基于绩效的企业培训成果转化方法探索

基于绩效的企业培训成果转化方法探索（11篇）

1.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇一

企业信息化党建绩效管理的探索与实践

在企业管理中,绩效管理是重要的工作环节,一直以来就备受各方面的关注与重视。有效的绩效管理能促进企业进入良性管理循环,实现业绩显著提升。企业党建工作绩效考评难度较大,尤其是党建工作因定性因素较多、难以定量考核等问题,曾一度游离于企业绩效管理系统之外。**公司党委今年初开始建设信息化党建工作“*****”绩效评价系统,经过近一年的着力研制和改进,创建了党建工作不但可以定量,而且可以实现过程考核的信息化绩效管理系统,党建工作与企业中心工作的融合渗透、互促互进。

一、开展企业党建绩效管理的必要性

党的政治优势在市场经济条件下不是企业的包袱,而是企业发展中的一种宝贵资源。发展是硬道理,坚持科学发展,不仅包括企业安全生产和经营管理等工作的发展,而且包括企业党建工作的持续健康发展。党建工作与企业生产经营两者是一个命运共同体,党政同心,其利断金。党建工作需要进行管理,需要绩效考核。

对企业党组织来说,党建绩效管理是增强工作执行力的有效方法。对党委、党总支、党支部书记来说,借助自上而下、层层分解的绩效考评体系,使各级党组织和广大党员明确了自身工作重点、目标和方向,用最有效的方式、尽最大努力来完成工作,确保工作结果与企业党组织的目标一致。

党建工作成效,重在将具体工作落在实处。首先,党建绩效管理就是要将党建工作化繁为简、化虚为实。企业党建工作点多面广,内容纷繁复杂。党建绩效管理就是将党建工作的大目标分解为小任务,将务虚工作务实化,冗繁工作条理化,复杂问题简单化,让基层党支部从基础做起,把每件简单的事情做好,实现从简单到不简单的自我超越。其次,党建绩效管理也是党建工作的培训阵地。企业党支部书记兼职较多,缺乏党务工作经验。他们在面对纷繁复杂的党建工作时,往往理不清头绪、抓不住重点,一头雾水、顾此失彼。党建绩效管理既是工作机制,也是工作标准,又是工作方法,通过其清晰的条块、明确的标准、细化的考评,培训党支部书记应该做什么,标准

是什么,将他们培育成一支业务精通、素质精干的优秀团队,使基层党支部充满生机和活力。

信息化党建绩效管理是针对传统纸质版绩效评价中存在操作不便、运行滞涩等缺陷,充分运用信息化网络,实现党建工作的实时动态管理,使各级党组织与广大党员能形成双向互动,实现有效提升。

二、传统纸质版绩效管理在实践运用中的缺陷

传统党建工作绩效管理的评价方法一般为千分制考评,评价载体大都是纸质评价表格,评价过程往往是频繁传递各类表格。这种绩效评价方式的缺陷主要有三项:一是评价表格繁琐、项目复杂,实际操作性不强。党支部书记在每月的党建绩效评价时,要填写的表格项目有上百项之多,评价过程不仅未实现简单化,反而在党支部原本繁钜的工作上又累加了重复性工作,基层党支部书记抵触思想明显。二是绩效评

价的时效性较差,评价过程滞涩感明显。纸质绩效评价表在逐级传递中,极易因基层党支部上报不及时、上级组织评价不守时,致使评价时间超过规定时限,影响绩效管理工作的整体推进。加之千分制考评项目太细,评价分值计算耗时耗力,致使绩效评价领导组人员工作繁重,绩效管理运行不畅现象明显。三是评价结果公开公示范围较小,无法有效调动党支部书记工作积极性。纸质版评价表一般只在党委、党总支、党支部书记间传递,在党务公开栏内公开公示,其传递途径单一,公示范围狭窄。评价过程和结果均是一个个信息孤岛,无法形成激励先进,鞭策后进的压力氛围,因此基层党支部书记对绩效评价的关注度不高,参与积极性不够。运作效果与建立体系初衷期望相差较大,致使传统党建绩效管理成为“鸡肋”,食之无味、弃之可惜。

三、“*****”信息化党建绩效管理系统的运用

信息化党建绩效管理体系将繁琐的绩效评价过程交由软件自动完成,且各级党组织对评价内容可进行多重同期审核,特别是评价结果可在各级党组织和广大党员的电脑,甚至是手机等移动终端上高速流通、同时呈现,评价的准确性更高,实用性更强。今年,我公司党委创新研制了“*****”党建绩效管理软件系统,改变了以往纯粹的

自上而下发布命令和检查成果的做法,管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果在网上进行沟通评判和反馈辅导,党建工作也像企业的产量任务一样,实行指标化管理和数字化决策。

党建工作“*****”绩效评价主要是针对四大版块、采取三种方法、着力两个载体、实施两次评价和做出一个通报。

首先,确定党建工作的四大版块,即:班子建设、队伍建设、党风建设、和谐建设,四大版块区域化管理。在明确党建工作四大主攻方向的同时,还设立了23个二级项目、131个三级项目,将基层感觉虚无抓手的大目标分解为若干个可定性定量的小目标,实现了党建与企业安全生产、经营管理的精准对接。其次,采取三种评价方法,即:目标管理评价法、月度任务评价法、管控难易评价法。目标管理评价是指围绕党建工作4大项,19分项、61小项考的评细则,以600分为标准逐项考评;月度任务评价是指组织、纪委、宣传、工会、团委、综治、信访、培训等部门逐月下达《党委月度工作计划》,并在月底评价。同时,各党支部还要结合本单位实际制定具有亮点和特色工作的《基层月度计划》,两项计划合计300分,上下联动,分类考评;管控难易评价是指针对各党支部因人员基数和管控范围不同,而造成的管控难易差异,在每月评价时按照各单位月末人数÷企业总人数×100,以百分制评价各党支部的管控难易分值。第三,着力于两个载体,即:《党委月度计划》和《基层月度计划》。通过两个载体的全程写实,有效管控党建工作实效。第四,实施两次评价,即自我评价和组织评价。评价既是对标检验,更是对基层党建工作的综合审查。通过评价更准确地反映各党支部工作成效,一方面,基层可通过“自我评价”对本单位党建工作进行客观地自评,这既是自我认定,也是上级党组织对基层工作态度、工作思路、工作内容的一次审视和考量;另一方面,上级组织通过“组织评价”对照评价细则,对基层党建工作做出客观评价。两次评价的实施确保了党建

工作督查验收的准确性与严谨性。第五,做出一个通报,即对党建绩效管理的结果进行通报。通报的目的不单纯是为了考核而通报,为结果而通报,其主要的作用是点评各级党组织在服务安全生产、服务企业管理等方面存在的不足和问题,真正把服务不到位、保障不明显、监督不及时、协调不妥当的问题找出来,解决好,以通报 的方式鼓励先进、鞭策后进。第六,评价结果与工资薪酬挂钩考核。将月度绩效评价得分换算成百分制,按照党建工作占党支部月度工资总额的30%,安全生产经营工作占70%,进行工资分配。

“*****”信息化党建绩效系统实现了考评操作简单化、工作推进自动化、系统运行智能化。一是评价操作简单化。党支部书记参照网络中绩效系统设臵的考评标准和考核细则,只需思考和记录“党建工作我做了没有,做好了没有”,绩效管理未给党支部书记累加重复性工作,反而成为他们日常工作的得力助手、卖力帮手;上级评价人员只需登录网络绩效体系,安排各党支部“应该做什么,标准是什么”,评价“完成了什么,达到了什么标准”,而不需再单独下发其他工作要求,实现了一站式平台工作。二是工作推进自动化。绩效评价系统对未按时完成评价的上级或下级,自动推送手机提示短信,提示2天后还未完成工作,系统将自动生成经济处罚,各级人员的评价自觉性明显增强。大家不用再顾虑使用纸质版评价表时,由于个别人员不能及时评价,造成的协调不畅、运行滞涩这些看起来简单,但极为烦人的沟通问题。三是考评系统智能化。在传统绩效管理中问题分析、质量评判、结果通报等工作,均需要“绩效管理领导组”手工

统计汇总和分析通报。而在绩效评价软件系统内，各级党组 织和广大党员只要打开“绩效问题分析”饼状图，即可看到 当月企业党建存在哪些主要问题。查看“组织评价效果”柱 状图，即可看到各党委职能部门是否认真评价、营私舞弊。查看“绩效结果通报”统计表，即可知道自己在公司的排名，明确自身工作成效和努力方向，绩效管理的实用性显著提 升。

四、信息化党建绩效管理需要把握的几个要点 一是要分别制定党委、党总支、党支部三级绩效评价标 准。因三级党组织各自的工作目标不

一、工作重点不同，所 以不能一把尺子量到底，而应分别制定其绩效评价标准，以 确保绩效考评重点突出、符合实情，使绩效考评的效用真正 能服务于企业安全生产工作。二是要对绩效评价过程中敷衍应付行为予以严肃考核。各级党组织负责人是党建绩效管理的第一责任人，要亲自考 评、亲自督办，这项工作不能由他人代劳，否则极易造成网 上评价一回事，实际执行又是一回事的两张皮现象。对绩效 评价中的弄虚作假、敷衍应付行为，要给予严肃处罚，否

则 党建绩效评价体系就会逐步流于形式，直至退出管理舞台。三是要牢牢把握住党建工作的正确导向。党建绩效管理 考核不能只注重处罚，忽略管理教育，简单地以处罚代替管 理。应既注重结果，又注重过程，做到月度考核与日常督办 相结合；也不能只注重分值，忽略工作实际，简单地以分值 论英雄，应既注重有形业绩，又注重无形成果，做到务实与 务虚相结合，从而保证绩效管理有的放矢，取得实效。6 四是要把考评结果与各级党组织的工资薪酬挂钩。要按 照权力职责和利益义务相对等的准则，将绩效管理考评结果 与各级党组织班子成员工资薪酬挂钩，与评先评优和干部选 拔任用挂钩，确保绩效管理的压力层层传导、标准层层传递，让每名党员干部都重视党建工作质量和成效，让每个党支部 都成为促进发展、推动改革、服务民生、凝聚民心的坚强堡 垒。7

2.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇二

一、高校项目支出预算绩效评价现状

(一) 项目支出预算绩效评价工作重视不够

目前相当部分高校没有出台相关的规章制度和政策, 高校项目支出绩效评价工作缺乏内部制度的约束和保障, 没有形成体系的项目支出绩效评价制度, 由此导致高校项目支出存在着“重投入、轻管理, 重支出、轻考核”的现象, 经费投入方向和支出效益并不乐观。

(二) 项目支出预算绩效评价方法不科学

绩效评价只关注资金是否按进度使用, 项目任务是否完成, 评价指标只注重财务指标, 对非财务指标基本忽视, 从而产生短期行为, 不能从整体上评价项目资金的投入效益。

(三) 项目支出预算编制时绩效目标含糊不清, 不利于绩效评价

目前, 由于高校项目绩效评价往往是事后的评价, 事前对项目的工作目标、效益目标缺乏科学细化论证, 项目立项、经费预算、项目实施、经费支出也没有按项目绩效的要求进行管理。

(四) 项目支出预算绩效评价的结果不能得到有效运用

项目支出超预算不予追究, 不合理开支不予评价, 节约不予奖励, 很难激发教职工工作积极性和创造性, 对项目执行过程中成绩、问题与相关责任, 缺乏有效约束力。

二、“平衡计分卡”方法的概述及应用于项目支出预算绩效评价的可行性

(一) “平衡计分卡”方法的概述

“平衡计分卡”是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计“平衡计分卡”的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统, 从而保证企业战略得到有效的执行。因此, 人们通常称“平衡计分卡”是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

