信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理（精选9篇）
1.信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理 篇一
2007下 试题二（25 分）
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年 5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
[问题 3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
2005下 试题三（25 分）
阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题 2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
【问题 3】（5 分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
2.信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理 篇二
关键词：项目管理,沟通管理,自动仓库
1. 沟通计划编制
制定沟通计划时, 笔者首先分析了项目干系人, 确认每位干系人对项目是正面还是负面影响, 他们需要什么信息, 什么时候需要, 用什么样的方式与他们沟通比较合适, 对项目的影响力如何。沟通需求分析实际就是项目干系人信息需求的汇总。由于公司缺乏专业的软件开发人员, 建议采用软件开发外包的模式, 这样可以合理转移进度和技术风险。公司管理层采纳了建议, 经过一系列的调研、筛选、询价、评估与比较, 公司选择了澳大利亚的某专业进行医药行业制造执行系统软件开发的公司。这样就形成了项目团队, 有来自海外的专业开发人员, 有来自供应链部门的专业仓管人员, 有来自质量部的专业质管人员等。庞大的项目团队人员需要采用多种沟通方式, 有正式、非正式的, 有书面和口头的、有协商、解决冲突, 防止破坏性影响等。在项目初期形成沟通管理计划, 该计划描述了信息收集和文件归档的结构, 描述什么信息、什么时候、什么人、如何发送及发送结构;重要项目信息的格式、内容和细节水平, 用于创建信息的日程表, 获得信息的访问方法;更新项目沟通管理计划的方法;项目干系人的需求和预期分析;会议指导/电子邮件指导等。
2. 信息分发
信息分发是指以合适的方式向项目干系人提供所需信息。包括实施沟通管理计划中的内容, 也包括开始未料到的信息。笔者每2个星期召开一次项目会议, 会议前总结这2个星期的工作, 形成文档, 画出责任矩阵。开会时逐条确认, 包括了解每位同事开展工作时遇到的问题, 也让项目组的成员了解其他同事的工作进度, 有疑点、难点一起讨论。如有同事的分管事项落后于进度计划, 一定要写明原因。会后形成会议记录发给与会成员, 同时抄送给项目干系人。项目干系人如有反馈, 也及时与项目组成员沟通交流。除了定期开会, 也采用其他的沟通方式, 如个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程沟通方式。公司有内网聊天工具IM, 所以同事有问题也经常使用该工具交流。由于公司管理层也非常关注这个项目, 所以定期会使用项目演示材料汇报。信息发布的工具除了最常用的电子邮件, 还经常会用到项目管理的电子工具, 如微软的Project软件。信息发布的最终目的是向项目干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和总体项目状态的信息。同时也要注意项目文档的记录和保存。还要更新经验教训文档, 使其成为本项目和执行组织的历史数据的一部分。
3. 绩效报告
绩效报告包括收集和发布绩效信息, 从而向项目干系人汇报资源的使用情况。绩效报告通常包括状态报告、进展报告、预测报告。状态报告指项目当前所处的状况, 进展报告指项目团队已完成的工作, 项目预测指对未来项目的状况和进度作出预计。绩效报告一般会提供关于范围、进度、费用、质量等方面的信息。许多项目还会提供风险和采购方面的信息。在整个项目过程中, 笔者也制作过多份绩效报告, 常规每个季度都会提交1份。在绩效报告中使用真值分析法对进度、费用进行分析, 求得进度偏差SV、费用偏差CV, 并详细分析产生的原因。同时, 也在绩效报告中对项目过程遇到的各种风险进行分析及可能产生后果的预测。除此以外, 绩效报告也包括了对过去绩效的分析、当前的问题状态、在本报告期完成的工作、在下一个报告期将要完成的工作、本期批准变更的汇总、对项目完成情况的预测等。为了使绩效报告一目了然, 也可以使用表格的形式。同时应注意把绩效报告存档。绩效报告是正式、有效的沟通手段。
4. 项目干系人管理
沟通管理其实也是对干系人的管理。作为项目经理, 除了要知晓技术, 更重要的是掌握软技巧。使用恰当的人际关系技能来管理干系人期望, 例如:建立信任, 解决冲突, 积极倾听, 克服对变化的抗拒。除此, 项目经理还需要管理技能, 例如:领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判等。
参考文献
[1] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2005.
