商业模式创新分析

商业模式创新分析（8篇）

1.商业模式创新分析 篇一

【关 键 词】网络游戏行业

【报告来源】前瞻网

【报告内容】2013-2017年中国网络游戏行业商业模式创新与投资预测分析报告（百度报告名可查看最新资料及详细内容）

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当前，我国网络游戏行业已得了瞩目的成就，但是在行业日益繁盛的市场表层下，还是被模式困惑、恶性竞争、产品断档、政策收紧等一系列问题困扰。尤其最近两年，在游戏推广与竞争门槛的抬高的同时，行业利润率逐步降低。这不但使得很多中小网络游戏处于一种缺乏资金推广同时又很难吸引玩家两难的处境，而且也成为了网络游戏产业界内大型的运营企业深感忧虑的问题。

从2001年以来，由盛大、网易、巨人、九城、腾讯、搜狐、金山等国内网络游戏运营企业和研发企业组成的网络游戏产业主力军在国内外创造了一个又一个传奇，目前已经形成了一套以“成功商业模式-聚集资本-吸引人才”之间的良性循环为依托的网游发展的模式，但未来，这种发展模式的内涵将会随不断变化的市场形势而改变。

首先，中国网络游戏产业雏形初露时曾经广泛流行的收费盈利模式正在被逐渐摒弃，免费盈利模式已逐渐被广大用户所认可并将成为主流。其次，跨越不同产业的平台式异业合作将成为网络游戏产业商业模式发展的重要趋势，这种异业合作对于进一步开发网络游戏的潜在价值、提升网络游戏产业链的带动辐射力量具有不可低估的作用，从而已经成为网络游戏产业发展的一大方向。

作为国互联网产业中增长最快、市场潜力最大、影响最深远的焦点产业，我国网络游戏行业发展潜力是巨大的，尤其随着网页游戏和移动游戏的异军突起，给行业带来了更多的机遇。然而，行业面临的种种不确定因素，引发了我国网络游戏产业对新的商业模式和发展趋势的探索。对于目前而言，如何突破中国网游行业的发展瓶颈，如何开辟新的思维航线，成为了摆在业界开发和运营团队眼前最迫切的改革命题。

报告首先分析了我国网络游戏行业的发展态势，从目前行业的发展环境与竞争态势中总结出：商业模式创新将成为网络游戏行业下一步发展的关键。接下来，报告分别对客户端网络游戏、网页游戏以及移动游戏的商业模式进行探讨，从盈利模式、运营模式、营销模式创新等角度切入，通过对典型网游的案例分析，总结出未来这几个细分市场商业模式的发展趋势以及策略。在此基础上，报告选择

了各细分领域具有代表性的企业作为标杆企业，对其运营模式进行深入剖析，以供企业发展借鉴。

本报告旨在帮助网络游戏开发商、运营商、渠道商、投资企业等准确了解网络游戏行业当前发展状况，行业存在的主要问题，以及未来商业模式创新的主要方向和行业的投资机会，及早发现网络游戏行业的可创新商业模式，市场的机会点、增长点和盈利点„„，前瞻性的把握网络游戏行业未被满足的市场需求和趋势，形成企业良好的可持续发展优势，有效规避网络游戏行业投资风险，更有效率地巩固或者拓展相应的战略性目标市场，牢牢把握行业竞争的主动权。

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2.商业模式创新分析 篇二

关键词：七洲自由行,商业模式,价值主张

七洲自由行 (www.7zhou.com) (原七洲网) 成立于2008年, 隶属于广州七侠旅行社, 是国内首家专做“全球当地游玩”的旅游在线预订平台, 专注做好自由行的游玩服务, 提供包括:当地玩乐、机场接送、包车、中文导游、门票、酒店度假村预订等特色的旅游服务预定, 倡导让客户的自由行“好玩又放心”。相对于携程旅行网机票+酒店的模式, 途牛旅行网国内组团出发长线旅游的模式, 去哪儿网、酷讯网的搜索引擎模式, 处在成长阶段的七洲自由行可以说是一个专注做全球当地游玩的一个专业化模式的互联网旅游企业, 在发展的过程中正是通过其商业模式的创新在竞争激烈的旅游市场成长着。

