国美电器集团战略思路

国美电器集团战略思路（9篇）

1.国美电器集团战略思路 篇一

商者无域国美非常道国美战略案例分析2 时世造英雄，还是英雄造时世?这是一个古老的话题。与以前仅仅推崇黄光裕的天纵英才，或者是国美的“商业模式”的成功不同。在某种意义上说，黄光裕乃至国美的成功，是拜家电行业轰轰烈烈的普世运动所赐。家电行业初起步时非常弱小，当时，家电消费还只是奢侈品。彩电刚出世时，全国只有几百台，一直到上世纪90年代中期，彩电销售量也不过数百万台；最初能够买得起空调的，更是凤毛麟角。之后，通过大规模的降价，家电产品开始在中国普及。国美的崛起，亦得益于此。当年国美确立“薄利多销”的策略，以及其以连锁模式实现规模扩张，都促使家电从贵胄降临人间，国美与家电制造商一起，造就了一个宏大的家电普世运动。在这种意义上说，国美的崛起，亦是拜时世所赐。虽然你已不在江湖，江湖却依然有你的传说 目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的发展商业模式分析竞争分析当前国美发展建议4 1987年1月1日，北京珠市口一个100平方米的小店，“国美电器店”正是挂牌，这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日，北京晚报-中缝广告：“买电器，到国美”，成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1992年底，黄氏家族发生了一件大事：曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人，分道扬镳。奠定基础。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

国美成长三部曲：创业神话5 国美成长三部曲：连锁帝国2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业。自此之后，国美在全国的名气如日中天，开始大踏步地开拓全国市场，迎来了全国连锁店的高速发展时期。2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。8月，国美在沈阳的连锁店开业。9月，国美在青岛的连锁店开业。2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。10月，国美在广州的连锁店开业。11月，国美在深圳的连锁店开业。12月，国美在武汉的连锁店开业。2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。4月，国美在昆明的连锁店开业。9月，国美电器在福州和宁波相继开业。10月，国美在大连的连锁店开业。2003年11月，国美在香港的第一家门店――旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。2月，国美在包头的连锁店开业。2月，国美在长春的连锁店开业。3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月，国美在新疆的连锁店开业。10月，国美在南昌的连锁店开业。2005年1月1日，国美在南宁的连锁店开业。2月，国美在厦门的连锁店开业。4月，国美在贵阳的连锁店正式开业。2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。6 国美成长三部曲：并购扩张

2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯。2008年1月，国美收购山西大同北方电器。2008年1月，国美收购大连讯点通讯连锁。2008年3月，国美电器控股三联商社。宏观环境因素（PEST）分析政治经济社会和文化技术8 政治因素1987年“一个中心、两个基本点”基本路线提出1989年邓小平提出“稳定压倒一切”，平息在北京发生的反革命**，捍卫了社会主义国家政权，维护了人民的根本利益，保证了改革开放和现代化建设继续前进。1991年，随着“八??一九”事件发生，苏联迅速解体，东欧国家易帜剧变，国际共产主义运动顿时陷入低潮。当时，西方国家加紧对原社会主义国家进行争夺和渗透，一些发展中国家在全球化进程中迅速发展，中国面临着严峻的挑战，再次引起了人们对我国前途命运的关注。1992年邓小平南巡提出改革是发展必由之路，革命是解放生产力，改革也是解放生产力。关键是坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线，一百年不动1992年以来，中国政局相当稳定，甚至可以说是中国近代百年以来最稳定的时期9 经济因素上世纪80年代是中国改革开放的初期，随着生活水平的提高，老百姓的消费结构发生着巨大的变化，由“温饱型”过渡到“小康型”，家用电器逐步成为消费的热点，巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提，也是家电行业发展的原动力。中国经济自1991年开始出现回升，GDP增长从1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于邓小平南巡讲话的发表，经济增长迅速加快，全年GDP实际增长达13.2[%]。1992年10月召开的十四大，进一步刺激了本已旺盛的投资热情，使经济形势更趋高涨。1993年上半年，GDP的增长幅度高达14.1[%]。虽然下半年开始的金融整顿使经济增长势头趋缓，全年GDP增长仍高达13.4[%] 1994年，在财税、金融、外汇以及投资、价格等方面一系列重大改革相继出台的同时，政府在财政、金融等宏观政策上采取主动和适度的调控，使经济增长速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅为11、8[%]。1992年确立社会主义市场经济目标，形成总体开放格局。1996～2000，宏观调控使经济软着陆；2001年，跨入世贸组织大门 社会和文化因素改革开放以来，中国人的消费心理发生了很大的变化，从精打细算、满足吃穿到讲究生活质量，提高生活水平。随着中国经历了社会的巨变，人们生活发生了前所未有的改变，对家电有了一定的需求，直到90年代家电业达到高峰，企业纷纷投向家电业，家电渠道也经历一次次变革。截至1986年12月31日止，全国总人口为1057210000人，受20世纪80年代-90年代第三次出生人口高峰的影响，2000年11月1日全国总人口为129533万人。城镇化发展，促进农村人口向城镇定居，有利于拉动国内需求，特别是对家电这 一耐用消费品中国的城镇化率从1987年的20[%]左右到2000年城镇化率36.2％20世纪90年代，中国经济的显著特征是长江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不仅发展速度快，而且经济规模占全国的比重越来越高。数据显示，这三大城市群以不足3[%]的国土面积，聚集了全国14[%]的人口，创造了42[%]的国内生产总值，吸引了79[%]的外来投资，在辐射带动城乡和区域发展中发挥了重要作用。上世纪90年代中期以后，每年有大量的农村剩余劳动力（约1亿多）流向沿海大中城市，成为城市人口增长的主要“后备军”。11

自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历 了从无到有，到掌握自主尖端技术的几次飞跃。尤其是在上世纪90年代初开始突破定点生产，迎来家电业发展的爆发期。同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过第一轮的纷战，家电企业间你追我赶，扩规模、抢市场，诞生了一大批家电业巨头。在这10年的家电大革命中，家电巨头并购厮杀血腥浓浓，最为惨烈的要算彩电行业。中国家电业自90年代初开始，相对来说是国家以行政命令方式参与最少的一个行业，企业的成长与发展，主要依靠自身的市场意识、产品进步、营销进步、人才进步、管理进步和资本进步而取得，当之无愧地是中国市场经济发展初期的一个样板行业。中国家电行业的运气太好了，中国人对于家电消费可以用狂热来形容，这个时间中国经济的大增长将人们压抑了很久的消费热情一下子释放出来。技术因素12 优势劣势机会威胁SWOT分析13 企业成功来自于个人的成功，企业家的秉性影响着企业的发展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持”黄光裕“有三分把握就去做的果断”为国美的快速发展提供了依据。价格优势：连锁经营，降低成本，薄利多销，服务争先，“成本控制专家”“供应链管理专家”薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理，却因为国美在恰当的时间、恰当的地点，打了一场恰当的战役，而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的基础。低价策略的实施是整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题，国美在1987年7月11日，北京晚报--中缝广告：“买电器，到国美”，成就了，一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。发展到后来基本上是整版广告，包括开业店庆等活动的开展。S（内部优势）14 国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后，对国美资金链的影响后黄光裕时代的发展W（内部劣势）15 20世纪90年代中期，中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额，不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖，使得中国市场家电品牌的生成期基本完成。也对家电渠道的发展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头，首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起，面对百家新闻媒体宣告，结成价格联盟，联合上调彩电价格，涨幅在10％左右。没过几天，国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎，7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；毫无疑问，这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

O（外部机会）16 国美发展初期，全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行，而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力，比如在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态，北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T（外部威胁）17 20世纪80年代~90年代初，中国家电渠道基本上都掌握在百货商场、人民商场手中，家电销售主要以传统百货商场为主，那个时期可以说是“百货商场的幸福时光”。20世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场兴起，区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的发展，在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场，批发市场的优势是辐射广、交易量大，甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末，由于家电品牌的兴起，加上批发市场产品的质量问题，便出现了家电专卖店。渠道模式主要是：直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络，催生