(二) “平衡计分卡”与高校项目支出预算绩效评价结合的可行性

1. 高校作为非营利组织, 战略使命不同于营利组织, 不以追求利润最大化为目标, 而以社会效益为主要目标, 因此其支出预算绩效评价亦不能以单一的财务指标来衡量, 非财务指标也具有重要的衡量意义, “平衡计分卡”给高校的绩效评价提供了新的路径, 我们可以借鉴其进行绩效评价的方法和思路。

2.“平衡计分卡”的多维度性, 能把高校抽象的战略和项目支出预算目标转化为清晰具体的指标, 从而构成完整的评价体系, 并提供相应反馈信息, 供高校后续决策。

3.“平衡计分卡”可以以高校战略目标为基础, 与高校项目支出预算的申报、执行、评价和反馈全程结合起来, 进而促进高校资金使用效益的提高和长期战略规划的实现。

三、基于“平衡计分卡”的高校项目支出预算绩效评价体系设计

首先, 通过对“平衡计分卡”理论和其运用于项目支出预算绩效评价的可行性分析, 为构建平衡记分卡项目支出评价体系提供了坚实的基础。我们进行项目支出预算绩效评价的目标是构建科学、合理的项目支出预算绩效评价体系, 根据设定的绩效目标, 对支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价, 从而对项目支出的再投入进行科学的指导, 提高项目支出资金的使用效率及高校的综合办学水平。

其次, 进行绩效评价指标设计应遵循以下原则: (一) 相关性, 评价体系必须与高校的战略目标相结合, 与人才培养、科学研究和社会服务等相联系, 构建与高效发展相匹配的评价指标体系; (二) 系统性, 选取的指标应该具体、量化, 具有针对性和完整性, 以财务指标为主体, 同时辅以非财务指标从定性角度进行分析, 使高校绩效评价更加客观、全面; (三) 动态性, 从财务资源、服务对象、内部流程、学习与成长四个方面构建的各项指标, 并根据高校战略目标和绩效评价导向进行动态调整。

最后以“XXXX实训室建设项目”为例, 使用“平衡计分卡”的方法来构建绩效评价体系, 具体如下: (一) 财务资源:1.1资金到位率;1.2预算执行率;1.3资金是否有违规、不合理现象。 (二) 服务对象:2.1学生满意度;2.1受益学生占比;2.3实训室使用效率。 (三) 内部流程:3.1内部管理制度情况;3.2制度执行情况;3.3教职工满意度。 (四) 学习与成长:4.1教职工培训;4.2与学校战略相关度。

同理, 我们也可以将类似的方法运用到教学改革、师资队伍建设、科学研究等其他类型的项目支出评价中去。

四、评价结果运用

评价结果运用是绩效评价的最后一步, 没有结果运用的绩效评价是无效的, 高校应当在绩效评价的过程中, 对当前各指标的评价值与预期目标进行分析比较, 找出问题, 分析原因, 并配套相应奖惩制度促进问题的及时解决、差距的持续缩小。

参考文献

[1]李琳, 王亚荣.基于“平衡计分卡”的高校预算执行绩效审计评价指标体系设计[J].经济研究导刊, 2012 (26) .

[2]李志刚, 徐莉萍.基于”平衡计分卡”的高校绩效预算管理研究[J].财会通讯:综合 (上) , 2013 (12) .

[3]朱炜, 张小林.基于”平衡计分卡”的高校财务指标评价绩效研究[J].财会通讯:综合 (中) , 2009 (1) .

3.外资企业常用的绩效考评方法 篇三

二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致;限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”、较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力;缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占20%，普通员工占60%。

九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

4.企业QC小组成果报告写作方法 篇四

当前，各企业为推动管理创新、提高经营水平及打造高绩效团队，实现战略到基层、管理到班组，进一步增强企业核心竞争力，越来越把QC小组活动当作大任务来抓，如何编写小组成果报告成为QC小组朋友们共同关心的话题。QC小组成果报告是小组活动课题全过程的总结和真实写照，要求成果报告的编写人要掌握大量小组活动的基础材料，深刻理解成果报告的编写要求，具备一定的成果报告编写技巧，才能将本小组活动的主要内容、经验、体会充分表达出来，写出较高水平的成果报告。下面就成果报告的写作应注意的问题，谈谈自己的经验和看法。

一、编写基本要求

文字要精练，程序要清楚，逻辑性要强。尽量使用图表，数据和示意图。成果报告要真实，不允许“倒装”。要根据课题抓住重点，突出一条主线。对专业性较强的技术术语要解释。采用法定计量单位。

二、掌握基本写作技巧

要灵活运用四段八步，不要机械地平均安排。对PDCA循环的四段八步可根据课题有所取舍。编写成果报告不能就事论事。要提炼、加工、选择最能代表选择活动水平、最有说服力和最精彩的内容报告出来。每一步骤之间要有过渡，要前后呼应。开头要引人入胜，结尾要令人回味。

三、切忌不要出现以下几个问题

1、“新八股文”；

2、文字多、图表少；

3、中心问题不突出；

4、逻辑性不强、前后不协调；

5、缺乏数据；

6、工具运用不当，出现错误较多。

四、编写准备工作及必要性

编写成果报告，实际上是一个学习提高的过程。对课题整个活动过程进行认真回顾和分析，不能仅仅靠成果报告的起草人，而应靠小组全体成员的共同努力，靠集体的力量和智慧。而集体总结就需要做好充分的准备。

五、准备工作的内容

1、确定成果报告的中心内容。本次课题活动中主要解决了什么问题？产生问题的主要原因？采取了哪些主要措施？取得的主要成绩，以及本课题的最大特色（特点）是什么？

2、确定成果报告的编写提纲。

3、全体参与分工负责。

六、收集整理原始记录的内容

1、小组开展集体活动的会议记录。

2、课题活动前对现状的调查资料。如质量、产量、消耗、成本、经济损失、用户意见、现场运行观测等方面的数据、调查记录。

3、活动中掌握的第一手资料、数据记录等。

4、对比资料。如课题主要目标（指标）和国内外同行业、本企业历史最好水平以及活动前后的对比资料等。

七、成果报告的主要内容

QC小组活动是按PCDA循环的科学程序进行的，而成果报告是小组活动的真实写照，是依据活动过程编写的。因此成果报告的主要内容和结构也应体现PCDA循环过程。

1、小组概况

企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质量）、用户需求的简况。小组概况包括以下几方面：

（1）小组成立时间、本课题活动时间、注册时间、注册编号。

（2）人员结构及文化技术素质结构、组内分工。（3）本课题类型。

（4）本课题小组集体活动总时数、出勤率。（5）历年课题完成情况，获奖情况。（6）发表对象的简介，专业简介及作用等。

2、选题理由

（1）企业实现方针目标和中心工作中的重点、难点、关键问题。

（2）市场营销、用户需要（下道工序）迫切解决的问题。（3）工作、生产（服务）现场的薄弱环节，以及质量、消耗、成本、提高经济效益等。

3、现状调查

主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析活动，从而找出主要问题。

（1）开展了哪些调查活动？查阅哪些资料？进行了哪些现场观测调查？征求了哪些服务对象的意见与建议？调查活动采用了什么方法、方式？如何进行的调查等。

（2）进行分析。根据调查得到的数据和事实，采用何种统计方法并经过计算分析后对调查对象得出的结论。

（3）现状调查要注意以下问题： ①要简介课题的工艺过程或专业特点。

②注意说明调查方法的客观性、可信度、代表性。③注意时间性。

④杜绝“三无”即：无调查方法、无数据、无分析。⑤主要问题不可确定过多，一般一个为好，最多不要超过两个，防止主题分散，针对性不强。

4、确定目标值

（1）针对主要问题的现状，设定本课题通过活动后将主要问题解决或改善到什么程度。

（2）实现这一目标值的依据是什么，即：可行性分忻。（3）目标值的设定方法： ①依据本企业的历史最好水平，来说明目标值实现的可行性。

②依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值是可行的。

③依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明实现目标值的可行性。

④现状调查的结果。其目标值可用以下公式计算： 活动目标值＝（现有水平十潜力）*排列图中所要解决问题占的频率。

⑤用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。这是必须做到的。

（4）设定目标值时应注意的问题：

①目标值应既有进取性又要合情合理，过高难以实现会挫伤大家的积极性，过低会使小组成员觉得组织活动没有必要。

②目标值要量化。③目标值应和课题相统一。

④目标和目标值不可设的太多，一般以一个为好，最多不要超过两个，以免主题分散无针对性。

⑤对目标值要进行可行性分析。

5、原因分析

本部分是现状调查的深入，也是确定主要原因的依据和解决问题的基础，关键是正确表达主要问题和产生原因的关系。主要内容：

（1）收集产生主要问题的原因所采用的方式方法。（2）将原因进行分类、归类、分析所采用的方式方法。（3）如何选用工具。因果图、树图，关联图常被QC小组用来进行原因分析，因此在选用这些工具时必须加以区分，以提高使用工具的有效性。

①当影响问题的因素之间没有较密切的关联关系时，采用因果图和树图为好；当因素的展开层次比较多，则采用树图为宜。

②当分析的问题影响因素之间有关联关系时，选用关联图为好。

6、确定主要原因

经过原因分析后，找出了各种产生问题的全部原因，但这些原因对问题的影响程度不一样，也存在着“关键的少数，次要的多数”，能否抓住这少数主要原因，是使问题得到解决的关键。

（1）确定要因的方法及结果。

（2）确定要因的验证方案。如采用的方法、抽样的数量、方法、时间、地点等。

（3）验证的简要过程及结论。（4）确定要因应注意以下问题：

①确定要因不能只定性，应辅以定量的验证。

②确定的要因一定是因果图（树图）分析中的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中间原因。③要因确定的数量不可过多，一般不超过5个。④确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。

7、制定对策

针对确定影响主要问题的主要原因，策划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主要问题得到改善并提高到一个新水平。

（1）针对每个要因制订改善的目标值。

（2）制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、工艺、管理方法内容、工作现场、服务项目、标准等。

（3）对策、措施要分开，对策表明干什么，措施表明怎么干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必要时确定检查人。

（4）制定对策应注意以下问题：

①对策中的要因项目，必须是经验证确定的要因，二者必须对应。

②对策是要因项目的改进方法或手段。

③分目标是针对每一要因所设定的改进要求。目标要尽量量化。

④措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业步骤，应具体、具有可操作性。

⑤措施的责任人不要求体现全员性。

8、实施

本部分主要介绍按制订的对策进行实施的情况及实施的效果。应注意以下问题：

（1）有的成果不介绍实施情况，只用按对策如期完成一句话带过。

（2）实施情况和前后内容不对应。（3）要尽量采用数据，图表说明问题。

9、效果检查

效果检查是整个成果的高潮，是体现小组成绩的具体显示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。

（1）检查对比活动前后主要问题现状的变化情况以及总目标的实现情况。

（2）检查其他相关指标的改进效果。（3）效果检查应注意的问题：

①要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标相对应。

②要以数据和事实为依据，取得的成果要有有关部门的认证。

③经济效益要有计算依据，应按GB3533.1-83（标准化经济效果的评价原则和计算方法）规定的计算公式送行计算。

10、巩固措施

（1）逐条列出新增、更改文件的编号、名称及内容。（2）简要介绍实施这些文件的其他相关活动。

（3）应把那些经过实施验证，确实有效的措施纳入规程、标准、或管理制度中去。

（4）制定巩固措施应注意的问题：

①巩固措施必须是本课题活动的行之有效的措施。②涉及技术文件管理文件的修订、新增应说明编号、名称及相关内容。

③、不能抽象，笼统、无可操作性。

11、遗留问题及今后打算

5.中小企业绩效评价方法分析 篇五

[摘要] 本文介绍了中小企业绩效的现在评价方法——平衡记分卡方法、六西格玛方法及经济附加价值，分析了各种评价方法的优点与局限性，充分肯定了现在评价方法的重要地位，使新的绩效评价方法在中小企业绩效评价过程中发挥更好的作用。