一、商业模式及商业模式创新

1. 商业模式及其构成要素

商业模式从90年代中期至今经过20年的实践发展和研究, 越来越被视为企业竞争优势构建的重要来源, 但学者和企业家等研究的观点和分析目的不同, 对商业模式的界定不一, 清华大学雷家骕教授在商业模式方面有诸多研究并进行了综合的界定:商业模式是企业为了实现客户价值的最大化和企业利润的最大化, 把能使企业有效运行的各种要素整合起来, 形成完整、高效、具有独特竞争力的运营系统, 并通过提供产品和服务而使该系统持续实现盈利目标的整体解决方案[1]。由此笔者认为商业模式体现的是价值创造的过程, 在此过程中企业通过各种内外部资源 (企业所在供应价值链条的各方通过协作共创价值, 视为伙伴价值) 的有效整合, 提供有效的产品和服务给客户 (为客户创造价值, 此为客户价值) 满足客户的需求进而获取利润及企业的自身的发展 (视为企业价值) 。而七洲自由行的商业模式正是借助于互联网平台通过不断整合其内外部资源为其用户提供旅游信息产品和服务从而找到其在旅游价值链中的位置并创造价值和获取收益。企业的商业模式从根本上可以视为企业如何盈利的核心逻辑, 从价值创造的角度, 企业盈利的问题又是通过客户价值、企业价值及伙伴价值三者之间的相互连接、合作进行价值创造和反馈并实现价值增值的逻辑关系进行体现。

对于上述商业模式的基本逻辑可以说是由一系列要素构成, Alexander·Osterwalder等归纳出了提供物 (价值主张) 、客户 (客户细分、客户关系、渠道通路) 、基础设施 (重要伙伴、关键业务、核心资源) 、财务管理 (成本结构、收入来源) 四个维度及相应的九要素[2], 该商业模式构成要素主要是基于大型企业或者经营内容较为复杂的既有企业, 对于七洲自由行这类处在成长期的小企业而言上述构成要素过多不太适合其运营情况, 相对而言, 包富华基于企业能满足用户需求、能准确把握目标客户、找到旅游价值链中的有利位置等依据提出的互联网旅游企业商业模式的五个构成要素:旅游价值主张、旅游营销、旅游价值链、旅游服务管理和旅游企业盈利模式[3], 较为适合成长中的七洲自由行。

2. 商业模式的创新

商业模式创新是指把新的商业模式引入到企业的生产经营之中, 进而为客户和企业创造新增的价值[4]。新的商业模式既可能是在构成要素方面不同于已有的商业模式, 也可能是在要素间关系或者机制方面不同于已有的商业模式。其中, 商业模式的基本构成要素任何一个或多个要素有增加、变化或重新组合都可能带来整个商业模式的创新。七洲自由行正是通过其旅游价值主张、旅游营销、旅游价值链、旅游服务管理及盈利模式的重组进行商业模式的创新, 促进自身的发展。

二、七洲自由行发展历程

七洲自由行从诞生到发展至今走了八年的时间, 其发展历程大致可以分为探索期和聚焦期两个明显的阶段。

1. 探索期

2008年5月现七洲自由行CEO游侠因个人喜好旅游, 出游时经常搜集好玩的景点及相关信息, 但多不全面, 基于此创建了七洲网以便归纳整理全球旅游景点的资料, 当时还没有类似的网站, 到2011年, 七洲网还是专注于做最全面的集食、住、行、玩、购的景点介绍网站, 该模块仍然是七洲自由行的功能模块之一。2011年6月16日, 七洲网正式成立广州七侠网络科技有限公司, 并在9月份获得了第一笔天使投资。之后至2012年6月, 经过进一步审视当时中国的旅游行业定位于解决出境游客户“最后一公里”解决方案提供商, 成为国内第一家专注做境外目的地游玩预定的网站。这也奠定了七洲自由行现在的商业模式。

2. 聚焦期

2012年6月开始聚焦为做境外目的地游玩预定的网站之后, 首先开发了泰国和马来西亚的项目, 产品涵盖预定目的地机场接送、中文导游、包车、酒店度假村、游玩、娱乐活动、票券等。截止到2016年3月目的地产品已覆盖7大洲100多个国家。期间七洲自由行分别于2014年和2015年获得盛大资本和中青旅的投资。

三、七洲自由行商业模式创新分析

1. 七洲自由行的旅游价值主张—专注境外目的地自由行

旅游价值主张是商业模式的基础, 强调企业的定位以及如何满足客户的需求, 意在通过产品与服务的创新为客户创造价值。

随着出境游的兴起, 尤其是对经济能力和旅游意愿较强的25岁~45岁之间的游客群体, 考虑到跟团游的限制越来越多的人倾向去选择自己出游, 根据自己的需求来选择产品及服务以满足个性化的需求。但自己出游面临语言不通、出行安全、旅游服务项目的选择等诸多问题, 如何在自由行过程中有效解决上述问题?这些用户的出游痛点正是七洲自由行要解决的问题。七洲自由行根据其目标市场出境游客户自由行的需求提出了自己的旅游价值主张:定位于国内首个专注于境外目的地游玩预订的旅游网站, 解决出境游客“最后一公里”问题。

