标；三是如何平衡销售人员的个人指标和团队指标。确定销售人员的绩效标准的困难也有三个：一是战略指标和非战略指标的权重，二是财务指标（如销售额的确定），三是销售人员的能力指标很难有量化标准。

如何科学地确定销售人员的奖金的相对量和绝对量？

销售人员的奖金和基本工资应该保持一个什么比例？销售人员的奖金与非销售人员的奖金应该保持一个什么比例关系？销售人员的奖金与一个企业的销售收入应该保持什么关系？多少奖金才能对销售人员起到激励作用？这些都是非常困难的问题。

用什么方法来奖励销售人员？

8.销售人员薪酬管理方案 篇八

一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色

每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。

二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义

一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。

起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。

员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。

第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法

一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题

很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：

1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。

2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。

3、不利于厂家和经销商合理配臵资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。

4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。

从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。

二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系

销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。

业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：

1.销售量（金额）——这是最常用的标准；

2.毛利——销售人员为企业赚了多少钱；

3.访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；

4.访问成功率——衡量销售人员的工作效率；

5.每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；

6.平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；

7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；

8.新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；

9.客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；

10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）

这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：

1.销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。

2.客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。

3.销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。

4.销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。

5.销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。

6.销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。

企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：

（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；

（2）开单（开单完成率）占30％的比重。辅指标：

（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；

（2）网络开发占10％的比重；

（3）应收帐款管理占10％的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：

（1）库存管理，累计扣5分；

（2）投诉，累计扣5分；

（3）媒体爆光，累计扣5分；

（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]

宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：

（1）日报表、下月计划销量；

（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；

（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；

（4）严格区域管理；

（5）劳动纪律、办公场地的规范

（6）每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：

（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；

（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：

（1）对市场的调控能力；

（2）对代理商的协调能力；

（3）协调技术服务工作的能力；

（4）对突发事件的处理能 力及处理的及时性和准确性；

（5）对市场的分析和预测能力。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。

需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。

三、将销售人员的考核指标科学量化

建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3-1所示：

量化方法 计算公式

绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水平

图3-1 绩效指标与薪酬的关系

为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。

（一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。

五项指标的计分标准如下：

1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。

2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。

3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。

4、市场出样率：本项15分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况按规定的计分标准得分。

（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。绝对——相对市场出样率指标得分（y）=，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。

（2）货柜陈列状况：占5分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为：Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。

表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表

Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00

出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元的比例为6.15％，那么其1月份的销售费用考核得分为10.50分。

表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对照表

销售费用率（％）≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25 得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

销售费用率（％）＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

（二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子，来自于天津TCL电器销售有限公司。

【实例】售货员考核评分说明[1]

为规范售货员工作秩序，加强终端销售能力，特制定售货员考核表，在此，对考核 指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。

一、销量指标（满分55分）

1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）

（1）TV

完成下达任务，得分为30。

完成下达任务的80%—100%，得分为30*完成任务百分比。

完成率低于80%，得分为0。

（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。

2、商场排名（TV）（满分10分）

依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。

注：多元化产品不进行商场排名。

二、信息反馈（满分10）

1、上报销量（准确者5分）

每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。

2、信息表格反馈（准确者5分）

及时准确填写信息表格得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。

三、库存指标（满分15分）

1、清楚商场库存所有型号、台数。（满分5分）

根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。（问卷略）

2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；采纳一次，得5分。

3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。

四、现场指标（满分10分）

由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考核用表略）

五、纪律考核（满分10分）

1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。

2、受到商场一次投诉，扣5分。

从以上两个例子可以看出，将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。

第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩

将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果：

刺激员工 约束

绩效薪酬计划—————导致员工行为————员工收入

图3-2 激励薪酬所产生的结果示意图

可以看出，绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩，是一个相对简单的过程，关键是合理的设臵计算基数。基数的大小在不同企业，同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同，要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。

【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]

为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：

一、奖金基数的确定

1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。

2、业务主管的奖金基数为Y元/月。

二、考核时间：以每季度为一考核周期。

三、奖励分数的确定

TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。

1.例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成

90%，白电完成100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。

2.再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。

3.对于某单项产品完成率最高只计算至150%。

四、奖惩规定

1.如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。

2.单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。

3.销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。

4.对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。

5.对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。

【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]

1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩

综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为： 表3-3 绩效与工资等级对照表 综合评估得分 对应岗位工资档次 ≥96分 A级 ≥88分 B级 ≥80分 C级

小于80分 降一档工资或辞退

2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩

综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：

3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩

销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。计算公式：

【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法

采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦：一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。

现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计215元。如销售员李某销售业绩如下表所示：假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。