2.国美电器集团战略思路 篇二

新疆城建 (集团) 股份有限公司是1993年2月经自治区体改委[1992]58号文批准, 由乌鲁木齐市自来水公司、乌鲁木齐市市政工程公司、乌鲁木齐市市政工程建设处、乌鲁木齐市计划节约用水办公室、乌鲁木齐市市政工程养护管理处和乌鲁木齐市郊区公路养护处六家企事业单位共同发起设立的乌鲁木齐市首家公用事业类定向募集股份有限公司。

公司成立时, 注册资本750万元。近20年来, 在政府及社会各界支持下, 在公司领导班子的正确领导下, 经过员工努力奋斗, 不断发展壮大。公司经中国证监会核准, 于2003年11月18日公开发行人民币 (A股) 6000万股, 每股面值1元, 发行价格5.96元/股。公司股票于2003年12月3日在上交所正式挂牌交易, 股票名称“新疆城建”, 股票代码:“600545”, 注册资本:16054.1029万元。2006年完成股改, 2007年及2009年, 经中国证监会核准, 两次非公开发行股票, 公司截至目前注册资本为:67578.5778万元, 国有股占股本总额26.56%, 资产总额达53亿元。

公司主营业务为基础设施建设, 房地产开发, 城市公用类事业投入, 新型基础材料生产与销售等多项运营业务。

公司具有国家市政公用工程施工总承包壹级;公路工程施工总承包壹级;房屋建筑工程施工总承包壹级;建筑装修装饰工程专业承包壹级;房地产开发壹级;水利水电工程施工总承包贰级等十余项行业资质。取得ISO9001质量管理认证、ISO14001环境管理体系认证、ISO18001职业健康安全管理体系认证, 是新疆地区首家获得质量管理体系、环境管理体系和职业安全管理体系国内 (BCC) 和国际 (NQA) 认证证书的企业。2006年公司顺利完成质量、环境和职业健康安全“三标一体化”管理体系的融合。

公司组织机构下设:证券管理部、审计监察部、经理办公室、人力资源部、计划财务部、安全保卫部、发展策划部、经营管理部、党委办公室等九个部室;设有房产事业部、供水事业部、国际事业部三个事业本部及新疆城建工程建设有限公司、新疆凯乐新材料有限公司、新疆宝深管业有限公司三家全资子公司。

另有六家控股子公司及七家参股子公司。

二、“十二五”发展战略思路

“十二五”的五年, 将是集团公司以科学发展观为指导, 结合中央新疆工作座谈会会议精神, 实现跨越式发展的五年。集团公司总体发展思路是:

(一) 调整结构

以“有进有退、有为不为、进退兼备”为指导思想, 坚持走国家大力倡导的“资源开发可持续、生态环境可持续”之路, 为集团的可持续发展保驾护航, 着力调整集团公司的产业、产权及组织管理结构。

1.产业结构调整初步构想:大力发展集团初步具备核心竞争力的城乡基础设施建设、房地产开发、新型基础材料生产三大核心板块;根据发展的实际情况, 考虑逐步淡出公用事业类投入板块;结合新疆实际, 适时进入资源、能源开发板块, 为集团的可持续发展注入新的活力, 形成科学合理、可持续发展的稳定产业板块。

2.产权结构调整初步构想:产权结构调整要与产业结构调整相适应, 继续大力推进公司产权多元化改造及二级公司股权多元化, 对现有控股子公司要分层次、分步骤地进行调整, 形成控股 (包括相对控股) 、参股等多层次的产权结构。集团逐步发展成为:投资控股综合管理平台。

重点从以下方面开展工作:

工程施工板块:借鉴新疆维泰集团及新疆建工集团资产重组后带来增量市场及资本化运作的经验, 探讨引入可带来巨大增量市场的各级国资经营公司、国有投资公司等的资金入股, 以股权换市场, 将此板块打造成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的具有独立法人资格的股份制有限责任公司。

新型建材板块:原有的产业板块要进一步做强、做大, 满足集团产业链的需求;节能保温砌块项目要充分发挥在全国的产业、产品领先优势, 以资本运作方式, 在全国适合区域复制项目, 抢点布局;与此同时, 在新公司设立开始, 严格规范法人治理结构, 按照拟上市公司的相关要求, 精心培育。

3.组织管理结构调整初步构想:企业组织结构调整需遵循可控、高效原则, 以公司为主体、以市场为导向, 以产权为纽带, 以利润为中心, 立足于现有存量资产的合理流动与重组, 集中力量, 扶优扶强, 提高新疆城建品牌在市场上的知名度, 推动企业组织结构的优化, 加强管理平台建设, 尽快完善投资管理、资产管理、科技管理、质量及安全管理等管理板块, 有效提升精细化管理水平。

探索实行母子公司管理体制, 集团公司作为战略中心、决策中心、资源中心、政策文化中心, 行使出资人权利, 逐步发展成为:投资控股综合管理平台。

子集团作为经营平台, 突出核心专长和主营业务, 以品牌知名度和市场占有率为基础构造利润中心。

根据战略发展需要, 强化集团战略与投资委员会职能, 委员会建议下设战略发展研究中心和投融资中心, 以战略发展为拉动, 以投融资为助力, 带动企业实体经济的发展。

战略与投资委员会组织结构图, 如图1所示。

(二) 扩大市场份额

以“立足疆内、逐步辐射国内、适时探索国际市场”的思路为主线, 循序渐进, 在国内适合区域展开合理布局, 逐步扩大市场份额。

初步构想:依托城乡基础设施建设及房地产开发板块的传统优势, 由乌市至南北疆乃至国内条件成熟的部分区域渗透, 提前谋划, 科学布局;同时, 适时探索国际市场。

依托节能保温砌块项目在全国的产业、产品领先优势, 与拟合作伙伴一起, 以资本运作方式, 在全国合适区域复制项目, 抢点布局。

(三) 提升企业核心竞争力

大力提升企业的科研技术、资质等级、各项信誉水平等软实力, 打造新疆城建品牌, 形成企业的核心竞争力。

重点从以下方面开展工作:

1.工程施工板块。由于公司的主营业务以基础设施建设和房地产开发为主, 不断提高施工技术水平是公司技术进步的一个主要方面。计划在“十二五”期间, 经过科学论证, 将集团市政公用工程施工总承包资质或公路施工总承包资质由目前的一级升级为:特级资质。

2.新型基础材料板块。公司新型基础材料技术进步的目标为:生产代表国内一流水平的新型市政基础材料, 一方面为公司城市基础设施建设提供质优、价廉的基础建设材料, 另一方面在市场上具有较强的竞争力和生存能力, 持续开展技术及产业升级工作, 力争每年推出1-2种符合市场需求的新产品。

3.房地产开发板块。努力打造新疆城建品牌:首先, 统一新疆城建房产开发的各类房地产小区的建筑外形, 形成自己独有的风格;其次, 坚持走资源开发可持续、生态环境可持续之路, 提升房地产核心内涵, 努力打造绿色地产、低碳地产、永久性节能建筑地产。

(四) 培育良好地企业氛围及企业文化

以形成企业核心价值观为抓手, 培育形成健康、积极向上、充满活力、具备竞争意识的具有新疆城建特色的企业氛围及企业文化。

初步构想:在“十二五”期间, 公司将紧紧围绕创建和谐型企业为核心, 完善企业文化, 努力将公司创建为:客户、员工、股东、社会四方满意的和谐企业。

1.建立严格有序的各项管理制度为和谐企业的创建保驾护航。

2.形成公平、公正、公开的企业运作模式, 提高员工主人翁感及向心力, 建立团结友爱、互助的企业氛围。

3.加强党组织、青年团及工会建设, 充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用。

4.坚持以人为本的原则, 探索建立员工综合考核评价体系, 激励员工为企业发展努力工作, 使各级员工想做事、做好事。

(五) 加大资本运营的力度, 争取在五年内分拆、培育一个上市公司

初步构想:充分发挥节能保温砌块项目在全国的产业、产品领先优势, 与拟合作伙伴一起, 以资本运作方式, 在全国合适区域复制项目, 抢点布局;与此同时, 在新公司设立之初严格规范法人治理结构, 按照拟上市公司的相关要求, 精心培育。