[关键词] 企业绩效 评价方法

随着科学技术的发展和企业竞争环境的变化，绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是中小企业进行自我监督、自我约束的重要手段，也已经成为新的竞争环境下企业保持核心竞争力的重要管理工具。

传统的绩效评价很大程度上基于财务指标，主要以财务报表反映的信息作为评价依据，以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标，对企业进行绩效评价。20世纪90年代以来，出现了多种新的绩效评价方法，评价方法更加完善。由单一的财务指标转向财务指标与非财务指标并重，由偏重短期绩效评价转向短期目标与长期战略目标并重的综合评价方法，如：平衡记分卡和经济增加值(EVA)方法。通过设计一系列合理的、可行的、科学的评价指标，对企业的绩效加以评价。

一、平衡计分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰（哈佛大学工商管理学院的财务学教授）和戴维·P·诺顿（复兴方案公司的总裁）两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效，把企业评价指标按四个方面分成四个指标，通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动因果关系。这种方法使中小企业一方面追踪财务结果，通过财务指标保持对组织短期绩效的关注；另一方面，通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务创新来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹，监督自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展，实现“绩并行评价——绩效改进和战略实施——战略修正”的目标。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为惟一指标的衡量工具，指标的确定包含财务和非财务指标，将绩效与经营结果联系起来，使企业能在了解财务结果的同时，对企业发展能力方面的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域，在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整，在这一问题上还未形成完善的理论框架，以及各指标的权重如何设置，以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此，有关调查表明，世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

二、六西格玛(6σ)方法

σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程完美与否的差距。六西格玛(Six Sigma)最早是在20世纪80年代中期，由美国摩托罗拉公司提出并在公司推行的是一整套系统的理论和实践方法，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。6σ方法是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营绩效最大化的综合管理体系和发展战略，是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学。它以TQM为基础，以“零缺陷”为目标，以六西格玛质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异，稳定流程获得顾客满意和显著提高组织绩效。6σ方法是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长双赢的经营战略途径，是使企业获得快速增长和富有竞争力的经营方式。

6σ方法具有的优势是:1.比以往更广泛的绩效改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求绩效突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值;2.强调对绩效和过程的度量，通过试题提出挑战性的目标和水平对比的平台;3.提供了绩效改进方法;4.明确规定成功的标准和度量方法，对项目完成的人员奖励。与其他方法相比，它有三个显著特点:(1)将客户的需求通过关键质量特性加以量化，以数据为基础。(2)将流程改善的结果与财务指标挂钩。

(3)不仅可用制造业，也可用于经营业、租赁业、服务业等部门的质量管理。

中小企业应用6σ方法时，存在以下局限性:1.中小型企业数量虽多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金缺乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元;2.中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。而六西格玛管理要求一切以数据为基础，大多数中小企业没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据无法得到;3.中小企业产品特点及其寿命较短限制了六西格玛应用。

然而，随着6σ方法的本土化和中小企业的蓬勃发展，6σ方法在具有中国特色的中小企业中会得到推广应用。

三、经济附加价值（Economic Value Added，EVA）

经济附加价值（EVA）方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司(Stern Stewart)提出来作为

评价企业绩效的方法，20世纪90年代发展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值（EVA）是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。其公式为：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以报告期营业净利润为基础，经过调整(包括加上资本化的R&D，加上坏账准备的增加，加上LIFO计价方法下存货准备的增加，加上商誉的摊销等)后形成的经济利润，Kw为企业的加权平均资本成本，NA为公司资产期初的经济价值(对资产负债表中有关项目进行上述调快后的资产价值)。

目前，EVA是衡量企业绩效最准确的尺度，它是一个经济利润而非传统会计意义上的利润，其最主要的特征就是注重资本费用。由于EVA方法考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，能较准确的反映企业在一定时期内创造的价值，应用EVA有助于企业选择符合股东利益的决策。所以，EVA方法与传统的会计利润相比，更准确地衡量和反映了股东的财富，更能真实地反映企业的经营绩效。如果企业EVA绩效持续地增长，则表明了公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。EVA是一个能直接体现股东利益的指标，当管理者在追求更高EVA的时，也在实现股东财富的最大化。

EVA方法的主要优点是将股权资本成本纳入绩效评价体系，克服了传统会计指标忽略资本成本的缺陷，能够真实反映企业绩效，第一次在绩效评价方法中涉及风险问题。利用资本资产定价模型，针对不同风险的资产，采用不同的资本成本。但是，EVA指标也存在一定的局限性：1.它无法摆脱财务指标所固有的缺陷——短期导向，体现在两个方面，一是EVA强调现实结果，使得管理者不愿意投资于创造性新产品或训发新技术；二是它主要以股为价值、为导向，无法有效的反映顾客、雇员以及供应商等利益相关者对促进企业未来绩效的重要作用，在提高EVA的同时，可能损害利益相关者的利益，从而最终破坏企业长期价值。2.计算EVA时调整程序较复杂，不符合成本效益原则。3.该方法虽然通过对GAAP的调整，克服了以往评价体系过分依赖财务会计体系的缺陷，但它没有解决过分局限于财务指标而忽视非财务指标的问题，不利于不同规模企业之间绩效的比较，计算时要进行的会计调整项目太多，难度较大，仅提供特定短期的绩效评价，未考虑时间价值和风险等因素，无法解释企业内在的成长机会。

中小企业选择何种评价方法要视具体情况而定，不能一概而论。BSC方法未能考虑资本的全部成本，EVA方法考虑了全部资本的成本。EVA不能很好地预测未来EVA及其增长机会，BSC最大的特点是考虑了非财务因素，更便于识别EVA驱动要素。BSC方法是从多角度对企业绩效进行评价的方法，在财务层面的评价指标可以选择会计数据与财务指标，也可以包含EVA。BSC从这个意义上讲，较适合我国中小企业的评价经验。EVA评价方法既可以结合传统方法以弥补其可比性的不足，也可以借助平衡记分卡方法的思想分析企业的未来前景。因此，进行绩效评价时，中小企业要多种方法结合使用，从不同的角度对企业进行绩效评价，取长补短，对企业的绩效评价大有裨益。

参考文献：

[1]李玲玲:企业绩效评价——方法与运用[M].北京:清华大学出版社，2004

[2](美)彼得·F·德鲁克等:公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社，1999

[3]张涛:企业绩效评价研究[M].北京:经济科学出版社，2002

[4]鲁浩:我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J].会计之友，2007，8

[5]袁智慧，陈险峰.中外企业绩效评价历程及发展[J].中国农业会计，2005，4

6.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇六

煤炭作为我国的主体能源, 在一次能源结构中占70%左右, 煤炭的地位在未来相当长的时间内不会动摇。近十年来, 我国的煤炭产量屡创新高, 但是由于受到国际金融危机深度影响, 我国经济增速下行, 煤炭市场的需求放缓、价格下滑, 煤炭产能过剩压力显现。然而我国煤炭工业发展的“十二五”规划目标是实现煤炭行业发展方式的转变, 实施大规模的兼并重组, 发展大型企业集团, 有序建设大型煤炭基地, 保障煤炭稳定供应。因此, 各煤炭企业应以国家改革发展战略为指导, 根据企业自身的发展现状, 采取有效措施提高煤炭企业的自身经营效率, 解决发展过程中的不协调、不平衡、不可持续等问题, 提升企业的综合竞争实力, 在激烈的市场竞争中处于不败之地。因而, 如何对我国煤炭企业的经营效率进行有效评价是我国煤炭工业发展面临的一大重要课题。

本文构建基于财务指标的绩效评价指标体系, 并采用DEA方法对我国煤炭行业25家上市公司2007—2010年的效率状况进行数量分析, 比较我国煤炭行业上市公司的经营绩效的差异性, 对效率低下的煤炭企业做投影分析, 结合企业的经营现状适当调整企业的投入产出, 试图提高企业的经营效率。

二、煤炭企业经营绩效评价DEA模型

DEA是使用数学规划 (包括线性规划、多目标规划、具有锥形结构的广义最优化、随机规划等) 理论模型, 评价具有多个输入、多个输出变量的决策单元 (Decision Making Unit, 简记DMU) 之间的相对有效性 (我们把它称为DEA有效) 。数据包络分析的基本思路是把每一个评价单位 (观测) 作为一个DMU, 再把所有的DMU构成被评价群体, 通过综合分析投入和产出之间的比率, 把观测的投入和产出指标的权重作为变量进行综合评价, 来确定有效生产前沿面, 再根据各DMU与有效生产前沿面的距离, 确定每个DMU是否DEA有效;还可以应用投影分析的方法指出非DEA有效或弱DEA有效DMU的原因及提出改进的方向和措施。

具有代表性的DEA模型有CCR模型 (最常用) 、BCC模型、FG模型和ST模型。本文采用CCR和BCC (或称为C2GS2) 模型, 用来评价我国上市煤炭企业的“综合有效”和“规模有效”。本文基于煤炭行业上市公司的理论模型如下, 本文研究25家煤炭行业上市公司经营效率, 即有25个DMU (j=1, 2, …, n) , 每个DMU都有涉及企业规模及成本的投入指标, 如固定资产净额、员工人数、营业成本 (i=1, 2, 3) , 并用xij表示第j决策单元的第i项投入;涉及企业产出成效的输出指标, 分别为说明企业盈利能力的存货周转率 (次) 、说明营运能力的净资产收益率 (%) 、说明企业总体产出水平的营业收入 (元) 、利润总额 (元) 指标 (r=1, 2, 3, 4) , 并用yrj表示第j决策单元的第r项产出。则评价第j个DMU综合效率水平的CCR模型为:

纯技术效率水平的BCC模型

式 (1) 、 (2) 中, θj, δj分别表示第j个决策单元的综合效率和纯技术效率;sj-, sj+分别为投入冗余和产出不足。设ηj=θj/δj为DMUj的规模效率, 根据以上模型, 有θj燮δj, 因此0<ηj<1。若θj=δj, 称为DMUj规模有效;若θj<δj, 如果则称DMUj为规模收益递减;如果则称为DMUj为规模收益递增。

如果决策单元是非DEA有效的, 我们可以通过计算、求解, 对原有的投入变量和产出变量进行调整, 使之成为DEA有效。其计算方法是利用X赞0=θ*X0-S*-, Y赞0=Y0+S*+公式, 所得的结果即为DMU对应的 (X0, Y0) 在相对有效面上的“投影”。若y赞r0-yr0叟0, 则代表DMU的第r个产出变量是无效的, 即产出不足;若x赞i0-xr0叟0, 则代表DMU的第个投入变量是无效的, 即投入过剩。

三、煤炭企业经营绩效评价DEA模型实证

煤炭上市公司占据了我国煤炭行业的绝大部分资本, 因此也可以说上市公司的业绩能够反映整个煤炭行业的生产经营状况。本文将煤炭行业上市公司界定为在所掌握的资产限制条件下, 通过经营获得企业收益的同质机构, 以此评价其相对效率。根据沪、深两市的25家煤炭上市公司的2007—2010年的年报数据 (年报主要来源于新浪财经和网易财经) , 建立DEA相对效率评价模型, 通过DEAP软件求解各公司的综合效率、纯技术效率、规模效率, 如表1所示。