3.信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理 篇三
[关键词] 信息系统 项目管理 沟通管理
信息系统开发项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前，许多信息系统开发项目管理还没规范化，并且不少项目经理和项目组成员缺乏现代项目管理相关知识，致使信息系统开发过程中，从项目管理所涉及的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理进行分析，都程度不同的存在各种各样的问题，从而导致许多项目延期、超预算甚至失败。从本职看，项目九大管理紧密相关，不可分离，但是项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分的工作是与人的沟通、涉及人的管理。因此，分析信息系统开发项目管理中，造成项目不成功或失败的首要原因很多是由于缺乏良好的沟通管理造成的。故管理信息系统开发项目管理中，要对沟通管理引起高度重视。
一、信息系统开发项目中沟通管理涉及问题分析
信息系统开发项目管理中，从系统规划、系统分析到系统设计，乃至项目的整个生命周期中，都存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。分析通常情况下，信息系统开发项目中沟通管理所涉及的问题及其影响，可归纳为以下几个方面：
1.项目经理与用户主管之间的沟通
项目组与用户是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但用户可能对信息开发技术缺乏全面的了解，而项目组对用户的需求目标、基础、条件等细节了解不充分，使得双方对项目开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，沟通管理的首要目标便是要建立一个便于项目经理与用户主管之间进行交流的环境。
2.项目组成员与用户之间的沟通
信息系统开发项目从立项开始，就要求项目组成员与用户就其现有的以及所需要的管理功能、业务流程、操作要求等进行认真细致的调研和交流，但由于此项工作琐碎，需要花费的时间和精力较多，故项目组成员很多人不大愿意去多做相关方面的沟通工作。事实证明，这些方面沟通工作的不到位，将会给后续开发工作带来很多麻烦或造成返工。
3.项目经理与项目组成员之间的沟通
信息系统开发项目管理中，项目经理与项目组成员之间的良好沟通是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了保持项目进展，识别潜在问题，征求建议以改进项目绩效。但在项目实施过程中，不少项目经理不重视经常性的、随时随地的与项目组成员的沟通或交换意见，喜欢在办公室听汇报，或自以为是，凭个人印象或经验办事。而项目成员在具体工作中，清楚项目第一线各方面的情况、问题和困难，但不善于及时与项目经理及相关成员沟通。如果在项目管理中，项目经理与项目成员之间的沟通不畅，就会在很多方面影响项目的进度、成本和质量。
4.项目组成员与项目干系人之间的沟通
信息系统开发项目管理中，与项目关联最多，涉及活动最多的是项目干系人。项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目组成员应站在这些项目干系人的角度，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目也是很难获得成功的。
5.项目组成员与软件开发人员的沟通
项目组成员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起项目组与用户矛盾的最经常的原因。在信息系统开发项目管理中，项目组成员需要经常协调用户和软件开发人员的沟通，既要满足用户的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。否则，项目结束过程中的验收、评价和移交等工作难以顺利完成。
二、信息系统开发项目中强化沟通管理的对策
1.提高沟通管理作用的认识
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目团队内部的信息畅通，沟通的好坏直接关系到团队的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。因此，首先要提高项目组成员特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行，以及取得领导对沟通工作给予必需的人员、经费和时间等的大力支持。
2.构建项目型组织机构
信息系统开发项目管理中，如何协调各方，如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组的人员各自为政。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一些决策在会议中不能决定。针对这两方面的问题究其原因，承担开发任务的项目团队是弱矩阵型的组织机构，才导致了沟通存在着这些障碍。只有项目的组织机构能够成为项目型的组织机构，才能保证项目管理的其他方面得以顺利实施。
3.制定项目沟通计划
信息系统开发项目从立项开始，就要在了解项目相关角色与人物的基本情况，了解他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间的基础上，制定一份详细的沟通计划，用以确定和指导项目实施中信息的沟通工作。项目沟通计划是对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的安排，比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和充分的准备等。
4.做好项目实施过程中的沟通
在项目实施过程中，项目相关人都不同程度地需要且及时得到项目的各种状态信息和进展信息。而这方面沟通的方式应该包括：定期会议，其目的是要让项目相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源等；周期性文档沟通，意指项目主要负责人和相关人之间定期的以电子邮件等形式进行沟通，以保证项目实施过程中有关决策问题和管理问题的及时解决；项目组成员之间的沟通，以保证系统在实施过程中的细节问题实时解决；还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。运用各种方法和技巧，做好这些沟通，对于保证全员参与项目管理，使得所开发系统更好地满足用户需求有着相当重要的作用。同时能最大程度地减少项目实施阻力。
5.及时化解沟通管理中的冲突
项目实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生，冲突解决不好，对于项目实施的影响不可估量，也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通。其次，是在坚持大原则的基础上，可做适度的妥协，比如，在用户提出项目某方面内容变更请求时，可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是，当沟通陷入僵局时，适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。
6.注重尽早沟通和主动沟通
在信息系统开发项目管理中，很多人也重视去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和技巧需要掌握，尽早沟通和主动沟通就是其中之一。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员及用户建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大；主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在沟通管理中，需要大力提倡主动沟通，尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目管理的重视和参与，会使沟通的对方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
三、结语
总而言之，信息系统开发项目中的沟通管理就是项目干系人之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。 在信息系统开发项目管理中如何正确地使用沟通管理这门艺术，灵活地运用沟通管理的方法和技巧，对保证项目最大限度地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视，并积极主动地去进行探索和实践。
参考文献:
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4.信息系统项目管理师论文整体管理 篇四
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块，系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理及库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统.分段我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用RUP软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评 [正文]2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统总体结构包括系统展现层，4个应用子系统，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。四个应用子系统分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和各类系统插件（WEB SERVICE），支撑层上架设应用服务器BEA WebLogic Server，消息中间件（IBM MQ）、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各类业务系统接口，实现工商信息协同系统与核心运营CRM，营销系统，专卖系统，数据中心CALL CENTER 的无缝集成，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口.在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程方法，进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。项目的成功很大程度上归功于我对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理
计划阶段制定完整的项目管理计划
我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2004年8月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：工作计划，主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用；人员组织计划，主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担；设备采购供应计划，主要需要采购哪些设备，采购的具体流程；资源供应计划，它是有关项目全过程资源供应的方案；变更控制计划，主要说明如何处理变更请求，进度计划，拟定项目的进度，完成时间以及各阶段目标，成本投资计划，包括各层次项目单元成本，文件控制计划是保证项目顺利文件管理的方案；支持计划，主要包括培训，考评，系统测试等支持方式，比如：在采购计划，我制定了IBM小型机，PC服务器，其它硬件设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。