(六) 增强企业直接融资能力

充分发挥资本市场的助力作用, “十二五”期间争取在二级市场上实现两次以上 (含两次) 各种形式的再融资, 增强直接融资能力。

初步构想:在董事会下设的战略与投资委员会直接领导下, 充分发挥拟建中的投融资中心的作用, 以增资扩股和风险投资控制、提供项目开发资金为工作内容, 充分借助资本市场的优势, 采用灵活的投融资手段, 提高资金的使用效率, 降低资金使用的风险。

(七) 在总结“十一五”发展经验的基础上, 合理确定集团公司在“十二五”的发展速度

初步构想:“十二五”末, 集团营业收入达到:50亿元;利润总额达到:3亿元;资产负载率控制在:60%以下区间;非主业资产占企业总资产的比重不超过10%, 用于非主业投资占企业总投资的比重不超过5%。

(八) 提高企业员工收入, 增强企业凝聚力

坚持以人为本, 以员工为本, 致力于形成员工同企业共发展的良性模式, 最终要使员工的工资收入随着企业的发展而得到大幅度地提升。

初步构想:根据中央新疆工作座谈会的部署, 到“十二五”末新疆人均收入要达到全国平均收入水平之上, 要达到西部地区的中上水平, 据此需要进行科学准确的测算, 确保“十二五”期间员工平均工资水平有一个合理增幅 (考虑物价上涨影响) , 到“十二五”末, 集团员工平均工资水平达到西部地区中上水平, 增强企业的凝聚力及员工的归属感。

(九) 加强集团人才队伍的培养

初步构想:公司未来五年通过组织结构和产业结构的调整, 利用自身国有控股上市公司稳健发展的优势, 构建吸引人才、留住人才的企业文化;建立以薪酬体系为主的激励机制;实施情感管理, 留住人才的心;挖掘人才潜能, 适时委以重任。不断优化公司人才结构, 锻炼培养一批工程建筑施工、房地产开发、投融资管理、新项目研发、企业经营管理等方面的人才。

鉴于企业未来的发展战略, 应尽快建立满足长远发展的人才储备库, 吸纳各类工程施工、新材料研发推广和资源能源转化相关的高端技术人才;储备国家政策战略研究、城市整体规划策划、矿产、资源能源综合利用、创新型经营管理人才等方面的人员, 为实施公司中长期战略目标, 提升公司管理模式, 做好人才战略的储备。

同时, 加大集团内部人才队伍的培养, 每年按照利润总额的一定比例, 提取员工培训基金, 按专项计划开展各类形式多样的培训工作。

(十) 集团战略发展研究中心的建设

集团战略与投资委员会计划下设的战略发展研究中心, 以战略发展研究和实施、新技术应用、项目开发为主要工作内容, 以资本运作的方式开发新项目、新技术, 以转让新项目、新技术获得收益, 成为集团公司未来的新的经济增长点。

重点从以下方面开展工作:作为战略发展研究中心的重要组成部分, 组建应用技术研发中心, 申报自治区 (部) 级企业技术中心 (升特级资质的硬性要求之一) , 集团从经费投入上予以大力保障, “十二五”期间, 建议集团每年拿出年营业收入的0.5%-1%做为专项资金, 统一开展集团自主创新能力建设及资质升级所涉及的以下工作:针对现有业务板块技术升级及创新的需求, 开展新技术的集成及应用工作;调研新的适合集团的应用技术及做好新项目储备;产学研示范基地的申报及建设;各级工法的编制及申报;各类自主知识产权及专利的申报及管理;各级科研课题的申报及执行;行业标准制定;技术创新资金及科技活动经费的管理等。

摘要：新疆城建 (集团) 股份有限公司是西北第一家“城建类”上市公司, 集团自1993年成立, 至今已走过近20年的发展历程, 国家“十二五“规划已经开局, 又逢中央连续两次召开新疆工作座谈会议, 新疆迎来了难得的历史发展机遇。对此, 文章探讨了新疆城建集团“十二五”发展战略思路。

3.国美电器集团战略思路 篇三

房产限购的严厉政策令市场失宠，房地产经纪公司在北京的发展也遭遇了前所未有的巨大挑戰，我爱我家此前火热的二手房交易规模同样遇冷。因此，赵铁路一再思考如何打通一线城市的中介渠道与几乎没有限购的小城市商品房之间的相互吸引。赵铁路分析，该集团与其他知名二手房经纪公司的优势在于，集团下面的一手房代理公司的业务是其他二手经纪公司难以与之抗衡的。而在2010年，已经尝试过一手、二手联动甜头的伟业我爱我家开始筹划搭建“房产版国美店”。在赵铁路的想法中，我爱我家每个月数据库有几十万客户的信息，加上全国800家门店，数万经纪人每天穿梭其问，其出货规模足以对任何一个地产商形成吸引力。

对此，国内著名的房地产综合服务平台伟业我爱我家集团宣布：把在全国的800个门店的渠道资源整合、打包，焊接来自全国的房源信息，形成市场联动的商业运作模式。

自2011年4月1日起，与国内著名的电子商务平台淘宝网旗下的淘宝房产启动全面戰略性合作，合作涉及新房交易、二手房买卖、房屋租赁、贷款理财、旅游地产和商业地产投资及品牌推广等诸多领域，双方将通过此次戰略性合作，共同探索中国房地产交易及综合服务的电子商务新模式。

在赵铁路看来，淘宝房产平台是亚洲最大的网上零售商城切入房产市场的支点，由口碑网房产频道发展而来。在口碑网进入到大淘宝之后，口碑房产作为重要的商品类目之一，和淘宝网平台进行了更为密切的融合，并演变成淘宝商品类目中的重要一环，转换成为淘宝房产。所以，房地产综合服务平台伟业我爱我家集团与淘宝网旗下的淘宝房产联动，是在戰略运作中稳操胜券的法宝。

位于北京CBD盈科中心的伟业我爱我家的服务平台，与以往二手房门店位于住区的矮小形象相比，在奔驰展示中心楼上的房产展销与客户服务中心，被赵铁路一语言中为“房地产市场的国美”。

“这个服务平台为房地产发展商与投资者搭建了广阔平台，为房地产发展商发掘商机、创造商机，为投资者发现商机、把握商机。”赵铁路在谈到伟业我爱我家的服务平台的戰略时说，“为了满足客户及其家族在不动产方面的需求，伟业我爱我家房产展销与客户服务中心提供的是一对一的顾问式服务，通过对客户的生活方式、资产配置、金融理念等方面的综合分析，为其提供量身定制的不动产管理解决方案，形成360度的一站式服务。

4.通用电器公司的战略计划 篇四

通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年该公司各类产品的销售额达到约200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％是来自国际市场。

一、战略计划由来

由于通用电器公司的规模越来越大，产品种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着几个主要问题需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?面对经营环境、技术和国际市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战?

