卓越绩效模式简介（共8篇）
1.卓越绩效模式简介 篇一
卓越绩效评价要点
卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。
根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：
1.对“过程”的评分要点
对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：
（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息
为基础。
“展开”评价要点：
“学习”评价要点：
（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。
（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改
进和创新。
“整合”评价要点：
（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分
析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
2.对“结果”的评分要点
结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：
（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分
项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和
战略规划的绩效要求相链接。
卓越绩效评分过程
1.了解组织
评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：
（1）组织的环境
主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；
组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。
（2）组织的关系
组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和
经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。
（3）组织面临的挑战
在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
（4）绩效改进系统
聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。
2.逐项的定性评价
在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：
（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准
则进行推论。
3.逐项的定量评价
在确定分数的过程中应当遵循以下原则：
（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四
个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对
某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；
（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如
下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间
分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使
用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决
定。
4.综合评价
依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。
评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。
如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。
组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。
一、自我评价的一般流程
自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。
1.领导承诺和评价准则培训
首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
2.策划和制定自我评价计划
这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个
部分，如一个部门、一个分厂等。
（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对
过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结
果，做先导性试验。
（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过
程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员
可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。
（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价
时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
3.实施自我评价
按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。
组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。
组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。
4.制定改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。
6.分享、推广改进和创新成果
跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。
二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：
（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；
（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。
3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。
4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。
结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***
2.卓越绩效模式简介 篇二
近年来, 通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。在全世界所有国家质量奖中, 最为著名、影响最大的当推日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖, 绝大多数情况下, 质量奖都是以美国波多里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的, 特别是美国波多里奇国家质量奖的评奖准则被称为“卓越绩效准则”, 它已经成为了经营管理的事实上的国际标准。经学习和借鉴国际成功经验, 2004年8月30日, 我国公布了首个GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则, GB/Z 19579—2004卓越绩效评价准则实施指南, 并于2012年进行了改版。
为实现将希望森兰建设成国内领先, 国际知名的跨国电气集团这一宏远理想, 希望森兰总经理何建波先生建设性地提出引入卓越绩效评价准则。2013年, 希望森兰正式导入GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则及GB/Z 19579—2012卓越绩效评价准则实施指南, 森兰成为国内变频器行业首批导入卓越绩效模式的企业之一。
3.卓越绩效模式简介 篇三
关键词：卓越绩效模式；持续发展；质量
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）06－0097－02
随着经济全球化和信息化时代的到来，市场竞争日趋激烈，产品质量将成为占领市场、实现可持续发展的重要因素。如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，是摆在广大已获得ISO9001质量体系认证的企业面前的现实问题。
“卓越绩效模式”是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，经过近20年的多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展，成为我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
1 卓越绩效模式和ISO9001的区别
从表面上看，卓越绩效模式和ISO9001的主要区别：第一，ISO9001关注产品和服务质量，而卓越绩效模式关注企业运营；第二，ISO9001是符合性标准，而卓越绩效模式是有效性标准，是增强企业的核心能力、提高持续经营能力的重要平台。
通过以上两个区别发现，卓越绩效模式反映了一种管理思想上的深刻变化：ISO9001关注的是管理系统，而卓越绩效模式关注的是高绩效工作。
遵循ISO9001质量管理体系模式，企业建立质量文件体系，将管理系统规定的详细、有序、条理分明。
卓越绩效模式则不同，它强调高绩效工作。什么是高绩效工作，按照卓越绩效模式的术语定义，就是“员工自我管理、自我负责、授权、沟通、合作、决策尽量靠近一线”。也就是说，卓越绩效模式更强调人的主动性，而不是制度和流程的客观性。这和ISO9001是完全不同的。
本公司于2005年通过ISO9000质量认证，经过6年的有效实施和持续改进，目前公司内部管理水平加强，人员素质和企业文化提高；在技术、产品、服务质量不断增强的同时，有效提升了顾客满意率，外部企业形象和市场份额得到提升；同时也积累了不少的经验和教训，从而加大了市场占有率。ISO 9001质量管理体系为公司走向成功的第一步。
然而，随着行业发展日渐成熟，入行企业的技术水平、产品和服务质量趋于同于水平，由此如何能在激烈的市场竞争中立足行业领先者，成为公司经营管理面临的又一严峻考验。
从卓越绩效模式和ISO9001的区别可以看出，卓越绩效模式是ISO9001质量管理更深入的管理模式，反映了当代先进的管理理念和世界级企业成功的经验，是一个引导和帮助企业持续改进、提升综合绩效和竞争能力的系统方法，已成为世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。由此，在多年推行实践ISO9001质量管理的坚实基础下，贯彻卓越绩效模式标准将成为公司持续发展的重要途径。
2 引入“卓越绩效模式”的重要举措
2.1 加强领导重视，提高全员的质量意识
（1）领导对卓越绩效模式的认识对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用；领导对卓越绩效模式的决心，也决定了企业系统管理最终能够取得的效果和能够达到的水平。因此，构筑起有效的领导体系成为保障“卓越绩效模式”高效推行的首要条件：①要充分认识到这种先进模式的内涵，客观地面对企业的缺陷和不足，明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，确定长短期发展战略目标；②要进行有效的沟通，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过多种方式向五大相关方进行企业价值观、发展规划、运营目标的宣传和沟通；③创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的管理环境；④营造加强学习型组织的建设，遵守法律法规及道德规范氛围，促进企业可持续发展；⑤勇于承担社会责任，支持公益事业；⑥率先垂范，做卓越绩效价值观的倡导者和推崇者。
（2）全员卓越绩效意识的培育也是企业卓越绩效能够取得良好成绩的重要因素，中层领导要倾力推进，广大员工要积极参与，各个部门要全力以赴。同时，要根据企业的实际情况，选择顾问公司及咨询师，开展教育和培训，提高企业全员的卓越绩效意识，实现稳步推进，要克服功利化、盲目追求获奖的态度，通过具体的努力实现企业的真正卓越。
2.2 找准战略定位，加强战略管理
企业在市场上的位置决定了战略方向，没有战略定位的企业犹如在大海中迷途的航船，最终会被海浪吞噬。一个清晰的、经过充分沟通的战略计划，指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会为企业中的每一个人指引方向。
战略是企业生存和发展的谋划，是实现其愿景的行动指南，是实施卓越绩效模式的重点。企业的战略制定的越好，战略执行的越得力，就越有可能成为市场的佼佼者。这样的企业管理称之为卓越的管理。
企业按照“承上启下、准确定位”的思路，抓住外部环境分析、内部能力分析和战略确定三个主要环节，认真组织战略制定工作，做到“三个结合”、“两个广泛”，集中全员智慧，以保证组织战略方向的正确性和战略目标的准确性。
“三个结合”，即结合贯彻上级公司的发展战略，找准企业发展战略目标水平定位；结合贯彻所属地区经济社会发展规划，抓住机会，迎接挑战，找准服务保障能力定位；结合开展同业对标，分析行业整体状况，找准企业整体绩效定位。
“两个广泛”，即广泛收集数据和信息，确保战略制定依靠的准确性和客观性；广泛动员企业员工参与战略管理，把战略制定的过程作为员工参与重大决策、凝聚力量、贡献智慧的过程。
2.3 人力资源管理
人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。
企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，必须把企业的人力资源管理看作一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。
从价值链的角度上看，顾客满意在很大程度上取决于员工满意及其工作积极性。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。
2.3.1 工作职位的设计和管理
企业对工作职位的设计和管理可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力；企业对工作职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。
2.3.2 员工绩效管理
通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。企业的薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应；要将决策授权，以使他们更具有主动性；营造安全、文明，有益于员工发展的工作环境。
2.3.3 员工技能的提高
员工的技能与绩效成正比，随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。
3 结束语
“卓越绩效模式”强调坚持全面、协调、可持续发展的原则，强调战略和资源，强调企业的社会责任和建立诚信体系等，这一理念正契合了科学发展观的指导思想。进入我国以来，始终与中国企业质量管理的实际情况相结合。企业还需在今后的发展过程中根据自身实际，不断完善和改进，以实现真正意义上的卓越。相信随着越来越多的企业运用卓越绩效管理模式，我国企业的整体质量水平一定能得到显著提升。
参考文献：
［1］肖曼.《卓越绩效评价准则》理解与实施案例［M］.合肥：安徽大学出版社，2007.