四、上市煤炭企业经营绩效评价结论

利用表1数据, 对沪、深两市的25家煤炭上市公司在2007—2010年的综合、纯技术、规模效率进行评价分析。并对未达到DEA有效的数家企业进行投影分析, 以期望为企业的管理者在改善经营绩效时提供指导。

1. 综合效率分析。

从煤炭行业上市公司来看, 四年来的平均综合效率值为0.730 4, 仍有26.96%改善煤炭行业经营效率的空间, 其中国投新集、恒源煤电、靖远煤电、开滦煤矿、煤气化、平煤股份、郑州煤电的综合效率偏低, 都低于0.6;DEA综合效率值在0.6~0.7之间的上市公司数有十家, 占到了40%, 由此可见我国大多数煤炭企业的综合效率还普遍较低;广州控股、大同煤业、兖州煤矿、中国神华的的综合效率值达到0.8, 另有大有能源、伊泰B股的综合效率水平达到了0.9以上, 只占到6家公司;处于数据包络面上的煤炭上市公司只有凯迪电力这一家公司;中国神华、中煤能源作为全国两大大型煤炭生产企业, 其综合效率在四年间一直维持在0.7~0.8的水平上, 中国神华的综合效率由2007年的0.81下降至2010年的0.77, 中煤能源的综合效率由2007年的0.79连年下降至2010年的0.73。由此可见, 在2007—2010年间我国的煤炭行业总体绩效不佳, 综合效率基本维持在0.7左右。凯迪电力公司在近几年中通过增资、控股扩大了公司资本, 同时公司也注重绿色能源的开采及使用, 实施从环保型企业向绿色能源综合型环保企业战略转型的策略, 因此凯迪电力的经营效率在近几年中一马当先。造成煤炭行业总体效率不高的原因有多方面, 我国的煤炭生产和消费规模逐年递增, 又由于受到国际金融危机的影响, 我国的整体经济增速下行, 煤炭市场的需求放缓、价格下滑, 煤炭行业产能过剩形势严峻, 企业的生产经营结构不合理制, 这都制约了煤炭企业的发展。

2. 纯技术有效性分析。

和综合技术效率相比, 中国煤炭行业各上市公司的纯技术效率要相对较好, 平均纯技术效率为0.869, 且在2008年纯技术效率达到了最大值0.9314, 其中有2家公司在近4年当中均保持纯技术DEA有效, 分别是大有能源、凯迪电力;4家公司在3年内是处于纯技术DEA有效的, 分别是广州控股、潞安环能、露天煤业、伊泰B股、中国神华;冀中能源、煤气化、平煤股份、上海能源、西山煤电的纯技术效率在近四年均未达到DEA有效, 占到企业总数的20%, 因此以上5家企业还应采取措施提高纯技术效率水平, 来提高企业的经营绩效水平;中国神华的纯技术效率在近四年均保持DEA有效, 中煤能源的纯技术效率均保持在0.9以上, 且有两年达到了DEA有效, 充分体现了我国两大国有大型煤炭企业的管理、科学技术、资源的配比安排等项目的科学合理性。从这些数据可以看出, 中国煤炭行业的大部分上市公司纯技术绩效较稳定, 并且维持在较高的水平上, 也说明各企业的投入要素组合比较合理, 并取得了较好的产出效果, 但是冀中能源、煤气化、平煤股份、上海能源、西山煤电的技术绩效相对较低, 科学合理的安排各要素的配比并达到提升企业的经营效率目的, 才是企业的明智之举。

3. 规模效率分析。

与综合绩效比较, 我国煤炭行业的规模效率也是较好的, 平均水平达到了0.843, 这和我国煤炭行业的发展现状也是相符的。虽然历年规模效率达到1的企业不多, 有72%的企业规模绩效基本维持在0.8以上, 四年来各企业的规模变化不明显;恒源煤电、开滦煤矿、潞安环能、露天煤业、盘江股份、平煤股份、郑州煤电、中煤能源的规模效率在0.8以下, 说明以上企业的规模绩效还有提升空间;中国神华、中煤能源的规模效率水平偏低, 影响了企业的综合效率水平, 导致中国神华和中煤能源在DEA相对效率评价中较弱。除了大有能源、凯迪电力、兰花科创、伊泰B股等企业达到规模收益不变外, 其余企业均是规模报酬递减, 即随着投入量的加大, 产出量的增加量不断减小, 这说明在企业中可能存在着过度的投入, 过度的投入导致生产的扩张, 而这种扩张超越了该企业的规模承受能力, 因此这类公司就必须根据实际情况, 相应的减少资本, 调整资本结构及企业内部构成, 强化内部管理体制, 提高企业的投入产出效率, 将生产调整到最佳状态, 从而改善企业的生产经营效率。

4. 投影分析。

依据DEA的基本原理, 我们可以对未达到DEA有效的决策单元进行投影分析, 将非DEA有效转化DEA有效的单元。这里我们选取四年来综合效率平均值在0.6以下的决策单元, 进行投影分析。结果如表2所示。

与原始投入产出相比较, 各企业在每项指标中均有所变动, 以下对各企业的具体情况进行具体分析。国投新集、恒源煤电在保持原有产出水平不变的情况下要达到生产前沿面, 应适当减少其投入水平, 固定资产净额、员工人数、营业成本可以分别减少51.9%、41.1%、41.2%和43.2%、43.2%、43.2%, 由此可见国投新集、恒源煤电投入的资源利用率较低, 从而导致了企业经营绩效偏低, 并且大约有40%以上的资产闲置, 也就是说企业资产没有得到充分合理的应用, 并给企业造成了资源的严重浪费。同时在人力及营业成本投入方面, 也存在着约为四成的冗余现象。通过投影分析调整投入量, 也使得净利润的投影值提高将近一倍, 大大提升了企业的经营业绩。开滦煤矿、平煤股份、上海能源的企业投入也存在过量现状, 冗余低于30%, 但是平煤股份的劳动力投入臃肿严重, 人员减少率达到了59.0%, 说明平煤股份的机构庞大人员冗余较为严重, 这也是导致平煤股份综合效率偏低的可能原因。郑州煤电的投入产出变动均不大, 究其原因可能是由于郑州煤电规模效率影响导致的。郑州煤电纯技术效率水平连年增长, 并在2010年达到了纯技术效率有效, 可见资产的组合比较合理, 但是从规模效率来看, 资本的规模偏大, 适当的缩减资本的投入, 使资本维持在企业高效经营的规模范围内。

综上, 通过对煤炭企业进行DEA有效性及其投影分析, 可知我国煤炭行业的总体经营效率水平还比较低, 为提高各企业的经营效率公司应着眼于纯技术效率、规模效率的提高。对于综合技术水平较低的恒源煤电、开滦煤矿、郑州煤电等公司, 考虑到公司的规模效率水平的偏低现状, 因此提高规模绩效才是公司的明智之举, 相应的减少资本, 调整资本结构及企业内部构成, 强化内部管理体制, 提高企业的投入产出效率, 将生产调整到最佳状态, 从而改善企业的生产经营效率;煤气化公司的综合技术效率、纯技术效率水平都比较低, 因此可以将纯技术效率的提高作为企业经营效率提高的突破口, 科学合理的安排各投入产出要素的配比并达到提升企业的经营效率目的;平煤股份的综合技术水平、纯技术效率水平、规模效率水平在上市工地排名中均处于较低水平, 因此平煤股份必须双管齐下, 合理调整投入产出的配比及生产规模的收益, 以达到提升企业生产经营效率的目的。

参考文献

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[2]王灵华, 薛晶.我国商业银行效率评价及实证分析[J].统计研究, 2008, (2) :84-87.

[3]程晓娟, 全春光.基于DEA的煤炭行业上市公司经营效率评价[J].矿业工程研究, 2010, (3) :73-76.

7.当前国有企业绩效考评策略与方法 篇七

第一步，找准绩效考核的切入点

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那部分员工进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少国有企业内部员工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他员工有了一段心理调适的时间，同时也可以感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推行。

工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)

蓝领工人15

办事员17

工匠25

事物性管理人员28

专业技术人员46

非保险类销售人员42

保险销售人员97

对于任何国有企业来说，一般都包括六类人员：高管、中层管理人员、普通职能工作人员、销售人员、生产人员、研发人员，到底选择哪类人员作为绩效考核的切入点呢?表一显示的是不同工作类别的高绩效员工和平均绩效员工之间的绩效差异，差异越大说明越需要进行绩效考核。表一中的事务性管理人员可以看作国企里的中层管理人员，办事员可以看作普通职能人员，工匠可以看作生产工人，专业技术人员可以看作研发人员，最后是两类销售人员。从表一可以看出，最需要进行绩效考核的是销售人员，因为考核对员工激励作用最明显，其次是研发人员，再次是中层管理人员，最后才是普通职能人员。

因此，根据这个图表，再从我国国有企业的具体

情况出发，可以这样选择：如果该企业现有管理制度基础比较薄弱，且人力资源管理人员经验不足，可以选择销售人员作为考核的切入点;如果该企业在现代管理制度方面已经有一定的基础和经验，则可以选择中层管理人员作为切入点。因为对销售人员、研发人员和中层管理人员进行绩效考核都能取得比较明显的效果，但对研发人员的考核周期一般较长，不太适合作为绩效考核的试点。另外，销售人员的绩效考核相对来说比中层管理人员的绩效考核要容易操作，因为销售的衡量指标比较简单，而中层管理人员的考核指标要复杂很多。至于高管人员，对这个群体的考核不具代表性，所以并不适合作为绩效考核的切入点。

第二步，确定考评内容和考评指标

确定了绩效考核的对象后，接下来需要确定考核的内容，是考核结果、行为还是员工的个性特征?根据职位明确考核内容和考核指标，可以将人们的注意力集中到真正需要考评的内容上，而不再从人际关系和个人好恶出发来做出评估，这样的考评更容易拉开不同员工之间的差距，达到绩效考核的目的。

绩效考核中经常使用的考核内容主要包括员工特征、员工行为和工作结果三方面。在现在大部分国有企业中，考核得最多的是德能勤绩中的“德”，也就是员工特征，剩下的“能”、“勤”和“绩”经常被忽略了。一般来说，在实际的绩效考核中应该实施包括了结果、行为和特征三方面内容的综合性绩效考评，也就是所谓的 “综合论英雄”。只是对于不同类别的员工来说，每一方面内容的权重和侧重点是不同的。比如对于销售人员来说，最重要的肯定是销售额，因此销售额是销售人员最重要的考核指标，权重应该最大，其他的指标如客户满意度、工作态度可以适当占一定的比重，但不应过大。对于中层管理人员来说，由于其工作结果并不太明显，因此对其行为和结果的考核同样重要，此外，忠诚、正直等特征也应该作为考核的内容。确定了考核内容后，考评指标的选择应该注意主观与客观的结合，定性与定量相结合。一般来说，结果指标是客观和容易量化的，员工特征指标比较主观，也很难量化，行为指标兼有结果指标和特征指标的特征。

第三步，根据绩效考核的目的选择信息来源

选择考核信息来源其实就是选择由谁来考核的问题，现在的国有企业一般的做法是到了年末的时候，组建一个专门的考核小组对所有员工进行统一考核。这样做虽然看起来比较公平，操作起来也比较简单，但是存在考核信息来源过于单一的问题。实际上，对于不同的考核目的，应该选择不同的考核信息来源，

明确考核信息来源，可以部分解决国有企业绩效考核中比较严重的人际关系干扰。

如果绩效考核的目的是作为人事决策的依据，那么可以让被考核者的直接上司、同事和客户作为考核者，而被考核者的下级和本人则不应该参与考核，因为下级对上级的评价是从本人的利益出发，而不是从部门或企业整体利益出发，这样做出的考核很可能是有偏见的。许多国有企业管理者就因为害怕在民意测评中得分太低影响自己的升职而不敢给自己的下级做不好的评估。而被考核者本人对自己的评价肯定是比实际偏高的，在部分国有企业，员工的自评常常都是满分，因此，当目的是人事决策的时候，被考核者本人提供的信息不应该作为主要的决策依据。而当绩效考核的目的是对员工的职业进行发展时，来自其上司、同事、下级、客户和他本人的信息都是适用的。从这里的分析也可以看出，现在许多国有企业使用的360度考评其实并不适合用于薪酬发放、职位晋升等人事决策，更适合为员工的个人发展提供支持。

第四步，选择绩效考核的方法

在确定了绩效考核的对象、内容和信息来源后，还需要选择绩效考核的方法。绩效考核的方法有很多，有主观评价法(包括简单排序、交错排序、成对比较和强制分布)、客观评价法(等级鉴定法、行为锚定法和行为观察法)，还有现在比较流行的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标法、标杆管理、360度考评法等。在这么多考核方法中，到底怎么选择呢?

