绩效管理规章制度

绩效管理规章制度（共13篇）

1.绩效管理规章制度 篇一

第一条、为加强对生态环境保护和建设专项资金(以下简称“生态专项资金”)的使用管理，推进生态市建设，全面加强环境综合整治，促进全市经济、社会可持续发展，根据国家、省有关环境保护法律法规和政策规定，制定本办法。

第二条、生态专项资金是指由市财政安排的专项用于奖励本市生态环境保护、生态恢复、农村区域环境污染综合防治等建设项目的专项资金。

第三条、生态专项资金由市财政每年统筹安排700万元，按照“统筹安排、突出重点”和“鼓励先进、强化示范”的原则，根据轻重缓急，每年安排一次。

第四条、生态专项资金的奖励范围

1、生态镇村建设：包括国家级生态乡镇建设，省级生态乡镇建设、绍兴市级生态乡镇(街道)建设，各级生态村建设等;

2、重要生态功能区域保护与建设：包括市级合格饮用水源保护区建设、自然保护区建设、湿地保护区建设等;

3、农村区域环境综合治理和环境基础设施建设：包括乡镇污水集中处理厂建设、集镇污水湿地生态化处理设施建设、生活污水输向污水处理厂集中处理的管网收集系统建设等;

4、“绿色”单位创建：包括“绿色”社区、“绿色”学校、“绿色”医院、“绿色”饭店和省级生态文明教育基地创建等;

5、工业企业的iso14000环境管理体系认证和环境标志产品认证等;

6、国家级有机食品基地建设;

7、生态环境管理系统建设;

8、其他生态环境保护和建设的重点项目。

第五条、生态专项资金的申请条件

申请生态专项资金的项目，必须符合下列条件：

1、申请单位必须是具有法人资格、实行独立核算的项目投资主体，市政府投资的建设项目不纳入奖励范围;

2、申报项目必须符合生态市建设规划;

3、申报项目必须为生态市建设工作领导小组办公室确认实施的项目;

4、项目已落实建设资金;

5、申请单位在近两年内没有发生生态环境违法行为和财经违法违纪行为;

6、项目已建成并通过验收。建设周期超过一年的环境基础设施建设项目，工程建设进度必须超过60%。

第六条、生态专项资金的申请程序

1、符合生态专项资金奖励范围和申请条件的项目，由投资者提出申请。

2、申请生态专项资金，须同时报送经规定程序批准的批文、项目设计和实施方案(计划)、项目经费预(决)算、建设资金落实情况、经济和社会生态效益(绩效)分析、项目已建成或通过验收的批文等有关文件、资料。

3、申请生态专项资金截止时间一般为次年的二月底，逾期不予受理。

第七条、生态专项资金的奖励审批

根据本办法规定的生态专项资金奖励范围和原则，结合年度生态市建设工作重点及实际情况，由市生态办牵头，会同市财政局、市环保局等部门对申报项目进行审查、考核、验收，在此基础上确定奖励的具体项目和金额，报生态市建设工作领导小组审定。

第八条、生态专项资金的奖励标准

1、创建为国家级生态乡镇的，奖励30万元;创建为国家级生态村的，奖励15万元。

2、创建为省级生态乡镇的，奖励20万元;创建为省级生态村的，奖励10万元。

3、创建为绍兴市级生态乡镇(街道)的，奖励10万元;创建为绍兴市级生态村的，奖励5万元。

4、创建为上虞市级生态村的，奖励1万元。

5、创建为国家级“绿色”社区的，奖励5万元;省级“绿色”社区的，奖励2万元;创建为绍兴市级“绿色”社区的，奖励1万元。

6、创建为省级“绿色”医院的，奖励3万元;创建为绍兴市级“绿色”医院的，奖励1万元。

7、创建为国家级“绿色”学校的，奖励5万元;省级“绿色”学校的，奖励2万元;创建为绍兴市级“绿色”学校的，奖励1万元。

8、创建为省级“绿色”饭店的，奖励2万元;创建为绍兴市级“绿色”饭店的，奖励1万元。

9、创建为省级生态文明教育基地的，奖励2万元。

10、创建为市级合格饮用水源保护区的，每个奖励15万元(对创建合格水源保护区投资较大的，按照投资总额的50%予以奖励)。已完成创建的市级合格饮用水源保护区，按《合格饮用水地表水源保护区基本标准》进行年度考核，符合规定要求的，每个奖励5万元。

11、创建为国家级有机食品基地的，奖励8万元;

12、工业企业通过iso14000环境管理体系首次认证的，奖励2万元;工业企业通过环境标志产品首次认证的，奖励2万元。

13、乡镇(街道)生活污水集中处理厂建设每家奖励50万元，集镇生活污水湿地生态化处理设施建设每个奖励20万元。

14、其他项目奖励的具体额度根据投资规模、生态社会效益等确定。

第九条、生态专项资金的拨付

市生态办、市财政局根据生态市建设工作领导小组审定的意见，联合发文公布年度奖励项目和额度。奖励资金由市财政局直接拨付。当年生态专项资金有节余的，结转下年度使用。

第十条、生态专项资金的使用管理

1、生态专项资金实行专款专用，严禁截留、挤占或挪作他用。

2、项目投资主体应按照有关财务制度规定使用专项资金，并加强财务管理和会计核算，严格控制开支范围，提高资金使用效益。

3、使用生态专项资金的单位，在项目实施过程中，应定期向市生态办、市财政局汇报项目实施进展情况。

4、生态专项资金的使用，应自觉接受市生态办、市财政局、市环保局、市审计局的监督和检查。违反生态专项资金使用规定的，有关部门应督促其限期整改，对情节严重的，应收回生态专项奖励资金，并依照有关法律、法规，追究相关责任人的责任。

第十一条、本办法由市生态办、市财政局、市环保局负责解释。

第十二条、本办法自发文之日起执行。

2.绩效管理规章制度 篇二

关键词：油田企业,绩效管理,考核制度

绩效管理对企业而言是非常重要的, 它在推进企业健康、和谐、稳定以及有序的向前发展方面发挥着不可忽视的作用。而作为油田企业的基层绩效管理, 其作用不论对于其企业还是对于我们的国家而言都是更加重要的。油田企业基层绩效管理是组成其企业人力资源管理的一个重要部件, 它可以使员工的个人发展和企业的整体发展相互结合, 从而使企业的发展动力可以达到最大化。绩效管理总共包括了四个环节, 分别是绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈等的环节。现如今, 石油企业基层绩效管理方面也是存有问题的, 比如说, 将绩效考核视作绩效管理、绩效指标体系缺少科学依据以及绩效管理缺少人性化沟通等, 所以, 我们应当着力解决这些问题, 将绩效管理明确化、科学化、人性化, 从而使石油企业可以更好的向前发展。下面, 本文将从石油企业基层绩效管理考核制度所存在的问题方面入手, 来探寻改善其自身现状的有效对策。