（编辑：尤俊丽）
The Introduction of High Performance Mode to Promote the
Sustainable Development of Enterprises
Niu Xingyi
Abstract: If an enterprise wants to be in an invincible position in the market for a long time, its industry－leading and pursuing excellence quality ideas have become the only way to promote enterprise development. The article, from the difference between“high performance mode” and ISO9001, and the important initiatives of introducing “high performance mode” aspects, explains the introduction of high performance mode having ISO9001 quality system certification is an effective way to excellent and sustainable development of enterprises.
Key words: high performance mode; sustainable development; quality
4.卓越绩效模式自我评价表 篇四
第1部分
领导
（1）组织高层领导如何建立组织的价值观和绩效期望，并组织贯彻？高层领导如何为顾客及相关受益者创造并平衡价值？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）高层领导如何评价组织的绩效和应变能力？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）对于本组织的产品、服务和经营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何积极的支持公益事业？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第2部分
战略
（1）组织的整体战略策划过程是什么？
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没有策 划过程 有简单的策划过程 有较为全面的策划过程 有全面并较为有效的策划过程 有全面并有效的策划过程
（2）组织的战略策划是否考虑了顾客和市场的需求、期望和机会？是否考虑了经济、社会和道德的、法规的和其它潜在的风险？
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没有
考虑 开始考虑
有所
考虑 较为全面的考虑 全面考虑
（3）组织的长、短期战略目标是什么？如何平衡所有受益者的需求？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）组织如何实施战略，以实现主要的战略目标？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第3部分
顾客与市场
（1）组织如何了解顾客需求和期望？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织如何确定目标顾客群和细分市场？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）组织如何与顾客建立良好的相互关系，赢得顾客，满足并超越他们的期望？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）组织的投诉管理程序是什么？如何确保投诉能得到有效的、及时的处理？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何测量顾客满意和不满意？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第4部分
资源
（1）组织是否建立了系统的工作体系，如何进行员工的教育、培训和实现员工职业发展，以促进员工的合作、主动性、创新性，不断适应组织的经营发展需要？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？如何评价和测量员工的福利、满意程度和积极性？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）组织如何确定资金需求，保证资金供给？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）组织如何确定和提供所必须的基础设施？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
理系统？
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管□
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（6）组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
率？
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（7）组织如何与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高过程的有效性和效□
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
第5部分
过程管理
（1）组织如何确定主要的价值创造过程？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（2）组织主要的价值创造过程的关键要求是什么？
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没有明确关键要求 仅有个别关键要求
基本明确关键要求
关键要求清晰明确
关键要求清晰明确并可测量
（3）组织如何对主要价值创造过程进行设计以满足所有的关键要求？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）用于主要价值创造过程控制和改进的主要绩效测量或指标是什么？
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没有测量方法和指标 有简单的测量方法和指标
有测量方法和指标
有系统的测量方法和指标并基本协调一致 有系统的测量方法和指标并充分协调一致
（5）组织如何确定主要支持过程？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法