经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也要使经营利润获得不断的增长。为了做到这一点，公司不但在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务的影响，同时，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不断地改进经营管理，力求使经营利润不断增长。为此，通用电器公司制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战。

通用电器公司管理制度的演变大体上经历了三个阶段，即20世纪60年代采取分权制，建立了一个高度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成，即最下层为事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心，这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组构成最高管理层，可向公司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一6 000万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”，这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。20世纪70年代，公司遇到了新情况，即销售额大幅度增长的同时，并没有带来投资报酬率的增长，主要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而造成使用资源的重复努力。此外，投资缺乏计划性与方向感，使投资所产生的效益发生了打折现象，甚至对有些可能在将来被淘汰的企业也进行了投资。

为阻断这种现象的蔓延，公司从管理方面进行改革，并开始制定战略计划，还建立了一 1

套制定战略性计划的机构、程序与原则，使公司扩大了经营规模，增加了产品种类，保持了利润的不断增长。此时的战略计划重点是建立战略计划经营单位，并将各下属单位的战略需要与整个公司的财源分配战略相结合。于是，到了80年代，公司进入了第三阶段，即战略经营管理时期。

二、建立战略计划机构、程序和原则

从组织机构上来说，通用电器公司在传统事业部和大组机构基础亡又建立了制定计划机构，即战略计划经营单位。这些经营单位规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位，像这样的战略经营单位共有43个。从定义上说，一个战略计划经营单位必须有一致的业务，相同的竞争对手，有市场重点及所有的主要业务职能，如制造、设计、财务、经销等，所有这些均由战略计划经营单位经理负责。

这样，公司便形成了双重结构和双重任务，即新建立的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，而原有的组织机构任务是执行战略。如大型蒸汽轮机部是个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，公司还有个燃气轮机部，其规模是前者的一半，虽然，此两个组织都非常庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部以及其他部的轮机业务大组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略计划经营单位，这个大组的战略思想，是向全球工业和公用事业用户提供发电设备，大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活性，将此两个放在一个战略计划经营单位考虑，可 使两者相辅相成，而非相互竞争。

又如公司常采用两种牌子，即通用电器和热点，销售全套家用电器设备，包括电冰箱、洗衣机等，为有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在不同的部门，但为了制定战略性计划，所有生产家用电器部门被集中于一个家用电器大组内，这个大组便成为一个战略计划经营单位，这样做的目的，使公司对客户有一个协调一致的战略，又可使公司在经营业务方面具有高敏感性。

当然，在实际操作中常将生产组织和计划机构分开，如生产食品加工设备，特种电子元件和变压器的各个部和事业部被划人一个工业零件大组，由于这些产品之间并没有战略上的共同点，每个部和事业部都在自身独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略计划经营单位，并制定自己的战略经营计划，但将这些部和事业部划进工业零件大组内的目的，是为了在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定战略计划的机构。

制定战略计划程序主要有六个步骤，即任务一形势分析一目标一战略一计划一应变计划。公司在明确任务前提下分别进行形势分析，即观察外部经营环境，考虑社会、经济、政

治、技术等发展趋势在过去、现在与将来如何影响到市场、顾客、竞争对手、供应商，并积极寻找发展机会与可能存在的威胁；当分析本公司资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面能力，以便寻找到公司存在的优劣势；当分析目标时，考虑公司股东、贷方、顾客、雇员、供应商、政府和社会的期望，辨别出每一个因素是如何指导或限制企业发展。

总之，这个过程要求应进行全面分析，分析时应尽可能地将所有因素考虑进去。经此分析后能制定出比较有效的战略。．如20世纪60年代时，公司机件维修业务部的任务仅仅局限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器、断路器等，在制定了战略计划后，这个部将业务扩大到了非通用电器公司产品、非电器产品和外国产品的修理，这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全球，在过去的五年中，年销售额和利润都增长了20％以上。由于通用电器公司制定战略计划程序清晰，问题考虑周密，大大提高了公司在市场的竞争力，如公司在60年代时无线电业务领域的主要竞争对手是美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司，这些竞争对手今天都已从市场上消失了，由于竞争对手主要业务是生产和制造无线电，与此相比，通用电器公司将经营业务定位于无线电供应，还将业务拓展到国外，从远东供应厂商那里获得无线电后再转卖。由于生产战略与供应战略差异很大，使通用电器公司在无线电行业中至今仍处于领先地位。

又如，通用电器公司在市场上供应喷气式飞机引擎方面也取得很大成功，公司在进行了非常周密的市场环境分析后，生产出了市场对路的产品。公司经分析后认识到，飞机引擎发展周期为5年左右，今天对产品的噪音水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等都已提出全面要求，在战略计划制定过程中，公司对这些问题均进行了充 分和综合性的考虑，大大提升了产品综合性质量。

通过制定战略计划过程，通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会，如公司下决心兼并了考克斯广播公司，从而在广播和可视电报方面开拓了新市场；又兼并了犹他国际公司，从而加强了公司自身在能源和工业原料供应方面的地位。

通用电器公司还规定了一些须共同遵守的原则，以保证战略计划制定及程序实施，所采取的原则主要包括：首先，所有管理人员都要参加战略计划制定和学习。公司提出，将320名高级管理人员集中4天研究与制定战略计划；将420名未来的计划人员集中2周时间全部完成战略计划制定工作；全公司1万名各级经理人员要有一天时间了解战略计划视听训练。其次，制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查。为从物质上保证战略计划落实，需通过预算对不同的发展机会进行资源分配；审查战略计划是否付诸实施情况。此外，运用

投资矩阵图表明投资的轻重缓急，投资矩阵图中横轴为工业吸引力，纵轴为企业在该行业中竞争力，投资策略是向经营增长类企业倾斜；有一定发展前途的企业为第二位；赢利类企业则要求投资与赢利保持平衡；对业务萎缩类企业不能投资，若已有投资的，则应坚决撤回。最后，对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度，即采用考核制度以评价这些经理人员对公司的奉献程度，对投资增长类企业经理人员来说，当其行动与计划能为公司带来长远利益时，会得到更多的奖励；反之，对业务萎缩类企业经理人员来说，奖励多少主要依据经理人员能否在短期内为公司赢得更多利润，将奖励与战略性任务联系起来，有助于克服不顾实际潜力而盲目发展业务。

三、实施新战略管理

为了应付复杂多变化的外部经营环境，公司保留了计划机构与生产组织双重结构，为了应付日益扩大的经营规模，公司建立了新管理部——大部。全公司共分6个大部，即消费品和服务大部、工业品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统部、材料大部和犹他国际公司，其中，规模最小的犹他国际公司年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额达到100亿美元。

大部的经理人员除了负责制定大部战略外，还对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任，对下属各战略计划经营单位的战略负责。大部战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且，还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。

为了处理国家复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制定战略计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同业务之间制定战略性计划。每个管理层计划都有不同的范围，如整个公司的增长指标快于国民生产总值时，则消费品和服务大部的增长指标应快于国民生产总值中的消费部门，生产电视机的战略计划经营单位增长指标应快于主观电视机工业。为此，公司允许在不同范围内扩大产值，如生产电视机企业可将业务伸人临近的视听设备领域、消费品和服务大部可考虑将业务延伸人旅游服务领域、整个公司可考虑将多元化经营发展到农业领域。总之，不同范围、新扩大产值和统一指标是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一指标下进行分权管理的中心思想。

实施新战略管理还包括对已定资源计划管理，即在公司与大部一级，公司对各职能部门，如财务、人事、技术、生产、销售等进行观察，以便寻找到节省资源的好方法。如工业品和零件大部帮助下属战略计划经营单位雇用和培训电子工程师；在主要家用电器大组里建立“超级采购队伍”，这个队伍为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位负责采购物品；有30个产品事业部可通过工业销售部销售网将产品销往5 000多个地方。总之，通过内部

5.苏宁电器连锁经营战略探析15 篇五

姓 名

专业班级

学 号

苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析

一、苏宁电器股份有限公司的简介

苏宁电器股份有限公司1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器股份有限公司始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、苏宁电器股份有限公司连锁经营发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

三、苏宁电器股份有限公司连锁经营战略

（一）过去战略回顾

1、以规模化发展为主

苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。1995——2000年：这期间苏宁专业销售空调，以迅速扩张的规模化战略，在全国各大城市开设店面。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、合肥、杭州、西安、深圳、重庆、天津、成都等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。

2000年到现在：2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。

2、阳光服务战略 有位苏宁高层曾经说过，“服务是苏宁的唯一产品。”苏宁在起家销售空调的时候最大的特点就是提供售后服务，当时的空调销售商不提供这项服务，而苏宁却不同。

在90年代初期，苏宁就成立了专业化服务队伍，如今苏宁的服务队伍上万人。10多年来，苏宁就是靠自营的专业化服务取得了今天的成就。可以这么说，服务是苏宁的核心竞争力，也是苏宁区别于其他家电销售商的特征之一。在苏宁，服务理念是：“至真至诚、苏宁服务”，10多年来，苏宁一直坚持“阳光服务”，服务意识已成为全体“苏宁人”的第一意识。