表3-4 以平均分摊方式发放佣金示意表

月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

销售量（台）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

Ⅰ、一次支付佣金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175

Ⅱ、平均分摊佣金法（元）120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

采用这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开始的时候，由于平均分摊成8次的原因，每个月的佣金不多，但是，过了六个月之后情况变改变了，销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金，刚开始的时候收入较低，但是过了前三个月之后，佣金收入变呈逐步上升的情形，除了有稳定收入的效果外，还有稳定销售人员、降低流动率的作用。

【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制

新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。

所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：

个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其他销售员报酬依此类推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：

个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。

总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。

9.外籍人员薪酬福利方案 篇九

1.目的为规范外籍人士薪酬福利，解决外籍人士不断增多带来的薪酬福利不一致的问题，根据公司实际情况，特制定本办法。

2.适用范围

本办法适用于公司及下属子公司所有外籍人士，本办法所针对的外籍人士是指拥有非中国国籍或长期旅居国外的人员，具体界定由董事长确定。

3.收入结构

年度实际总收入 = 年度实际现金总收入 + 福利 + 股利 + 特别嘉奖=（月薪*12 + 年终奖金）+ 福利 + 股利 + 特别嘉奖 月薪：每月以固定收入发放

年终奖金：由年终奖金基数和目标绩效责任书完成情况确定，年终奖金基数为年薪（即年度预期现金总收入）扣除每月以月薪方式发放的部分

福利：福利采取非现金方式或现金补贴方式提供

股利：每年根据公司董事会决议确定的年终股利分配政策计算个人股利收入

特别嘉奖：由集团总裁即时对业绩表现突出或取得重大突破的公司及个人给予特别嘉奖，具体数额由集团总裁确定。

4.年终奖金

年度预期现金总收入包括月薪和年终奖金基数两部分，两者之间的比例由招聘谈判确定。外籍人士除享受适用于公司非外籍员工的福利之外（具体包括餐费补贴、通讯补贴、出差补贴、出国补贴、节假日福利、贺仪与尊仪、独生子女福利，详见《薪酬管理制度》及相关福利办法），其他福利项主要包括：

5.1.带薪探亲假

根据不同外籍人士需求每月或每年提供一定时间的带薪探亲假，探亲期间产生的交通费用由公司承担。

5.2.车辆和房屋补贴

公司每月或每年给予固定额度的交通和房屋补贴，公司提供配车和司机的情况下不再给予车辆补贴，同样公司提供相同标准住宿的情况下也不再给予房屋补贴。

5.3.医疗保险

公司根据不同外籍人士需求参加国内医疗保险或购买商业医疗保险。

5.4.中文培训

公司根据不同外籍人士需求承担中文课培训的费用。

5.福利授予方式

不同福利项目的授予方式不同，主要分成以下两种：

1.费用包干补贴。公司每月或每年按照该福利标准直接给予固定额度的现金补贴，现金补贴以发票报销方式发放。

2.公司提供或按实际报销。公司按照该福利标准提供或根据个人实际费用发生情况报销。

6.股权授予

根据公司股权激励计划分期授予一定比例的股权，具体内容详见相关协议。已生效股权部分根据当年公司股利分配政策享受相应的股利收入。

7.税收规定

外籍人士自己承担相应的个人所得税，根据国家规定公司将在个人工资中扣除并代缴个人所得税。

8.合同终止规定

10.卫浴销售人员激励方案 篇十

一、目的1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。

2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。

3、促进与其他商家的竞争。

二、原则

1、实事求是的原则。

2、体现绩效的原则。

3、公平性原则。

4、公开性原则。

三、薪资构成1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。

2、基本工资每月10号定额发放，绩效工资按每月15号发放。

3、销售奖励薪资可分为：

（1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的每月销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以销售额2%奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。

（2）薪资及其他奖励：根据店面销售人员以及安装人员具体工作表现特征，由店长打分，以书面报表形式上报店面经理，经店面经理抽查合格后，薪资奖励次月的15日发放。

四、销售提成目标定义

销售目标是以2012为准，每月店面销售目标6万，年终总销售100万（大型工程除外）。

五、全年销售奖励

1、店长享有全年销售的1%岗位工资奖励

1、全年销售目标完成奖励店面10000元，超出部分单独给予3%的奖励

（1）全年店面销售提成奖励阶段

全年计划完成85%奖励5000元 计划完成90% 奖励7000元，计划完成100% 奖励10000元，此奖励款项由店长根据员工的具体表现情况发放，店面经理负责监督。

（2）销售员销售奖励薪资

项目类别 提成金额(元/人)