1 油田企业基层绩效管理考核制度存在的问题

1.1 将绩效考核当作绩效管理

绩效管理大致包括绩效考核、绩效实施、绩效计划以及绩效反馈等四个方面, 很显然, 绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。但是, 有些基层单位由于缺乏对人力资源的系统性培训, 从而误将绩效考核等同于绩效管理来看待, 以至于造成了一系列不必要的问题。石油企业基层绩效考核管理是有伟大目标的, 其目标是将员工个人与企业有机的结合起来, 从而可以使企业的发展动力达到最大化, 进一步达到企业想要发展到的目标。但是, 若将绩效考核视作绩效管理, 那么将会在很大程度上影响绩效管理系统性的发挥, 这样做会造成对员工个人发展轻视、注重奖勤惩惰等的问题, 从而使员工群体更加注重自己的个人利益, 不利于企业今后的长远发展。

1.2 绩效指标体系缺少科学依据

绩效指标指的是上级对下级所指定的目标, 绩效指标的确立可以在很大程度上提高员工群体的工作积极性, 从而加快企业的发展脚步, 绩效指标的确立也是绩效考核的核心内容。油田企业不同于其他企业, 石油企业工作单位多, 并且其各个单位的生产任务也各不相同以及其工作性质也各有差异, 所以导致其各个单位在绩效指标的确立方面存有很大差异。绩效指标的确立不能由个人决定, 要具有一定的科学性, 需要经过大量的调研, 在由专业人员进行集体的讨论, 进而才能确立基层组织的绩效指标, 若不对其进行科学的决策, 将会使绩效指标过分地注重员工创造的经济价值, 造成员工更加注重个人利益的后果, 从而不利于企业的发展。

1.3 绩效管理缺少人性化沟通

不管任何领域, 人性化的沟通都是必不可少的, 绩效管理当然也不例外。但是, 现在油田基层绩效管理缺少的就是人性化沟通。绩效管理是员工与企业双向沟通的动态过程, 若是缺少了人性化沟通, 那么可想而知, 员工与企业之间的沟通将会变得形式化, 从而不能发挥出绩效管理的作用。在这种情况下, 员工们不清楚考核指标, 还有就是自己在工作中出现的问题, 以及自己在工作中的改进方法, 这些问题的根源归根结底就是绩效考核缺少人性化的沟通。

2 对策

2.1 建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个体系, 这一体系中的组成部分是相互结合而且密不可分的, 其发挥的是用来衡量、评价、反馈员工的积极作用, 当然, 这指的是完善的绩效管理体系发挥出来的作用。所以, 我们应当建立起一个完善的绩效管理体系, 然员工与企业之间的动态沟通更加的科学化、人性化。并且, 管理者应当视绩效考核为一定阶段的必要手段, 而不是他们的“匕首”, 这样才能促进企业的发展, 才能发挥出这一管理体系真正的作用。

2.2 科学的绩效指标

绩效指标的确立并不是一成不变的, 其确立需要切合实际, 需要从各个单位的具体工作出发, 进而确立出具有针对性的绩效指标。若是死板的确立绩效指标, 那就是南辕北辙, 不仅不能起到任何作用, 还会徒增工作量。绩效指标的确立要贴切, 要根据不同单位的不同工作入手, 制定不同工作的考核指标和方法, 并且还要确保绩效指标的公平性, 从而发挥出其最大职能。

2.3 建立沟通反馈机制

沟通不管在任何领域都是必不可少的, 但是在企业中有管理者与员工之分, 由于管理者不注重沟通, 导致他们只会一味的向员工分派工作任务, 而并没有了解到员工自身的发展, 也得不到员工们的意见和建议。所以, 在基层组织中我们应当建立起沟通反馈机制, 这样做才可以使员工得到进步、企业得到发展。

3 结语

油田企业要想科学的向前发展, 那就必须改变其基层绩效管理的现状, 应该使这一体系更加注重于沟通、科学, 这样做不管是企业的工作者还是企业自身, 都必将得到前所未有的进步。

参考文献

3.浅析人事薪酬制度与绩效管理 篇三

关键词：人事；薪酬；制度；绩效；管理；发展；优化

伴随着我国市场经济的发展，市场竞争之间也变得愈演愈烈，薪酬管理作为企业管理的一个重要部分，完善企业薪酬绩效管理对于构建企业的核心竞争力，提高员工的工作主动性和激发员工的工作热情都有着重要的作用。而中国石油销售企业作为我国经济的支柱企业，完善企业的薪酬绩效管理，解决目前企业在薪酬绩效管理中存在的问题是当前企业发展重要任务。本文全方位的了解企业人力资源薪酬管理的现状，进一步探索提升企业薪酬管理的有效措施。

一、人事薪酬制度的问题

在现代企业人力资源管理中薪酬管理是一个重要的工作管理内容，市场的激烈竞争需要有效的薪酬管理工作来博得人才，这就需要科学有效的薪酬设计来达到，以下将对薪酬制度问题进行讨论。

（一）制定科学有效的薪酬策略。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。企业的薪酬制度能够为今后企业的发展壮大提供良好的服务，不同发展时期和不同经营规模的企业对薪酬管理制度的要求也不一样，这就需要我们能够及时有效地的调整薪酬管理制度。实现适当激励与成本控制两者的结合。

（二）企业知识结构完善。网络信息时代的到来，我国科学技术的水平的提升，企业员工知识结构在很多方面都不能满足企业现在发展的需求，企业员工知识结构老化现象更加严重，所以为了能够有效提升企业员工工作的积极性和整体的素质，需要企业能够建立一个完善的激励机制，做好企业员工的培训工作。通过采用有效的培训方式和手段进一步激励企业员工完善自身职业生涯的规划，但是特别需要我们注意的就是，企业人力资源管理者在进行人员管理的过程中要能够结合企业员工岗位的需求，制定相关员工培训激励措施，鼓励企业员工进行进一步的深造，参加相应的等级证书考试和进校进修等。

（三）接受上级单位给予的支持。确保企业薪酬管理工作的开展，需要做好两方面的工作，一是要能够在短期内获取上级单位在薪酬成本以及经营管理方面的支持，二是要提升企业经济效益。为避免企业在市场竞争中处于劣势，上级单位需要在短期内对企业进行支持，结合我国当前阶段企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，上级单位可以采用分部门、分阶段的给予企业短期内的资金援助，当然也需要企业内部中上层的领导人员是一批德才兼备的人员，只有这样才能确保政府薪酬的支持是有价值的，也只有让这批德才兼备的人员进行企业的操作和运行，才能确保企业效益，才有助于企业市场制度的完善，企业总体效益能够得到提升和进步，企业薪酬管理水平也能够获得显著的提高。

（四）注重“以人为本”。企业领导能否有效的领导工作，对于下属的综合素质有着严格的要求。但这也需要企业领导能够做到“以人为本”，关心下属，了解下属。想要使企业薪酬管理的能够达到最佳效果，同时也需要针对不同员工的需求，考虑员工之间的差异。因人而异，对于一些收入低的职工增加奖金待遇，而对于一些管理干部就需要多提供一些晋升机会。这样充分了解不同岗位的员工，针对员工的不同情况，制定不同的薪酬制度，促进企业的良好发展。