开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（6）组织的主要支持过程的关键要求是什么？
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没有明确关键要求 仅有个别关键要求
基本明确关键要求
关键要求清晰明确
关键要求清晰明确并可测量
第6部分
测量、分析与改进
（1）组织是否选择、收集、整理数据和信息，监测日常工作以及组织整体绩效？
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只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进（2）如何确保数据和信息分析用于组织绩效的评审以及战略的策划？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（3）如何确保所获得数据和信息的可用性，如何使员工、供方与合作伙伴、顾客在需要时易于获得相关数据和信息？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（4）如何管理组织的知识，对来自员工、顾客、供方和合作伙伴的相关信息、知识进行传递、分享？
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只有孤立的 信息没有系 统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进
（5）组织如何充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高？
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只有孤立的 信息没有系
统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统方法并初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 第7部分
经营结果
（1）顾客满意、不满意结果当前的水平和发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（2）组织对顾客十分重要的产品和服务的结果、当前的水平及发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（3）组织市场占有率的主要测量或指标当前的水平和发展趋势怎么？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（4）组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（5）员工学习、发展、权益、满意程度的主要测量结果当前的水平和发展趋势怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（6）组织的过程有效性结果当前的水平和发展趋势怎样？包括生产率、周期等。
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（7）组织履行公民义务，支持公益事业的主要结果怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
（8）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果怎样？
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没有结果或 结果很差 有少量结果并改进
主要方面有结果且绩效良好 主要方面有结果，绩效良好且呈上升趋势 持续呈现最佳结果，是行业标杆
注：请根据企业实际情况在相应的“□”内打“√”，并在“
5.卓越绩效模式简介 篇五
管理模式经验交流
今天是**公司高速发展历史上一个值得铭记的日子，获得市长质量奖这一殊荣，让**人都备受鼓舞。我也非常荣幸能够在这里跟大家交流经验。
市政府设立“市长质量奖”、倡导“卓越绩效管理模式”，极大地激发了企业的管理创新热情，引导了企业提高生产经营质量、更好地适应经济全球化的竞争化境，实现经营管理方式的转变升级。借此机会，我谨代表公司，向长期以来支持我公司发展的领导，向我们的合作伙伴，向广大客户以及公司各个工作岗位的同仁们，致以最衷心的感谢！
**公司是*牌合成铝酸钙系列产品的专业生产企业，目前公司拥有完善的质量保证体系和严格的管理制度，获得了ISO9001质量管理体系认证证书，并获得中国合格评定国家认可委员会授权的实验室认可证书，本公司实验室的检测数据在国际实验室认可合作组织（ILAC）和亚太地区实验室认可合作组织（APLAC）具有多边互认能力。二十年来，我们立足行业实际，坚持走自主创新道路，把“以人为本、科学发展和可持续发展”作为企业最核心的价值观，尊重知识、劳动，对社会负责，致力于建设资源
节约型企业、环境友好型企业。公司在技术上立志成为铝酸钙合成材料领域的标杆企业，在管理上通过引进先进的管理理念和科学方法追求企业长青的路径。
卓越绩效管理模式为企业发展提供了一套比较完善的经营管理体系和一套持续改进的管理评价标准。公司自2008年首次申报市长质量奖以来，逐步结合公司的实际情况开始在公司上下推行卓越绩效管理，努力实现公司全面质量管理的标准化、规范化和具体化，并最终将卓越绩效评价标准落实到全体员工。
面对变幻莫测的经济形势，公司贯彻“抓学习，促管理，重质量，促效益”十二字方针，注重学习培训，坚持改进工作系统和工作方法，从自身的问题入手，加大技术研发和技术改造力度，对内制订产品质量内控标准，对外更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。公司以ISO9001为基础，依据《卓越绩效评价准则》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和涵括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面在内的绩效评价准则融合到公司的具体制度、可执行的文件和标准中，建立起了全面的管理质量控制体系，力图从科学规范的过程管理中取得绩效，并持续改进以追求公司组织运行效率的最大化和顾客的价值最大化。
推行卓越绩效管理无疑是公司追求卓越质量经营的有益之路。我公司会一如既往地推动卓越绩效模式的深入运行，也会把
6.卓越绩效模式简介 篇六
中国质量新闻网 2011-01-27 09:16:13
追求卓越 永无止境
——河南少林汽车股份有限公司推行卓越绩效管理模式之路
2010年12月10日，郑州市质量兴市暨市长质量奖表彰大会隆重召开。会上，河南少林汽车股份有限公司（以下简称少林汽车公司）等5家荣获首批郑州市市长质量奖的企业受到了表彰，并分别获得了100万元的奖励。