表五是常用的绩效考核方法的特征比较，每种评价方法都有各自的优缺点，没有任何一种方法是十全十美的。国有企业在使用的时候，应该考虑到自己企业的特殊情况和绩效考核的目的，选择合适的一种方法或几种方法的组合。选择的方法可以参照图一，在由工作的独立性程度、程序化程度和所在环境稳定状况组成的三维图形中，当工作的独立性强、程序化程度低、所在环境变动性大的时候，这样的工作是非结构化的，工作报告法是比较适合的考核方法。当工作的独立性低、程序化程度高、所在环境稳定的时候，这样的工作是常规的、结构化的，绩效考核只需将其工作行为和结果与工作标准比较即可。当工作的独立性、程序化程度和所在环境都处于中间水平时，绩效考核可以采取目标管理的方法。

第五步，确定考核周期

在明确了绩效考核的对象、内容、信息来源、考评方法以后，需要确定的就是考核的周期了。当前大部分国有企业考核的周期都是以奖金发放的周期为标准的，最常见的是年末，这样做有一定道理，但并不是所有工作都应该等到一年的年终才来考核的，应该根据不同的工作性质和考核目的，区分出不同的考核周期。比如销售，这种工作的性质是见效快，卖没卖出去，卖得多还是卖得少是很快能出结果，因此应该一个月、两个月或一个季度进行一次考核，这样做能够及时对员工的绩效进行反馈，对干得好的能起到激励作用，干得不好的可以及时寻找原因，在接下来的一个考核周期里改进绩效。如果都等到年终再统一考评，对绩效好的员工就没能起到及时的激励作用，绩效不好的员工也没有及时发现问题及时改进，错失了改进企业整体绩效的时机。

对于中层管理人员来说，一个季度或半年进行一次考核比较恰当，考核周期过短或过长都不好，过短的话难以考核出成绩，过长又失去了考核的意义。而对于研发这种周期比较长的工作，则应该根据具体工作项目周期进行考核。

第六步：应用绩效考核结果

少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。其实，绩效考核不仅是薪酬管理的基础，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计。此外，绩效考核的“旗帜”作用将引导全体员工表现出企业所希望的行为，这也是一种企业文化的建设方法。

第七步：将绩效考核纳入绩效管理系统——目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，此环节非常重要。

第八步：总结经验教训

根据绩效考核分类考核的原则，虽然不同人员的考核内容和考核方法具体不一样，但绩效考核的思路和理念是普遍一致的，一旦在一部分人员中的绩效考核有了成效，对其他人员进行绩效考核就会容易很多。在这个过程中，将绩效考核从试点推广到全企业的时机非常重要，不能太早也不能太晚。太早的话，现有考核很可能还没有取得充分的效果来说服其他人员，管理人员也没有足够的经验，太晚的话错过了一鼓作气的改革势头，前后两批人员之间很可能形成裂缝，不利于统一管理。一般来说，试点人员进行了三个周期的绩效考核后再向其他人员推广是比较恰当的。

8.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇八

因此,如何在有多投入(输入)指标和多产出(输出)指标的前提下找到一个合理的评价方法并对效率较低下的企业提出改进建议就非常重要。对于这种多投入多产出的系统,最常用的评估方法是线性加权法,也就是说对每个指标赋予一定的权重,然后计算指标的加权和作为评价其绩效的得分,最后根据这个得分的高低来进行评价。但是得分的高低不一定能够真实的反应各个企业的经营状况,有时高投入低产出也有可能得到高分;此外,用这种方法进行评价仅仅能够得到一个效率的评价无法对效率低下的企业提供改进的方案。

所以,对企业的评价不能仅仅从产值大小的角度出发,更应该考虑其投入与产出比。虽然常用的统计回归方法是从投入与产出的角度考虑问题,但是对于多产出的问题其很难处理,而且回归分析是对所有的决策单元(decision making units,DMU)作为一个整体进行评价,得到的生产前沿面只是平均意义下的投入与产出的最佳组合,没有考虑到效率的问题,在这个标准下所得到的评价指标不一定能正确的反应各个企业的真实情况。

综合以上的分析,针对传统回归方法的不足,本文将采用数据包络分析(Data Envelopment Analysis,DEA)方法加以改进。相较于传统的回归分析方法,DEA致力于对每一个DMU进行优化,而不是对DMU集合的整体进行单一优化,其通过n次优化运算得到每一个DMU的优化解,从而更切合实际。另外,应用DEA方法进行相对有效性评价时,可以得到在经济学中具有深刻经济意义和背景的管理信息,进一步对低效率企业提出改进建议。

在通常情况下,应用数据包络分析进行相对效率评价的研究都是通过计算找到相对有效单元或者由它们的线性组合所组成的生产前沿面,将重点分析非DEA有效的决策单元效率低下的原因,而对DEA有效的决策单元常常不做更加深入的研究。由于DEA是以决策单元的各个投入与产出指标的权重为变量,通过n次优化得到每一个决策单元的相对效率,所以很有可能其中一些有效的决策单元是由于数据的指标过多而判别信息不足所导致的。根据一些学者的研究结果,决策单元的个数不低于投入指标数量与输出指标数量之和的两倍DEA评价才有意义,否则将出现评价结果的不可靠及区分度降低。因此很有必要改进评价方法以及对所得到的结果进行进一步的评价。

针对这个问题,一般有以下两种处理办法:一是找出新的更加科学的评价方法,二是在尽可能保留原始数据信息的前提下重新归纳整合变量减少投入产出指标的个数。显然,第二种办法更具有可行性,因此,本文将利用典型相关分析(Canonical Correlation Analysis,CCA)重新归纳整合变量,并对新的变量指标体系进行超效率评价(改进数据包络分析)(modified data envelopment analysis,MDEA),通过给出绩效得分来更为细化的评价企业的效率。

1 模型的引入

1.1 数据包络分析的基本原理[1]

设有n个决策单元(DMUj,j=1,2,…,n),每个DMUj都有p种投入和q种产出,用投入指标向量Xj=(x1j,x2j,…,xpj)T>0,产出指标向量Yj=(y1j,y2j,…,yqj)T>0分别表示DMUj的输入和输出,其中j=1,2,…,n。

评价其中某一个DMUj0的技术有效性可由如下数学规划模型(Pundefined)给出:

undefined

写出Pundefined的对偶线性规划,并加入松弛变量S-,S+可化为如下的线性规划(Dundefined)

minθ

undefined

Dundefined中θ表示被评价决策单元DMUj0的相对效率值即效率评价指数,λj为相对于DMUj0重新构造一个有效DMU组合中第j个决策单元的组合比例;S-,S+为松弛向量,其中S-是p维列向量S-=(s-1,s-2,…,s-p)T;S+是q维列向量S+=(s+1,s+2,…,s+q)T。

显然,该C2R模型是同时为技术和规模有效的,在此基础上,通过加入新的条件限制我们可以引入评价技术有效性的BCC[2]模型:

minθ1

undefined

模型(1)与(2)的经济含义分别为:

对于模型(1):

(i)当θ=1时;则称DMUj0为C2R弱DEA有效的;

(ii)当θ=1且S-=S+=0时,则称DMUj0为C2R下DEA有效,即在投入产出最佳状态下,决策单元DMUj0不仅投入已不可能全面等比例压缩,而且不存在“超量”投入及“亏量”产出,也就是达到了帕累托(pareto)最优状态。

对于模型(2):

(i)若θ1=1,则称DMUj0为BC2弱DEA有效的;

(ii)若θ1=1,且S-=S+=0时,DMUj0为BC2下DEA有效的;

根据模型(1)与模型(2)的关系,有:

(i)若θ=θ1则DMUj0规模收益不变;

(ii)若θ<θ1,则令undefined,当k>1时,表示DMUj0的规模效益递减;当k<1时,表示DMUj0的规模效益递增。

1.2CCA-MDEA模型的基本原理

典型相关分析(CCA)是1936年由Hotelling提出的一种研究两组变量之间相互依赖关系的一种统计方法,它可以看成是主成分分析法的一种扩展。其基本思想是把多变量与多变量的相关转化为两个变量之间的相关。首先在第一组和第二组变量中分别提出一个典型变量(每组各个变量的线性组合),并使这一对典型变量有最大的相关性;然后以此方法在每一组变量中分别提出第二组典型变量,使其分别与第一对典型变量不相关,同时第二对典型变量本身具有最大的相关性,如此下去,直到两组变量之间的相关性被提取完毕为止。显然可以看出,典型相关分析是一种在保留原数据最大信息量的前提下的降维的技术。其数学表述及求法如下:

作U=a1X1+a2X2+…+apXp=aTX和V=b1Y1+b2Y2+…+bqYq=bTY,其中,a=(a1,a2,…,ap)T,b=(b1,b2,…,bq)T分别为任意非零常系数向量,使(U,V)的相关系数达到最大,则可得:

Var(U)=aTCov(X)a=aT∑11a

Var(U)=bTCov(X)b=bT∑22b

Cov(U,V)=aTCov(X,Y)b=aTΣ12b

则称U与V为典型变量,它们之间的相关系数

undefined称为典型相关系数。

在所有线性组合U与V中,选取典型相关系数为最大的U与V,即选取a(1)和b(1)使得U1 = a(1)TX与V1 = b(1)TY之间的相关系数达到最大(在所有的U和V中),然后选取a(2)和b(2)使得U2 = a(2)TX与V2 = b(2)TY的相关系数在与U1和V1不相关的组合U和V中最大,继续下去,直到所有分别与U1,U2,…,Ul-1和V1,V2,…,Vl-1,都不相关的线性组合Ul,Vl为止。此时l等于变量X与Y之间的协方差矩阵Σ12的秩。

典型变量U1和V1,U2和V2,…,Ul和Vl是根据它们的相关系数由大到小逐对提取,直到两组变量之间的相关性被分解完毕为止。

典型相关分析希望寻求a和b使得ρ达到最大,但是由于随机变量乘以常数时不改变它们的相关系数,为了防止不必要的结果重复出现,最好的限制是令Var(U)=1和Var(V)=1。于是,问题就转化为,在约束条件为Var(U)=1和Var(V)=1下,寻找非零常数向量a和b使得相关系数Corr(U,V)=aTΣ12b达到最大。

根据数学分析中条件极值的求法,可以将a和b都求出来。通过选取方差贡献率较大的几对典型变量,可以在有效覆盖原始信息的情况下,整理归纳变量。

其次,将所整合归纳的投入产出变量(典型变量)代入超效率数据包络分析(MDEA)模型[3]

minθ2

undefined

便得到了CCA-MDEA模型。显见,在MDEA模型构造包络面的时候没有考虑待评价单元的数据。我们将某个DMU能增加其投入而仍保持相对有效性的最大比例值称为该DMU的“MDEA效率”,显然该效率值有可能大于1。由于MDEA模型是对有效单元进行再评价,故被评价单元是技术有效的且其规模收益不变。因此,MDEA模型能做到对所有被评价单元的充分评价与排序,为决策提供了更加完备的信息。