二、绩效管理的完善与优化

（一）体系建设。在综合管理方面，加强体系建设，搭建目标、计划、公文、会议管理体系，组建计划与预算管理委员会。强化“无计划不执行，无预算不支出，没有记录就没有发生”的工作执行理念。同时加强对一二线绩效考核，逐步将销售公司打造成体系化、制度化、规范化、流程化、智能化的营销管理公司。在销售管理上，紧紧围绕既定销量目标，做好相关营销工作规划，巩固重点区域核心产品的市场占有率，进一步提升终端销量和坚定经销商信心；同时做好潜力市场的提升计划，有计划、有步骤地提升潜力市场销量。

（二）充分利用网络。建立一个网络平台，进行统一计划管理。传统的办公理念用所谓的条条框框过多的抹杀了员工的创造性，而把他们打造成了一台台工作的机器。用一种全新的思维，协助企业打造一流的执行力。例如：在tita.com平台上老板可新建项目并对项目相关人员进行任务指派和任务分解，项目相关人员不仅可以各就各位完成自己的工作，还可以一目了然地了解整个项目的最新进展，减少了沟通环节，避免了信息在传递过程中出现漏传或误传情况，让员工能在最快、最短的时间内获取到最新的信息，全面提升工作执行力。领导不仅可以在tita上随时查看员工的工作日报和周报进行评分，且根据每项计划任务完成效果、程度，领导也能做出点评打分，这些日常的工作结果数据都可以汇总成为报表，为年底考核做依据。同时tita上线的专业考核流程和评价标准，有助于落实部门考核。强化目标管理与绩效管理的融合，支撑公司战略。

三、结语

综上所述，企业对于经营业绩考核指标的考核都达到了相当的水平，但企业管理没有尽头，应该继续加强经营管控力度，提高企业管理水平，把工作做得更到位。各部门要把销售工作作为重头戏，继续加强研究，多想办法，全力搞好明年的成品油销售工作。各部门要联动起来，加大奖罚力度，合力做好清欠工作，保证应收账款回收率。要从各自专业角度提出意见建议，逐步解决目前各项指标中的问题，为各项工作开展和完善提供更好的条件。

参考文献：

[1]张义芳.发达国家公立科研机构人事薪酬制度探析[J].世界科技研究与发展，2015，01.

[2]朱恒鹏，林绮晴.改革人事薪酬制度 建立有效分级诊疗体系[J].中国财政，2015，08.

[3]李雯.多管齐下促人事薪酬制度改革[J].中国卫生人才，2015，11.

4.绩效管理制度2014 篇四

1.1目的为加强公司管理，激发各部门主管的积极性，主动性，识别各主管对公司的努力程度和贡献并以此为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。

1.2 原则：公开，公正，公平原则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具体事例等完全公开；公正原则：大部分绩效表现都是用数据来体现得来，数据均得到内外部客户的确认的，对于执行力和团队精神的评价也做到相对客观，执行力数据公开，团队精神的使用360评估方式，也能做到相对客观；公平原则：个别部门由于特定的原因，横向对比指标可能比其他部门差，这个时候我们将纵向评估其绩效表现，不局限于与其他部门比较的结果，做到适度公平。范围：

本公司所有部门主管，经理或关键岗位人员，包括协理，特助在内所有部门主管以上员工均是绩效考核的对象，各部门主管代表其所管辖的部门，其部门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效上。

绩效考核分为月度考核和考核，考核在月度考核的结果上在综合评估。定义：

3.1 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

3.2 绩效指标：用于绩效考核的数据性信息，如成本，不良率，3.3 绩效考核：根据内部外部的数据，对部门的工作表现实施评价；

3.4绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考

核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.5 执行力：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；

3.6 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴

趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

3.7360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上

司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等„„通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、360度评估部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。权责：

4.1 总经理，副总经理，协理全面负责公司的绩效管理工作，决定月度奖罚，奖罚结果。

4.2 各部门对各自部门的组织绩效负责，负责绩效考核数据的收集，核对，确认，按时提交数据，表格等

绩效指标内容，接受绩效评估，调查等，提交绩效改善报告等。

4.3 协理，特助负责各自规定的工作任务的绩效管理，对下属部门的绩效负有连带责任。

4.4 总经办负责实施绩效沟通和考核，识别个别外部不可控因素，与绩效评估对象实施有效的绩效沟通，协助部门主管提升组织绩效等。

5.工作流程

5.1绩效管理分为，绩效计划，绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和改善等；

绩效计划就是负责制定绩效的指标和数据收集，对评估后的结果奖罚的制度等；绩效的指标将会逐

步修改，以便适应实际情况的变化。

5.2绩效指标为：任务完成率，不良率，成本，执行力，团队合作精神5个大的指标；其中，任务完成率，不良率，成本均是以行为结果为主的客观评价指标，其数据均需经过内部，外部客户确认；执行力和团队合作精神是以行为过程为主的主观评价指标，如执行力数据，就是总经办下达的各项指示的执行情况的汇总；团队合作精神就是使用360度评价方法，由各部门主管互评其所有的团队成员合作情况的汇总；

5.2.1 数据收集：一般地，数据均有内外部客户提供数据，如生产部门的计划完成率则由计划部门提

供数据，模具维修合格率则有注塑课作为内容客户来提供，本部门可以与内外部客户核实其数据，必要时做出调整；绩效数据必须保证真实，有效，客观地反映其贡献。

5.2.2 各项绩效的权重：根据公司的整体发展要求，除了创新之外，交付，成本，质量是公司三个核

心的指标，除了这三个之外，外加两个主观指标执行力和团队合作精神作为三个核心指标的辅助指标；5个指标在各部门的权重可能不同，如业务部门和采购部门，生产部门对成本指标的权重就应

不同；指标的权重不在本文中规定，由考核方和被考核方共同确认；

5.2.3绩效考核

5.2.3.1 各部门在次月的8号之前提交上个月度的由内外部客户提供的，经过本部门确认的绩效考核数据；关于执行力数据：各项指示要求，会议精神要求，跟进事项等，没有完成的，或者没有在合理期限内没有反馈的，则认定为无执行力；各项指示要求则是在总经办发出的要求，如在周会上，邮件上等，上级明确指示，各部门经理明确表态同意实施的事项；对于指示要求，在合理期限给出执行意见和建议的，则认定为有执行力；团队合作精神则通过360度评价，各部门主管对所有主管的团队成员的合作态度实施评估，部门主管的360评估报告不得单独公开，综合汇总后的整体评价结果给予公开；

5.2.3.2 总经办根据收集到数据实施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范围是300到2000元之间；奖罚结果对外公开发布给各部门主管，对于奖罚的对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的金额等；

绩效奖罚不搞平均主义，也不搞轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经办应考虑到各部门的差异和客观实际，采取纵向单一部门内部的连续数据的对比方法和横向同期多部门的对比方法。