进度，成本，质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一。
实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划
一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。正确处理变更。
5.论大型信息系统项目的沟通管理 篇五
【摘要】
本文以我作为项目经理所负责的某政府机关的中介及市场规范管理信息系统开发实施项目为实例，探讨了沟通管理在项目管理中的重要性。此项目是该企业信息技术总体规划的一个重要组成部分，其核心的商业目标是实现一卡在手、全国加油。该项目涉及加油站零售数据的自动采集、管理、统计、分析等一整套的业务流程，并且该系统还要与该企业的 ERP系统、二次物流系统对接，项目涉及干系人多、历时达一年，规模大、模块多，功能复杂，具有大型信息系统项目的特点。沟通无止境、共识促发展，沟通应注重以共识为主、采取使用有效策略。本文主要论述了沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。案例中采取了建立便捷直观的沟通渠道、制定统一的沟通模板、采取良好的冲突管理等措施。最终，项目于 2009 年 11 月顺利完成，目前运行良好，并得到了用户和公司的好评。
【正文】
项目的沟通管理包括项目沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理四个过程。项目沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是为了明确项目干系人的沟通需求，确定满足这些需求的技术，制定项目的沟通计划，这些工作是确保项目沟通顺畅的基础；信息分发过程的主要工作是将项目干系人需要的信息在合适的时间、地点发送给相关的项目干系人。绩效报告是将收集的项目绩效信息提供给项目干系人，为项目干系人做出判断和决策提供依据，绩效报告包括项目状态、项目进展情况和项目预测三个方面的内容；项目干系人管理实际上是对项目干系人的期望进行识别、管理和影响，确保项目成功。我作为公司研发部副经理担任了该项目的项目经理，全面负责项目管理工作。此项目是该企业信息技术总体规划的一个重要组成部分，其核心的商业目标是实现一卡在手、全国加油。该项目涉及加油站零售数据的自动采集、管理、统计、分析等一整套的业务流程，并且该系统还要与该企业的 ERP 系统、二次物流系统对接，以确保业务流程的完整性、数据来源的可靠性和一致性；该系统采用全国数据大集中的模式，分布在全国各地的加油站数据通过各省市公司上送到总部进行集中处理。
本文主要论述了沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。沟通计划很重要，大型项目具有实施周期长、项目相关利益方众多、项目投入大、风险高等特点，要保证项目的顺利运行，必须高度重视项目沟通计划工作。在长期的项目管理实践中，我认识到沟通也是需要成本的，在沟通管理中，我们需要针对重点，有针对性的沟通，确保沟通目的实现。而如何确定沟通重点，就需要对项目干系人进行全面的分析，并且需要在不同的阶段持续的进行分析。
下面分别论述案例采取何种措施来保证沟通的效率和效果。
1、用户方重要干系人识别与沟通
由于该项目干系人众多，如何识别出重要的项目干系人及其需求，是制定项目沟通策略的关键，我利用项目管理方面的知识，在项目组内部组织了一次头脑风暴会议，列出了项目干系人名单，并对其沟通需求进行了初步的分析，通过此次会议我们初步识别出了所有重要的项目干系人及其需求，我将此次头脑风暴的结果向公司领导做了汇报，公司领导充分肯定了我们的做法，特别是我们准备定期进行项目干系人分析的做法得到了公司领导的表扬，这些措施的制定为我们及时准确的了解项目干系人需求，制定高效、正确的沟通策略提供了重要的保障。
在项目沟通管理过程中，既要重视项目团队内部的沟通，更要重视项目团队的外部沟通，并且往往与项目团队之外的干系人沟通更加重要。项目团队内部的干系人包括项目经理、项
目管理团队成员、项目组成员等，项目团队外部的干系人包括客户、用户、高层领导等；与项目团队外部的干系人沟通目的是为了明确项目的需求，确保项目做正确的事情，在此基础上，项目团队才能在方向正确的前提下做好项目工作，保证各项项目工作与项目目标一致；在项目初期，根据对项目干系人的分析，我们确定了中石油零售公司油品零售处处长作为该系统的最终用户的高层领导，其重要性和影响力直接关系到项目的成败，但由于该领导并不在项目组的汇报范围中，并且公务繁忙，很难有机会与其沟通，也不了解其期望、想法以及对项目的评价，我认为这是一个隐藏的非常大的风险即项目的发展很有可能会偏离方向，我认为这是一个必须要解决的问题。我的想法得到了公司高层领导认可与支持，公司高层领导利用其人脉关系，为我们争取到了一个向该处长汇报的机会。由于我们准备充分，此次汇报
得到了该处长的高度肯定，同时也指出了项目中考虑不足之处，最为重要的该处长主动提出需要定期了解项目情况，这条沟通渠道的建立与维护为我们以后的项目成功验收奠定了良好的基础。
2、做好干系人管理、维护干系人协作
在项目干系人管理过程中，解决项目干系人之间的利益分歧应讲求平衡，应以不损害公司利益的基础上对客户有利为基本原则；由于该项目涉及的项目干系人众多，项目一开始，各项目干系人出于对各自利益团体的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图项目向有利于自己的方向发展，由此发生了众多的矛盾与冲突，为了缓和并解决这些冲突与问题，我发现只有平衡各方利益才是解决问题的关键，如果掌握了平衡的真谛，才可以在发生利益冲突时进退自如。在项目研发进入到试点阶段时，由于各种原因，在试点地区出现了较多的账务不平的问题，虽然最后通过分析，大部分是由于用户方的操作问题引起的，但零售公司财务处提出需要增加系统自动对账功能，由于该项用户需求变动很大，需要进行大量的开发工作，并且会造成项目的延期，我们项目团队通过分析，认为该需求从长远来看是有必要的，通过与用户方沟通与讨论，我们最终接受了该项变更需求，用户方同时也接受了我们要求延长工期的要求。
3、关注如何改进项目沟通，提高项目沟通效率和效果
在该项目研发过程中，我遇到了各种各样的沟通障碍，比如甲乙双方的项目管理团队沟通不足，项目整体进度不清晰等问题，这些问题极大的阻碍了项目沟通的顺畅，为了改进沟通效果，我建议甲乙双方项目管理团队集中办公，办公环境的改善为项目沟通创造了良好的条件，同时我建议将项目进度直接通过进度表的方式挂在墙上，让项目各方可以直接的了解项目进度，项目各方可以直接感受项目进度的压力。
最终项目结果表明，由于我们时刻关注项目干系人的需求，采取了正确的沟通策略，并及时的解决了项目沟通中存在的一些问题，整个项目的沟通效果和效率得到了极大的改善，由于对项目沟通管理的重视，项目过程中出现的大多数问题都得到了及时的解决，目前该项目已通过用户验收，并且得到了用户方的肯定。
6.信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理 篇六
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信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师挂靠的条件？
由于挂靠是挂项目经理或高级项目经理证，虽然参加信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师是没条件限制的，但是申请项目经理和高级项目经理是有条件限制的，所以如果要想考到证书后挂靠出去，需要满足以下条件：
项目经理应当符合下列条件：
（一）参加计算机技术与软件专业技术资格水平考试（简称“软考”）并取得合格证书，对应的级别名称为系统集成项目管理工程师。如果通过考试有困难，则需要参加信管网培训中心的指定培训；
（二）具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作，如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一：
1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年；
2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年；
3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。
（三）近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：
1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目；
2、完成系统集成项目总额500万以上，其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。
高级项目经理应当符合下列条件：
（一）参加计算机技术与软件专业技术资格水平考试（简称“软考”）并取得合格证书，对应的级别名称为信息系统项目管理师。如果通过考试有困难，则需要参加信管网培训中心的指定培训；
（二）获得项目经理资质不少于3年（成绩特别突出者可破格）；
（三）具有本科以上（含本科）学历或中级以上（含中级）专业技术职称；
（四）作为项目负责人或主要管理人员近3年管理过的系统集成项目未发生过责任事故，其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一：
1、至少有1项合同额在1200万元人民币以上、软件费用不低于30%的系统集成项目；
2、系统集成项目总额3000万以上，其中至少2项合同额在500万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。
7.信息系统项目管理师案例分析指南 篇七
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信息系统项目管理师案例分析指南
第 1 章 项目整体管理案例
项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其它8个知识领域，项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好象身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功的完成项目。
按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,项目管理的知识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
1.1 项目开始走向混乱
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.1.1 案例场景
希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加信息系统项目管理师
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快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要就工作安排焦头烂额，项目正开始走向混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。
【问题1】（8分）
请用400字以内的文字，王工制订的项目计划应包括的主要内容。
【问题2】（8分）
请用400字以内的文字，围绕项目计划来说明在王工在制订项目计划时出现的问题。
【问题3】（9分）
如果你是王工，面对项目开始走向混乱的局面的情况，应当如何处理呢？
1.1.2 案例分析
项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
【问题1】
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括： 信息系统项目管理师