“郑州市市长质量奖”作为郑州市质量领域的最高奖项，是对实施“卓越绩效管理模式”并取得显著质量、经济、社会效益的企业授予的重要荣誉。那么少林汽车公司何以能够从郑州市的众多企业中脱颖而出，首批获此殊荣呢？让我们一起来探寻其中的奥秘。
郑州市市长赵建才（左一）为少林汽车公司颁发“郑州市首批市长质量奖”
苦练内功
力推“卓越绩效”
少林汽车公司具有27年的汽车设计、开发、生产经验，是中国汽车产品公告内整车生产企业；现拥有以省级技术中心、新能源汽车研究所、城际客车研究中心为支撑的业内首家院士工作站，5个生产制造部，1个销售公司，拥有“少林”牌系列中轻型公路客车、大型公路客车、城市客车、专用车、新能源汽车、客车底盘6大系列产品生产平台，客车整车及底盘年产能力20000辆以上；自1992年以来先后出口到亚、非、拉几大洲，是我国汽车整车批量出口企业；2003年以来，少林客车产品产销量连年位列中国客车行业第5名，其中少林牌中轻型客车产销量全国前列。
少林汽车公司拥有总资产13.9亿元，直属员工2200人，厂区总占地面积60多万m2，建筑面积20多万m2。公司通过了国际质量管理体系认证、强制性产品认证，“少林”图形商标为“中国驰名商标”，“少林”牌大中型客车为“中国名牌产品”。
少林汽车公司从2008年导入“卓越绩效管理模式”，为企业管理提供了更加科学、规范的考评依据，并且在全公司范围内、全员参与、全面贯彻执行“卓越绩效评价准则”。
面对变幻莫测的经济形势，少林汽车坚持持续改进工作系统和过程方法，从自身的问题入手，不断地反省和提升自己，更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。以ISO9000为基础，依据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进，以及经营结果7个方面的标准，要求融合为公司内部可执行的文件和标准，建立了全面的质量控制体系。这些科学规范的过程管理体系，促进了公司管理水平的提升和绩效的改善。
少林汽车公司恪守“创少林汽车名牌，做民族产业脊梁”的企业使命，树立“用户至上、品质立业、开拓创新”的核心价值观，建立以“卓越绩效管理模式”为框架的公司经营管理体系，不断提升企业参与国际竞争的能力，成就“建设全球最具竞争力的客车生产企业”的愿景，为“质量兴市”做出新的更大的贡献。
“市长质量奖”这一殊荣，是全体少林汽车人的荣誉，但更是全体少林汽车人再次扬帆，向“省长质量奖”、“全国质量奖”冲锋的号角！
少林汽车公司董事长周聚民亲自驾车下线
抓好落实
打牢“卓越”根基
导入“卓越绩效管理模式”后，少林汽车公司高层领导多次强调：重在落实，不走过场。这句话，在市长质量奖评选结果揭晓后，再次被董事长周聚民提起，他说：“好的思路确定以后，关键在于落实；落实效果怎么样，关键在于方法。少林汽车公司导入‘卓越绩效管理模式’的目的不单纯是为申奖，而是希望通过这一模式能切实提高公司的管理水平，促进公司的可持续发展，这是公司导入‘卓越绩效管理模式’的原则和基本立场。”
回顾3年导入过程，每一步都比较扎实有效，这是因为“重在落实，不走过场”的工作指导思想起了决定性的作用。公司没有聘请专门的咨询机构进行包装，而是由公司自主成立专门的机构，从高层领导开始，组织进行全员的宣贯学习，并组织实施。为此，公司成立了卓越绩效推进领导小组，对照《卓越绩效评价准则》结合少林汽车公司的现状进行系列的学习讨论，实施过程中，激励各单位、各部门确立内、外部“标杆”，在组织内部通过确立各种动态的“标杆”，促进组织和员工的学习与知识共享，同时，也有利于增强组织内部激励机制的活力，更加为员工创造良好的工作环境和学习氛围，提升组织文化。通过与企业外部“标杆”数据的比较与分析，熟知自身存在的差距，及时改进。学习、贯彻、落实过程由小组成员结合本部门学习情况进行监督落实。通过培训、学习、“标杆”一系列形式，让全员意识到，“卓越绩效管理模式”是组织通向持续成功的“金桥”，为公司导入卓越模式打好了理论与思想基础。“只有把别人有用的东西变为自己的东西，才算把别人的东西学会了。”董事长周聚民如是说。导入“卓越绩效管理模式”实际上是一个解放思想的过程，是一个观念更新的问题，这也是最难的一件事了。公司用3年时间，使全员的思想观念发生了巨大的变化，特别是对顾客与市场的认识，对个人及企业价值观的理解及公司核心价值观的确立等方面，认识体会得尤为深刻。将公司的卓越文化系统地融入到公司的核心价值体系之中，这是公司成功导入卓越模式最关键的一步。
郑州市长赵建才（右一）在少林汽车公司了解生产经营情况
瞄准一流
打造“少林”品牌
“开少林客车，走平安大道”真正的内涵是站在客户的立场上去为客户考虑产品的综合性能，把“平安”真正体现在产品质量上。为此少林汽车公司从每一个可能影响产品质量的因素入手，严把质量关。在企业文化培训、员工素质教育、生产过程控制、产品终端检测、产品综合性能试验、产品售后服务和产品跟踪回访等方面不断改进和创新，时刻让每一位员工都认真对待生产过程中的每一件事。把董事长周聚民提出的“敏感性、正确性、迅速性、创造性、效益性、全面性、连续性”7性工作方针充分体现在工作中的每一个环节。
公司积极采用了国际先进的ISO9000质量管理体系和Audit（奥迪特）质量评审等办法，对整车及半成品进行评审；在企业内部深入开展零缺陷质量管理、QC质量小组活动及推行“6S”现场管理活动，确保质量管理体系的有效性和高效率；通过配备国内外先进的计量、检测仪器，对汽车整车性能、安全环保等项目内容进行全面检测，并且拥有自己的综合道路试验场，产品出厂合格率达到100%。
此外，少林汽车公司还拥有国家一级整车出厂安全检测线，对整车性能进行检测。整车出厂安全检测线采用了全数字通讯、全自动联网，检测数据和结果自动采集、打印，避免检测结果受人为因素干扰，保证准确性。从制造部总装车间下线的车辆经过制造部、销售公司层层把关，最终把合格的车辆交到用户的手中，使“少林汽车”真正体现“平安”。
在“少林汽车”生产过程中，首先，严把原材料关。进货检验发现的不合格品，由检验员做好记录，仓库管理员负责对不合格品标识、隔离，不合格品不准流入生产线。
其次，严把过程控制关。生产过程中发现的半成品零部件不合格，由检验员在《半成品工艺过程流动卡》上做好记录，并通知相关部门，车间负责对不合格品进行标识、隔离存放；工序过程中、试验过程中发现的不合格项，由检验员在《整车检验记录》上做好记录，生产车间对不合项进行返工后报检验员重新检验。凡因不合格项影响正常生产进度的，由不合格项发生部门或责任部门及时通知生产科协调安排生产。
有了过硬的产品质量，“少林汽车”才充满活力，但是品牌的宣传与推广也必不可少。少林汽车把品牌建设作为推行“卓越绩效管理模式”的一个重要方面，以产品质量作“后盾”、“支撑”，通过开展大型全国巡展活动等形式不断加大公司产品、技术、文化宣传，塑造少林客车市场形象。
不断创新
助推企业“卓越”
没有创新，就没有突破；没有突破，就没有发展。随着改革的不断深化，市场竞争的不断加剧，少林汽车公司把创新作为发展的活力之源，一方面大力推进技术创新，努力开发具有自主知识产权的技术和产品，积极培育和发展自主品牌，不断提升企业核心竞争力；另一方面大力推进管理创新，引进先进管理方式，建立科学合理的决策经营机制，提升企业管理水平。