5.2.3.3 财务部门根据总经办提交的奖罚决定，计算各考核对象的实际应发收入，并在当月工资中

发放。未及时提交数据从而延误奖罚金额核算的，各主管的工资则无法核算和发放。绩效考核则是综合月度绩效考核和绩效改善方案的实施情况后做出奖罚决定；

5.2.3.4在核心绩效指标上连续3个月持续恶化的部门主管，降级处理，例如副经理降级为课长

级别；连续2个季度在绩效指标下降的，则按劝其离职处理；

5.2.4绩效沟通和改善

5.2.4.1各部门主管应识别影响达成绩效目标的各种因素（CSF，Core Success Factors），并加以控制

和监视，对于不能控制或监视的因素，应提交给总经办。

5.工厂绩效管理制度 篇五

总则：

为了全面加强各个工厂的管理，做到每个工厂和项事由规范化，合理化，按章程操作处理。做到有法可循，有据可依。目的：

为了加强工厂管理，统一工厂的采购、款项申请、绩效管理等，结合各个工厂的实际情况，特颁发一下管理制度。适用范围：

zyq的所有工厂的所有员工。

一、考勤制度管理： 1.上班时间

1.1每天工作8小时。

1.2上班时间根据物流规定到厂时间，工厂根据实际需要，由厂长安排，上报到公司。

1.3上下班打卡。如有请假、迟到、早退，旷工等按公司总部考勤制度处理。（详情见公司考勤制度）2.休假

2.1工厂每位员工每个月4天休息。

2.2工厂根据生产的需要统一休假或者轮休（4月到10月集中休假，11月到3月，排班轮休）

2.3法定假日根据生产的实际需要，调休、轮休。没有接到总部放假通知时照常上班。在以后的工作中按轮休的方式补回。

2.4其它的假期，如婚假，产假，按公司总部规定休息。（具体实施办法见公司总部文件）

3.每个月的考勤统计由专人负责，统计后制表，结合每位员工的绩效，做好工资，由厂长签字确认 后发到总部。

4.人员流失和人员招聘（见公司总部人事管理文件）

二、仓库管理制度： 1.仓库由专人负责管理。

2.所有到厂的物料必须入库，做好登记。3.各项物资要分类登记，每个礼拜检查库存情况。

4.各种物料要摆放有序，根据使用的频率结合实际情况摆放。5.易燃易爆物品要单独放开，并做好标记。

6.所有出货物品必须要有登记，领用单、并且有厂长的签字才能发放。7.各种物品在库存一个月用量的时候汇报给厂长，根据实际情况提出采购申请。

三、采购申请管理：

1.所有物品需要提前一个月打采购申请。发送邮件到相关人员，并电话告知。2.常用、用量较大的物资请购一次至少能使用6个月。

3.所请购物品要写明书面名字，规格，型号、数量、用途、单价等明细。4.请购单格式见公司样板。

5.临时所需，需要当地采购等物品，必须要电话请示相关人员，并且要以信息或者邮件等方式告知。能开票的，一定要开票。不能开票的要说明情况。财务制度管理： 见公司财务管理制度

四、工厂绩效管理：

根据公司规定。从2017年1月起从每个员工的工资里面扣留200元，同时公司补贴200元。作为绩效基金。根据每个月生产中的所有问题，根据实际情况扣发，按一个季度为结算标准。根据时间节点按以下扣留。10月—2月公司补贴200元，员工自己扣留200元。3月—5月公司补贴100元，员工自己扣留100元。6月—9月公司不补贴，员工自己扣发100元。

1.质量管理

1.洗涤质量：有客人投诉衣物衣物没有洗干净，要求返洗，返洗后能处理掉，当事人（水洗、干洗员、质检员各扣50元）。如果我们不能洗掉，客人拿到其它地方洗掉。负责人出三倍的洗涤费给客户，并扣50元绩效。如果客人拿到其它地方也不能洗掉。该事件衣物为处理不掉。工厂不扣绩效。但是，工厂一定要挂污渍牌。负责任签字。如没有挂牌，扣当事人（质检、包装发货、厂长、）30元绩效。2.洗涤时效：常规衣物从入厂到出厂的时间间隔为考核指标，以最少24小时，最多40小时为基准，超过40小时不到50小时，每单扣50元，超过50小时不到60小时，每单扣70元，超过60小时，每单扣100元。皮衣、奢侈品按到厂7天—-12天。如果超过12天，扣当事人50元绩效。按月计算，低于24小时的单率在80%以上时，一次性返回绩效奖金池500元。3.失误：由于工厂出厂条码贴错导致客户衣物错误，除赔偿外，每单扣50元。

4.返洗率不得超过5%，如有超过扣发管理人员和处理人员当月绩效50元 1.2事故率不得超过千分之三。如有超过，工厂负责所有责任。

1.3各岗位每月返工事故不得超过3%，如有，扣发管理人员当月绩效50元。2.成本控制管理

2.1每天水电气用量要有明细，并做成表格。2.2做好每天的产量表，月报表。

2.3按产量比例，各项耗材要有控制，下降。

2.4根据两个工厂的产量，结合两地实际耗材的价格（天然气，电费，水费单价格不一样）按每件的平均值计算。如果两地的差距，能源耗损用量差距是百分之一，如果超过1%的，扣管理员100元的绩效，每个员工50元的绩效。

五、各岗位操作标准

各岗位按要求，按标准操作。见各岗位操作标准指导。

6.绩效管理规章制度 篇六

近些年来, 随着我国市场经济的不断发展以及公共医疗卫生制度改革的推进, 医院的内部经营管理的环境发生了很大的变化, 一些医院开始摆脱国有事业单位的属性, 独立经营、自负盈亏, 积极的参与到市场经济活动中去, 成为市场经济的重要组成部分。2011年, 财政部颁发了新的医院会计制度, 其中提出了要加强医院绩效管理的要求。医院的绩效管理主要是指医院为了实现既定的战略经营目标, 为了改善医院内部职工的工作能力以及提高医院经营管理水平所做出了包括绩效规划、绩效评价、绩效反馈等一系列的管理行为。

二、医院绩效管理的意义

(一) 外部评价体系的完善

医院开展绩效管理工作, 有利于优化和完善医院的外部评价体系, 从而推动医院经营管理水平的提升。随着我国医疗卫生系统改革的推进, 很多与医院有联系的部门和单位需要对于医院进行外部评价。政府部门为了对于医院药品的利润如何返还进行确定, 需要对医院进行相关的评价;保险结构为了对于医院医疗费用是否合理进行确认, 也需要对医院进行评价;同时, 社会公众也需要对医院进行评价, 从而有利于他们对医院做出选择。因此, 医院绩效管理为这些相关方进行绩效评价提供了很大的便利, 使得外部评价工作有据可依, 内容更加丰富, 从而推动外部评价体系的完善。

(二) 有利于提升医院的内部经营管理水平

绩效管理工作是医院内部管理的一项重要手段, 有利于提高医院内部经营管理的水平。通过绩效管理, 能够为医院战略目标的实现提供有效的管理工具, 为医院内部人事管理、成本管理以及其他管理工作提供完善的依据。另外, 通过绩效管理, 医院能够提高员工工作的积极性, 并为推动医院薪酬改革以及激励机制等发挥重要的作用。