四级销售员基本工资1000元（无个人销售任务）

三级销售员基本工资1200元（含3万个人销售任务）

二级销售员基本工资1300元（含4万个人销售任务）

一级销售员基本工资1500元（含6万个人销售任务）

经理级销售员基本工资2000元（含8万个人销售任务）

注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以特别奖励。

六、其他奖励：

1、大单奖励制度：店员通过自己的关系或者店面产品推荐，达成购买金额5万元以上者，此单即可称为大单。大单奖励金额给予提成以外的3%奖励

2、销售员打分奖励，每一个月新的销售订单由店长进行电话回访，店面销售服务态度给予好评的每一家给予奖励销售人员10元，并详细记录后次月15号发放给销售人员

七、售后服务人员销售奖励

1、售后服务或安装人员在安装或者售后过程中产生的销售计入店面销售业绩，对于安装人员单独促成的销售按照3%给予单独奖励

2、安装工打分奖励，每一个月新的销售安装由店长进行电话回访，安装以及服务态度给予好评的每一家给予奖励安装人员10元，并详细记录后次月15号发放给安装人员

其他规定

1、结算截止日为12月25日，新重新计算。

2、员工个人所得税由个人自理。

3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。

4、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。

5、公司辞退的，在辞退之日尚未进行工资以及奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在次月的发放日按规定发放。

6、因违反公司相关制度规定，进行销售责任人更换的，按本条第5款的规定发放。

7、销售人员及安装应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其激励薪资。

8、销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的，公司有权对其降薪。

八、附则

1、本方案的解释权属于庆阳小蜜蜂建材商行，修改时亦同。

2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。

3、本方案自颁布之日起开始执行。

经理签字

店长签字

员工签字

庆阳小蜜蜂建材商行安华卫浴店

11.销售人员提成激励方案 篇十一

销售人员提成激励方案

(1)奖金设计—能力导向

以能力导向为主进行奖金设计。对企业销售人员来说，比起固定工资的发放，更加关注企业提成制度的设计，尽可能的要求企业的奖金分配方面尽可能的公平，所以此时实行以能力为导向的奖金设计方案，可能会提高此类需求员工的满意度。以能力为导向的奖金设计，要求不同能力的员工得到不同的奖金，那么此时企业经常实行的粗放提成制度就显得过于简单。因此为了更好的实行因能力为导向的奖金设计，可以通过设定奖金系数来反映员工的能力，根据奖金系数的不同而给予不同的奖金，使得能者多劳，即员工的奖金系数越高，获得的奖金也就越高。如此可以使企业销售人员获得更好的个人绩效，激发其工作积极性，进行提高公司整体的经营业绩。

(2)奖金设计—团队导向

以团队导向为主进行奖金设计。除去少数产品销售需要“个人英雄主义”的销售员工，大多销售项目需要企业营销人员以团队的形式进行。此时实行以团队导向为主的奖金设计，将企业的奖金直接发放到销售团队，而不是员工个人，会在更大的程度上激发销售团队成员的工作积极性、促进销售团队成员间的交流、沟通与协作，也将会在更大的程度上提高整个团队销售业绩。以团队导向为主的奖金设计，是对取得高业绩表现的销售团队给予更高的奖金总额。

(3)奖金设计—业绩导向

以业绩导向为主的奖金设计。进行以业绩导向为主的奖金设计，首先需要将企业的销售目标进行分级，通常销售目标可分为初级销售目标、中级销售目标、高级销售目标等类别，其中不同的销售目标应该对应不同的奖金激励制度。将员工业绩纳入考核体系，作为奖金发放的依据，有利于企业由原来的粗放式的简单管理，步入系统化、科学化和精细化的轨道。但是在进行以业绩导向为主的奖金设计时，企业管理者需要重点注意与销售人员的`绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导，使得企业在因为制定业绩目标过高导致员工无法完成目标时，能够进行及时的监控，更早地发现问题进行问题的沟通反馈，适当的调整或降低销售目标，从而切实地帮助企业的销售人员实现自身的销售目标。

总之，伴随着企业越来越重销售人员的作用，如何进行销售人员的薪酬设计，尤其是奖金制度的设计，达到最佳的激励模式，是企业实现利益最大化的重点。良好的奖hr369.com金设计制度，不仅可以节约企业的人力资源管理成本，更可以在更大的程度上激励企业的销售人员创造更高的工作业绩。因此，对于销售人员的薪酬奖金设计，我们在认真分析自身的情况和问题的基础上，通过上述的奖金设计的三个导向即能力导向、团队导向、业绩导向的相互结合，可以有效地实现销售人员奖金分配的合理设计，从而更加积极地体现正向的激励作用，以更好的提高公司的运作效率，实现企业业绩的有效增长。