苏宁服务，突出了“专业、正规”这两大基本点，主要表现为：

1、人员规范。

2、服务流程规范。

3、零配件质量可靠。

4、价格更有竞争力。

5、实力强大。

6、信息化支持。

7、向服务缺陷的极限挑战。1999年苏宁正式启动了“阳光服务”工程，让“N”个用户深切感受到苏宁的“阳光服务”。苏宁的“阳光服务”涉及空调、电脑、小家电、白电、黑电、通讯等各个领域，售前、售中和售后一条龙服务已经走向成熟。

苏宁认为，连锁服务拥有四大终端：连锁店、物流、售后、客服，好比四大车间，按照分工原则，建立了现代化的服务流水线，完成各自的职责。这里，“连锁店”是现场服务，帮助顾客挑选质优价平的商品；“物流”保证用最快的速度将货物安全地送到用户家中；“售后”则是第一线的服务队伍，及时给用户提供优质服务；“客服”是苏宁独有的一套服务系统，建立在ERP系统基础上，拥有30条热线电话，成为服务的“IT神经系统”。

现在，苏宁这四大终端构成了“金字塔”式的服务阵地，全流程、全方位、全时段地提供苏宁服务，建立了苏宁特色的“服务链”，给广大用户带来了实实在在的超值享受。这是苏宁成功的基石，也是苏宁发展的动力。

（二）低价战略

价格，这向来是家电卖场竞争的“杀手锏”。苏宁电器自2002年在上海开出第一家门店，就卖起了“煞根价”，而在消费者心目中，苏宁的价格之低也是出了名的。苏宁在2004年高速扩张，仅2004年下半年，苏宁就举办了“‘屏定’天下平板电视、“苏宁厨卫电器节”、“苏宁冰洗节”、“苏宁手机节”等众多家电节。而每个节日上总有一批特价机推出，价格之低在业内也引起了不少的震动。如一款大容量冰箱价格不到1000元，一款大容量洗衣机也在600元以下，滚筒洗衣机降到“波轮价”、低于2000元，波轮洗衣机降至“双缸价”、低于1000元；2000余套1P、1.5P空调价格直降20%以上，200元到400元左右的DVD更是数以百计；全面推广的数字彩电也刮起普惠风，29英寸数字高清彩电不到2000元，25英寸不足1500元，而仅存的少量模拟彩电更是低价，21英寸不到600元、25英寸在1000元左右，42寸等离子更是跌破15000元大关；手机也是苏宁“煞根价”的排头兵，200元的手机，500元的彩屏手机等等，这些“煞根价”在上海市场无疑是一枚枚重磅炸弹，引得消费者热烈抢购，也引来业内的一片喧哗。

苏宁之所以能够卖“煞根价”，与其良好的渠道关系是分不开的。就拿空调来说吧，苏宁就是以卖空调起家的，所以各个空调厂家渠道苏宁是了然在胸。凭借着出色的渠道关系，苏宁当然能把价格压下来。而低价销售也是苏宁拥有了更多的顾客和更强的竞争力。

（三）人才战略

商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。在苏宁，拥有批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备。

2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程前几期员工已通过全面的、系统的培养，成长为集团中层管理团队的核心。2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。

格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。苏宁的用人观可这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”。

四、总结

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列。

6.华誉集团画册思路框架 篇六

近两年来，长房集团获得了 “中国房地产百强企业”“中国极具影响力的地产商”“湖南极具责任感开发商”“中国房地产诚信企业”“泛珠区域房地产开发品牌企业”等多种奖项。此外，长房集团更将社会责任感放大到公益事业上，“长房集团蓝丝带爱心传递”系列活动正是其对社会负责的非凡新举。

“赠人玫瑰，手有余香”，千百年来中华民族“爱国、爱民、公德、公益”的优秀传统，在物质高度发达的今天，依然意义深远，值得传颂。在当天的书画义拍活动上，长房集团董事长全臻讲道：“一个优秀的现代企业，除了盈利，还应该承担相应的社会责任。作为长沙本土房地产业的领跑者，长房集团不仅仅只是尽心打造精品楼盘，建造优质的房子，提供完善的服务，更要将社会责任感放大到教育事业、公益事业上，努力做一个具有高度社会责任感的发展商、优秀的企业公民。”

此次长房集团“蓝丝带”爱心传递活动的实施，更是长房集团在公益、慈善事业上迈出的新步伐。“蓝丝带”爱心传递活动的主要目标是帮助有困难的孩子完成学业，成为栋梁之材。儿童教育这是关系国家前途和希望、关系社会进步和发展的大好事情，是社会文明进步、和谐共济的体现。

华誉集团画册思路框架

1、该思路以“新鲜肉食供应商”为主题，现今厂家、商家不仅是在卖产品更是在卖概念，食品类企业多强调“绿色食品”、“无公害食品”，而显得千篇一律，不能脱颖而出。正如农夫山泉以“有点甜”为卖点而深入人心一样，我们以“新鲜”为华誉的卖点，既能让人联想到“绿色食品”、“无公害食品”又能有所突破。

2、封面是“华誉集团 新鲜肉食供应商”，让读者迅速把握华誉的本质，简洁大气。

3、画册开篇、结尾留有空白页，给读者留有想象空间，显得大气高档。

4、画册以领导致辞“企业家要有社会责任感”为开篇，以“责任无限新鲜永恒”为结尾，首尾呼应升华了主题。版面设计为跨版形式更显得大气厚重，给人以值得信赖的感觉。

5、画册共设44页，分为【概貌篇】【产品篇】【生产营销篇】【历程篇】四大版块，每个版块设置一个形象页，虚实结合，让读者能够迅速触摸到华誉集团的内涵和精髓，提升了华誉集团的形象。

P1：封面

主题：华誉集团 新鲜肉食供应商

P2-P3：扉页

P4-P5：领导致辞

主题：企业家要有社会责任感

内容：突出农企共荣，帮助农民就业等

【版块一：概貌篇】

P6-P7：形象页

主题：与新鲜同步 与生活共享

P8-P9：集团简介

主题：新鲜肉食供应商 肯德基定点供应商

内容：发展历史、规模、组织架构等 突出肯德基肉食供应商

P10-P11：企业文化

主题：华誉，和员工共同进步

内容：核心价值观、经营理念、人才理念等

P12-P13：领导关怀

主题：关怀，伴随着华誉成长

内容：各级领导视察、慰问等

【版块二：产品篇】

P14-P15：形象页

主题：享受新鲜美味 享受清新生活

P16-P17：肉食产品介绍

（一）主题：珍品，出于华誉匠心

内容：肉食产品图片

P18-P19：肉食产品介绍

（二）主题：美味，共享饕餮大餐

内容：肉食产品图片

P20-P21：蔬菜产品介绍

主题：清新，带来生命原色

内容：蔬菜产品图片

【版块三：生产和营销篇】

P22-P23：形象页

主题：质量取胜 营销领先

P24-P25：生产流程

主题：五位一体，满足您的五味体验

内容：种鸡、孵化、饲料、药品、加工等图片

P26：质量保证

主题：质量，全程跟踪检测

内容：化验室等图片

P27：销售网络

主题：美味，来自富饶的广饶

内容：多元化市场战略、销售网络图等

【版块四：历程篇】

P28-P29：形象页

主题：光辉历程 灿烂未来

P30：资质荣誉

主题：荣誉，见证历史

内容：SFQ2000CM、HACCP、山东名牌、重合同守信用企业等认证荣誉

“农业产业化经营先进龙头企业”、“山东省环境友好企业”、“山东省循环经济试点企业”、“山东省文明诚信百佳企业”等荣誉称号。

P31：发展历程

主题：华誉，迎面而来

内容：大事记、各时期的代表图片

P32-P33：结尾形象页

主题：责任无限 新鲜永恒

P34-P35：结尾空白页

P36：封底

山东华誉集团有限公司

CSR(企业社会责任)主要是指如下几个方面。一是指资源和环境方面的责任，二是指善待劳工，三是指关注其他相关者的利益，四是指社区贡献，五是指关爱特殊群体，六是指提倡一些普世价值，如人权，女权，平等