三、医院绩效管理应用中存在的问题

(一) 医院绩效管理制度不健全

虽然国家一直大力推进事业单位包括医院的绩效管理, 但是目前我国大多数医院的绩效管理都没有得到真正的落实, 在实施的过程中遇到了很多困难。首先, 我国绩效管理的制度供给不足, 存在着制度建设比较迟缓, 重点不突出, 体系不健全等问题, 严重阻碍了医院绩效管理的推进。一方面, 绩效管理的相关制度建设比较迟缓, 仍然集中于完善绩效评价体系, 没有将绩效管理上升到更高的层面, 没有将绩效管理全面的同预算管理结合在一起, 制约了绩效管理的发展。另一方面, 我国的绩效管理仍然没有形成比较完善的体系。绩效管理的作用发挥需要一整套完善的体系发挥作用, 其中包括组织实施, 信息搜集, 绩效报告, 结果审计等一些类流程, 仅仅依靠绩效评价是远远不够的。另外, 一些医院为了在绩效管理制度的执行过程中缺乏监督, 导致绩效管理制度成为一纸空文。

(二) 绩效管理体系不完善

技术制约是影响医院绩效管理发展的最直接原因, 技术制约最主要是指目前绩效评价体系不完善, 不能为绩效管理提供有效的技术支撑。首先, 目前的绩效评价体系比较不完善, 在评价中过多的采用定性指标作为评价标准, 导致评价的结果比较粗放, 不够科学。在确定定量指标的方面比较简单, 然而, 医院在确定绩效评价指标的时候, 由于缺乏充足的数据对于绩效评价进行支持, 使得指标的确定往往比较困难。评价指标的缺失使得绩效评价工作难以有效的开展和实施。

(三) 绩效评价实施的主体不明确

绩效评价在实际执行过程中往往存在实施主体不明确的问题。自从2003年绩效管理进行推广以来, 只有很少的医院在真正的推行预算绩效管理, 绩效评价工作往往没有固定的单位来承担, 并且没有对被评价对象进行明确的规定, 使得绩效评价没有完善的评价对象和评价人。绩效评价实施主体不明确, 使得绩效工作的实施效果大打折扣, 难以发挥其应有的作用。

(四) 对绩效评价的结果应用不足

绩效评价的结果的应用是绩效管理工作的重要组成部分。绩效评价的结果应该作为医院考核职工的重要依据, 是医院绩效管理工作的重要目的。然而在目前医院的实际工作中, 很少有医院将绩效考核方案的结果与绩效管理的目标相结合, 医院的职工的聘用、升迁、奖励等很少会考虑到绩效考核的结果, 造成绩效考核的结果得不到应用, 也使得绩效管理工作成为一种表面工作。

四、加强医院绩效管理的对策

(一) 健全医院绩效管理的制度体系

健全科学的制度体系是推进医院绩效管理发展的根本保障, 因此, 医院要不断建立健全绩效管理的制度体系, 从而将绩效管理工作以制度的形式确定下来。首先, 要不断的转变医院经营管理的理念和模式, 循序渐进的建立医院的绩效目标管理的制度, 从而实现医院管理制度的绩效化;其次, 要不断的将绩效管理的目标细化, 把绩效管理的目标转换为可以量化的, 以绩效为主的绩效目标体系, 从而实现医院目标管理的绩效化;另外, 医院要建立标准化、合理化以及可以量化的绩效评价体系, 从而使得绩效评价能够更加的科学、全面、公正。医院应该遵守导向性、科学性、可比性等原则, 对于绩效管理中遇到的各种量化因素进行全面的分析, 从而对不同的管理层面进行合理的区分, 并以此为依据来建立与医院经营管理相适应的绩效管理制度, 将医院的每一个部门和每一名员工都纳入到绩效管理的体系中来。

(二) 设置绩效管理机构, 配备专业的管理人员

绩效管理工作的有效开展需要有良好的组织基础。首先, 医院要成立专门的绩效管理科室并配备专业人员, 把绩效管理作为一项重要工作来抓。要强化绩效管理的理念, 优化绩效管理人员的知识结构, 根据需要举办各类绩效评价的培训班和讲座, 学习先进经验, 再通过工作实践提高工作水平。另外, 相关的医院管理部门要积极领导和帮助医院开展绩效管理工作。借助外部资源, 建立绩效管理专家库, 根据医院经营管理的性质、特点组织和聘请有关专家、学者及社会力量、中介机构来开绩效管理工作。

(三) 做好医院固定资产的绩效管理工作

医院要做好医院固定资产的绩效管理工作, 从而提高资产管理的效率和质量。首先, 要对于固定资产的配置情况进行绩效评估。资产配置包括资产的年度预算编制, 年度配置计划, 专项经费的使用, 资产配置是否合理科学以及符合相关规定, 大型设备等资产配置是否经过科学合理的论证并编制可行性报告, 资产采购的过程是否合乎规定等。其次, 要对于固定资产的自用管理进行绩效考核。资产的自用管理包括资产的采购、登记、验收、入库、领用、保管、注销等制度的落实情况, 大型设备的管理以及使用状况, 医院要对于这些工作进行严格的绩效考核, 使得固定资产的自用管理做到原因清晰, 责任明确, 并对于考核的结果制定相应的奖惩措施, 加强资产的自用管理。另外, 要对于资产的出租、出借以及投资等管理情况进行绩效考核。要将医院固定资产的出租、出借、投资论证、风险评估, 以及主管部门审批状况, 资产的保值增值状况等进行分项考核, 并对于考核结果进行打分, 根据打分的情况对于相关责任人进行奖惩。

(四) 做好绩效结果反馈工作

医院要建立绩效评价结果反馈机制, 定期对于预算绩效的数据以及信息等进行采集, 分类, 及时的发现绩效管理中存在的问题并做出相应的改进。并且, 要将绩效评价的各项结果和数据进行汇总和分析, 为以后的绩效管理工作提供数据支持。另外, 要将绩效评价的结果及时的进行反馈和应用。医院应该将绩效管理的结果进行充分的应用, 将绩效管理与医院职工的聘用、奖励、升迁等相挂钩, 并及时的发现绩效管理中存在的问题, 对绩效管理工作进行全面的优化和完善, 从而充分发挥绩效管理工作的作用, 提高医院的竞争力。

(五) 彻底实现绩效考评向绩效管理的转变

目前, 我国的大多数医院的绩效管理还停留在比较初级的阶段, 并不是真正意义上的绩效管理, 只是由简单的绩效考核和绩效评价工作构成的。医院要不断的对于绩效管理工作进行完善和创新, 实现绩效考评向绩效管理的彻底转变。医院要将过去那种医院员工被动的接受绩效考评的模式向部门员工主动配合绩效管理工作的模式转变, 从而实现绩效管理的主动化, 提高绩效管理的效率。

五、总结

随着医疗卫生改革的不断深化以及新医院会计制度的实施, 对于医院的内部管理水平提出了很高的要求。医院要不断的提高绩效管理的水平, 及时的发现绩效管理工作中存在的问题, 从而做好相应的改进完善措施。

参考文献

7.绩效管理规章制度 篇七

关键词：企业员工  绩效管理

0 引言

所谓绩效（Performance），不同的学者由于研究视角的不同，所给出的界定也有所不同。其中，著名管理学家伯纳丁、坎贝尔以及伯姆瑞三位学者的观点具有代表性。在伯纳丁看来，所谓绩效应该定义为工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。坎贝尔则将绩效定义为行为的同义词，认为它是人们实际的行为表现。而伯姆瑞则认为，绩效既是行为，也是结果。