2 实证分析

2.1 样本与指标的选取

本文所评价的对象是蚌埠市规模以上企业,为了最大限度的反映这些企业的行业状况和整体运行效率,我们选择了蚌埠市14家大中型企业作为评价单元的集合,并且为了尽可能准确衡量企业的投入与产出,我们选取了以下的一些指标。

投入指标包括:主营业务成本、营业费用、管理费用、财务费用、从业人员工资支付和流动资金;产出指标包括:主营业务收入、主营业务税金及附加、利润总额和应收账款。

其中,在投入指标中,主营业务成本指的是企业销售商品、提供劳务或让渡资产使用权等日常活动而发生的实际成本;营业费用,管理费用,财务费用则分别指企业用于日常营业管理所消耗的费用。工资支付指的是企业在生产过程中所投入的各种人力资源的成本;流动资金则主要包括现金、短期有价证券、存货,属于企业投资方面的支出。

在产出指标中主营业务收入指企业从事某种主要生产、经营活动所取得的营业收入;主营业务税金及附加包括:营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税、教育费附加六项;应收账款则作为企业的一部分收入计入总的账户。

2.2 传统DEA与CCA-MDEA的实证分析

2.2.1 传统DEA的实证分析

通过将搜集到的14家蚌埠市大中型企业的数据代入传统的C2R和BC2中,并利用软件lingo9.0进行编程计算,可以得到结果(见表1)。

2.2.2CCA-MDEA的实证分析

根据表1的结果,我们不难发现结果中出现了相当多的相对绩效为1的企业,也就是说,有相当数量的企业至少是弱帕累托有效的。正如我们前文所指出的,企业数(14)小于投入指标与输出指标之和的两倍(20),因此这些企业的评价结果中很有可能存在着误判。而产生这一问题的原因是我们所采用的数据的投入和输出指标过多,导致所张成的包络面维数过高而判别信息(即决策单元个数)不足。因此,在决策单元数量一定的情况下变量的个数越少,评价的效果越好。所以我们需要对原始数据进行进一步的整合。当然,数据变量的重新整合的原则是最大程度的保存原数据的信息量。因此我们将先采用典型相关分析法归纳整合变量,并利用超效率评价来进行进一步评价。

利用统计软件SAS[4]编程对蚌埠市14家规模以上型企业的数据变量进行重组,最后得到的典型变量一共有4对,并且有如下的结果:

1)典型相关系数(见表2)。

可见,第1,2,3组典型变量具有非常高的相关度。

2)特征值以及典型相关系数的检验(见表3)。

可见在α=0.001的情况下,第一、二组典型相关变量的相关系数是显著的,由于第一、二组典型变量对原始变量的解释已经达到了99.96%,也就是说第一、二组典型变量足以描述所有变量的信息,所以我们采用第一、二组典型变量作为分析的依据。于是有如下的两对典型变量:

第一对:(U1,V1)

undefined

第二对:(U2,V2)

undefined

由于数据的量纲相同,直接将原始变量代入典型相关变量计算公式即可,将整理后的数据代入MDEA模型[5]并利用软件LINGO9.0编程可以得到(表4):

3 实证分析结果的分析

1)从传统的DEA模型的结果中我们可以清晰的看到几乎所有的企业都处于帕累托有效的状态,在这些相对绩效为1的企业中,要想进一步科学的分析它们投入产出绩效上细微的差别,是很难实现的。实际上,这些效率值为1的企业中,并非所有的DMU都真正达到了DEA有效的状态,而对于那些效率值小于1的企业来说,也并非所有的DMU都是DEA无效的,由于较大误差的影响,效率测度过程中还可能出现原本为DEA有效的企业被判定为DEA无效,即被判定为综合效率小于1的情况。因此,传统DEA模型的结果是不完善的,需要我们作进一步的处理。

2)在传统DEA模型的基础上,本文运用典型相关分析对变量进行重新归纳整合,并引入MDEA模型对决策单元进行重新评价。可以发现得到的结果有了明显的改观。具体可概括为以下几点:

首先,所出现的结果不再是几乎全部企业的绩效为1的情况,为了与原结果的对比,我们可以得到如表5所示的结果:

从表5可以看出,改进模型的结果与原模型的结果有较大程度的差异。在原模型中只有两家企业是相对无效的,但是在改进的模型中确有7家企业(占全部企业的50%)属于相对无效。正如前文所分析的,由于数据的变量过多而评价单元数量不足,原始模型的评价结果存在着较大程度的误判。

其次,在引入超效率评价之后,我们得到了各个企业的绩效评分及排序,统计如下:

可以看出,从整体上讲,蚌埠市的规模以上型企业的生产经营状况还是不错的。在这些企业中第12家企业是最具有效率的企业,其效率数值明显高于其他企业。此外,共有50%的企业的效率值大于1,说明这些企业的生产经营状况都处在帕累托有效的区间内。而另一半的企业虽然处于非帕累托有效的区间,但是可以看出他们的效率值均大于0.9,虽然这个数值与效率最高的企业尚有一定的差距,可从整体上而言他们已经非常接近帕累托有效的区间,这些企业经过适当的改进是完全有可能达到有效的。

综合以上分析可以看出典型相关分析方法有效地解决了各个变量之间所存在的高度相关性问题,通过利用整合后的典型变量进行评价,其结果的区分能力有明显的提高,评价结果更贴近实际。另外,MDEA模型对所有被评价单元进行了充分的评价与排序,为决策提供了更加完备的信息。

4 结论

本文将典型相关分析和改进的DEA方法相结合对蚌埠市14家大中型企业进行了相对绩效评价和排名。通过与传统的DEA模型进行对比可以看出应用典型相关分析对输入指标和输出指标进行分析,可以避免指标间高度相关性的影响,并弥补了传统DEA模型的不足,使评价结果科学性更强。

参考文献

[1]魏权龄.数据包络分析[M].北京:科学出版社,2004.

[2]魏权龄,刘起运,胡显佑.数量经济学[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[3]熊正德,刘永辉,钟宝贵.基于CCA-DEA的商业银行绩效评价理论及其实证研究[J].当代财经,2008(2):60-64.

[4]邵建利.SAS应用统计实验[M].上海:上海财经大学出版社,2006.

9.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇九

目前兰州化工研究中心 (以下简称中心) 拥有一套较为完整的员工绩效考核体系, 应用了以关键绩效指标考核法 (KPI) 和平衡记分卡 (BSC) 为代表的系统化绩效考核技术。但员工绩效考核与评价的效果不是十分理想, 在成果分配中"大锅饭"的倾向没有彻底根除, 在不同程度上影响到员工工作的积极性和进取精神, 进而影响到员工的利益和企业的发展。主要存在以下几个方面的问题:

(1) 考核体系本身具有一定的局限性, 层层分解的关键绩效考核指标无法准确反映在不同岗位上从事不同工作的员工的工作绩效。在绩效考核中往往出现岗位难度大, 工作任务重, 考核得分低;岗位难度小, 工作任务轻, 考核得分高等不够合理情况。将会挫伤一部分在关键岗位上从事高难度、高风险工作的骨干人员的积极性。

(2) 在关键绩效考核指标的制定上还不够科学, 缺乏一定的操作性, 具体体现在关键绩效指标的制定与分解上。主要是绩效考核指标制定者在实际情况缺乏全面、深入地了解, 无法很好地结合岗位职责特点及员工工作能力差别制定关键绩效指标, 导致制定的指标不能客观、准确地反映实际情况, 考核缺乏一定的操作性。

(3) 在绩效考核实施当中, 平均主义现象较为严重, 体现在考核打分与奖金兑现上。其现象是员工的绩效考核成绩基本上是一样的, 应兑现的奖金基本上平均分配, 没有拉开档次。其导致出现的结果是员工工作积极性不高, 责任意识不强, 开拓创新意识不足。其具体原因:一是缺乏行之有效的考核方法与评价手段, 平均分配是没有办法的办法;二是考核者的责任心和工作态度出现了一定的问题, 把绩效考核工作当作儿戏, 不重视、不支持、不合作, 敷衍了事, 应付到底;三是考核者对绩效考核产生畏难情绪, 担心在绩效考核中出现问题时被考核者会采取消极对抗、个人攻击等手段, 影响员工个人安全及正常的科研生产管理工作, 因而不敢考核、不敢管理。以上原因都是导致在绩效考核中出现平均主义倾向的重要因素。如果任其发展, 其结果又导致部分踏实肯干、积极进取、工作业绩突出的骨干人员得不到应有的肯定与回报, 进而影响其工作的积极性和创造性, 会形成一个恶性循环。

注: (1) 代码说明:A--高/大/好, B--一般, 请在姓名后1～8栏中填写A或B, 分别将统计结果填写在合计与系数统计栏中, 如:7A1B, 1.15等。 (2) 员工绩效系数认定范围:专题组内一般人员。 (3) 员工绩效系数认定方式: (1) 专题组长考核认定, 集体监督 (2) 集体测评认定 (专题组长权重占60%) 。 (4) 考核及兑现方式:根据岗位与工作绩效采用季度/月度认定, 季度/月度考核, 月度兑现方式进行。

2 方法与措施

绩效考核的本意不是为了考核而考核, 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进, 激发员工工作的积极性, 进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作, 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作, 必然会出现上述问题, 使绩效考核丧失意义。那么如何更好地解决这一难题呢?还是要在员工综合素质的提升和绩效考核方法的创新上下功夫。

(1) 加强员工培训, 提升综合素质, 让绝大多数人能够正确理解并大力支持绩效考核管理工作。

(2) 继续完善绩效管理体系, 创新考核评价方法。各部门/单位将企业的战略目标以指标形式进行层层分解, 结合岗位职责, 以制定员工的绩效计划, 并通过绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进过程, 达到提高员工绩效、开发员工潜能、激发员工热情、满足员工愿望、实现员工价值, 达到推动企业整体绩效提高的目的。

3 绩效系数法应用研究

针对员工绩效考核问题, 我们经过深入思考、讨论和研究, 提出了员工绩效考核管理课题, 从员工个人绩效考核入手, 希望通过绩效系数法这一手段的实施, 为考核者提供有效、实用的考核方法, 圆满解决绩效考核中存在的问题, 进一步提高考核工作效率与效果, 同时减轻考核管理者为此所承受的精神压力。

在绩效管理中绩效考核与评价是至关重要的一个环节, 如果应用科学合理的考核评价方法, 并进行有效地实施, 能够及时得到比较满意的考核结果, 对于激发员工潜能, 改进员工绩效具有极其重要的意义。为了解决目前通过考核关键绩效指标所得到的考核结果不能完全反映员工实际绩效的问题, 这里介绍利用绩效系数法确定员工个人当期的绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。计算公式:员工工作绩效值=员工绩效系数×员工考核分值。

员工绩效系数是通过员工绩效系数认定表 (表1所示) 确定的。表中所列的八项指标分别为岗位重要性及风险责任、岗位技术含量、工作数量与质量、工作效率与成果、岗位所需学识水平、表达交流协调判断能力、纪律性责任感进取心、全局观与协作性。

各项指标的定义内容在员工绩效考核指标描述表 (此表省略) 中分为A、B两栏进行详述。

员工考核分值一般是关键绩效指标考核分值 (有时可简化为100) 。

参与绩效考核或测评人员通过员工绩效考核指标描述表中的各项指标的具体含义, 在员工绩效系数认定表中针对员工工作绩效差异进行量化考核, 填写代码, 统计代码, 确定员工个人绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。