经营企业的第一目的是造福人类，履行社会责任是基业常青的基础、企业永续经营的秘诀，把社会责任和可持续发展纳入战略并落实到行动中。

中远集团先后获选最具影响力企业，中国企业管理杰出贡献奖，最具社会责任感企业，最佳信息化战略奖，全国社会治安综合治理优秀单位，全国学习型组织先进单位，全国交通文明行业，中央国家机关文明单位等等一系列荣誉；

**石油勘探开发指挥部画册设计制作方案

一、指导思想

画册是企业宣传和对外展示形象的重要载体，起着沟通和桥梁的重要作用，是企业精神、品牌、实力的综合体现。它通过平面视觉的形式，给人以艺术的感染、实力的展现、精神的呈现。本画册力争用视觉的语言，全方位展示**指挥部风貌、理念，宣传**指挥部

实力、技术品牌。通过画册这一文化形式的传播，使之成为人们艺术的享受和指挥部营销的动力，以达到展示形象、树立品牌的作用。

本画册在设计制作中遵循的原则是：

1.有强烈的视觉冲击力，浓郁的石油科技气息，外观别致“打眼”，内码章节旋律明快，能够较明显地区别与其它常规画册，翻阅后能给人留下深刻印象。

2.线条布局流畅，图片选择精美，画面布局大气，影调相得益彰。通过采用新材料、新工艺及高质量的印刷，将其打造成为高敌罚逑趾徒沂就鹿富硬康钠笠敌蜗蟆⒖萍妓健⒖萍寄芰φ哪诤?spanlang=en-us%26gt;

3.文案部分要根据不同的内容，不同的特征，进行优势组合，力求在整体和谐中创新，用精到的语言，全力展示企业风采。

4.本画册定位为国内高中端客户，文字采用中文印刷。

5.画册封三附dvd光盘一张，内容为配套专题片一部、《**石油之歌》mtv若干。

二、表现风格

1.外观尺寸。采用目前流行的250mm*260mm版式，共42个页码，画册厚度10mm左右。

2.画册主色调，以干净、整洁、典雅的银白色为主。

3.内页选用250克进口铜版卡纸印刷，封面、封底采用最新工艺精印。

4.根据画册内容，对重点部分，适当采取全拉和半拉页工艺，体现画册时尚品位。

三、页面布局

画册分为五部分：

（一）概况。

1.总体介绍。主要介绍**石油勘探开发指挥部总体情况，从人员、队伍、设备、资金等介绍，对指挥部周边、国际市场部分重点介绍，以体现**指挥部科技和作业能力。

2.科技状况介绍。介绍指挥部科技发展理念、服务理念，科技队伍状况，科技能力及近几年取得的科技成果、效果等。

（二）作业能力

通过精典的图片和精练概括的文字，分钻井、井下、录井、地面建设、机械加工和科研等六个方面，展示指挥部石油工程作业能力和水平，展示指挥部拥有的先进设备、科技手段，宣传指挥部通过的hse、iso认证，获得的施工作业资质等，展示指挥部科技、作业水平。

1.科研能力

2.钻井

3.井下

4.录井

5.地面工程建设

6.机械加工

（三）特色技术

分十大类介绍。

1.地质勘探。精选1项，其余列出名目。

2.钻井工艺。精选3项，其余列出名目。

3.钻井液。精选3－4项，其余列出名目。

4.完井、固井技术。精选2项，其余列出名目。

5.采油工艺技术。精选2项，其余列出名目。

6.增产措施。精选3项，其余列出名目。

7.井下特种作业。精选4项，其余列出名目。

8.录井技术。精选2项，其余列出名目。

9.油田地面建设。精选2项，其余列出名目。

10.综合技术。精选1项，其余列出名目。

（四）特色产品

分八个方面，分别介绍。

1.抽油机

2.抽油杆

3.油管

4.泥浆

5.顺酐

6.化学助剂

7.电动钻机改造配电箱

8.车载gps

（五）企业文化

重点介绍**石油勘探开发指挥部企业品质风格、核心价值观、经营管理理念、服务理念、社会责任。获得的各种全国性荣誉。

介绍指挥部和谐、清洁、安全、节约发展情况。

四、页面分配

1.概况,6p。前4p将指挥部总体介绍及用世界地图的表现形式，将指挥部重要国内外市场制作成全拉页面。后2p介绍指挥部科技发展理念、服务理念，科技队伍状况，科技能力及近几年取得的科技成果、效果。

2.作业能力。4p。

3.特色技术。18p。优选气举技术、压裂技术印刷成半拉页面。

4.特色产品。4p。

5.企业文化。4p。重点内容为指挥部企业品质风格、核心价值观、经营管理理念、服务理念、社会责任及和谐、清洁、安全、节约发展情况。文中用文字的形式，对指挥部近年获得的各种全国性荣誉进行表述。

五、具体思路

1.封面采用银、白相间色调，配以简单线条，左下角击凸约直径100mm的“宝石花”，烫金印刷“**石油勘探开发指挥部画册”。

2.首页（全拉页面），右三分之一印刷指挥部办公大楼全景图片，采用黑色字体印刷指挥部总体介绍。

背页（全拉页面），用地图的形式，标注指挥部国内外主要市场，续指挥部总体

介绍。

3.第5、6页,压一生产装置图片，黑色字体印刷指挥部科技状况介绍。

六、运行时间

2007年3月底前，设计方案起草、审定。

2007年4月底前，拍摄图片，起草文字，画册初稿设计。

7.国美电器集团战略思路 篇七

广东美的电器股份有限公司是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的股份有限公司, 公司注册地及总部办公地址为广东省佛山市顺德区北滘镇蓬莱路美的工业城。截至2008年12月31日, 公司的注册资本和股本总额为189, 107万元。该公司主要产品包括空调器、空调压缩机、冰箱和洗衣机等。其经营范围涵盖以下几个方面:家用电器、电机、通信设备及其零配件的生产制造和销售, 上述产品技术咨询服务, 自制模具、设备, 酒店管理。

格力电器股份有限公司组建于1991年, 总部位于珠海经济特区, 截至2007年12月31日, 公司的注册资本为人民币83, 493万元。该公司是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。该公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位, 至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品, 空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。

接下来, 笔者将主要运用ROIC财务指标来对这两个国内家电行业的知名企业的财务绩效进行比较分析, 以期从中找出影响企业绩效的相关因素。

基于ROIC的财务指标对比分析

ROIC (Return on invested Capital) 即已投资本回报率, 该指标是衡量公司价值创造能力的一个核心指标, 已投资本回报率越高, 说明企业全部资产获得的报酬就越高。该指标的计算方法为:已投资本回报率=息前税后利润/已投资本总额。

基于以上方法, 我们分别计算出这两个公司2004—2008的ROIC, 如图1、图2所示:

从图1中可以看出, 格力公司2004年到2008年的ROIC基本处于上升趋势, 只是在2007年的时候, 有略微下降。但是, 从该公司的财务报表中可以看出, 造成该公司2007年ROIC下降的主要原因并不是该公司的利润水平出现下滑, 而是该公司在该年的资本投入量有了大幅度的增加。这说明该公司的总体经营业绩还是不错的, 处于不断上升的趋势。

从图2中我们可以看到, 美的公司的ROIC从2004年开始, 逐年上升, 并且在2007年有一个很大程度的提高, 这说明该公司的总体经营业绩还是令人满意的。

上面我们分别单独分析了美的和格力2004—2008年的ROIC变动情况, 接下来, 我们将结合两个公司的ROIC指标 (如图3) 以及相关财务数据, 对这两个公司进行一下对比分析。

从上图可以看出, 格力、美的这两个公司的ROIC在2004—2006年相差并不太大, 都在20%左右, 但到了2007年, 格力公司ROIC出现了小幅下滑, 但是美的ROIC却得到了大幅提升, 达到了30%以上的水平。至2008年, 两个企业的ROIC又都处于平缓增长的趋势。

下面两个图 (图4、图5) 为格力与美的这两个公司2005—2008年投入资本增长率以及息前利润增长率。从图中可以看出, 2005—2006年, 这两个公司投入资本增长率相差不多, 基本都维持在20%以下, 而这两个公司的息前利润增长率均高于各自的投入资本增长率, 且相差也不是太大, 基于这种情况, 形成了这两个公司在这几年的ROIC相差不大, 但均稳步上升的情况。

