航空转包项目风险管理探讨论文

航空转包项目风险管理探讨论文（4篇）

1.航空转包项目风险管理探讨论文 篇一

关于工程项目分包和转包

依据水利部《关于水利工程建设项目招标投标管理规定》和国家发改委《工程建设项目招标范围和规模标准规定》，任何工程项目都不得转包。工程建设项目在特定条件下可以分包。根据《水利建设工程施工分包管理规定》，对分包主要介绍如下：

⑴分包的定义

水利工程分包主要是指施工企业将其所承包的水利工程中的部分工程发包给其他施工企业，或者将劳务作业发包给其他企业或组织完成的活动,但仍需履行并承担与项目法人所签合同确定的责任和义务。水利工程施工分包按分包性质分为工程分包和劳务作业分包。

工程分包是指承包人将其所承包工程中的部分工程发包给具有与分包工程相应资质的其他施工企业完成的活动。

劳务作业分包是指承包人将其承包工程中的劳务作业发包给其他企业或组织完成的活动。

⑵分包的范围

①水利建设工程的主要建筑物的主体结构不得进行工程分包，非主体工程经业主确认可进行分包。

主要建筑物是指失事以后将造成下游灾害或严重影响工程功能和效益的建筑物，如堤坝、泄洪建筑物、输水建筑物、电站厂房和泵站等。主要建筑物的主体结构，由项目法人要求设计单位在设计文件或招标文件中明确。

②承揽工程分包的分包人必须具有与所分包承建的工程相应的资质，并在其资质等级许可范围内承揽业务。

③工程分包应在施工承包合同中约定，或经项目法人书面认可。劳务作业分包由承包人与分包人通过劳务合同约定。

⑶分包的条件

在合同实施过程中，有下列情况之一的，项目法人可向承包人推荐分包人：

①由于重大设计变更导致施工方案重大变化，致使承包人不具备相应的施工能力。

②由于承包人原因，导致施工工期拖延，承包人无力在合同规定的期限内完成合同任务。

③项目有特殊技术要求、特殊工艺或涉及专利权保护的。如承包人同意，则应由承包人与分包人签订分包合同，并对该推荐分包人的行为负全部责任；如承包人拒绝，则可由承包人自行选择分包人，但需经项目法人书面认可。

⑷分包应履行的职责

①承包人和分包人应当依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中技术、经济条款。承包人应在分包合同签订后7个工作日内，送发包人备案。

②发包人或其委托的监理单位要对承包人和分包人签订的分包合同的实施情况进行监督检查。

③承包人对其分包项目的实施以及分包人的行为向发包人负全部责任。承包人应对分包项目的工程进度、质量、安全、计量和验收等实施监督和管理。

④分包人应当按照分包合同的约定对其分包的工程向承包人负责，分包人应接受承包人对分包项目所进行的工程进度、质量、安全、计量和验收的监督和管理。承包人和分包人就分包项目对发包人承担连带责任。

⑤承包人和分包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包或分包工程的施工活动。

病险水库除险加固工程原则上不允许工程进行分包。

11、几点注意

⑴确保招标投标活动规范进行。当前招标投标投诉与处理机制十分健全，要求我们必须规范操作。除严格按程序实施外，还要尽可能与当地纪检监察、审计等有关职能部门做好协调配合。

⑵完善评标标准。除按各个专业各自特点采用不同的评标标准外，还要尽可能细化标准，争取有所突破。

⑶准确把握转包与劳务分包界限。按原建设部有关规定，主要区别在于承包人在项目管理上职责是否到位。

2.航空转包项目风险管理探讨论文 篇二

在转包生产管理中实施项目化运作已成为实现公司目标的重要管理形式, 项目管理在公司管理中的地位和作用日益突出。在转包产品项目管理实施中通常综合应用项目管理的工具和方法, 对需求、成本、人员、进度、质量、风险等方面进行科学分析和有效管理及控制。通过这一系列项目质量控制活动保证项目结果满足要求, 实现项目任务方向明确、减少风险损失、充分提高工作效率和项目收益。

2 转包产品项目管理应用的范围

项目管理应用的范围较广, 可用于复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等的各种情况。对于转包产品目前主要应用于新项目开发、生产线扩建、新零件研发、批产交付管理以及攻关立项改进等过程中。

3 建立项目管理体系, 明确组织结构和职责分工

项目管理是项目管理者为实现项目目标, 运用系统的理论、工具和方法, 对项目活动及其资源进行分析、组织、协调、控制的活动。因此, 从长远的利益考虑, 对转包产品项目建立起项目管理体系是非常必要的。而且, 实践表明实施转包产品项目管理的前提是明确组织结构和职责分工, 然后按照相应的流程实施。通常的做法是由项目经理组织实施, 根据业务需要组建, 成立项目团队, 包括项目办公室成员和相关部门按业务需要指派的人员参与项目团队工作, 履行部门职能, 发挥综合、协调和支持作用。项目办公室作为日常工作联系的协调单位。