4 结果应用与效果评价

应用绩效系数法确定员工个人当期的工作绩效, 用作员工个人利益分配的根据, 也是员工薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的现实依据。这里提供应用绩效系数法计算考核期内员工业绩奖金的方法, 公式如下:员工业绩奖金=员工所在团队的绩效系数×员工绩效系数×员工考核分值/100×奖金基数。

自2008年利用绩效系数法进行员工绩效考核与兑现以来, 取得了明显的成效。从员工各月奖金发放明细情况可以看出, 员工的业绩奖金是与个人的工作绩效和班组的工作绩效挂钩的。在专题组之间员工的业绩奖金因班组绩效系数不同而异;在专题组内部员工业绩奖金因个人工作绩效不同而异。有83%的员工月奖金已拉开了档次, 并且最高与最低奖金之比达1.38:1。通过实施新的员工绩效考核与评价方法, 关注集体与个人绩效的人多了, 埋怨绩效考核的人少了;提合理化建议的人多了, 工作不尽职尽责的人少了;员工更加勤奋了, 工作氛围更浓厚了。经统计有85%的员工对考核比较满意, 充分体现了按劳分配的原则, 能够比较客观地、真实地反映员工的实际工作状况和现实工作表现。起到了公正考核, 公平兑现的作用, 更好地激发了员工的工作积极性和工作热情, 同时也为上级管理部门提供科学决策的依据。

5 结束语

绩效系数法原理简单, 操作方便, 有一定的参考和应用价值。应用该方法能够较好地考核与评价团队乃至员工个人当期的工作绩效, 作为员工个人薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的依据。通过考核与员工测评相结合, 提高了考核过程的透明度和考核结果的准确性, 减轻了考核者的思想压力。进一步调动广大员工工作积极性, 提高工作效率与效果, 为达到高效管理, 有效考核, 创造一流的业绩, 打造一流科研团队奠定良好的基础。

摘要：着力探索员工绩效考核方法, 应用绩效系数法提高员工绩效考核的操作性, 努力实现科学考核, 公平兑现, 激发员工潜能和工作热情, 增强团队凝聚力和战斗力, 促进企业良性发展。

关键词：绩效考核,绩效系数法

参考文献

【1】罗锐韧.哈佛管理全集【M】.北京:企业管理出版社, 1997.

10.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇十

摘 要：目前，我国煤矿企业的生产存在着管理水平低下、生产效率不高等问题，构建一套科学、规范、公正、有效的煤矿企业绩效管理模型对提高其生产效率和经济效益具有现实意义。论述了基于目标管理的绩效管理在煤矿企业的应用，构建了基于目标管理的煤矿企业绩效管理模型，分析了该模型在煤矿企业的实践应用。

关键词：目标管理；绩效管理；煤矿企业

能源作为经济增长的动力和引擎，在我国的经济发展中发挥着重要作用。然而，近年来我国煤炭企业的发展速度落后于了其它行业。究其原因，行业特点、历史原因等客观因素固然很多，但主观上管理思想、管理方法等也同样存在问题，有不少煤矿存在着经营模式老化、管理水平低下，生产效率不高、浪费现象突出、诸多生产经营环节管理不善等问题，严重地影响了企业的经济效益。这些煤矿企业的生产管理迫切需要注入新的管理理念和模式，改革和创新管理机制，为国民经济做出更大的贡献。

绩效管理对企业提高生产效率和经济效益意义重大。事实表明，基于目标管理的绩效管理不但可以考核企业过去业绩的好坏，而且它能够使企业能够清晰的发现自己是如何创造价值的以及哪些工作环节对创造价值起着至关重要的作用，也能使企业发现管理中存在的问题，及时与员工进行沟通。煤矿企业必须面对发展基础薄弱、发展包袱沉重的事实，正视绩效管理尚处在初步建设的阶段，充分学习和嫁接优秀的绩效管理理念和经验，抓住当前绩效管理建设的“牛鼻子”。因此，构建一套科学、规范、公正、有效的煤矿企业绩效管理模型具有现实意义。

一、基于目标管理的绩效管理

(一)目标管理

目标管理(Management by Objectives，MBO)由Peter Drucker教授于1954年最早提出，后又经许多管理学者的发展完善而为许多组织应用。它是以制定和实现目标为中心，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种管理思想与管理方法。目标管理强调参与和自我控制，注重成果。管理过程如图1所示：目标管理一方面将管理天然地内化为考核当中，所以考核即管理，而管理也是在考核；另一方面，将组织战略成功地转化为每个员工的行为，使每个员工的行为都具有了战略意义。同时，由于员工和管理人员共同制定指标体系，大大增强了指标的可行性和员工在指标实现的过程中的能动性和自觉性。目标管理引入我国之后，与中国的文化相结合，生根发芽，形成了独特的中国式目标管理，推动了我国推动了我国企业管理基础工作的完善，使企业的管理水平得到了长足的进步。因此，目标管理在我国获得了广泛推广、使用。煤炭企业所面临的复杂生产环境，也呼唤目标管理的到来。

(二)绩效管理

绩效管理(Performance Management，PM)是通过将员工的个人目标和企业战略目标结合，充分挖掘员工潜力，提高员工绩效，来实现企业战略的不断循环上升的过程。绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和结果应用，即通过绩效目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定等一系列环节实现企业的战略发展目标。

绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是企业实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力的重要管理制度体系。(三)应用分析煤矿企业的生产是个相当复杂的系统，由于地下作业的特殊环境，条件变化大，突发事件多，生产工艺流程复杂，人员众多，无论哪个环节、哪道工序出现问题，都会影响企业的正常生产，影响企业的生产效率和经济效益。因此，在生产中必须有一套科

学规范、切实可行的系统的制度，来管好管住备类员工，理清理顺备方面关系，协调各方面矛盾，同时要能够最大限度的提高劳动生产效率和经济效益。目标导向的绩效管理将绩效考评与目标管理结合起来，把绩效考评与绩效发展结合起来，把绩效发展与目标管理结合起来，把员工个人目标与企业发展战略结合起来，构建了一个系统的绩效考评制度和工作目标体系，循环往复，螺旋上升，形成一种齿轮状咬合前进的良性循环系统，从而推动企业不断发展进步。

在实践中，煤矿企业可以将目标管理做为绩效管理的有力工具，使二者在管理实践中相互促进，协调发展，共同推动企业的发展进步。一方面将目标管理内化于绩效考核当中，可在目标管理中进行绩效考核，在绩效考核中进行目标管理，二者相辅相成，互为条件和结果，相互促进。另一方面，在目标制定、分解中运用SMART原则对各种指标进行量化处理，以保证各种指标具有可衡量性，对员工的绩效实行量化管理，使绩效考核更具科学性。SMART原则即“具体性”(Specific)，“可度量性”(Measurable)，“可实现性”(Attainable)，“现实性”(Realistic)，“时限性”(Time—bound)。因此，基于目标管理的绩效管理能够较好地适应煤矿企业的复杂生产系统，为煤矿企业的发展注入活力和动力。

二、煤矿企业应用模型

(一)模型的构建将煤矿企业的生产管理视为一个周而复始、循环上升的系统，由此可构建出基于目标管理的煤矿企业绩效管理模型。如图3所示。本模型从制定企业总体战略目标开始，经过各环节执行后，总结执行情况、查找分析原因，从而在对原有的战略目标进行补充、修改、完善的基础上，提出新的目标，开始进入下一轮的循环，如此循环往复，不断循环，不断提高，推动企业的发展进步。在本模型系统中，首先制定出一定时期内企业 进行期末绩效考核，考核的结果做为员工奖惩、职总体的目标战略和指标体系，做为企业整体绩效的 务升迁、任用等的依据，并将考核结果反馈给员工衡量标准(步骤1)，然后将指标体系细化、量化，层(步骤6)。由此，完成一次循环。在系统循环中，控层分解、落实，明确目标责任，并做为绩效考核的衡 制和沟通贯彻始终。量标准(步骤2、3、4)。其中，目标的分解过程中，经 这一系统，基于目标管理的企业员工绩效管理过反复协商沟通，使所有的员工参与决策。其次，目 模型这一循环系统融合了目标管理系统和绩效管标任务和考核标准制定后，企业管理者在充分放权，理系统，对以上6个步骤全程实行了两个方面的管让下级发挥主动性和创造性的同时，也适当地监控、理控制。考核员工目标的完成情况，根据内外环境的变化对已(---)模型应用分析设置的目标进行适当的协调和调整(步骤5)。最后，在煤矿企业的具体实践操作中，首先根据上级下达的经营指标结合本矿实际，确定矿年度整体工作目标，包括：原煤产量、开掘进度、安全、目标成本、利润、媒质、职工收入等指标，然后对整体目标进行细化、量化，分解成各单位、各部门及每个人的具体目标，并做为绩效考核的衡量标准，同时制定严格的奖惩规章制度。其中，在整体目标的分解中，首先由上而下传达给各单位、各部门直至每个员工。矿内各部门、各单位、各职工对下达的目标任务进行分析思考，提出自己的修正目标，再由下而上按层级关系上报，矿领导班子将自下而上的目标与下达的目标进行比较，分析差异，征询下级意见，和下级协商、沟通，再进行修订、下达。经过上上下下的反复，最终将总目标分解为一个目标体系。在目标的落实中，所有的职工都参与了决策，排除了摊派任务，提高职工的积极性和创造性。其次，对目标的完成情况进行监督、考核。从矿长到分管矿长、各部门负责人、基层区队长、班组长、岗位操作职工，上级考核下级，层层考核。在考核中上级与下级要经常进行交流，讨论有关工作目标、工作进展情况、潜在的障碍和问题，及时解决出现的问题，纠正偏差，指导、帮助下级完成设定的绩效目标。考核结果及时反馈给个人，个人如有异议，可以职工申诉机制申诉，由此实现绩效管理的沟通反馈。沟通反馈贯彻在循环系统的始终。最后，充分运用考核结果。绩效考核结果的能否得到恰当应用，在一定程度上决定了绩效管理的效果。矿领导要兑现先前的承诺，强化绩效

考核的激励作用。一方面，考核结果要与本矿的薪酬制度体系、培训体系、和职位评价体系等联系起来，充分运用在包括年度奖金、调薪、晋升及调职、培训与发展和淘汰等方面。另一方面，将考核结果记如员工发展档案，为企业制定人力资源战略规划提供依据，引导员工向优秀的绩效方向努力。考核年度结束，通过总结经验、查找原因、分析问题，提出新的目杯，进入下一轮循环。

三、结束语

任何的管理方法和理论只有应用于实践中才能发挥作用，绩效管理也不例外。煤矿企业的绩效管理应该以科学的方法和理论为指导，在企业高层领导的支持下，加强宣传教育，统一认识，使绩效考核思想深入人心，形成良好的氛围。希望本文能为完善煤矿企业的绩效管理系统，推动企业战略目标的实现，提高煤矿企业的经济效益，提供参考。