但是, 从图中可以看出, 在2007年格力公司的投入资本增长率有了大幅度的提升, 与2006年相比增长了107%, 而其息前利润增长率虽也有了大幅提升, 与2006年相比增长了104%, 但是, 并未超过其投入资本增长率, 所以造成了该公司当年的ROIC小幅下滑。

而反观美的公司在2007年的投入资本增长率, 虽然有了大幅提升, 与2006年相比增长了35%左右, 但是其息前利润增长率也激增了80%, 正是这种情况, 形成了该公司的ROIC在该年得到了大幅增长, 并一举拉开了与格力公司的差距。

从以上对美的、格力这两个公司ROIC以及与其直接相关的财务指标对比分析, 我们可以得到以下结论:

与美的相比, 虽然格力加大了资本投入力度, 注重了企业规模的扩张, 但其利润水平却没有得到与规模扩张相匹配的提升, 因此, 造成了该公司与美的公司财务绩效水平的差距拉大, 这一情形再一次有力地验证了下面这一句话:“做大不一定等于做强。”

ROIC驱动因素分析

根据杜邦分解法, ROIC可以做如下图解:

通过上图对ROIC做出分解后, 我们可以整理出ROIC的核心驱动因素:

1.现金税率, 这个指标是刚性的, 如果企业能利用好一些税收优惠政策, 是可以做到节税的, 这主要取决于公司的经营管理能力。

2.经营利润率。这一指标主要取决于公司的业务特性、公司的竞争定位、公司的技术水平和成本管理水平。即公司的经营管理水平。

3.资本周转率。该指标主要取决于企业的商业模式和经营管理水平。

下面我们将以2007年该公司的财务指标 (表1) 为例, 结合ROIC指标分解的相关理论来对比分析影响格力与美的这两个企业的财务绩效水平的驱动因素。

上表统计出了格力和美的这两个企业2007年的投入资本周转率以及经营利润率的情况。

从上表中可以看出, 在2007年, 美的的经营利润率和投入资本周转率都高于格力公司, 因此, 美的公司的ROIC大大高于格力的ROIC就不足为奇了。

对于格力电器来说, 要想缩小与美的电器财务绩效的差距, 就应该从以下方面入手:

1.改善公司的经营模式, 即改善公司获取现金流的一切方式。公司的经营模式的改善既可以提高公司的收入模式, 也会影响公司的资产结构, 像资本周转率、折旧、收入等。

2.提高公司的管理水平。公司管理水平的提高可以创造出更高的运营效益, 可以具体表现为以下几个方面:更高的成本管理水平和毛利率、费用的节约、资本周转速度的加快, 这些因素均是可以正面提升公司的ROIC。

3.提高公司的技术创新能力。随着企业技术创新能力的提高, 企业的毛利率、生产效率等相关指标都会得到相应的提高。

4.改善公司的营销能力。公司营销能力的提高可以直接促进公司产品的销售, 带来更多的销售收入, 从而给公司带来更多的利润, 提高公司的经营利润率。此外, 随着产品销售速度的增加, 也会间接地影响公司投入资本的周转速度, 提高投资资本周转率, 进而提高公司的ROIC。

通过以上对两个公司关于ROIC各个指标的总结可以看出, 美的电器通过较高的经营利润率和资本周转率在与格力电器的竞争中取得了一定的优势。因此, 格力电器要想缩小与美的电器的财务绩效差距水平或者在财务绩效水平上超过美的, 就应通过相应手段来提高企业的经营利润率和投入资本周转率。因此, 该公司下一阶段的战略制定就应把握以上两个核心思想, 以取得竞争优势。

绩效改进建议

通过上一个章节对美的电器和格力电器财务绩效指标的分析, 我们对我国电器行业的经营者给出以下相关建议:

1.有针对性地改变企业资本规模。在EVA大于零的项目上要追加投资, 而EVA小于零的项目要适时的抽资, 以达到资本的合理运用, 创造最佳收益。

2.改善公司的营销能力。随着家电行业竞争的加剧, 部分国外知名企业已经开始瓜分我国家电行业的市场份额, 在这种情况下, 我国的家电企业应完善自身的营销模式, 提高企业的营销能力, 以提高企业的经营利润率。

8.国美电器集团战略思路 篇八

虽然国美成功将三联商社收入囊中，但三联集团的拒不合作却成了国美在山东市场的一个可怕梦魇!

2009年4月23日，三联集团内部一位不愿具名的人士向《IT时代周刊》证实，三联集团将借助“三联”品牌另起家电卖场炉灶，并于5月1日在济南推出“三联家电”旗舰店。他声称，旗舰店建筑面积上万平方米，涵盖26大品类、上万个品种，是定位为中、高端的大型卖场，距国美控制的三联商社不到20米!且该店从店长到普通营业员，几乎都是原三联商社的员工。

在此之前的4月15日，三联集团关联企业潍坊汇泉饭店有限责任公司，以“租赁到期”为由驱赶已划入国美旗下的三联商社潍坊分公司营业场的工作人员，并准备就地开设新的“三联家电”。不仅如此，包括烟台和枣庄在内的多家三联商社门店也收到了三联集团“到期终止物业租赁”的通知。三联集团一高层表示，这些门店回收后也将开设新的三联家电。

对此，有行业分析人士认为，“国美与三联集团的贴身肉搏战已经无法避免!”

势不两立

2008年2月14日，国美借山东龙脊岛建设有限公司之手，以5.4亿元拍得2700万股三联集团持有的三联商股票，从而以1069％的占股优势成为三联商社的第一大股东。大约5个月后(7月29日)，国美再次通过第三方——北京战圣投资有限公司，以5.94元／股的价格拍得三联集团持有的2276万股三联商社股权。从而更加巩固自己在三联商社董事会里面的发言权。

然而，国美随后以上市公司资产不完整等理由拒绝接管三联商社。及至今年2月2日，它才召开第一次临时股江大会，并以高票率通过全面改组三联商社的提议。

本刊记者了解到，在国美改组三联商社前——1月13日，三联集团就宣称：由于拍卖行为可疑，已将国美及其济南分公司、山东龙脊岛等企业起诉至山东省高院，要求法院判决去年2月对三联集团持有的2700万股三联商社股权的拍卖无效，并让被告连带赔偿5000万元。但是，法院在3月17日否决了三联集团的起诉。

4月15日，三联商社潍坊家电分公司的营业场所突然冲进多名自称三联集团的人。这些人不仅驱逐卖场的工作人员，还强行将部分商品搬走。16日，国美连续发布两个公告，指责三联集团此举过于偏激，因为其一直希望能续租。而三联集团则表示，三联商社潍坊家电分公司营业场所的租赁期至3月31日，其早在2月2日就已通知国美在4月15日前全面撤离，但对方却一直不予理睬。“接下来将联合三联商社潍坊和济南门店的骨干员工来与国美对抗。”三联集团的内部人士说。

据悉，除济南家电分公司的营业场所为自有物业外，三联商社其他门店都是租赁的，而潍坊、烟台和枣庄门店的出租方恰是三联集团。潍坊店是目前三联商社唯一盈利的店面，它去年前三季度21583万元的收入占公司总收入的19％，净利润336万元，而同期上市公司亏损4418万元。目前，三联商社潍坊店已经停止营业。该公司董秘沈睿坦承，这已造成了极为不利的影响。

国美积极应变

4月14日，三联商社发布预警性公告，称在经过数月调查后发现公司存在三大与原控股股东三联集团有关的经营风险。即三联集团使用“三联”品牌另起炉灶，损害了公司经营的持续性和资产的完整性；三联集团与关联公司之间的关联交易非法挪用了三联商社资金，并导致连带经济纠纷；而由于三联集团对三联商社经营场所的清退，公司的正常经营也受到影响。