少林汽车公司不断加大力度研发新能源客车产品，积极发展绿色经济、低碳经济、循环经济，不断提升企业可持续发展能力。2010年7月1日通过了新能源汽车资质准入验收，目前，少林汽车公司已成功开发出混合动力城市客车、纯电动城市客车、轻型纯电动客车等数十种电动汽车产品，其中3款车型进入国家工信部新能源汽车公告目录，部分产品已在荥阳、新乡等地示范运营。在企业管理上，董事长周聚民强调要用好“两镜”：一个是望远镜，一个是显微镜。这样既能看到远处，做好目标规划；又能看到近处，做到精细化管理，解决工作中存在的实际问题，实现快速发展。
回顾少林汽车公司20多年来的发展历程，“创新”二字始终贯穿整个发展历程。“我们做了3件很有意义的事情，第一：将中巴车由低顶变为高顶；第二：中轻型客车汽油机改为柴油机；第三：中轻型客车刹车系统由油刹改为气刹。这三个创新，加快了少林汽车公司技术创新的步伐，确立了少林客车在全国客车行业的重要地位。”
加强协作
与客户共同发展
少林汽车公司不断建立、健全并制定了科学的顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴等各相关方管理机制，以诚信经营赢得了各相关方的支持合作。
公司构建了遍布全国的售后服务网络体系。营销、服务网络建设步伐迅速。目前，少林汽车公司已经在全国建立了100个销售网点，100个服务网点，做到了24小时全天候服务，并联手供应商合作共建了遍布全国各地的强大服务网络，保证了少林汽车的服务，彻底解决了客户的后顾之忧，真正确保了“开少林客车，走平安大道”的客户承诺。
来自河北邢台的用户元和平师傅，曾经专程前来少林汽车公司报喜：“少林客车行驶52万公里无大修！真棒！不少人受我们的影响，在车辆更新时首选了少林客车。”
还有不少客户说，之所以选择少林客车，一是因为20多年畅销不衰的少林客车品牌，二是产品质量过硬、造型美观，三是少林汽车公司诚信合作与服务精神打动了我们。
注意激发
企业员工内动力
周聚民认为，之所以少林汽车“卓越绩效管理模式”能够顺利、快速地导入，并且贯彻到公司各个部门，持续不断地推行开来，就在于少林汽车公司打造了一支能打硬仗、能吃苦耐劳而又有专业素养的员工队伍，这是企业的一笔宝贵财富。
周聚民说：“企业的发展要从启动人开始，启动人首先要从精神、思想开始。观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出路，没有学习就没有进步！”因此少林汽车公司始终坚持“以人为本、人人是人才”的管理理念，不断加大人才的招聘力度，积极引进科技人才、企业管理人才，并建立“知人、选人、育人、用人、安人”的员工管理机制，实施全方位的人性化激励机制，不断提高了员工的工作主观能动性和创造性，为产品质量提供了可靠保障，为公司快速发展增添了后劲。
少林汽车公司生产一线班组每天召开的班前会、定期组织的班组长以上领导干部培训会、班组长演讲比赛，让各级管理人员和一线员工拉近了距离。企业涌现出一大批立足班组岗位模范践行企业使命的优秀班组长，为企业持续发展增添了动力与活力。
为了使员工“安居乐业”，在周聚民的倡导下，少林汽车“民心工程”相继实施，先后投资兴建了职工之家、浴池，改建了职工餐厅、职工宿舍，绿化了厂区环境，为员工办理了养老保险、医疗保险、住房公积金等社会福利保障。在为职工的工作创造了良好的条件和环境的同时，对那些家庭特别困难的职工，定期派人给他们送去米、油、盐等生活必需品，优先安排其子女入厂上班或酌情给予一定的资助，千方百计地解决他们的后顾之忧。正是因为董事长周聚民关心群众和职工生活，真正为群众和职工办实事、办好事，不仅赢得了他们的爱戴和拥护，而且使广大职工也都以厂为家，以十分的热情投入到工作中。
在少林汽车公司2010年上半全体干部大会上，周聚民特别强调：一是要把以人为本的思想贯穿于企业管理的全过程，把员工的幸福经营好。二是要把员工的成长纳入企业的发展规划，建立员工与企业的共同成长关系。三是要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼等方式着力提高员工的思想品德和个人能力。要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。
强化责任
提升核心竞争力
做企业要把社会责任放在企业的核心位置。在《卓越绩效评价准则》中，组织应履行的社会责任包括了公共责任、道德行为和公益支持3个方面。
少林汽车公司在自身发展之路上始终坚持履行对国家和人民的社会责任，以“企业公民”的社会责任为核心，心系社会，造福天下，积极参与社会公益慈善事业，以实际行动落实科学发展观、构建和谐社会、推进经济社会可持续发展。
少林汽车有着严格的安全生产规章制度，并已逐步形成安全管理体系，经过持续有效的运行，其安全管理、环境保护实现了规范化、标准化。通过对环境因素、安全因素的有效识别和评价，并有效控制，防止污染事故、安全事故发生，做到“安全第一、预防为主”。
公司在内部大力倡导爱护环境、关爱生命、节能降耗，各制造部成立督察小组常年对工作现场、环境、安全、能耗进行检查。为贯彻、执行国家低碳、节能减排、环保等战略目标，少林汽车公司一方面加快新能源汽车产业化发展，积极致力于新能源汽车的研发；另一方面，致力于常规产品的技术改进、节能减排，所有产品开发符合国家环保要求。
在社会公益慈善事业上，少林汽车更是责无旁贷，提出了“让农民受益、让市民满意、让政府放心”的三让理念，把企业的发展与社会的发展紧密地联系在一起。为支持区域性经济的发展，近20年来累计无偿投入支农、教育、社会福利、公路建设、城区改造、救助困难群众和困难职工等方面资金达4500多万元。如：2003年向荥阳市植物园一次性捐款100万元；2008年向四川地震灾区捐款30万元；2009年，积极参与了甘肃省武威市“运输情 学子梦”助学活动，捐资4万元用于贫困学生的学业资助；2010年为“4.14玉树地震”灾区爱心捐款24万余元，为支持郑州市公共交通事业发展，慷慨捐赠总价值1300万元的公交车辆20台。
此外，少林汽车公司也为荥阳市教育事业做出了巨大的贡献。特别是2000年8月，经荥阳市委、市政府批准，少林汽车公司投巨资创办了荥阳三中，解决了学生入学难的问题，缓解了政府教育方面的压力。
“造福社会、回报社会”是少林汽车公司一直坚持在做的事业。
持续发展
由优秀迈向卓越
少林汽车公司不断推动卓越经营管理模式运行，将方法体系转化为落实目标的行动体系，并坚持持续改进。关注经营活动的每一个细节，在细节中养成追求卓越的习惯，培育了具有少林汽车特色的卓越文化，促进了公司业绩的持续增长。2008年销售各型“少林牌”客车7426辆，实现销售收入82236万元；2009年销售各型“少林牌”客车7692辆，实现销售收入93253万元；2010年销售各型汽车产品12000辆，实现销售收入19亿元。
在成绩与荣誉面前，少林汽车公司一直认为，申奖不是目的，推动企业管理提升、实现持续稳健发展才是导入“卓越绩效管理模式”的最终目的。少林汽车公司企管部部长周世彤说：“实施‘卓越绩效管理模式’最终要达到的效果就是绩效卓越。追求卓越，永无止境！”
制订规划
腾飞在国际市场
7.卓越绩效模式在我院的实践应用 篇七