4 项目管理的控制过程

转包产品项目管理控制过程主要分为项目启动、项目策划、项目执行、项目终止等四个阶段。四个阶段的具体实施如下:

4.1 项目启动阶段的实施

项目启动的目的是在项目正式开始时, 组织成员尽快落实责任, 集中资源和时间, 投入项目开展工作。根据市场情况、行业前景、企业状况等情况, 编制项目建议书, 对项目做充分的市场调查, 预测项目管理过程中存在风险, 编制项目可行性风险分析报告。可行性风险分析报告可包括项目目标、实施范围、内外部条件、项目资源需求等。

4.2 项目策划阶段的实施

项目策划是考虑项目时间、进度、成本、质量风险等方面的因素对项目总体进行的谋划。项目经理依据公司立项情况和客户意见组织制定具体的行动计划里程碑。

4.3 项目执行阶段的实施

项目经理总体把握项目发展方向, 当项目出现偏离, 项目经理要分析原因、根据实际情况更新项目计划。项目执行过程中, 应考虑项目中的风险管理, 例如:需求的变化、项目资金估算与实际收支变化、项目团队角色或职能定义等。并根据识别出的风险, 制定防范措施并控制。项目经理对项目的生产、技术、质量、成本管理负责, 并对这些管理方面的工作具有考核权。

4.3.1 项目的生产管理

通常生产部门作为项目总体生产管理的主管单位, 依据项目办公室下达的订单信息统筹组织生产准备、下达相关生产作业计划。开展项目生产过程控制、资源协调等相关生产管理工作。并优化项目生产管理流程;随时监控项目的制造或研制进度, 并根据交付进度、生产准备情况、设备、人力、项目重要等级等综合因素进行总体协调和平衡。

项目生产管理要强化项目均衡生产、精益生产。批产阶段项目的生产管理应侧重提高设备利用率、减少产品周转次数、协调加工工序节拍、减少生产准备时间等方面的工作, 确保产品加工周期最短。研制阶段项目的生产管理应侧重产品研制的快速反应, 通过工装、设备的灵活使用等生产管理措施确保用最短时间、最少投入获得最大研制收益。

4.3.2 项目的技术管理

通常技术部门作为项目总体技术管理的归口单位, 组织开展项目工艺审查、工艺准备、优化项目制造工艺流程、科研攻关、技术协调、技术问题处理等相关工作, 同时对项目的相关技术工作进展情况进行监控;并负责技术问题处理的快捷性、项目科研攻关课题的实施和推广等工作。

批产阶段项目的技术管理应侧重提高制造效率、提高产品质量、降低生产成本、提高零件合格率等方面的工作, 确保产品工艺稳定性、产品一致性、可靠性和低成本。研制阶段项目的技术管理可侧重产品研制的快速反应, 尽量缩短产品研制周期。

4.3.3 项目的成本管理

项目经理对项目资金计划的准确性及项目的成本控制负责。财务部门是项目成本管理的归口单位, 负责制定项目成本管理、成本控制相关流程及管理办法。项目办公室负责进行成本监控。财务部门应将项目执行期间发生的各项费用都应计入项目成本。

项目成本管理要强化杜绝浪费、降低成本及成本控制考核工作。批产阶段项目的成本管理应侧重项目单位成本下降管理, 研制阶段项目的成本管理应侧重项目目标成本管理。

4.3.4 项目的质量管理

通常质量部门作为项目总体质量管理的归口单位, 提出项目总体质量管理要求, 按公司及客户现行有效的质量管理标准和有关程序开展质量计划、质量控制、质量保证等项目质量管理工作。在项目实施过程中及时把质量信息反馈给相关业务部门, 并对项目质量管理的流程进行优化、保证质量问题处理的快捷性。当项目发生的较大技术质量问题时, 项目经理组织团队成员进行原因分析、制定纠正预防措施, 并落实责任。

项目质量管理要强化项目质量职责, 避免发生违规指挥、越权操作等现象。批产阶段项目的质量管理侧重项目的质量控制和质量改进工作, 研制阶段项目的质量管理侧重项目现场技术质量问题的快速处理, 缩短研制周期。

4.4 项目终止阶段的实施

项目终止是项目完成后进行交接并结束项目的过程。在转包产品项目管理中应明确项目终止实施的条件和程序。

4.4.1 项目终止的条件

在项目具备下列条件时可以考虑终止项目:

a) 项目成功完成每个阶段工作内容并实现了最终工作目标;b) 项目被政府主管部门或上级机关提出暂缓或终止项目要求;c) 项目不再具有实际价值, 公司根据总体发展战略考虑不再开展工作;d) 项目存在始料不及的不可突破的重大技术难题或其他瓶颈, 项目目标确实无法实现;e) 项目资金严重不足;f) 项目受到重大不可抗拒的自然灾害影响, 无法继续进行。