为了实现解决游客出境自由行“最后一公里”问题的价值主张, 七洲自由行有专门的网站 (www.7zhou.com) 并开发了移动端APP。通过上述平台, 出境游客户可根据自己的需求选择机场接送、中文导游、包车、酒店度假村、娱乐活动、票券、当地游玩等海外目的地的多类型旅游服务的预订, 七洲自由行目前正在进一步拓展诸如签证、保险、WIFI等增值服务, 通过碎片化产品和服务的提供意在通过七洲自由行的平台连接更多的人与人、人与服务, 为用户提供最高品质的服务。

2. 七洲自由行所处的旅游价值链——伙伴价值共创

旅游价值链是旅游企业整合旅游资源创造客户价值的环节, 从供应商到最终客户每一个环节都有相应的企业发挥作用, 正是通过各环节成员的共同协作创造价值并进行价值的传递。分析企业的旅游价值链能使其明白自身的位置及如何协同其他成员发挥作用。

七洲自由行提供出境目的地的碎片化产品与服务的预定, 就其本身而言可以看作是一种B2C (七洲自由行2广大的游客) 电子商务模式, 同时也在B (其他的旅游产品与服务提供商) 和C之间搭建了一个B的平台供旅游产品与服务流转, 从这个角度来说七洲自由行是旅游行业供需信息的整合者。七洲自由行通过网络平台将境内外的旅游资源提供商和需求方游客进行整合, 实现供需双方的有效对接。如考虑到旅游目的地产品碎片化程度高、电子化程度低的情况, 为提升用户体验顺畅从采购端到销售端的流程, 七洲自由行自主开发了供应商系统平台, 提升上游供应商的电子化水平, 通过该系统分布在世界各地的供应商可以进行信息的无缝对接, 实时实现产品报价与订单在线管理。同时, 该系统具有客户评价功能, 企业以客户反馈为评价标准, 评价其供应商, 提升用户体验和黏度。

在成长的过程中, 企业注重与其他各方的合作共同发展, 与澳大利亚旅游局、韩国旅游局、新加皮旅游局、中青旅遨游网、阿里旅行、去哪儿、亚洲航空、环球旅讯等等企业合作共促发展。同时, 为了保障企业发展更充裕的资金需求, 2014年9月企业和盛大资本达成合作意向, 获得盛大资本千万元级别投资;2015年8月又获得中青旅投资。七洲自由行正是通过创新传统的旅游价值链, 整合各方旅游资源发挥其在该价值链的作用。

3. 七洲自由行的旅游营销——整合营销传播提升品牌影响力

旅游营销和下述的旅游服务管理都具体表现了旅游价值主张, 他们也是旅游价值链的支撑要素。七洲自由行综合运用了整合营销传播。首先, 在旅游产品的设计上结合其自由行的价值主张, 设计了个性定制模块, 客户反馈自己的需求进行个性化产品与服务的定制;以自由自在游七洲为宗旨创建绿卡会俱乐部促进会员之间的交流, 通过全球各地不同主题的活动举办提升用户体验, 这也构成七洲自由行的特色之一。其次, 在分销渠道上, 主要通过七洲自由行网站、电话、其客户端APP为用户提供服务, 同时客户也可以通过其他的合作伙伴获取服务, 如七洲自由行和中青旅的营销渠道的合作。接着在定价策略上, 七洲自由行产品的直接采购为其省去了中间成本, 和上游供应商长期的合作意愿都为其赢得相对透明、更优惠的价格, 同时, 用户可以通过各类相关活动的参与获得七洲自由行特色的旅游基金、红包, 预定产品的过程中能够直接使用冲抵一部分价格, 让客户以更低的成本出游。促销策略上, 除了传统的电视、线下活动的举办宣传方式、作为在线旅游企业更青睐现代传播媒介的使用, 开辟企业自身的微博、微信来进行信息传播;不定期向其会员发送电子邮件传送旅游信息;与一些新闻媒体、其他旅游网站进行合作。注重客户关系管理, 经常举办一些七洲有礼、在线互动、同城聚会等活动, 这些活动不仅有助于开发新的客户, 也进一步维系老客户;而主要针对绿卡会会员的线下主题活动为参与成员提供了更好的拓展平台, 同时巩固客户关系。最后, 作为境外游的平台七洲自由行非常注重公共关系的营造, 和马来西亚等国旅游局合作, 与环球旅讯、摄友网等的合作都体现了这一点。七洲自由行通过整合营销传播其“帮助七亿人, 玩转七大洲”的梦想, 传递其“七大洲, 去就趣”自由行理念, 较好地提升了七洲自由行的品牌影响力。