我国自2001年设立国家质量奖以来,全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣;而美国波多里奇奖自2002年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。相信随着医院质量管理的提高,卓越绩效评价准则将逐渐地进入广大医院管理工作者的视线,同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。我院利用卓越绩效模式来改善医院的质量和经营,2008年获得了湖南省质量管理奖,现将我院的工作体会总结如下。
1 我院卓越绩效模式的具体实践
1.1 战略方面:通过SWOT分析,整合医疗资源,实施医院集团化管理模式
为制定医院发展的战略目标,2006年我们对医院内部条件和外部环境进行了SWOT分析。通过SWOT分析,明确我院主要的优势(Strength)是地处革命老区,具有良好的品牌效应,有本市区域内最佳的资源配置,人才、技术处在本市领先水平。而尚未打造出省级或国家级的常见病诊疗“拳头”产品,激励各级各类专业技术人才的手段过于单一,是我院存在的劣势与困难(Weaknesses)。
医院发展存在的机遇(Opportunities)较多:国家制定的城镇医疗保险制度的改革和新型农村合作医疗制度,使就医顾客的健康和就医需求日益增长,存在较大开拓和发展市场的空间;国家将重点加大对基层医院的投入,但基层医院从投入到发展成熟,一般需要5年以上时间,在此期间可能造成第二轮“看病难”现象,这是基层医院发展的“窗口期”,也是三级医院发展的一个机遇;随着人民群众生活水平的提高,保健意识的增强,人们对各种高层次的医疗需求增加,健康体检和亚健康干预存在较大市场。
医院当时存在的威胁(Theats):医疗用房紧张,床位使用率接近120%,门诊、辅助科室排队现象突出,等待时间较长。长期超负荷的工作将导致边际成本增加,影响医疗服务质量,并增加医疗安全隐患。
根据SWOT分析,多方论证,我院拥有较强大的内部优势和众多的环境机会,定位于SWOT分析图的坐标轴第Ⅰ象限,通过整合医疗资源,选本栏目由北京三维新动力医疗科技有限公司独家协办择医院集团化管理的模式来实施增长战略,见图1。
2006年始,我院在城南建立了一所新医院,即南院,在城北兼并了一家老医院,即北院(儿童医院),院本部即为中心医院。目前已初步形成了以中心医院为龙头,涵盖南院、北院(儿童医院)两院共三个医疗区的医疗集团,这三个医疗区相互独立。中心医院定位为大综合、专家型医院,承担政府的主要社会责任,也是集团内部经济运营中心;南院以肿瘤、康复、保健、生殖为专科特色,承担部分公益事业;北院定位为儿童专科医院。医院实行集团化管理,按照“一二三”原则进行管理,即一个法人代表、两个中心(以院领导班子为中心、以专科发展为中心)、三个共享(人力、财物、市场共享)。
集团化管理运作三年来,南院、北院已初具规模,北院现有病床400张,南院现有病床720张。实行医院集团化管理模式使我院得以飞速发展,具体体会有如下优点:(1)一定程度上解决了人民群众看病就医困难问题,较大程度改善了就医条件;(2)充分释放了卫生资源的巨大潜能,增强了医院抗风险的能力,确保医院在紧急情况下,能够有效调度。如在2008年初抗冰救灾中,我院紧急调度300多名专家,涉及到了50多个科室,人员调动的频繁和高效率与集团化管理的优势是分不开的;(3)集团化建设促进了专科发展,各医疗区和谐发展,避免了医疗资源和市场的无序竞争;(4)集团化管理为大批医疗技术专业人才和管理人才提供了事业平台。形成了干部能上能下、待遇可升可降、优秀人才脱颖而出的内部运行机制。
1.2 过程管理方面:运用先进的管理工具改善医疗质量
一个组织的竞争优势源于卓越的价值创造[3]。医疗服务过程如检查、诊断、药物治疗、手术治疗、护理就是医院价值创造过程。医院由粗放型发展向质量效益型发展离不开过程管理,即提高医疗服务质量。我院在提高医疗质量方面主要有以下创新措施:
1.2.1 强化关键环节的质量控制。
坚持“以病人为中心”,制定和完善了300多个工作流程、40多个应急预案。医院开展了“健康教育路径”、“患者出院回访”、“把服务带给患者”等主题活动,并制作了《患者就诊指南》和《医疗服务告知手册》,使就诊和告知一目了然。设置了导医导诊服务站,专人护送行动不便的患者。
加强“三个重点”管理,即(1)重点人群管理。将年龄70岁以上或1岁以下、重要脏器功能异常、严重胸廓头颈部脊柱畸形的患者及各种四类手术纳入高危手术范围。违反高危患者管理规定者,予以重罚。(2)重点时段管理。每天早上7点、下午5点,由一名医务科负责人组织医院总值班查房,检查各科的危重患者管理情况,检查内容包括上级医生检诊、医患沟通、科间合作等,节假日不间断。(3)重点环节管理。包括高危手术患者安全、急诊绿色通道畅通、急危重医学科建设等重点环节管理,确保每个环节管理到位。
建立完善科室和个人的质量缺陷档案,对医疗缺陷签发“不合格报告单”。加强科主任管理,建立科主任月考核本;科主任实行年薪制,按科室管理综合绩效(平衡计分卡)对其考核。建立四级质控网络,即个人、科室、科间、院级四级质控网络。提高病历内涵质量,以死亡病历质量管理为切入点,加强病历质量的管理。
加强人才队伍建设,坚持事业留人、待遇留人和情感留人。对高级专业技术职务实行评聘分开;医院实施“十百”医学人才建设工程,通过评审产生了第一批72名学科带头人培养对象,定期督查和考核;对高级技术职称人员建立特殊职业年金;积极引进高学历人才。
实行护理垂直管理体系。护理人力资源统一由护理部垂直管理,护理部还进行弹性层护士贮备,在全院范围内实行弹性派班;病房护理管理实行护士长、护理组长、组员的三级管理制;护士绩效工资的系数向晚夜班、护理专家倾斜;开展星级服务;夜间设立护士长总值班;建立了良好的护士行为评价体系。
科室推行预算管理。预算管理实施方法为:(1)按照科室分类(成熟科室、发展科室、成长科室)对科室收入、工作量进行预算;(2)对科室人员经费进行预算;(3)对科室直接成本进行预算;(4)预算管理考核,根据考核决定科室开支总量和人员薪酬总量。预算管理不与经济创收挂钩,有效地遏制了医疗费用的增长;同时将科主任收入与科室医疗质量挂钩,督促科主任把主要精力放到科室管理上,实现了科室和医院的科学发展。
1.2.2 采用各种先进的管理方法。
卓越绩效模式对质量的评价是诊断性、成熟度评价,而非符合性评价。我院结合医院的实际情况,根据管理内容的目标要求,选用各种先进的管理方法。
我院2004年通过了ISO9000质量认证。对医疗服务过程管理中的各个环节和医疗质量的各个部分(基础质量、环节质量、终末质量)严格按照ISO9000族标准、《医院管理评价指南(2008年版)》进行管理,使医疗质量管理体系运行标准化、规范化。对医疗技术的质量管理根据各专业“临床实践指南”、临床路径管理、单病种质量管理,使之达到规范化目标。
医疗技术创新方面通过开展新技术项目、标杆管理、取得省级重点专科等标准和方法达到创新目的;医院行政区、医疗区引入了5S管理、可视化管理;服务质量则通过精益六西格玛管理进行流程改善。
1.3 经营结果:以病人为中心促使社会效益和经济效益不断提高