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（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。
（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。
（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
（4）估算每项活动的历时时间和资源。
（5）制订项目计划及其辅助计划。
一般而言，项目计划可以包含如下要素：
（1）项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
（2）项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
（3）项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
（4）项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。信息系统项目管理师
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（5）项目沟通计划：沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
（6）风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
（7）项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
（8）变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
【问题2】
制订项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
以下这些方法能有效的帮助项目经理制订项目计划。
（1）注意项目计划的层次性
项目计划的层次及其关系如图1-1所示。
信息系统项目管理师
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图1-1 项目计划的层次
高级计划，是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，项目里程碑。
如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合自己开发组的计划。如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制订，个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。
一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长，人员较少，只有两级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。
（2）该详细的详细，该简略的就简略
项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（Work Breakdown Structure,工作分解结构）和一个甘特图（Gantt Chart）。一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。项目经理要按照项目的特定情况量体裁衣，要强调项目计划的指导性。项目中的工作安排一定要责任到人。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人，否则工作人员会操作不便，甚至互相推卸责任。信息系统项目管理师
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（3）制订的项目计划要现实
制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的，不可能面面俱到，不要寄希望于“个人经验”.解决的办法有两个方面：
一是充分鼓励、积极接纳项目干系人（包括客户、公司高层领导、项目组成员）来参与项目计划的制订。应主动邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户对项目在现场的实施和系统应用将起到很好的促进作用。公司高层领导的参与将有利于项目获得精神上和物质上的支持。制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动，要强调项目计划的现实性，不现实的项目计划不但不可能指导项目的实施，还可能成为项目成功的障碍。当规划由一个人做出而由另一个人实施时，如果项目没有按时完成，会使得他们怀疑项目计划的可行性，也会影响开发人员的士气。项目组内部人员的沟通亦很重要。项目经理应当关注计划的制订工作中的气氛，在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源，再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上，开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量，一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍，因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。可以考虑召开一次专题讨论会，事先写出一个初稿，再各抒己见，最后作出结论。
二是充分利用历史数据。历史数据是宝贵的财富，是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据，也要学会从中提炼出可以为己所用的数据。如：项目计划的模板、计划的资源数据等。成熟的项目开发组织会将历史的数据保留并作一些分析，形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。需要特别提到的是，有的软件项目在失败之后，项目组人员一般很不情愿再度问津此事，一谈到做过的失败的项目就唯恐避之不及，其实，失败的项目对项目研发具有重要的参考价值。信息系统项目管理师
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有必要在每做完一个项目后认真的进行总结。这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目组成员的尊重。当前项目的经验对其它项目是有很好的借鉴意义的，特别是对类似的软件项目，在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财富。不仅要对项目的程序代码存储，所有相关文档资料（包括合同、开发文档、总结文档等）也要归档。
（4）重视与客户的沟通
与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。
首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这些要求往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。例如：在某单位的人事管理信息系统的开发中，客户方对时间上的这个要求，是单位领导开会集体决定并形成了文件的，但是，经过认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现按客户方要求的三个月时间是难以实现的。这时就需要“说服”,可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论，并最终使项目的开发时间适当延长。实际上，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次，项目组有义务要让客户知道项目的计划，这样才能让客户实际上主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是非常重要的。客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。应该让客户清楚签字意味着双方对项目计划的认同。双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。
在本案例中，王工制订了详细的项目计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况即下发项目计划并实施，此举不妥。制订项目计划时，需要取得项目信息系统项目管理师
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组人员的支持、理解，并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是现实的项目计划。
项目计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而王工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标没有治本。
【问题3】
王工作为项目经理应当清醒地意识到项目开始出现混乱，一是制订项目计划时不妥；二是项目的变更没有控制好，王工需要采取一些有针对性的措施。
项目的不确定性因素导致了项目的进展未必象想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。
为了对项目变更进行控制，应由项目实施组织、项目管理班子或两者共同建立变更控制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。
变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。
整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三个：
（1）查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更。信息系统项目管理师
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（2）对造成变更的因素施加影响。
（3）当变更实际出现时，设法处理之。
整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如，可交付成果的技术要求说明书发生的变更，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过范围变更控制系统处理。
整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。
整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，采取将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动并吸取的教训。
1.1.3 参考答案
【问题1】
王工编制的项目计划应包括：
（1）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。
（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。
【问题2】
王工在制订项目计划时，存在如下的问题：
（1）初期的项目计划粒度过小，没有把握好项目计划的层次性。
（2）制订项目计划时没有和客户、公司领导和项目组人员进行及时沟通。
（3）制订的项目计划不切实际。
【问题3】 信息系统项目管理师
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王工可采取如下的措施：