4. 七洲自由行高品质的旅游服务管理

秉承“关爱、分享、快乐、责任”的企业文化, 七洲自由行通过系统的旅游服务管理给游客提供最优质的境外游服务预订。推出快速回复、实地考察、退订保障、中文服务、短信跟踪、保证出游、免费改订等七大服务保障。一是一小时快速回复:七洲自由行保证客户在旅途中遇到咨询行程、下单预约等任何问题, 会有专人跟踪, 尽快在1小时内得到回复。二是实地考察保证品质:目前企业所涉及项目均是内部旅游体验师经过实地考察直采的方式获得, 经过团队成员的亲身体验并进行项目的优化严格控制产品的服务品质, 同时能够确保客户行程中的体验。三是完善的退订保障:客户因自身情况或不可抗力不能出游的情况下, 通过七洲自由行的退订服务, 最大限度的降低损失。四是24小时中文服务:客户出境旅途过程中遇到问题, 可直接拨打企业的24小时中文服务电话, 解决出境游客自由行的语言障碍。五是订单进度短信跟踪:客户下单之后, 有专人跟踪客户订单的进展情况, 短信跟踪提交订单、等待确认等信息, 让客户更省心的获得产品。六是双倍赔付保障出游:对于已发的出游凭证因可控因素无法安排时, 承诺给予双倍赔偿。最后是提前N天免费改订:客户临时有事不能在预定的日期出游, 一般提前3~7天可免费改订, 让游客灵活调整旅行计划。七洲自由行以客户需求为中心, 通过完善的服务管理的创新, 为客户提供专业的、贴心的、高性价比的出境自由行解决方案。

5. 七洲自由行的盈利模式

企业的盈利模式是其商业模式价值的最终体现, 也是企业价值实现的表现。七洲自由行的主要目标群体是25-45岁之间有一定经济能力、热爱旅游、尤其是自由行的消费者, 构成其主要利润源。七洲自由行的主要利润点是各旅游产品与服务的提供, 企业首先从旅游产品和服务供应商那里以相对较低的成本直接采购, 然后进行一定的加价在其平台上进行销售, 通过售价和成本的差异获得收入。另外, 围绕旅游服务完善增值服务链如签证、保险、WIFI等增值服务获得相应的收益。

四、总结

随着消费者娱乐休闲消费能力的提升, 游客对旅游产品与服务需求的多样化、个性化特征越来越明显, 企业如何针对客户的需求实现有效、科学的供给已成为社会经济与管理领域的焦点话题。七洲自由行所倡导的自在游、品质游、自由行的旅游价值主张刚好符合这一趋势, 围绕这一价值主张通过互联网平台所进行的商业模式创新一定程度上推动了七洲自由行的成长。但商业模式本身并无定数, 能否在内外环境不断发展的过程当中经受旅游市场的考验, 还需要进一步确认。

参考文献

[1]雷家骕, 葛建新, 王华书, 等.创新创业管理学导论[M].清华大学出版社, 2014.

[2]Alexander·Osterwalder, Yves Pigneur, 王帅, 等 (译) .商业模式新生代[M].机械工业出版社, 2011.

[3]包富华, 李玲, 郑秋婵.互联网旅游企业商业模式分析研究——以携程旅行服务公司为例[J].生态经济, 2013, (3) :156-159.

3.商业模式创新 篇三

思考和探索

自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提供产品给主机厂，主机厂再把产品提供给代理商，然后由代理商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。

2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。

汽车工业新的商业模式

王丹

2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?

现有模式的是与非

由供应商提供产品给主机厂，主机厂再把产品提供给代理商，然后由代理商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。

第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。

第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是代理商很小，代理商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。

Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。

有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。

赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都推翻掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。

通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。

创新商业模式

现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。

Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。

第一、超大的代理商。比如像保时捷或者其他很多企业的代理商们很大，大概有三五万平方米。一些代理商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；

第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。

第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。

第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。

第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。

赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。

这种商业模式可能对于很多大的供应商走进中国而言，会有很大的效率降低、成本浪费和沟通不协调。这就是大的供应商把国外的模式拿到中国来不适应的问题。他们已经过份习惯应对国外的巨头，一个事业部就已经够了。但是在中国像吉利、奇瑞这些小的自主品牌来说就肯定很不合适。事业部之间的协调对中国的企业来说是非常必要的。比如说外资企业在国外成功了，拿到中国来就照搬照套一定会碰壁。大众以前在中国是老大，十年前的商业模式在中国应该很成功，现在在调整，五年前新的战略实现大众的重生。德国大众的商业模式可能在过去五年并没有那么大的改变，但是大众在中国的商业模式在我自己看来确实有重大的调整，这是我们今天讨论商业模式应该学习的。

Peter Wells：中国的汽车行业到底怎么发展，应该自己做决定，因为没有所谓最好的模式或者最优的解决方案。销售模式的变革生产模式的固定限制了创新，在销售这一最有可能率先实现模式创新的环节，我们应该有更多的思考。经销商退网事件频发，企业与经销商的关系越发紧张，对于传统的分销模式，汽车企业将何去何从?