而所谓绩效管理，则是对于个人和组织的绩效进行管理的行为和制度。任何一个组织都需要直接的成果、价值的实现和未来的人力发展这三个方面的绩效。在绩效管理的过程中，要想使绩效考核评价能够如实地反映员工的工作业绩和能力，应该公开绩效考评方法、内容和标准，对员工的工作表现和行为能力进行多纬度的客观评价，只有这样才能不断促进员工提高工作绩效。

为此，企业应该建立各项相关规章制度和规范标准，比如绩效考核管理体系和价值分配制度等，保证每位员工都有获得职务晋升的机会。报酬和待遇坚持能升能降，力求向绩效优秀员工倾斜。企业员工收入分配制度应以全社会劳动力市场价格作参考，使企业劳动分配制度充分反映价值，形成有效激励。

国核自仪系统工程有限公司（简称“国核自仪”）由国家核电技术有限公司（简称“国家核电”）与上海自动化仪表股份有限公司（简称“自仪股份”）合资组建。注册资本2亿元人民币，国家核电投资51%，自仪股份投资49%。业务范围包括：核电工程仪控系统设计、系统集成、安装调试等工程技术服务;核电仪控设备成套供应;核电仪控设备研发;核电仪控系统备品备件和运行技术支持;系统仿真、电站管理系统、弱电工程和中低压电气设备等其他核电相关业务。如何更好的适应时代的发展，迎接市场的挑战，建立健全绩效管理制度是国核自仪成长为适应新时代引领潮流的新型央企的必备条件。

1 规范绩效管理领导部门及职责

国核自仪绩效管理的主体是绩效考核委员会。以总经理为领导，由人力资源部和财务部门等其他部门共同参与的工程。总经理的职责是对公司绩效考核管理工作提出总要求，审核批准部门/项目组织绩效管理制度，对公司各部门及公司主管绩效申诉问题进行仲裁。绩效考核委员会负责指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各职能、业务部门的推广，并给予有关部门支持;负责绩效考核最终结果的审批;组织开展对绩效考核工作定期进行评估;对绩效考核过程中出现的重大争议问题做最终裁决。

人力资源部负责根据公司发展战略，负责公司制订绩效管理制度;负责部门/项目组织年度目标绩效责任书的制定;负责收集与绩效考核指标相关资料信息;受理绩效考核申诉、调解和一般争议的处理;人力资源部参与公司绩效考核工作，负责绩效考核结果的运用。计划经营部负责提供部门/项目组织绩效考核结果，牵头组织绩效考核;其他部门负责绩效考核数据的提供，积极配合绩效考核工作的开展。

在整个绩效考核过程中，尚需要一定的监察审计工作，以保证确保部门/项目组织绩效管理公开、公平、公正。这一功能则由监察审计部负责。负责部门/项目组织绩效考核工作自查，提供部门/项目组织绩效考核数据及文档资料;配合绩效考核委员会的定期绩效考核工作;收集整理绩效考核工作中的意见与建议，对绩效考核中存在的争议问题有权申诉等。

2 界定绩效管理的周期与原则

绩效考核是由年度考核和季度考核组成的，分别于次年元月20日前完成和每季度结束后10内完成。国核自仪部门的绩效管理原则主要包括以下几点：

第一，发展性原则。考核的目的是提高部门/项目组织绩效，以促进个人及部门的发展为目的。

第二，分级管理、逐级考核的原则。

第三，常规性原则。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，必须成为管理者常规性的管理工作。

第四，及时反馈原则，考评者要及时将考评结果反馈给被考评者，使被考评者找出工作的不足，不断改进。

第五，公开、公平、公正的原则。

3 细化绩效管理的维度与指标

3.1 绩效管理的维度

国核自仪的绩效管理制度，是在平衡计分卡的原则指导下设计的。平衡计分卡拥有四个维度，即财务维度，顾客维度，内部流程维度，员工维度。四个维度缺一不可，相互平衡，才能达到最佳作用，最大限度的促进企业发展。

①财务维度：主要有主营业务收入、利润、资本报酬率、经济增加值等，财务维度可以显示公司的战略制定。

②顾客维度：主要有客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率等，顾客维度的核心在于了解客户需求，满足客户需求。

③内部流程维度：主要有主要业务指标、安全环保质量责任指标、党风廉政建设和稳定工作责任指标等。

④员工学习与成长维度：主要有员工满意度、核心员工保有率、员工培训和技能等。

3.2 绩效管理的指标与指标评分

国核自仪的绩效管理的绩效考核指标主要包括季度考核指标与年度考核指标两种，具体分解如下：

■

对于指标的评分，采用定量指标与定性指标相结合的方法。定量指标是指按照指标的实际完成情况及权重直接计算得分。定性指标是按A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见下表：

■

在对考核指标评分的基础之上，通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门/项目组织综合得分。根据各部门/项目组织综合得分情况，计算部门考核系数。计算公式为：

季度部门/项目组织绩效系数=

■

而年度部门/项目组织绩效系数则如下表所示：

■

4 绩效考核结果严格实施

考虑到技术型员工期望的多样性特点——报酬期望、成就期望、机会期望，激励的方式也要多种多样，激励的方式主要有：薪酬激励、成就激励和机会激励。

薪酬激励是最直接也是最被员工关心的激励方式，需要在绩效考核中详细考虑制度设计，力求打破平均主义思想，加大薪酬激励对外竞争力。做到：

①建立完善的岗位评价机制。研究和分级不同岗位的工作，建立完善的评价指标体系，尽量建立客观准确可以量化的绩效指标。虽然不同岗位的工作性质不同，评价指标量化并不可行，但是应尽可能的使指标得以量化，使评价的结果更精确，确定各岗位相对价值关系。

②改善薪酬结构，优化薪酬比例。完善激励机制，针对不同层次员工的不同需求，创造公开、透明的发展空间，将全员培训工作制度化、定期化，培养员工的学习能力和创造能力。对于长期在一线工作的技术骨干，运用物质利益与精神文化引领进行有效激励，防止人才外流。

③建立绩效反馈机制。针对每次绩效考核结果，建立绩效反馈面谈制度。各部门要逐级开展面谈活动，公司最高管理者要与其他高层管理人员谈话;高层管理人员要与部门主管谈话，谈话时要肯定其工作成绩，针对存在的问题与不足，提出改进建议，确定下一步的工作目标。企业对绩效评估出来的结果要如实地反馈给员工，对完成绩效目标的员工，给予一定的奖励，激励他们创造出更多的财富。

综合以上诸多因素，在公司三年来实际工作中绩效考核形成以下制度：部门/项目组织季度绩效结果与部门/项目组织员工的月度绩效工资挂钩。具体的计算方式为：员工月度绩效工资=员工年度薪酬标准/12×月度绩效工资比例×季度部门/项目组织绩效得分系数。部门/项目组织年度绩效结果与部门/项目组织员工的年度绩效工资挂钩。具体的计算方式为员工年度绩效工资=员工年度薪酬标准×年度绩效工资比例×年度部门/项目组织绩效得分系数×年度员工个人绩效得分系数。

在建立健全有效绩效考核机制同时，注意营造和培育特色的企业文化。企业文化的建设需要以企业的良性发展为依托，只有企业中的每个员工都能劳有所得，安居乐业，企业文化才能有着发展的平台和基础。而精神建设更是企业文化建设的灵魂，企业要加强文化宣传，强化精细管理，开展形式多样的文化活动，重视员工的培训和素质的提升，使员工树立起不断学习的思想，培养积极向上的价值观和责任感。电力技术密集型企业营造培育好富有特色的企业价值观，必将对企业绩效考核起到良性互补作用。

国核自仪部门的绩效管理制度，充分践行了平衡计分卡的思想，无论是考核指标的设置还是考核结果的运用，都非常科学。随着社会的发展，国核自仪部门需要根据市场和社会发展的需要不断完善绩效管理制度，保证绩效管理工作的顺利开展，促进企业和谐可持续发展。

参考文献：

[1]李俊.知识密集型电力企业员工薪酬激励机制的建立与实践[J].中小企业管理与科技，2009-07-05.