【推荐阅读】

酒店客房部提成方案

一、实施对象：

1、客房楼层服务员;每人每月保底工资为现月岗位等级工资。

二、客房按不同类型进行工作量进行核算(单位：元)。

房 型 房型计件标准 退房 续住 抹尘

普通标间、普通单间、商务标间、行政单间、豪华单间 1间 5.00 4.00 0.5

行政标准间 1.5间 7.50 5.00 0.5

豪华套房、总统套房 2间 10.00 6.00 1.00

三、员工工作范围 服务员要负责楼层内大小事情，包括空房清理、布草清点交收、查报退房、收送客衣、加物递送、工作间整理、清理、对客服务、工程跟进;领班安排的每日计划卫生等工作。

四、员工工作量

1、日标准工作量 ：

8个标间退房+2个续住房=10间

2、月标准工作量计分 ：

以30天一个月为标准，则月标准工作量计分27天×10=270间，若当月为31天，则月标准工作量计分为28天×10=280间，以此类推28、29天每月的工作量。

如当日(月)入住率较差，所做计划卫生或抹尘等均依照上述换算公式进行计算。客房数量不足部分不涉及员工岗位等级工资。

五、计件工资提成方式

1.早班服务员当班时间内做房标准以每人10间计(包括在住房、退房、维修房等)，10间以内享受月岗位等级工资;超额部分按第二条计件提成。

2.在住房不多或人手充裕的情况下，每个服务员完成10间以内的做房任务和当班的其它日常工作享受员工岗位等级工资。在住房多或人手紧张的情况下，楼层领班根据实际情况均衡合理地分配做房任务，超额部分按第二条计件提成。

3.中、夜班服务员工作区域跨度大，主要负责对客服务，当班过程中也会有一部分房间需要清洁，综合考虑岗位工作特征与负荷，为保证客房的及时清洁与出租，拟定中班服务员每人每班平均清洁3间客房为标准，超额部分按第二条规定奖励。

4.入职新员工日常任务标准为：7天内跟师傅学习(超出部分列入师傅绩效);第8—15天每天做房5—7间;第16—30天每天做房8—10间;一个月后以正常标准计，享受超额提成;

六、计件质量考核

1、所有客房经检查，不符合质量标准的由楼层领班开出返工单，该操作员工必须及时返工，并达到质量标准。

2、客房卫生经检查有三处不合格或有严重不合格项目的，则该房不计提成。

七、计件数量的统计

1、早班、中班服务员每天按实际清扫情况填写《客房服务员工作报表》，下班时将当天报表上交给领班。

2、领班/经理根据《客房服务员工作报表》上记录的确认数量，填写《客房部每日计件统计表》，月底汇总各服务员计件数量和金额，并将《客房每日计件统计表》上交行政部审核。

八、有关工作管理规定：

1、楼层服务员要在当班时间内保质保量完成指定任务，做出的房间要符合领班的各项检查标准，超时完成的不计加班工资。同时每个服务员应绝对服从领班的工作分配，实事求是做好本职工作。

2、楼层领班对员工当天工作的分派应公平、公正，充分考虑酒店利益，对员工工作绩效、提成的检查与汇报要真实、严格，严禁徇弊、弄虚作假,对违规操作的领班一经查实每次罚款50元,并取消虚假绩效提成。

3、辞职的员工要在结算手续前由部门将该员工做房提成奖励遵照审批程序单独做表，计入该员工最后薪资。

4、客房部需认真准确统计员工实际做房数及工作计分，按时报送财务部

12.销售人员薪酬管理方案 篇十二

为贯彻事业部经营发展战略要求，确保销售系统内部的信息畅通，及时发现和解决工作中的问题，保证销售目标有效达成，特制定本方案。

一、述职目的：

强化上一级管理者的责任和目标意识，促使管理者在实际工作中不断改进管理行为，同时促进下一级管理人员持续的绩效改善。

二、述职原则：

（一）以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

（二）坚持实事求是的原则，强调以数据和事实讲话。

三、述职适用范围： 销售系统所有主管(含主管)及以上管理人员。

四、述职对象：

各区域主管及城市经理向区域经理述职； 各区域经理、大区办管理人员向大区经理述职； 南方区副总监、现代渠道副总监、各大区经理（含副职）、助理及销售部各级管理人员向销售总监述职；

现代渠道办公室管理人员、各直营城市负责人向现代渠道副总监述职；其他管理人员向各区域经理述职。

五、述职内容：

在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进措施等。

六、述职类型及要求：

（一）定期述职：每年的9月15日前各大区、各区域务 必组织安排一次当面述职会议，述职结束后于9月20日前将全部人员述职报告及述职会议总体开展情况以大区为单位提报销售部。个别人员实在因故不能当面述职的，需要提前递交书面述职报告。

（二）调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务期间制定的绩效目标和任职资格要求向上级管理人员进行工作述职。

（三）临时述职：按照阶段工作要求需要相关人员进行述职的，按照阶段述职工作要求进行述职。

销售部