4.商业模式的持续创新 篇四

现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国未来的产业经济？本次以“商业模式发展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华管理学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式发展新趋势。

来源：21世纪商业评论 作者：admin 对话者：

《21世纪商业评论》主编吴伯凡

北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍

吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。

我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。

所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。

我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？

陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。

我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。

如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。

吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。

第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。

战略我还不是太了解。现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。

陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。

比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是2.5镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交2.5镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。我觉得机会无限的大。

吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。

陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么，然后你来判断你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。

吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。

陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。

吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。

陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。

吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。

陈玲珍：对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。

吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。

陈玲珍：对。我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。

5.创新商业模式，构筑企业壁垒！ 篇五

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式?要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。

以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令多少人为之痴狂，而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词--商业模式。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中国企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中国企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳 师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。

我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。

著名商业模式培训专家谭小芳 为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。

因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续?最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢?能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。

第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力;二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。

创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，

其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。

价值整合是指从开放协同和价值分享的理念出发，以超越自身的视野，以产业效率提升和价值优化的思维，通过实现企业在资源、产业、价值链以及价值网等层面的整合进行全面的价值创新，从而发现和寻找企业商业模式的思维路径。价值整合使客户价值获取来源于产品或服务整合所产生的协同效应，这使得客户不仅能从一个供应商处获得自已所需要的全部产品或服务，而且企业基于整合所产生的协同效应无疑能够为客户创造更好的性价比。

商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。

我们的企业家在经营过程中，为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找?为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛?这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“客户边界的突破”!“客户边界的突破”要求我们在思维上突破传统的客户边界勘定原则，突破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。

如何突破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户,企业就会海阔天空!

商业模式创新需要特别关注客户未被满足的需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。

当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。

通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。

6.商业模式创新分析 篇六

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。

2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。

1.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”

品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。

创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？

品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？

品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”

5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。

6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。

创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头

品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。

8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：

1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；

2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？

品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点

企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。

案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超

品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。

10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破

品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。

编后语：

对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。

7.商业模式创新分析 篇七

对比产品或过程创新,商业模式创新将更具有挑战性,但它也将获得更多的回报。波斯顿咨询集团(BCG)和商业周刊展开了一次年度调研,目的是筛选出最具创新性的公司。在调研中,他们将创新分为商业模式创新、产品创新或过程创新。调研结果显示,任何一种形式的创新都将使公司获得超过行业平均水平的股东总回报率,而通过商业模式创新所获得的回报率要超过产品创新或过程创新的4倍多,而且其持续性也很强;甚至10年之后,商业模式创新仍要优于产品和过程创新[2]。

任何企业的成长都将经历不同的阶段,在企业从初创期,到成长期,成熟期,衰退期/蜕变期的发展过程中,面对不断出现的外部环境诱因和内部成长压力,企业需要对其商业模式进行调整和变革。因此,从企业成长角度来看,商业模式创新是一个动态变化的过程。本文研究的目的,在于基于企业成长过程探寻其商业模式的动态创新路径,分析其商业模式内部构成要素的动态调整过程,从而基于新的动态视角,对商业模式创新理论与实践进行拓展和分析。

1 动态商业模式创新研究综述

1.1 商业模式的内涵与构成

尽管对商业模式内涵的界定与研究,一直是学者们围绕商业模式理论展开研究的焦点,但迄今为止,学术界对商业模式的概念本质仍未能达成共识。原磊[3]在基于Morris等[4]对众多商业模式定义归类的基础上,指出商业模式的定义是从经济向运营、战略和整合递进的。众多的商业模式内涵界定中,将商业模式定义为企业价值创造的逻辑[5]还是被广泛接受的。它阐明的是其企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润[6],描述的是为了通过商业机会创造价值而对交易内容、结构和管理所进行的设计[7]。它回答了管理中的如下问题:顾客是谁?客户价值是什么?商业活动中我们如何赚钱?我们如何以合适的成本向顾客传递价值的内在经济逻辑[8]。虽然商业模式还没有一个统一的定义,但商业模式的实质还是被普遍认同的,即明确企业向顾客传递价值、诱使顾客进行购买并实现利润的方式。

由于商业模式内涵界定的不统一,不同学者提出了不同的商业模式构成要素。构成要素数量不同的主要原因在于研究者采用了不同的归纳方法,以及考察商业模式的深度和广度不同。基于商业模式的价值创造与实现的本质,通过对现有文献的整合,可以归纳出商业模式的构成四要素。 要素一,目标客户[6],即明确产品或服务所要满足的市场;要素二,价值主张[4],即企业所提供产品或服务的内在价值;要素三,价值网络[6],即通过合作伙伴和渠道生产并传递价值的网络,也包括企业在价值网络中的定位;要素四,创收逻辑[4],即企业最终价值实现的方式。