4.4.2 项目终止的程序

在项目符合终止条件时, 应按规定的程序进行。通常由项目经理提出终止申请, 报请公司批准后执行。项目终止时, 项目经理要对项目实施的成果进行评价、对余留资源进行处置、对项目团队进行考评、项目文件按客户要求存档或销毁、回顾项目实施中的经验教训, 为后续借鉴。

5 项目管理工作的考评

项目管理工作的考评应以实际工作情况为基础, 采用定性和定量相结合的方法, 进行全面、客观、负责、公正的系统评价。项目办公室应掌握项目实施的总体情况, 并对所掌握的相关情况进行分析、总结, 为项目管理工作考评提供依据。项目经理对完成计划较好或在项目计划执行过程中表现较突出的单位和个人, 可从项目专项奖励经费中提取用于表彰的奖金。

6 实施转包产品项目管理的注意事项

在实际实施过程中除上述关键的管理和控制要求外, 还需要注意对项目时间控制、资源控制、项目管理人员能力控制等方面的因素。

另外, 随着全球经济的发展, 对项目管理人员的能力要求不仅应具备基本的业务技能, 目前更突显出应具备良好沟通能力的重要。项目在组织实施过程中, 能否处理好内外部的沟通, 直接影响项目实施的效率和效益

参考文献

[1]GB/T19016-2000, 项目管理质量指南[S].

[2]项目管理与常用工具

3.航空行业项目管理创新探索论文 篇三

2．1进行数字化研制

航空行业的新项目研发，有着周期紧、任务重、研制难度大灯特性，这就需要研发过程中的各项工作能过同时水平进行，并且有着配套的供应链。为了解决这些问题，就要求航空行业需尽早的构建能够覆盖整个项目研发过程的数字化控制平台。这样，就是在数字化研制的基础上，简化研究的难度，并剔除一些不必要的工作量，来加快项目研究的速度。

2．2开展综合管理

在项目研发的过程中，根据其目标体系和项目技术来构建项目管理WBS，将任务下发给每个层次的管理部门。在管理过程中，在统一研制主线的情况下制定各个参研单位的研制计划，进行动态管理和实时调控。通过对数字化平台的建立存储研制过程中的各类信息，并在结合航空行业新品研制的特点与规律下，实现研制的数据分析共享，从而使项目能够顺利进行。

2．3技术成熟化管理

4.航空转包项目风险管理探讨论文 篇四

国际民航组织曾提出关于民用航空器风险管理的一系列建议和意见，建议里面包括要求国际民航组织中的缔约国要改进风险管理系统，保证民航的飞行安全。安全管理的重点是杜绝由于人为原因而导致飞行过程中发生事故，所有的员工都要从中受到启发，避免类似事故的出现，并保证在未来飞机设备的设计与使用，机员培训工作，机场建设等若干个基本方面得到改善。

3.2总结西方航空当局的安全管理经验

美国可以说是当今世界的头号强国，其一直认为航空安全管理系统是保证航空安全的一项十分必要的举措，如SMS也参与到民用航空安全战略和长期行动计划的制定中来，这是发展航空运输安全政策的标准，也是必须具有的程序。加拿大：制订了与之相关的规则，航空公司，机场，空中交通控制和维护组织都有了新的规范和要求。英国：全国范围内进行飞机维修的组织研究，并制定了一系列方案来解决这一问题，以确保飞机维修工作的顺利进行。

3.3注重民用航空器安全文化对建立安全管理体系的影响

安全风险管理过程中有一项重要保证，就是安全文化，这也是确保环境管理体系建设顺利进行的依据。飞机维修是最关键的过程和环节。民用航空器的安全文化建设需要各航空企业的重视，使航空公司的内部人员从经理到员工，以及客户和公众可能会受到伤害降至最低。“尽管与安全所规定的最低标准是相符合的，那么就能最大程度上保证飞机的飞行安全”安全文化这一良好氛围的营造能够在一定程度上使风险下降。

3.4加大政策的扶植力度和制度供给

扶持政策是国家所能给予帮助的最基础的手段。目前，中国航空风险管理工作仍然是我国这一行业中的“弱点”部分，使各项事业都能够自上而下的动力推动必须要通过政府来完成。除此之外，民航安全的管理制度在推进政策的时候会很虚弱，需要政府行政部门的各个层面的协调合作，民航企业也要不断完善强有力的政策，从福利的制定上给予民航企业最有力的支持，使得民航企业的发展和经营再无后顾之忧。总而言之，民航飞机的飞机维护航空安全和保养是重点内容，文章从各个方面阐述了民航飞机维修仍然具有的弊端和不足之处，总结出风险之所以存在的主要原因，并针对性地给出了相应的解决措施和方案，力求最大限度地降低风险，使民航能够安全运行。

参考文献:

[1]苏东辉.风险管理在民用航空器维修中的探讨[J].心事，(18)：189.

[2]张晴辉.对民用航空器维修的风险管理研究[J].中国科技博览，(9)：193.

[3]张超.对民用航空器维修的风险管理[J].科技致富向导，(24)：253.

[4]刘洪海.民航航空器维修风险管理研究[J].城市建设理论研究：电子版，(25).