（1）重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目计划，而由项目组人员根据整体项目计划来制订个人的项目工作计划。
（2）将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。
（3）在项目组中建立起变更控制系统。
1.2 谢经理项目的艰难处境
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.2.1 案例场景
谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。信息系统项目管理师
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财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，主动积极的采取了应对的措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
【问题1】（6分）
请用200字以内的文字，描述项目干系人中需要重点关注的角色。
【问题2】（6分）
项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作，请用400字以内的文字，说明如何进行项目干系人分析。
【问题3】（6分）
谢经理和他的团队认真分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，请用400字以内的文字，描述谢经理发现的主要问题。
【问题4】（7分）信息系统项目管理师
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面对项目的艰难处境，如果你是谢经理，你该如何做呢？请用400字以内容文字描述。
1.2.2 案例分析
本题是一道关于项目整体管理中对项目关系人进行分析的试题，在项目管理中，识别项目干系人，特别是关键的项目干系人，是一件很重要的工作。
【问题1】
项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：
（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”;同时，客户也是承包方的“衣食父母”,即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。
（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。
（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。
（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。
（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。
（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们从高层管理层获得支持的程度。
（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面--失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。信息系统项目管理师
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（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。
在IT项目中，要特别注意区分“客户”与“用户”这两种角色。对待不同的角色需要使用不同的方法，但实际项目中往往容易混淆起来。一般地采购方就是使用者，而且多数情况下采购方的人员参与了项目并提出需求，给人的直接感觉他就是使用项目产品的人。“客户”与“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项的数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。
高层管理人员的作用往往被项目经理和项目团队所忽视，特别是用户方的高层管理人员，有的项目经理直到项目结束还不曾谋面，更不要说主动获得他们的支持了。因为有的项目经理天天只想着如何做好项目中的工作，有问题自己如何去解决。然而，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。项目只是更大范围的组织环境中的一部分，许多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。
因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望，因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。在项目开始和进行过程中，需要认真考虑到底有哪些人是项目干系人中的重要角色，项目进行中有些什么变化，把握住这些重要的角色，那么项目的人脉就通了。
【问题2】
在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小、以及对项目信息系统项目管理师
http:// 的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。
每个项目都会涉及许多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。因此，项目经理必须高度关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。
（1）识别项目干系人
项目干系人分析需要先仔细识别出项目的所有干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都可以透过项目干系人来系统全局地思考问题。
如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
（2）分析项目干系人的重要程度
这一步要分析出项目干系人对项目影响的程度情况，以便于项目项目干系人有区别的对待。
希赛教育专家提示：有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要信息系统项目管理师
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干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
（3）项目干系人的支持度分析
项目干系人除了重要性不同之外，各干系人对项目的立场也有显著的不同。经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。
通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。
不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出如图1-2所示的项目干系人支持度分析图。
图1-2 项目干系人的支持度分析图
支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。
在项目管理实战中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对。
此外，项目干系人的支持度并不是一成不变的，有时项目的内部支持者可能会因为各种信息系统项目管理师
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原因在项目进行中逐渐演变成项目的反对者，也有些项目干系人前期是反对者，到后面却逐渐对项目进行支持。随着项目的推移，情况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化。
细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后作出总结，表1-1给出某个项目中部分项目干系人的分析情况表，供读者参考。
表1-1 项目干系人分析表
【问题3】
案例中谢经理的处境在许多IT项目中屡见不鲜，重要的就是找出原因，然后采取相应的对策。通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目的干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。信息系统项目管理师
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（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，财务部门是管理部门，在公开招投标时不一定指挥了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
（3）项目计划沟通不够。谢经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有及早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于陈总。
（4）承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，谢经理的团队作为辅助，因为谢经理的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。
【问题4】
问题找到了，相应地就要采取一定的措施，以使项目走上正轨。下面给出谢经理可能采取的措施。
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同与支持。
（2）申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施，比如可由陈总召集各个部门、子公司负责人召开协调会，谢经理在协调会上作出项目的进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见，以争取到财务部刘经理、信息中心及各部门相关责任人、信息中心相关技术人员的支持。信息系统项目管理师
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（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
1.2.3 参考答案
【问题1】
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人、施加影响者等。
【问题2】
首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。
【问题3】
案例中存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）项目计划沟通不够。
（4）作为项目的承建方承担的责任过重。
【问题4】
如果我是谢经理，我将采取如下的措施：
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。信息系统项目管理师
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（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总的接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为2个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。
1.3 邓工项目的可行性研究
阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.3.1 案例场景
在项目计划和选择的过程中，需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。