1.2 动态商业模式创新

商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化,即把新的商业模式引入到社会生产体系,并为客户和自身创造价值。学者们常常基于静态分析的视角对商业模式的创新行为进行研究,然而源于新兴产业和环境的不确定性,静态的分析对于一些新兴产业来说是无效的,因为对于这些产业来说,在适宜的商业模式出现之前往往要面临更多的挑战[9],商业模式创新的动态性近来成为研究的重点。Oster-walder et al.[10]指出关于商业模式随着时间而变化的问题很少被讨论,基于动态视角的商业模式研究近几年才刚刚开始。新创立的公司需要设计最初的商业模式,这种模式将会经常的受公司创立者的学识和工作经验的影响。随着企业的发展,源于特定诱因(尤其是外部诱因,如竞争威胁),将需要对其最初的商业模式进行革新,目的在于寻找到最适合其发展目标的商业模式[11]。

总的来说,任何特定商业模式都不会是一成不变的,因为市场的变化(新的创新,竞争者,规章制度等)将使得现有的商业模式过时或企业盈利能力下降,这意味着持续的商业模式创新对于每个探寻长期成功的企业来说,都是一个重要的能力。

商业模式的动态性可能源于两方面[12]。首先,新成立企业的主导商业模式可能随着时间推移而变化。第二,企业也可能从一种商业模式转化到另一种模式。商业模式的这种变化,源自于为了利用新的利润产生机会去促进企业成长。商业模式的动态变化是与企业不同成长阶段有关的[13]。MacInnes[9]在考虑了新兴产业的动态性之后,提出了动态商业模式的四阶段框架,分别是技术、环境、收入和可持续性。Bouwman和MacInnes[14]提出了基于价值网的动态商业模式框架。在其研究中,从技术研发、实施导入和市场三个阶段分析了影响商业模式的动态诱因,实质上是围绕技术商业化过程分析商业模式创新的诱因。Reuver et al.[15]利用假设检验,采用定量分析方法对45家企业商业模式创新的动态诱因进行了实证分析,发现技术和市场因子是最重要的影响因子,而环境因子的影响程度则相对弱一些。荆浩[16]基于动态视角,围绕商业模式创新展开研究,提出了包括动态要素、构成要素和成功要素的动态商业模式创新逻辑框架。并以创业板上市的立思辰为案例,基于逻辑框架,对其商业模式创新过程和动态要素进行了描述,并分析了其商业模式创新的有效性。

在商业模式调整过程中,某一个构成要素的变化,将引起其余构成要素的变化和调整。Demil和Lecocq[17]结合Penrose的内生成长理论,将商业模式的演化视为商业模式构成要素的自主性和突发性改变过程,并且发现企业成长的可持续性依赖于其对商业模式改变过程的预期反应。商业模式创新的动态一致性,指的是企业在改变商业模式过程中,能够建立和维持其良好绩效表现所具备的能力。对于商业模式动态一致性的分析,可以围绕商业模式变革过程中,其核心构成要素的动态调整过程进行判别。

2 研究方法

基于商业模式的动态创新过程,以横轴表示商业模式变革的转换时间,纵轴表示商业模式的创新程度,可以勾画出商业模式动态创新路径逻辑框架,见图1。

由图1可以看出,企业在其发展的不同时期,源于内外部的各种诱因会对商业模式进行创新,从而表现出不同的商业模式原型。Osterwalder et al.[10]指出,商业模式创新是一个循环过程,该过程包含四个阶段:环境分析—商业模式创新—组织规划—商业模式执行。由此可见,商业模式原型设计只是整个商业模式创新循环过程的一部分。

在商业模式动态创新过程中,企业需要针对不同的商业模式原型形成不同的构成要素。即商业模式的变革,必将体现出其核心构成要素的不断调整和变革,而构成要素的调整是以支撑商业模式的核心逻辑为目的的。基于商业模式内部构成要素的变革与商业模式核心逻辑的关联程度,可以对企业商业模式创新的内部动态一致性进行分析。

本文的研究,将基于商业模式动态创新路径逻辑框架,采用案例分析方法,需要解决的问题包括:

1)描述案例企业商业模式动态创新路径;

2)围绕转换程度和转换时间,分析案例企业商业模式变革过程;