参考文献：

E13 许一．目标管理理论述评EJ3．外国经济与管理，2006，28(9)：I一7．

Ez3 王孝鑫．试析国有煤矿团队绩效的评估EJ3．矿业安全

与环保，2004，31(6)：163—164．

E33 孙力翔，崔松竹．国外煤矿提高全员效率的主要作法

D]．东北煤炭技术，1999(6)：51—54．

11.基于绩效的企业培训成果转化方法探索 篇十一

一、高校推行绩效预算符合预算改革的发展方向

“绩效预算” (performance budgeting) 的概念最早于1949年, 由美国胡佛委员会提出, 一并提出的还有“项目预算”概念, 旨在预算过程中描述政府组织运行情况, 对政府部门的活动进行评估。绩效预算作为政府绩效评估的工具之一, 其特征是在政府部门活动目标与财政资源分配之间建立联系。20世纪90年代, 以美国、澳大利亚和新西兰为代表的OECD国家推出了所谓的“新绩效预算”, 其核心是主张政府预算必须与政府的中长期战略计划相结合, 强调以政府职能的整体目标为导向, 用绩效责任换管理自由, 在强调高层机构对支出总量进行控制的同时, 将自由使用预算资金的权力赋予中、低层管理者。“新绩效预算”的特征是建构“目标→结果→产出→预算”的逻辑关系, 明确各项预算支出的绩效目标, 提高公共资金的使用效益。本文所称绩效预算, 属于新绩效预算。

2011年, 中国财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》 (财预[2011]416号) 明确指出:“预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分, 是一种以支出结果为导向的预算管理模式”、“推行预算绩效管理, 有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源、节约公共支出成本”, 体现了绩效预算的思想。可以预测, 推行绩效预算将成为我国继推行部门预算之后的又一项重大财政改革。

当前, 国内高校以公办高校为主, 公办高校主要依赖于财政补助收入。按照国家中长期改革和发展规划纲要 (2010-2020) 的规定, 各级政府要保证教育经费的“三个增长”, 公办高校占用着庞大的财政资源。绩效预算遵循财务的合规性要求, 并将传统的投入型预算改造为产出型预算, 作为纳入财政管理部门预算的准公共行业, 高校应当顺应财政预算迈向绩效预算的历史潮流, 建构基于绩效预算要求的内部财务管理体制。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020) 》提出要建设现代学校制度。现代大学制度是现代学校制度的重要组成部分, 其基本特点之一就是具备科学合理的内部管理体制。高校财务管理体制, 是大学内部管理体制的要素之一, 但它不是一个独立的组织架构, 而是一个开放、合作、互动的系统。以绩效预算为核心构建高校财务管理体制, 必将有助于完善现代大学治理结构, 有助于建设现代大学制度。

推行绩效预算, 高校现行的财务体制需要有配套改革, 改革可从以下几个方面进行。

二、高校推行绩效预算要有相适应的财务管理体制

纵观中外高校, 财务管理机制可以分为以下四种模式:第一, 集中式集权管理, 如我国部分高校实行的统一领导、集中管理的财务管理体制, 由学校计划财务部门统一编制预算、学校统一管理、集中核算。第二, 分布式集权管理, 如我国部分高校实行的统一领导、分级管理的财务管理体制, 学校未授予二级单位充分的预算管理权, 仅将部分预算指标下拨到各学院, 各学院可在一定的开支权限下决定经费支出, 大额支出仍由校级行政审批。第三, 集中式分权管理, 如德国、澳大利亚、新西兰等国家多数高校, 学校收到国家教育拨款后将预算指标分配给各学院, 学院根据获得的资源编制预算上报学校, 经费由院系主任和教授掌握使用, 会计核算由学校统一进行。第四, 分布式分权管理, 如美国、英国、荷兰等国家多数高校, 学校将国家教育拨款的很小部分留为校一级行政开支, 绝大部分下拨至学院, 学院自行编制预算、独立核算, 学校汇总各学院的预算从而构成学校总预算。各院长和系主任对本任职范围的财务工作负责。

对于上述四种财务管理体制, 基于绩效预算, 高校选择后两种分权型财务管理体制更为合适。如前文所述, 绩效预算的特点是用绩效责任换管理自由, 在强调总量控制的同时, 将预算资金使用权力赋予绩效责任主体。这是一种授权与评价结合、权利与义务对等的机制, 这种机制是分权管理的前提和基础。在集权型管理财务体制下, 高校投放资源的决策机制由上至下, 校级领导及财务部门主导大部分的预算分配, 各院系权限较小, 实务上, 财务部门下发预算计划、各院系执行预算计划, 预算执行过程按开支权限履行审批程序, 其关键控制环节是投入分配及过程审批, 着眼于给钱办事, 花钱合规。集权型财务管理体制不符合绩效预算用绩效责任换管理自由的思想。在分权型财务管理体制下, 各院系编制本单位预算 (包括人员开支、专项开支、基本开支) 的自主权得以增强, 辅之以绩效预算的规约, 在高校总的目标框架下, 各院系提出目标以及达成目标的业务成果, 关键控制环节是学校设定各院系的绩效指标并由此确定预算投入, 相应地, 预算执行中学校向院系下放审批权限。基于绩效预算的分权型财务管理体制, 同样遵从财务合规性, 但更着眼于花钱所产生的绩效如何, 这种体制必将增强内部各单位合理配置资源的主动性和创造性, 使各院系成为真正意义上的责、权、利相结合的办学主体。

从世界一流大学的发展趋势看, 在知识经济的浪潮中, 由于以提升科研、促进教学为已任, 高校日益实行降低管理重心, 充分放权, 扁平化管理的模式。这种趋势与绩效预算的要求是一致的。放权, 即分权, 为了避免“一放就乱, 一统就死”, 必须辅之以评价和考核。绩效预算的诞生, 最初就是作为一种政府绩效评估的工具。所以, 绩效预算既是大学内部分权之后对权力行使者的规约, 其本身作为一种机制, 也必然要求大学内部实行分权型的财务管理体制。

我国财政部2012年颁布的《高等学校财务制度》第二章第五条规定:高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制;规模较大的学校可以实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。对照国内公办院校实行绩效预算的发展趋势, 本文认为, 高等学校财务制度中的“统一领导、分级管理”, 可以理解为, 高校制定内部统一的财务管理制度, 区分学校层级和学院层级, 按照各层级的业务范围划分各层级的财务管理权限, 所以, 对于规模较大的学校, 国内高校可以实行学院制分权型财务管理体制。

三、高校推行绩效预算要有相适应的财务决策机制

高校作为非营利性组织, 其财务决策不同于企业之处, 在于高校财务决策不存在独立的财务盈利目标。高校财务目标无主导性, 从属于高校战略发展目标, 财务决策必须服务于高校事业发展决策, 财务决策的目的就是按照高校事业发展的全盘规划、轻重缓急给予资源支持, 同时维持高校事业的可持续发展。这种认定与绩效预算的要求是一致的。

公办高校财务决策以财政补助的预算分配为核心, 预算分配的表现形式是预算编制。在绩效预算的视角下, 预算编制须从业务目标出发, 这就要求高校将预算管理与战略规划有机结合起来, 用全局观和长期观重构预算管理。因此, 预算编制作为财务决策行为, 必须以学校发展决策机构主导, 财务部门参与。

高校预算是高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。以绩效预算的要求, 高校预算应当站在一个更高的视角, 以一种更长远的眼光来看待, 不能局限在一个年度, 必须将高校战略规划融入到高校的年度预算当中, 在年度预算反映战略规划的阶段性目标, 从而对高校资源进行协调配置, 具备预见性和前瞻性。所以, 编制学校经费预算的过程, 是落实学校战略发展规划的过程。如果以财务部门为主导, 由于业务领域的不同, 可能会造成对学校战略规划支持不够, 年度预算与战略规划不相适应, 只顾局部利益、短期利益, 忽视全局利益、长远利益;由于职能角度的不同, 可能会造成预算编制局限于单一的财务指标, 忽视非财务指标, 如有些项目的实施从短期看可能会造成学校的资金紧张, 但从长远看却是学校发展的必需投资, 这种项目可能无法得到保障。如果仅以财务部门为主导, 缺乏一个隶属于学校战略发展决策机构的财务决策分支机构的统筹, 由于各学院之间“经济人”的基本需求, 势必形成不同利益主体在学校预算经费分配上的博弈, 可能造成部门需求与学校目标之间的不相适应, 影响办学绩效。

当前国内多数高校仍将整个预算管理职能设置在财务部门, 多数高校财务部门名称仍为“计划财务处”, 编制年度财务预算是财务部门的基本职能之一。将计划职能并入财务管理部门, 沿续的是传统预算的思路, 不符合绩效预算的要求。传统预算的控制重点是完成预算不超支、执行预算不违规;绩效预算的控制重点是以目标确定预算, 以绩效评估预算。绩效预算的实施, 势必要求财务部门协同学校发展决策机构, 发展决策机构基于价值判断, 主导以预算分配为核心的财务决策, 财务部门基于技术支持, 参与预算编制并落实预算执行。

同时, 国内少数高校已经认识到预算编制属于财务决策, 而预算执行、预算监控及决算反馈属于财务执行, 为了强化财务决策对学校发展决策的支持力, 将财务决策与财务执行相分离, 成立专门的预算管理委员会, 学校预算的制定主要是预算管理委员会, 预算的执行主要是学校财务部。有的高校则设立非常设的财务管理委员会、预算与投资委员会、财经工作教授委员会等, 都是在向同一方向迈进。高校组织架构中, 财务决策与财务执行相分离, 是绩效预算的必然要求, 这样才能保证绩效产出与预算投入的有机结合, 才能强化绩效预算的目标控制。

四、基于绩效预算, 高校应当设立绩效的目标规划和评估职能机构

高校要推行绩效预算, 就必须规划学校绩效总目标, 学校绩效总目标就是学校总体战略目标, 总体战略目标一般表现为学校中长期发展规划, 是学校年度绩效计划制定的依据;同时, 总体战略目标是校内各部门目标的统帅, 也是各部门绩效管理的起点和基础。所以, 基于绩效预算的要求, 学校必须成立绩效目标规划的业务机构, 协调各部门绩效目标, 明确各部门年度绩效计划中干什么、干多少、指标和观测点是什么的问题, 为预算分配机构确定拨款数额提供依据。同时, 高校应当成立绩效预算的评估机构, 可由绩效目标规划所属职能机构的其他分支机构担当, 或由相关职能处室成立弹性机构担当, 也可以是专门的评估机构。

目前, 国内部分高校成立了专门的发展规划部门, 但在发展规划部门中列入内部绩效评估职能的尚属少数。笔者查阅了多所学校的公开网站, 发现广东外语外贸大学发展规划处走在了前列, 其部门主要职能中明确列出“研究、论证、起草、修订学校, 协调校内各单位编制中长期工作规划和专项规划, 提出学校年度总体工作计划的建议, 跟踪监督以上规划和计划的落实, 并对其绩效作出评估, 提出调整的建议”、“起草学校学科建设总体规划和实施方案, 组织专家审核各相关单位的学科建设分规划, 跟踪监督以上总体规划、实施方案和分规划的落实, 并对其绩效做出评估, 提出调整的建议”、“负责学院目标管理与考核的组织工作, 修订相关规章制度, 跟踪监督学院目标管理的落实, 并对其绩效作出评估。”可见, 广东外语外贸大学结合目标管理, 已经进入预算的绩效管理实践当中。高校只有设立绩效的目标规划和评估机构, 构建绩效评估指标、合理进行绩效评估, 才能保障绩效预算的有效实行。

建立绩效预算的评估指标是推行绩效预算的难点, 高校必须按照业务规划的目标, 科学设计绩效评估指标。它是衡量绩效目标实现程度的依据, 各部门指标的设置必须反映部门日常工作目标和专项工作目标, 根据目标性质的不同, 设置各级指标和末级指标的观测点, 并以定量和定性相结合的方式设置等级标准。

绩效评估及结果应用是绩效预算实行成败的关键所在, 高校应当按照绩效评估指标组织合理的评估。在绩效评估中, 以各部门实际业绩对照绩效指标、联系绩效预算中的拨款情况、资金实际使用情况, 进行分析考核;同时, 绩效评估的结果, 将决定下一预算年度的资金安排和工作计划, 进入一种奖优罚劣、扶优淘劣的良性循环。

参考文献

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