医院作为非营利性组织,与营利性企业不同。营利性企业以利润最大化为绩效目标,而医院的绩效目标为社会效益、工作效率(工作数量、工作质量)、经济运行状态(资产负债率、固定资产增长率、成本核算等)[4]。我院通过实行集团化管理模式和努力提高医疗质量,医院不断发展壮大,医疗质量持续提高,并取得了良好的工作效率和经济运行指标。2009年医院门诊量154.6万人次,出院人次6.6万,平均住院日10.9天,药品比例40.01%;医院实行预算管理,财务运营良好,能根据公益要求的管理指标调整收支结构,推动医院的战略实现[5]。
为体现医院的社会效益和公益性,我院一是在医疗服务中以患者作为优化流程的导向,为患者(顾客)提供主动、热情、超值性服务;对部分单病种手术进行了临床路径改革,实行全程限价,切实降低患者费用,提高患者的满意度、忠诚度。二是积极开展社会公益活动,如“光明天使行动”、“双百康复行动”,对弱势群体进行医疗救助。三是以超强的应急能力体现社会责任感。2008年1月25日~2月6日,我国南方遭遇历史罕见的冰雪灾害,郴州全城停电、停水,变成一座“信息孤岛”。在全城停水停电的12天中,我院启动各项应急预案,各项医疗救治工作“正常”运行:120紧急救援中心总出车1142趟次,全院完成门诊25254人次,完成出院患者2225人次,完成手术402台次。平均每天在院患者1320人,最高日达1580人;产科(开放床位49张)平均每天在院患者83人,共接生“冰雪宝宝”222名;为患者垫付医疗费用400余万元,平安、顺利地应对了这场冰雪灾害带来的突发事件,我院成了全市人民的“生命绿洲”。在雪灾面前我院体现了强烈的社会责任感和超强的应急能力。
我院的改革发展也得到了社会和政府的认可,在2006年全市行风评议中获市卫生系统最高分,2009年全市市直单位行风评议得分居全市第二;2008年1月,被国家人事部、卫生部、国家中医药管理局授予“全国卫生系统先进集体”的光荣称号;2008年4月,被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位。2008年5月,被卫生部授予2005~2007年医院管理年活动优秀单位。2008年荣获湖南省质量管理奖。2009年获卫生部病历质量评比三等奖。院长陈亚光荣获全国优秀医院院长称号。各级媒体对我院抗击冰雪灾害工作的事迹进行了全方位的报道。
2 体会和建议
《卓越绩效评价准则》G B/T19580-2004由中华人民共和国国家质量监督检疫总局和中国国家标准化管理委员会于2004年8月30日发布,并于2005年1月1日实施,作为国家质量奖的评价依据,适用于追求卓越绩效的各类组织。
2.1 医疗卫生领域实行卓越绩效模式的意义
医疗机构可以进行卓越绩效模式管理,进行自我评价和改进,提高工作效率和患者满意度,实现卓越绩效。国家质量奖是在组织自愿申报的基础上,由全国质量奖评审工作委员会依照《卓越绩效评价准则》(GB/T19580-2004)国家标准和《全国质量奖评审管理办法》,组织评审专家组对申报组织进行严格的资格审查、资料评审和现场评审而产生。目前我国获国家质量奖的组织主要为制造业和建筑业,无一家医疗机构。在我国,目前医疗卫生机构实行卓越绩效模式管理的现实意义为:(1)借鉴企业追求卓越的经验,为医院提供一种成功的管理经营模式的总体框架,培养医院卓越领导力,提升医院的核心竞争力;(2)对医院的管理水平进行诊断,并继而改进,这种改进不但给医院带来收益,也给患者带来更大的利益;(3)发掘我国医疗卫生领域的行业标杆,让全社会认可,让全行业分享其成功经验,不断提高各种组织的管理水平和组织绩效。
2.2 卓越绩效模式与ISO9000族标准、JCI医院评审标准的比较
ISO9000族标准主要针对质量管理,主要是从机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理[6],使组织的质量管理标准化。JCI标准以改善全球范围内患者医疗服务的安全与质量为宗旨[7],是全世界公认的医疗服务标准,也是世界卫生组织认可的认证模式。
卓越绩效模式和ISO9000族标准、JCI标准同样重视产品和服务质量、顾客满意度,但卓越绩效模式更加强调质量对组织绩效的增值和贡献,即强调“经营质量”,强调组织的社会责任。ISO9000族认证、JCI评审对质量管理体系属符合性评价,类似于体育达标,电影审查合格,而卓越绩效模式对质量的评价是成熟度评价,类似于运动会拿奖牌、电影得奖[8]。
2.3 对医疗机构实行卓越绩效模式管理的体会和建议
卓越绩效模式准则框架见图2。框架图中有两个三角,领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中,制定以顾客和市场为中心的战略,为组织谋划长远未来。而“结果三要素”则强调通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范,高效地实现组织所追求的经营结果。
我院通过卓越绩效模式管理,医疗质量、患者满意度和忠诚度得到了不断提高,同时也调动了全体员工的工作积极性,取得了社会效益和经济效益双赢。医院应该根据本院实际,通过该模式管理,采取积极措施,实现新的发展。根据我院实行卓越绩效模式管理的体会,“领导三要素”可以通过卓越绩效模式来实现组织的愿景和目标:医院领导要确立医院正确的发展方向和战略目标,并使战略、组织资源计划(ERP)、执行落实相协调;对顾客和市场需求具有敏锐的洞察力,有卓越的质量管理机构和客户管理系统不断减少缺陷,提高患者满意度和忠诚度;与员工有良好的沟通渠道,使员工有完善的培训系统;组织高层领导的个人行为要体现出对组织价值观的承诺,倡导一种依法执业、遵守道德行为、追求公益性的组织环境。“结果三要素”则适用ISO9000族标准、JCI医院评审标准、《医院管理评价指南(2008年版)》、“临床实践指南”来进行标准化、规范化管理,在此基础之上,医院服务、医疗技术的质量管理还可同时采用卓越绩效模式的标杆管理、六西格玛管理使之改善和提高。
参考文献
[1]中华人民共和国国家质量监督检疫总局,中国国家标准化管理委员会.《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004[S].2004.
[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007:53.
[3]马林,何桢.六西格玛管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007:16-17.
[4]卫生部.医院管理评价指南(2008年版)[S].2008.
[5]陈亚光,张英英,唐胜辉,等.公立医院的预算管理思路及其操作[J].中国质量管理,2008,28(6):29-30.
[6]王平.医院医疗质量管理标准规范与医院实施2000版ISO9000族标准操作务实手册[M].吉林:吉林音像出版社,2003:632,779-845.
[7]美国医疗机构评审国际联合委员会.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准(第3版)[M].陈同,王羽,周简,等译.北京:中国协和医科大学出版社,2008:31-226.