某银行为拓展业务渠道，提高服务质量，拟启动网上银行系统项目，该银行决定由信息技术部的邓工负责开展前期工作。为稳妥起见，邓工调查了该行现有的电子银行类系统，并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商进行了认真的考察，此后编写了项目的可行性报告。
【问题1】（7分）
可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过200字回答。
【问题2】（8分）信息系统项目管理师
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可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？
【问题3】（10分）
考虑到项目的重要性，在可行性研究的基础上，邓工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目进行了各方面的评估，最终形成了项目评估报告。请用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？
1.3.2 案例分析
本题是一道关于可行性研究的试题，主要考查可行性研究的目的、步骤和方法。
【问题1】
信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要？能否完成？是否值得去做？
（1）项目的必要性分析
首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个（或几个）信息系统正在被人使用，就需要认真分析现有的信息系统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。
如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。信息系统项目管理师
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原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。
原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。
原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。
在分析新系统项目开发的必要性时，一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”.某些开发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析（维护VS新开发）结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。
另外，某些信息系统开发商往往利用客户（用户）“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或即将推出新系统时，为保住自己的市场份额，即使条件不具备，也要迅速推出新的系统。这些问题，应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。
（2）项目的可能性分析
项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和信息系统项目管理师
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物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。
项目可能性分析的主要内容如下：
企业能力分析；
项目技术来源分析；
与项目相关的专利分析；
项目负责人及技术骨干的资质分析；
项目总体技术方案分析；
项目创新点分析；
项目技术可行性分析；
项目技术成熟性分析；
项目产品化分析等。
（3）项目投资及效益分析
明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济效益进行分析。
该过程一般包括：
项目投资预算分析；
项目投资来源分析；
市场需求与产品销售额分析；
产品成本、利润与盈亏平衡点分析； 信息系统项目管理师
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投资回收期、投资收益率分析；
社会效益分析。
可行性研究的步骤包括：
确定项目规模和目标；
研究正在运行的系统；
建立新系统的逻辑模型；
导出和评价各种方案；
推荐可行性方案；
编写可行性研究报告；
递交可行性研究报告。
【问题2】
可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GB/T8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》。
可行性研究报告的编写内容要求如下：
（1）引言：编写目的；背景；定义；参考资料。
（2）可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。
（3）对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。
（4）所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；信息系统项目管理师
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局限性；技术条件方面的可行性。
（5）可选择的其他系统方案：可选择的系统方案。
（6）投资及效益分析：支出；收益；收益/投资比；投资回收周期；敏感性分析。
（7）社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。
（8）结论。
在进行可行性分析报告的编制时，必须有一个分析结论。结论可以是：
（1）项目可以立即开始实施。
（2）需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始实施。
（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。
（4）不能实施或不必实施（例如技术不成熟、经济上不合算等）。
【问题3】
项目论证与评估是项目立项前的最后一关，“先论证，后决策”是现代项目管理的一项基本原则。
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。
项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。
与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面信息系统项目管理师
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对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析，可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价。
项目论证与评估完成之后，应编写正式的项目评估报告。项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况。
（2）评估目标。
（3）评估依据。
（4）评估内容。
（5）评估机构与评估专家。
（6）评估过程。
（7）详细评估意见。
（8）存在或遗漏的重大问题。
（9）潜在的风险。
（10）评估结论。
（11）进一步的建议。
因评估机构并无决策权，评估结论一般以建议的方式给出，如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料，重新评估”等。
1.3.3 参考答案
【问题1】
可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系信息系统项目管理师
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统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。
【问题2】
可行性研究报告的编写内容包括：
（1）引言。
（2）可行性研究的前提。
（3）对现有系统的分析。
（4）所建议的系统。
（5）可选择的其他系统方案。
（6）投资及效益分析。
（7）社会因素方面的可行性。
（8）结论。
【问题3】
项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况。
（2）评估目标。
（3）评估依据。
（4）评估内容。
（5）评估机构与评估专家。
（6）评估过程。
（7）详细评估意见。信息系统项目管理师
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（8）存在或遗漏的重大问题。
（9）潜在的风险。
（10）评估结论。
（11）进一步的建议。
1.4 小丁的项目应如何启动
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.4.1 案例场景
A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1-2所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。
表1-2 项目进度计划表 信息系统项目管理师
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【问题1】（7分）
请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？
【问题2】（9分）
作为项目经理，你的项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
1.4.2 案例分析
这是一道综合性试题，涉及到项目的启动、进度控制等问题。
【问题1】
项目的启动包括了以下几个主要活动：
（1）识别需求
从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程信息系统项目管理师
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中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。
从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制订可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。
承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。
（2）解决方案的确定
解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：
技术方案部分：该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。
管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。
项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。
（3）项目可行性分析
可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。信息系统项目管理师
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（4）项目立项
经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。