[2]何琪.绩效管理：走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报，2007，01：60-69.

[3]黄爱华.欧迪电子陶瓷有限公司事业部经理绩效考核体系优化设计[D].中南大学，2010-05-01.

[4]李伟.河南省建行“票据盈”产品开发项目人员的绩效管理研究[D].南京理工大学，2011-04-01.

[5]李达辉.成都东方雷神标准电器有限公司绩效管理体系设计[D].四川大学，2002-10-01.

作者简介：

8.绩效考核管理制度 篇八

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。

二、适用范围

本规定适用于9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。

三、考核依据和原则

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

四、考核办法及程序

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

五、考核程序

自评

初核

复核

普通员工

员工自评

直接主管

项目经理

主管级员工

员工自评

项目经理

副总经理/总监

总部人员

员工自评

本部门经理

总经理

经理级员工

员工自评

总经理

六、绩效考核的时间要求

1、各项目部于20_年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

9.预算绩效管理制度 篇九

报告介绍,财政经济委员会听取了财政部《关于中央决算的报告》和审计署《关于中央预算执行和其他财政收支的审计工作报告》,并对中央决算草案和决算报告进行了初步审查。

同时,财政经济委员会认为,20中央决算中也反映出一些问题。建议国务院责成有关部门和地方政府对存在的问题,认真进行整改,并在年底前将纠正、改进情况和处理结果向全国人大常委会报告。

财政经济委员会建议,要改进预算编制和执行。要坚持先有预算,后有支出,严格按批准的预算执行。进一步细化预算编制,压缩代编预算规模,提高预算年初到位率。加快完善基本支出定员定额标准体系。加强对预算执行的跟踪分析。严格超收收入的`使用。完善预算稳定调节基金管理制度,对基金筹集和使用作出具体规定,增强规范性。要加强预算绩效管理。各部门、各单位都要树立“用财要问效”的理念,建立健全预算绩效管理制度。加强中央本级和对地方转移支付用于教育、“三农”、医疗卫生、社会保障和保障性住房建设等重点民生支出预算执行的绩效管理。

进一步扩大项目支出绩效评价范围,开展对重点项目支出绩效的整体评价。加强绩效评价结果与预算编制、执行的有机衔接,实施绩效问责制度。要完善决算编制。各项决算数字应当做到真实、完整。对预算结余结转资金应当强化管理。加强财政基础性工作,规范会计核算,严格会计监督。推进政府会计改革,逐步建立政府财务报告制度。要加强财政监督。加大财政监督力度,健全覆盖所有政府性资金运行全过程的监督机制。

10.浅析企业员工绩效考核制度 篇十

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；

11.绩效管理规章制度 篇十一

一、实行预算绩效管理的背景与环境

预算绩效管理由预算、资金、支出目标、完成效果三大内容构成。这三大内容又与下一年度的关系紧密相连, 形成一个不断改善进步的可评价体系。对促进资源优化配置起重要作用。

(1) 目前各大医疗组织单位对预算的制定与执行的关心程度并没有上升到一个重要层次。科学的预算则可以更好地指引实际活动的开展, 然而部分医疗组织单位或个人却视预算为鸡肋, 认为其会影响实际活动的开展, 经常开展突发的开支活动, 造成与预算目标有冲突。

(2) 前期绩效考核由于没有重视业务数据的收集, 部分统计数据指标缺乏长期、全面、客观的参考意义。我们在此基础上做了全面的调研与现状整理分析, 得出基础数据即科室人员结构及编码统一化很重要, 很多数据由于缺乏一致的编码与名称, 造成各大系统各自为政, 结果数据无法对接整合。如何将所有字典数据整合统筹管理是关键。

(3) 激励机制尚未完全与绩效成绩挂钩。部分利益既得者不认同并干预新的激励机制, 在试行绩效挂钩方案时放大统计数据存在的误差, 从而使绩效与收入无法挂钩。而关键的一点就是如何处理好系统统计数据的误差, 如何尽量优化精简统计指标的种类, 设置好统计数据的准确入口是前提条件, 使误差减到最少。

二、问题的解决措施与建议方案

(1) 成立全面预算管理小组。对医院每年的预算实行指导、审核、平衡及最终确定预算方案, 并在执行过程中定期监控与开展考核评价。通过预算管理小组来强化各科室每年制定预算的意识, 并督促其根据上年年度完成情况, 在每年年低前均需制定新年度计划, 并交由预算管理小组审核。

(2) 对预算执行的过程实行有限的动态管理, 若有突发事件则需科室重新申请审批, 从而确保预算的实施可以保持一定的弹性。

(3) 完善考核指标体系与建立收入绩效考核制度, 建立成本核算信息系统, 整合各大信息系统数据, 每月生成全院的科室收入与固定资产、一般材料的消耗情况, 最后细分到医生专业组, 将住院成本落实到各专业组, 而门诊则可以具体到医生。医疗组织在全院范围内开展全成本核算, 采用三级分摊间接成本, 而建立成本核算系统是开展该项工作的前提与数据支持基础。

(4) 加强内部的审计监督。对不同金额及种类的费用支出实行分级管理, 如现金支出超1000元的需主管院长批准、5万元以上的采购需要召开论证会通过内部论证, 通过审计后再到招标流程等。同时对支出方式为现金的额度加以严格控制, 以防范针对某些预算的非法的支出。

三、结论

为适应新的财政制度及面对未来不断发展的形势, 实行全面预算管理, 建立健全预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度, 对医疗组织单位进行全面的绩效和预算管理改革是必要和迫切的。我们必须抛弃旧的管理观念, 务求在医院管理思维上有所创新, 努力提升整体运营能力, 更好地将医疗资源投入到社会的目的。

摘要：最新的医院财务制度着重于医疗组织的预算管理, 而将预算的执行结果作为绩效考核的一部分内容。本文根据新制度的要求, 提出如何科学地制定预算, 执行预算;如何达到按质、按量地完成预算绩效的目标, 从而完成财政预算要求。

关键词：医疗组织,绩效考核,预算

参考文献

[1] .单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究.医学与社会, 2012, 25 (l) .

[2] .马莉珠.公立医院实施全面预算管理的探析.中国卫生经济, 2012, 31 (7) .