[8]陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京:机械工业出版社,2007:15-16.
8.质量奖的核心是卓越绩效模式 篇八
高规格、严要求、专业化、
重长远
回顾评审过程，刘天峰首先用“高规格、严要求、专业化、重长远”四个词，概括了首届北京市人民政府质量管理奖的总体特点。
与其他城市的评选不同，“北京市质量奖”是经过国务院特别审批的，由王安顺市长亲自担任评委会主任，人大代表参与到评审过程中，地方质监局作为监督员全程督导。
据刘天峰介绍，此次北京市质量奖在评审的过程中有几大特点：其一，评审组不接受企业接待、交通、住宿等，均由北京市质量奖评审委员会统一派车保障；其二，担任这次评审的团队，三分之二以上成员都是全国质量奖评审员，组长也都是全国质量奖资深评审组长，确保了评审工作的专业权威；其三，考虑该项工作的长期性，北京市把这次质量奖评审过程当作一项人才培养工程，加强自己评审员队伍建设，实现了评审员队伍与评审工作的同步成长。
“自身这种‘高规格、严要求、专业化、重长远的评审组织，最大程度上体现了评审的公平、公开、公正，确保了评审结果的说服力。”刘天峰如是说。
正是这种高规格的评审，使得各家企业广泛参与。本次评选，北京市共有60家企业报名参加，呈现出了“多、近、高、全”的特点，不仅是申报企业数量比较多，而且行业比较丰富，囊括了“制造业、建筑业、食品业、商业、服务业、农业、旅游业、养老产业”等；北京汽车、联想科技、三元牛奶、菜百市场”等北京市自己的名牌企业悉数参与，一些企业则是长期导入了卓越绩效模式，甚至荣获过全国质量奖，这种大范围、高品质的申报群体，改变了过去北京是纯“政治中心”的印象，集中反映出近些年首都企业的高速发展水平。
“卓越绩效模式”的特点和魅力
目前，国内各级别的质量奖评选，大部分采用的是“卓越绩效评价准则”，北京市质量奖评选也不例外，为什么一定要采用这个标准呢？
刘天峰解释说，当今世界，正面临着经济全球化、一体化、信息化，给企业带来激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，实现基业长青，这是每位企业家梦寐以求的，而能帮助企业家们实现这个梦想的，是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。
企业在发展的过程中，企业家们有时候会有三大困惑：是否在做正确的事？是否在正确的做事？是否选对正确的人做正确的事？要帮助企业家们顺利解答这三大问题，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
企业在快速发展的同时，会遇到这样或那样的问题，存在着制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板。能对企业做全面诊断，让企业看清现状，有效识别企业优劣势，并查缺补漏，做针对性的改善，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。
一个企业之所以成功，必然有其超越竞争对手的关键成功因素，各企业的管理框架以及管理方法，是否经得起检验与评价，最终得到业界及政府的认可，并彰显其社会形象和地位，仍然是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。
卓越绩效模式为何如此神奇
就其实质而言，卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，不仅在美国、日本等发达国家的各类组织中得到广泛应用，而且也得到了世界很多国家和地区的认可，事实上已经成为了经营质量的国际标准。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套综合的、系统的管理模式，是企业管理成熟度的评价标准，激励企业从优秀走向卓越；它为追求持续成功的企业提供了一个沟通的平台，使其能够用同一种语言交流企业经营管理问题，从而明确自己相对于其他企业的竞争地位；它还通过奖项的强大鼓舞，激励人们为了荣誉和成就付出非凡的努力，同时也给予付出正确努力的人们以应有的汇报。事实上，卓越绩效模式是企业强身健体的系统工程，企业运用它可以有效提升核心竞争力，促进企业的经营绩效。
据美国1990?1999年做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。
中国为了更好的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收。2004年8月，国家发布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579），并且于2012年进行了修订。卓越绩效模式目前已经成为全国质量奖和各地方政府质量奖的评审标准。
未来的道路还很长远
北京市政府质量奖评审，采用的也是卓越绩效模式，并通过“北京市人民政府质量管理奖”评选与大家见面，但这一管理模式还不为大众所熟知，普及与推广显得任重而道远。
在采访中刘天峰谈到，企业和大众对这一管理模式的不了解、不理解，成为推行推广的最大阻碍。此次评审中，不少企业的材料评审和现场评审还存在着比较大的差异，一些企业先进的管理实践没有写进材料，而材料中重点描述的内容与标准要求格格不入。这都反映出不少企业对卓越绩效标准还不太理解，更不清楚标准背后深层次的内涵。可以说，质量奖的评选过程，也是推广普及卓越绩效模式的过程。
据刘天峰介绍说，在评审的过程中，经常有企业表示，北京市质量奖评审对他们有启发、有震撼、有触动。有启发是评审过程中对标准有了更深层次的理解；有震撼是因为不了解标准，有效的优势做法没有提炼出来；有触动是诊断出了改进项，明确了未来改进的方向。
“改变经营理念，普及科学模式”，这是北京市质量奖评审给首都企业带来的最大收获。在诠释“卓越绩效模式”的内涵时，刘天峰给出了三个方面的比喻。首先，它是盈利能源的动力源，是提升企业盈利能力的模式；其次，是社会生产力健康发展的助燃剂，一家企业有好的做法，第二家要模仿，其他企业要跟随，在质量奖的带动下，整个地区的经济得到了快速的提升；第三，是和谐社会的基石，卓越绩效模式强调的是各相关方实现共赢，均衡发展，社会上所谓的不和谐大多是利益的不平衡，与各方利益平衡了，社会也就和谐了。对于这三个方面，刘天峰这样总结：“卓越绩效模式是管理者管理组织的行为准则，是每一个企业家的圣经。摸索着走，肯定是不行的；改革开放之初，那是社会上没有先例，要从计划经济转变为市场经济，世界上没有，我们只能是摸着石头过河。现在是有好的经验，再摸着石头就有危险了。必须强调：有其理、无其事，那是我们经验不够；有其事、无其理，那是我们认识不足。”
首届“北京市人民政府质量管理奖”圆满结束，质量奖殊荣也已花落各家，但推广先进管理模式，以科学管理提升产品质量，增强企业效益的活动却刚刚开始。
从首次参评的各家企业来看，经营模式特点鲜明，各有所长。学会博采众长，才是王者之道。“北京市人民政府质量管理奖”作为“发现行业标杆、传播先进经验”的重要平台，始终能够坚持“高规格、严要求、专业化、重长远”，真正为京城企业提供可以借鉴的最佳管理实践。
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