（5）项目章程的确定
项目立项完成后，项目章程的制订和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
【问题2】
（1）甘特图法
甘特图（Gantt Chart）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。
甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。
由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
（2）网络计划技术 信息系统项目管理师
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网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。
在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：
项目的规模和复杂程度；
对项目细节的掌握程度；
项目的时限性；
项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。
对于问题2,把项目进度计划表（表1-2）进行转换，得到表1-3.表1-3 项目工作分解表
根据表1-3,绘制出甘特图如图1-3所示。
甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工信息系统项目管理师
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程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。
图1-3 甘特图
【问题3】
该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。
作为项目经理要考虑项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。比如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D、E、F、G提前三天完成，此外，D、E、F、G属于并行任务，还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H.1.4.3 参考答案
【问题1】 信息系统项目管理师
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本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：
（1）识别项目的需求。
（2）解决方案的确定。
（3）对项目进行可行性分析。
（4）项目立项。
（5）项目章程的确定。
【问题2】
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-3所示。
项目双代号网络图绘制如图1-4所示。
图1-4 双代号网络图
甘特图与网络图的区别：
甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间信息系统项目管理师
http:// 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3】
项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：
（1）在进度管理上，可以采用加班等方式进行。
（2）投入更多的人力、物力。
（3）把握关键路径上的任务。
在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
1.5 资源冲突管理的问题
阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.5.1 案例场景
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】（8分）信息系统项目管理师
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请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】（8分）
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】（9分）
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
1.5.2 案例分析
在大型项目或者多项目管理中，资源冲突是无法避免的，因为任何组织的资源都是有限的。因此，问题的关键在于如何组织好资源，如何提高资源的利用率。
【问题1】
本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张，而且在完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中的原因。
首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把一些次要的项目的资源减少甚至下马。
其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领信息系统项目管理师
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导已经内定该项目暂停或者下马。
最后，在完成90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。
【问题2】
当前的状况是完成90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题1的分析，项目经理要组织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到10%的工作，此时，项目经理应该说服原来的团队加班或赶工以按期完成项目。
【问题3】
在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。
在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用DIPP方法），从资源上优先支持重要信息系统项目管理师
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1.5.3 参考答案
【问题1】（8分）
（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
【问题2】（8分）
（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
【问题3】（9分）
（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。信息系统项目管理师
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（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
1.6 “无线通”项目的问题
阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
1.6.1 案例场景
去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”,于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
1.6.2 案例分析
与1.3节类似，这也是一道关于可行性研究的试题。不过，本题不是要求回答纯理论性信息系统项目管理师
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问题，而是要结合实际案例进行分析。
【问题1】
试题的案例描述了章某在得到客户李某的一个需求后，认为发现了一个很好的机会，经过简单的调查后，就开发了“无线通”产品，造成自己“骑虎难下，欲罢不能”的局面，那么，这其中可能的原因是什么呢？我们还是需要从试题描述中的语句来找出原因。
“章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术无线通手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机”,这说明章某没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案比较，只是在技术上能够达到当前要求就选择了该技术。
“在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出”,这说明项目调研不充分，章某没有调研大规模应用的案例。
“更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”,这说明章某没有调研国家政策是否允许。
那么，针对这样一个新技术项目，李某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些呢？从风险的分类来看，可以有项目风险、技术风险、商业风险，有关这些概念，请阅读第8章《项目风险管理案例》的分析。具体落实到本题，章某可能面临的风险有：
（1）技术风险：章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准，那么这种技术的生存能力存在风险。
（2）政策风险：章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。正因为章某没有考虑到这个风险，才造成了后来的“当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款”.（3）市场风险：系统运行也有风险，章某采用的是山寨机厂家生产的手机，而山寨机厂家随时都可能会倒闭。信息系统项目管理师
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【问题2】
可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决，可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的，必须分析几种主要的可能解法的利弊，从而判断原定的系统目标和规模是否现实，系统完成后所能带来的效益是否大到值得投资开发这个系统的程度。
一般来说，系统可行性研究可从技术可行性、经济可行性和操作可行性三个方面来考虑。有关这方面的知识，请参考本章案例1.3的试题分析。
【问题3】
问题已经出现了，那么，章某为走出这样的局面，可能会采取哪些措施呢？这需要根据试题的描述，结合我们的实际经验，来进行推理。
问题可以归结为2个方面，一个是在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出。第二个是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。相对而言，第二个问题比第一个问题更严重。
针对第二个问题，章某应该立即停止放号，系统的运行只局限在各客户公司自己的办公场所内。然后去咨询有关专家和法律界人士，看是否有政策限制。如果有政策限制，则需要在政策允许范围内进行改进。如果没有政策限制，则再解决第一个问题。
针对第一个问题，需要增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽，改进技术方案。如果目前的技术方案改进后，也不能解决问题，则就需要考虑其他的实现方案。
【问题1】（10分）
造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ 信息系统项目管理师
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【问题2】（7分）