3)分析案例企业商业模式创新的内部动态一致性

3 案例分析

3.1 案例简介

三达膜科技(厦门)有限公司创建于1996年,是新加坡三达国际集团发展中国及亚太地区事业的核心企业,专业提供与分离纯化、清洁生产相关的工艺技术开发和综合解决方案,满足不同客户的高度差异化需求,业务领域集膜软件开发、工程设计、设备制造、系统集成、现场安装与售后服务为一体。

作为最早进入中国市场从事工业膜分离应用的公司之一,三达膜以领先的分离技术作为核心竞争力,坚持以市场的技术难题作为科研的课题,整合上下游工艺与技术,为客户量身定造分离纯化及清洁生产综合解决方案。

三达自主研发出一系列适合中国传统产业改造升级的膜应用技术与工艺(先后开发出300多项膜分离技术工艺,拥有多项自主知识产权),成为中国最大的工业膜分离技术提供商,为超过200家企业提供数千套膜分离设备,解决了中国企业传统生产工艺收率低、质量差、能耗大、污染重、成本高等技术问题。目前,三达膜以全面的膜分离技术、齐全的膜资源、丰富的工程经验、过硬的设备质量、优秀的服务支持、卓越的创新能力获得了客户的认同与良好的口碑,成功占领中国医药领域及染料领域膜应用市场的半壁江山以上,是中国工业流体分离膜应用市场的第一品牌。

三达主要业绩如下:

作为领先的膜分离技术提供商,三达膜在中国工业流体膜分离技术应用领域取得了卓越成绩,占领了中国工业流体膜分离应用市场20%~25%的市场份额,其中:占领医药领域膜应用市场50%以上,客户涵盖了中国原料药50强企业中的40家;占领染料领域膜应用市场85%以上,活性和酸性染料中排名前5位的大型企业全部采用三达的技术与设备。

3.2 厦门三达商业模式动态创新路径分析

通过对厦门三达发展过程的深入分析,可以对其商业模式动态创新路径作如下描述(见图2):

1)1997—1999年:商业模式为膜软件销售,即为企业提供技术咨询和流程设计。1996年,公司成立。1998年,公司成功开发出基于膜分离过程的维生素C生产工艺(膜软件);1999年,公司成功开发基于膜分离过程的7-ACA生产工艺,突破中国头孢菌素生产的重大关键技术。同时,将其在VC制造领域的成功复制到医药、印染、食品等领域。三达的发展初期,是以技术创新作为突破点,从而为企业后来的大发展奠定了坚实的基础。存在的问题:这种商业模式缺乏持续性,工艺也容易被他人拷贝。

2)2000—2003年:商业模式为膜硬件和软件打包销售,即膜工程与工艺解决方案。同时,企业开始构筑产业链,进军膜产业链上游。2000年,三达开始尝试统包服务,将膜硬件和软件打包销售。存在的问题:由于当时膜设备全部从美国进口,造价高昂,许多国内客户无法承受。进军膜产业链上游:经过一年多在研发和基础设施上的大规模投入,从2002年开始自行生产和组装膜设备,降低用户的引进成本,客户数量当年即增加25%。2003年,公司进行膜元件和膜设备的规模化生产,并在新加坡主板市场上市。经过了初期的发展,三达对其商业模式进行了变革,即对产业链进行了延伸。在拓展业务的同时,通过膜元件和膜设备的规模化生产,降低了成本,从而形成了合理的创收逻辑。

3)2004—2007 年:商业模式为 “膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”,产业链布局完成。2004 年,三达膜并购了赤霉素生产厂家江西新瑞丰生化有限公司,对膜产业链下游进行延伸,开始进行大规模膜应用。

2005年,三达膜通过成功并购德国迈耐德公司,以及与德国一家致力纳米材料开发与生产的上市公司埃梯恩在无机膜技术与生产转移上的合作,结合其独立自主的创新研发,掌握了国际最先进的膜制造技术,实现了对膜产业链上游的延伸。同时,其膜材料出口到其他国家,打开了国际市场。2005年,三达注册成立三达水务控股有限公司,推广MBR技术。签署第一个海外水处理项目———约旦生产用水项目,同年签订巴基斯坦生产用水项目。

2006年,签署第一份《城市污水处理BOT特许经营权协议》,并当年投资成立第一家水处理公司。2007年开始,正式进入水质净化市场。

三达膜完成了产业链布局,形成了独具竞争优势的商业模式,实现了从一个“点”到“线”,再到“面”,进而“立体”的转变,其产业链如图3:

3.3 厦门三达商业模式创新类型分析

3.3.1 基于创新程度的三达商业模式创新类型分析

原磊[3]指出,不同环境动态性和产业生命周期,商业模式变革中对其核心逻辑的改变不同。基于价值创造核心逻辑的改变程度,商业模式创新可以分为完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。从厦门三达商业模式创新过程来看,是以“膜软件”为核心而进行的产业链向上游和下游的延伸。这里以“t”表示企业的发展年头,纵轴表示企业商业模式的创新类型,勾画出厦门三达的商业模式变革过程(见图4)。