12.公司绩效考评管理制度 篇十二

一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。

二、绩效考评原则

1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。

3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。

4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

三、绩效考评对象

1、部门：公司各职能部门；

2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。

四、绩效考评机构与职责、各部门分工

1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：

组长：总经理

成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理

2、职责

(1)组长具体职责如下：

a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。

b)负责审批直接分管部门目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。

c)审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月“直接上级”对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。

(2)各成员具体职责如下：

a)根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。

b)负责审核所分管部门设定的目标，审批目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的目标责任书。

c)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

3、各部门分工

(1)人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施；同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。

(2)公司各部门第一负责人负责本部门目标的设定并与公司签订目标责任书，根据目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。

(3)员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；对绩效考评工作的不足提出意见或建议。

五、绩效考评方式及流程

1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：

(1)部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目；职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。

13.1.绩效评定管理制度 篇十三

一.目的

验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。二.适用范围

本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。三.职责

3.1企业领导：组织安全生产领导小组全体成员参与，按职责进行明确分工，确定评定各环节的主要负责人，并协调各部门积极参与到评定工作中；

3.2 安全生产主管部门：是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期，经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后，即可组织进行评定。在通过标准化评定后，每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责：负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告；监督检查各单位安全生产标准化自评工作；督促各相关部门制定纠正和预防措施计划，并跟踪实施情况；负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档；根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。

3.3 各职能主管部门和生产单位：对分管专业进行绩效评定，形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告，上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责，搜集相关信息和证据，分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况，对于所发现的问题，要认真组织有关人员进行针对性分析，找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药；根据绩效评定报告实施整改与改进。四.绩效评定角度与输入

4.1标准化绩效评定频次和周期

每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

4.2各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定，应从以下角度加以关注：

4.2.1 适宜性：所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况，包括规模、性质和安全健康管理的特点；所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理，具备可操作性；与企业原有的管理制度相融合的情况，包括与原有的其它管理系统是否兼容；有关制度措施是否适合于企业员工的使用，是否与他们的能力、素质等相配套。

4.2.2 充分性：各项安全管理的制度措施是否满足了《基本规范》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否确保PDCA管理模式的有效运行；与相关制度措施相配套的资源，包括人、财、物等是否充分；对相关方的安全管理是否有效。

4.2.3有效性：能否保证实现企业的安全工作目标、指标；是否以隐患排查治理为基础，对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制；对重大危险源能否实施有效的控制；通过制度、措施的建立，企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求；通过安全标准化相关制度、措施的实施，企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；企业员工通过安全标准化工作的推进与建立，是否提高了安全意识，并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

4.3绩效评定输入

4.3.1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果，纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了，对下属各生产单位的安全检查是否有“代劳”的现象，安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着“保姆”现象，是否“以罚代管”，各级安全管理人员的职责是否合理，安全监督管理的梯级是否健全，安全管理“点、线、面”之间的配合是否合理有效，这些是安全生产主管部门评定的重点。

4.3.2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行，安全生产目标完成情况的信息。

4.3.3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。

4.3.4办公室收集人力资源、教育培训方面的信息，基层一线操作工人，是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案，是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。

4.3.5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。

4.3.6 设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门，在组织对设备进行检维修作业时，是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实，到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。

4.3.7各生产单位：危险源及隐患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各岗位日常安全检查是否还停留在“抽查”的方式上，安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况，检查的方式、频次是否合理有效，班组建设是否真正考虑到了安全问题，等等，都必须在评定中加以关注和分析。

4.3.8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。

五、绩效评定过程

5.1评定计划。

5.1.1安全管理部门每年年初制定评定工作计划，经批准后以文件形式发布实施。

5.1.2安全管理部门每次评定前依据评定工作计划制定具体的实施方案。

5.1.3评定实施方案包含以下内容： 1）评定目的、范围、依据、时间和方法； 2）评定的主要项目； 3）评定组构成及分工； 4）特殊情况说明。5.2 评定方法。

安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法，通过系统的评估与分析，依据《企业安全生产标准化评定标准》进行打分，最后得出可量化的绩效指标。

5.3 评定组织及周期。

5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作，当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

5.3.2 安全管理部门根据被评审单位及评审内容，提出评定组的人员构成情况，报安全生产委员会审议通过。

5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准，并根据评分细则进行评定。

5.4 评定过程。5.4.1首次会议。

每次评定首次会议标志着评定工作的开始,由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题：

1）介绍评定组与受评定部门的有关情况，并建立相互联系的方式和沟通渠道;2）明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式;3）澄清评定安排计划中有关的不明确的内容;4）其它有关的必要事项。5.4.2现场评定。

5.4.2.1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合《企业安全生产标准化评定标准》的客观证据的过程。

5.4.2.2评定的内容根据《企业安全生产标准化评定标准》所列的内容进行﹐评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。

5.4.2.3评定人员应通过面谈﹑检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。

5.4.2.4对于面谈获得的信息，应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。

5.4.2.5评定人员将评定情况如实、完整地填入“评定检查表”中，当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时，必须得到受评审单位相关人员的确认，并根据发现问题进行打分。

5.4.3末次会议。

末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果，提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。

5.5 整改措施计划。

5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题，送达至责任单位，责任单位确认、签收，并立即制定纠正措施计划。

5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快，如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。

5.5.3当措施计划不能按期完工时，责任单位要书面提交申请，报送公司领导及相关职能部门，寻求解决方法，保证整改进度。

5.6 评定报告。

5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写《公司绩效评定报告》，经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发，或者通过企业内部网站、OA系统等进行通报。

5.6.2 评定报告的内容： 1).评定目的和范围； 2).评定所依据的文件；

3).评定组成员及责任单位相关人员； 4).评定的日程安排； 5).评定概述； 6).不符合项； 7).整改建议和计划； 8).评定结论。

5.7 安全生产标准化的评定结果要明确下列事项：

（一）系统运行效果；

（二）系统运行中出现的问题和缺陷，所采取的改进措施；

（三）统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果；

（四）系统中各项资源的使用效果；

（五）绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性；

（六）与相关方的关系。5.8 纠正措施实施与验证。

5.8.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析，制定实施方案，明确责任人。

5.8.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。5.8.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。

5.8.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查，验证措施的有效性。

5.8.5对于纠正效果达不到要求的，要重新制定纠正预防措施，经各专业管理部门评估审批后组织实施。

5.8.6对于涉及重大安全生产问题的，要规定实施期限，不能按期整改的，给予绩效考核。

5.9 管理要求。

覆盖公司所有单位的内部评定每年一次，如发生下列情况追加评定频次：

（一）公司发生死亡事故；

（二）发生严重问题，相关方有严重抱怨；

（三）公司领导、外部隶属关系、内部机构、方针、目标与指标、发现重大隐患、生产性质发生较大改变；

（四）安全标准化升级。5.10 评定记录与归档。

公司各单位（部门）要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存，建立台账。

记录包括：

（一）评定实施计划；

（二）评定检查表及其记录内容；

（三）首次、末次会议纪要；

（四）整改措施计划；

（五）评定报告。5.11 绩效考核。

将安全生产标准化实施情况的评定结果，纳入公司安全生产绩效考评，实行一票否决制。

六、持续改进

6.1 根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）主要负责人组织对公司安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，纳入下一周期的安全工作实施计划中，并将修改完善的公司安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位（部门），组织全体员工进行培训教育。