三联商社方面指出，三联集团在重组郑百文时曾就商标问题与其达成协议，同意三联商社无偿使用三联商标，并禁止在三联商标的注册区域内任何人再次使用。三联集团名下的三联家电特许加盟店可以使用三联商标，但前提是必须征得上市公司许可和缴纳使用费。因而，国美方面认为三联集团失去上市公司后，自然不能继续使用三联商标。但去年4月，失去大股东地位的三联集团与山东三联通用航空有限公司共同成立以家用电器、计算机销售和维修服务为主要业务的“山东新三联家电配送有限公司”。

三联集团方面随后解释，以上协议有个前提——三联集团是三联商社第一大股东。但对此，沈睿予以否认。他说，协议中并不存在这一前提。也从未见到三联集团特许连锁体系的相关资料及文件。“我们已于3月31日通知三联集团。要求其在15日内制止山东新三联家电配送有限公司侵害‘三联’商标专用权的行为，或者3日内书面申请委托三联商社追究商标侵权人的责任。”

至于关联交易导致三联商社资金被占用和连带涉诉问题，三联商社副董事长孙一丁透露，截至今年四月，公司因三联集团而承担偿还责任的案件已有11起，涉案金额高达4949万元，并有部分店面被法院查封。“我们正在努力厘清公司与原控股股东的关系，避免出现更大的损失。”他透露，三联商社诉三联集团侵占营业场所和办公场所的三起民事诉讼案件已获受理，法院决定在5月12日分别开庭审理。

“国美并没有因为三联集团以上所出的难题而过分紧张。”一位长期观察家电行业的人士分析说。“除了有针对性的应变措施，国美也许有放弃三联商社或将其并入的准备。”他说，自去年末起，国美在济南已开出多家与三联商社“紧紧相连”的门店，并计划2009年在青岛新开3－4家店。尤其值得注意的是，日前，三联商社还宣布将青岛门店85％的面积租给国美使用，其自留面积不足3000平方米。

战争远未结束

在三联集团与国美之间，战争远未结束!

4月14日，就在三联商社发出预警消息后，三联集团于同一天发布了一则《三联集团就“三联商社股份有限公司关于公司面临重大运营风险的专项公告”的说明》，对前者逐条批驳。该说明指出，三联集团与三联商社关于商标的所属及使用权是清晰而明确的。在三联集团不再是三联商社第一大股东的背景下，三联商社才是真正的商标侵权者。三联集团指责国美此前拒绝接管上市公司致使董事会空转三个月，并在山东自设门店与三联商社竞争，才造成了如今的亏损。同样，所谓的“关联交易”也都是因为此前受政策、上市公司资本规模约束和后来股市变化因素影响，一些业务和门店未能置入上市公司所致，且已多次公告。

此后，三联集团亦丝毫没有向国美低头的意思，而部分观点也认为，即将把三联商社并入国美的说法其实并不准确。他们指出，国美先前解释入主三联的原因时多次表示看重后者的品牌魅力，而事实上，在山东市场“买家电到三联”的说法甚兴，国美放弃三联商社，就意味着将最强大的品牌拱手让给了三联集团。同时持有三联、国美两大品牌，显然更有利于还击对手。

目前，国美不但全面接受了三联商社的经营管理工作，而且加紧了对它的改造。如其通过《框架购货协议》和《框架供货协议》两个议案，将三联商社并入国美的采购体系，从而大幅降低采购成本。新上任的三联商社董事长王俊洲还表示，“今后将加强三联商社门店对周边的辐射和渗透能力，促进企业的区域连锁建设?”

9.东大集团稽核部工作思路 篇九

稽核作为集团内部控制的一种管理方式，起着监控、纠错、防范的重要作用，它不仅是风险的防范屏障，更是一项严谨、细致、权威的监管工作，是对监督的再监督。回顾集团过去一年的累累硕果，展望充满希望的2006年，稽核部全体坚定不移地相信在集团领导大力支持、兄弟单位积极配合下，稽核部将为提示集团营运效果效率、确保单位内部控制措施得当、政令畅通、优化配置资源等方面作出更大贡献。

一、健全完善稽核办法，继续做好常规稽核工作。

常规稽核是我们的第一道防线，很多问题都是常规稽核发现和纠正的，其作用不言而喻。常规稽核要体现一个常字，不间断做好这一项工作，要严谨细致，提高质量。常规稽核在时间上不能有空格，在检查的内容上不能有空白，在检查的质量上要逐步提高。保证稽核目标的实现，搞好日常业务稽核，力争做到稽核工作的规范化、经常化、透明化。

（一）对人的稽核

对管理者稽核，我们主要从其规划能力、执行能力和效果效率三个方面进行核查。通过客观、真实、多角度地论证，使管理者保持惯势压力为集团发展作出更大贡献。同时为所管理项目提供具有专业水准的对策建议，使稽核检查做到有力度、深度，达到帮助其提高管理水平的目的。

（二）对事的稽核

对事的稽核，而不是仅仅停留在表面现象和小问题上，通过检查挖掘经营管理中隐藏的违规行为和潜在风险隐患，预见问题爆发的可能性，将问题消灭在萌芽状态。但是在对事的稽核过程中，由于时间、人员、机构分散等因素制约，不可能、也很难做到面面俱到。所以今后的工作设想是突出重点，抓典型，通过揭示典型错误，查找原因，整改纠正，杜绝类似问题的发生。比如，通过一个案例、事件教育和警醒一片，起到以点带面的作用。

二、提高专案稽核质量，加大督察纠偏力度。

对于专案稽核，要做到条款化、计划化，切记走过场。从检查项目、内容、方法、要求、载体、人员安排、处理意见等等方面尽可能详细化，条款化，格式化，按照计划去查找问题，这样才能够全面、细致，使每次检查都有所收获、有所进步。而不是让稽核跟着感觉走，变成过场、形式。稽核提出的建议要全面、具体、具有可操作性，真正起到为决策者提供依据的作用。

要及时出具专项稽核工作报告，做到客观评价稽核事项。对报告中提出的问题和针对性建议，部门内认真研讨，并适时地向总裁汇报。

三、稽核力量的充实，做好集团人才资源储备。

下一对稽核人员的招聘，我们仍秉持严格选拔的思想，使非现场稽核与现场稽核有效结合，充分发挥内部控制的职能作用，加大内部监控能力。通过各种途径建立一支政治、文化素质高、业务能力强、专业技术过硬的“复合型”稽核队伍。

对于稽核人员的管理。一是为树立稽核权威性，稽核人员将实行持证检查制度，在进行项目稽核时，稽核人员须持佩戴工作证，专案稽核需持有稽核通知书（特殊项目稽核除外），否则，被稽核单位有权拒绝提供各种相关资料；二是为集团各部门（项目）储备一批既有业务能力，又能从稽核角度处理问题的人才，起到集团人才储备库的作用。

四、教育培训要跟上，跟踪落实是关键。

下一步的教育培训工作，我们不仅针对稽核内部人员同时也对稽核单位进行稽核意识的渗透。经常开展稽核员不同项目间的交流与研讨，有计划地逐步实施“交叉培训”即不同项目的稽核员交互工作，以补充人员流动的需要。在适当时机请专业稽核人士作专题培训。

教育培训是在意识上进行渗透，意识的改变会带动行为的自觉。首先要使稽核员不能简单地把稽核检查认为就是去挑毛病、找问题，检查完了就万事大吉。检查只是完成稽核工作的前半部分，指导培训和跟踪落实是后半部分，也是稽核的重点工作所在。所以稽核部要和各职能管理部门统一协调，将培训辅导工作与纠错补漏工作结合起来，将分析总结实例化、现场化，跟踪落实制度化，定期不定期循环检查，重点对以前违规现象进行复查，看有没有重蹈覆辙的现象。

五、做好领导安排的其他工作。

稽核部在做好本职工作的前提下，也认真履行集团领导交办的其他事宜。

稽核作为一种监督管理手段，与经营管理的目标是一致的，是为了业务的发展保驾护航，促使业务发展能更规范、安全，最终实现效益最大化。今年的稽核工作将在集团各项目全面深入开展下进行，其涉及面广，任务繁重，必须加强领导，精心组织，分工协作，狠抓落实，以积极地态度去解决问题。力争使稽核为集团的发展做出更大贡献。

东大集团稽核部