由图4可以看出,在企业的初创期,形成了“膜软件销售”商业模式。随着企业的发展,在第7年,完成了商业模式的变革,即通过向上游拓展,形成了“膜软件与工程”商业模式。这种变革属于改变型商业模式变革,因为企业对商业模式的核心逻辑进行了部分改变,但保留了“膜软件”这一核心。在企业发展的第9年,通过向上游和下游的延伸,企业形成了完整的膜产业链,形成了“提供一体化解决方案”的膜产业链商业模式。这种变革仍然属于改变型商业模式变革,即企业改变了商业模式的部分核心逻辑,而“膜软件”依然是核心。在企业发展的第11年,基于较为成熟的商业模式,企业对其业务实现了拓展,成功进军水质净化市场,实现了商业模式的不断复制。这种变革属于商业模式的完善,即企业没有改变商业模式的核心逻辑,而是通过发掘现有商业模式的潜力,实现最大化盈利。

3.3.2 基于价值链创新理论的三达商业模式创新类型分析

高闯[18]运用价值链创新理论对企业商业模式创新的形式进行了解释。从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。他将商业模式创新分为五类:价值链延展型商业模式、价值链分拆型商业模式、价值创新型商业模式、价值链延展与分拆相结合的商业模式和混合创新型商业模式。

从三达的商业模式动态创新过程来看,其商业模式的创新属于混合型创新。具体来说,属于混合创新型商业模式中的延展创新型,就是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的。首先,在三达的发展过程中,不断的对其价值链进行延展,即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸,形成了完整的膜产业链,获得了成本领先和差异化优势。其次,技术创新(“膜软件”)始终贯穿着三达的成长过程,即通过技术创新实现产品的核心多元化和生产成本的节约,这与一般的价值链延展有所不同。由此可见,从价值链创新角度来看,三达的商业模式创新是以技术创新为支撑,以价值链延展为平台(图4),从而形成差异化的竞争优势。

3.4 厦门三达商业模式创新内部动态一致性分析

通过上述分析,我们对厦门三达商业模式的动态创新路径有了深入了解。在企业商业模式的动态创新过程中,其内部构成要素必将做出相应的调整和变革。基于商业模式的构成要素,可以对厦门三达商业模式内部动态调整过程作如下描述(见图5)。

由图5可以看出,每一种商业模式下,企业的价值主张、目标客户、价值网络和创收逻辑都是比较清晰。同时,在厦门三达从“膜软件销售”商业模式到“膜软件与膜工程”商业模式,再到“膜产业链”商业模式的动态变革过程中,其商业模式的构成要素也在不断进行调整。如价值主张的不断扩大,目标客户的不断拓展,价值网络的不断延伸,盈利模式的不断多元化,从而体现出商业模式创新的内部动态一致性。

4 结论与展望

在企业成长的不同阶段,需要从战略角度对其商业模式进行设计,从而明晰其在产业中的定位。本文基于动态视角,对商业模式创新路径和内部动态一致性进行了分析,提出了商业模式动态创新路径逻辑框架。同时,以厦门三达科技股份有限公司为例,对该企业商业模式动态创新路径、基于时间和创新程度的商业模式变革过程和商业模式创新内部构成要素的动态调整进行了深入分析。结果表明,厦门三达经历了“膜软件销售”、“膜软件与膜工程”、“膜产业链”三种商业模式的变革过程。在厦门三达商业模式动态创新过程中,“膜软件”始终是其商业模式的核心。在企业围绕“膜软件”向上游和下游拓展产业链过程中,其商业模式经历了两次改变,即改变了商业模式的部分核心逻辑。最后,企业利用其成熟的商业模式,不断拓展业务领域,实现了商业模式的复制。从厦门三达商业模式构成要素的动态调整过程来看,始终以价值创造与价值实现的核心逻辑为中心,体现出动态一致性的特点。

8.创新商业模式靠什么？ 篇八

嘉宾→彭剑锋 中国人民大学教授

陈春国 大连实德集团总裁

严介和 太平洋建设集团董事长

王 颖 理想国际咨询集团中国董事长

艾 丰 著名经济学家

中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？

彭剑锋：企业家思维创新是根本

商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业。家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。

第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。

第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。

我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。

从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最 大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运 作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。

跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是 我们职业经理人市场上没有可换的人。

陈春国：适者生存

海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。

海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的。有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。

我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。

王 颖：站在月球上看地球

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

艾 丰：品牌联盟的力量

我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。

我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

（本文根据录音整理，未经本人审阅）