针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
【问题3】（8分）
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。
1.6.3 参考答案
【问题1】（10分）
可能原因如下：
（1）没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多个方案的比较）。
（2）调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。
（3）没有调研国家政策（或法规）是否允许。
可能遇到的风险有：
（1）技术风险，章某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准。
（2）政策风险，章某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。
（3）市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生。
【问题2】（7分）
信息系统项目可行性研究的内容如下：
（1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。
（2）确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
（3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、信息系统项目管理师
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规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。
（4）确定设计（初步）技术方案（或称技术可行性、或称搭建系统原型等）：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。
（5）项目实施进度计划建议。
（6）投资估算和资金筹措计划（或称经济可行性）。
（7）法律、政策和操作使用上的问题（操作可行性）。
（8）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。
（9）经济和社会效益分析（效果评价）。
（10）合作/协作方式。
也可以这样回答，可行性分析的基本内容有：
（1）技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。
（2）经济可行性分析（或称投资可行性分析）。
（3）运行环境可行性分析。
（4）其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。
【问题3】（8分）
（1）停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。
（2）同时咨询是否有政策（法规）限制。
（3）改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。信息系统项目管理师
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（4）寻找替代方案（重新选择方案）。如果目前的技术方案改进后，也不能被接受，则考虑其他的方案。
8.信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理 篇八
信息系统项目管理师考试官方指定教程及口碑辅导书籍资料
官方指定教程：2013年信息系统项目管理师官方指定教程仍然是柳纯录主编，清华大学出版社出版的《信息系统项目管理师教程（第二版）》，目前价格为69元。
信息系统项目管理师的辅导书籍资料就比较多了，80%以上的信息系统项目管理师辅导教材由希赛教育编写，这里推荐一些备考书籍，以供各位考友参考：
《信息系统项目管理师考试全程指导（第2版）》：由希赛教育软考学院组织编写，作为计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试指定参考用书。在参考和分析历年考试试题的基础上，着重对考试大纲规定的内容有重点地细化和深化，内容涵盖了最新的信息系统项目管理师考试大纲的所有知识点，分析了历年信息系统项目管理师考试的试题结构，给出了试题解答方法和实际案例。和教程比起来，该辅导资料内容更全面，包含了教程介绍得较少的计算机方面的知识，以及包含了下午案例分析和论文方面的一些内容。
《信息系统项目管理师考试试题分类精解（第4版）》：由希赛教育软考学院组织编写，本书根据最新的信息系统项目管理师考试大纲，对历年考试试题进行了分析和总结，对考试大纲规定的内容有重点地进行了细化和深化。
《信息系统项目管理师案例分析教程》：这个资料大家可以下载电子版，资料有点老了，不过还不错，对复习下午案例分析还是有用的，当然也可以购买下面的《信息系统项目管理师案例分析指南》。
《信息系统项目管理师案例分析指南》：这个和上面的案例分析教程比起来，同样是希赛教育张友生的，内容丰富一些，是09年出版的。
《信息系统项目管理师考试辅导（针对下午考试）》：由清华大学出版社出版，曹济主编，包含了法律法规、案例分析、论文写作三个方面的辅导，对备考下午案例分析和论文也非常有用。
9.信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理 篇九
主 编 薛大龙 副主编 张立台
内 容 简 介
《高级信息系统项目管理师教程》由北京国软信息技术研究中心组织编写，是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试系列用书之一，作为全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（本书简称软考）高级资格“信息系统项目管理师”考试的培训教材。
“信息系统项目管理师”证书是申请高级项目经理的必要条件，高级项目经理是在系统集成项目经理基础上的进一步发展，根据北京国软信息技术研究中心对软考中的“信息系统项目管理师”和“系统集成项目管理工程师”两门考试的考试大纲、考试范围及历年真题的研究，本书不再介绍中级项目管理知识和信息化基础，而聚焦于高级项目经理所掌握的内容，如信息系统高级项目管理知识，大项目、复杂项目的管理，业务流程管理，知识管理，战略管理，管理科学以及新技术的发展等。中级项目管理知识和信息化基础可参考《系统集成项目管理工程师教程》。
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试用书编委会由中国著名项目管理专家、博士团队组成，本书可作为软考“信息系统项目管理师”的直接备考教材，可供有关信息系统工程项目的建设单位、承建单位和监理单位的有关人员在信息系统工程建设实践活动中参照应用，也可作为信息系统项目管理人员特别是高级项目管理者的参考用书。
未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。版权所有，侵权必究。图书在版编目（CIP）数据
高级信息系统项目管理师教程 / 薛大龙主编．—北京：电子工业出版社，2012.3 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试用书 ISBN 978-7-121-16080-6 Ⅰ.①高„ Ⅱ.①薛„ Ⅲ.①信息系统－项目管理－工程技术人员－资格考试－教材 Ⅳ.①G202 中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第026909号 策划编辑： 祁玉芹 责任编辑： 鄂卫华
印
刷： 三河市鑫金马印装有限公司 装
订： 三河市鑫金马印装有限公司 出版发行： 电子工业出版社
北京市海淀区万寿路173信箱
邮编 100036
开
本： 787×1092
1/16 印张：20.25 字数：441千字 印
次： 2012年3月第1次印刷 定
价： 39.80元
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前言
高级信息系统项目管理师是人力资源与社会保障部、工业和信息化部为适应国家信息化建设的需要，规范计算机技术与软件专业人才评价工作，促进计算机技术与软件专业人才队伍建设，设置并确定的计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试之一。该考试体现了专业技术资格“以考代评”的精神，通过考试并获得相应级别计算机专业技术资格（水平）证书的人员，表明其已具备从事相应专业岗位工作的水平和能力，用人单位可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定和工作需要，从获得计算机专业技术资格（水平）证书的人员中择优聘任相应专业技术职务。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力，具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。
按照《中华人民共和国行政许可法》的要求，为进一步规范计算机信息系统集成高级项目管理人员的资质评定及相关管理工作，工业和信息化部于2007年12月7日颁发了《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号），决定于2008年1月1日起，申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为“信息系统项目管理师”）。为满足行业发展对有关专业人才队伍建设的需要，满足专业技术人员申请高级项目资质的紧迫要求，全国软考办每年在全国范围进行2次高级信息系统项目管理师的考试，考试合格者将获得各省、自治区、直辖市人力资源与社会保障部门颁发的由人力资源与社会保障部统一印制，人力资源与社会保障部、工业和信息化部共同颁发的《中华人民共和国计算机专业技术资格（水平）证书》，该证书在全国范围内有效。
本书是根据全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试办公室发布的《信息系统项目管理师考试大纲》（最新版）编写，着重于对考试大纲的相关内容进行重点地细化和深化，新版大纲尤其要求高级信息系统项目管理师要掌握新一代信息技术等相关知识，本书中专门对包括物联网、云计算、三网融合、IT运维服务体系等新技术的发展进行了介绍。由于高级项目经理是在系统集成项目经理基础上的进一步发展，因此高级信息系统项目管理师应掌握的部分基础知识，如信息系统、网络技术、软件工程、项目管理、法律法规等知识则需要学习《系统集成项目管理工程师教程》（薛大龙主编、刘春淼副主编，电子工业出版社出版），高级信息系统项目管理师应掌握的信息系统监理相关知识则需要学习《信息系统监理师教程》（薛大龙主编、商瑞强副主编，电子工业出版社出版）。
本书由北京国软信息技术研究中心组编，来自北京国软工程咨询有限公司、郑州国软信息化工程咨询有限公司、深圳国软工程咨询有限公司、广州国软工程咨询有限公司、国软集团（香港）有限公司的专家以及部分国内著名项目管理专家和软考培训专家共同完成。本书由薛大龙任主编，张立台任副主编，第1、2、13章由张立台编写，第4章由刘春淼编写，第5、6、7、14、15、16章由薛大龙编写，第8、9、10、11章由安安编写，第3、12章由马军编写，全书由薛大龙统稿和审核。
在本书的编写和出版过程中，得到了电子工业出版社有关领导和编辑的大力支持，特此感谢！
薛大龙于北京 2012年3月
·iii·
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）
考试用书编委会
主
任：薛大龙
副主任：张立台
刘春淼
商瑞强 编
委：（排名不分先后）
李笑冰
杨红蕾
王家强
洪
扬 赵建业
李杰浩
赵学军
周昕 莫
维
马
军
黄
帅
张国营 刘
娜
温
红
杨晓芳
郭春柱 安
安
李莉莉
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