万科集团全套管理制度

万科集团全套管理制度（精选7篇）

1.万科集团全套管理制度 篇一

某大型药业集团 企业制度管理汇编 前 言

企业管理工作是一项系统工程, 制度建设是不断提升企业管理水平, 打造企业核心竞争力的一项长期任务。管理制度是集团公司各项工作科 学、规范、有序开展的保障。制度创新又是机制创新、管理创新、科技 创新、产品创新、营销创新及企业文化创新的基础。

根据董事长、总经理方同华的指示,为了适应集团化管理的需要, 不断完善企业各项管理制度,规范业务程序,强化责任意识和提高执行 力,本着前瞻性和实用性的原则,结合企业现状,集团公司编制了《企 业管理制度汇编》。

随着公司的迅速发展,管理制度将在实践中不断改进和完善。此次 编写的《企业管理制度汇编》具有规范性、指导性和实用性,是公司一 个阶段的纲领性文件。

本汇编包括组织结构、集团公司发展战略及企业文化、规章制度、岗位职责描述、管理程序、各类管理表格等六部分。在运行过程中可能 会出现一些不尽完善的问题,但只要我们坚持下去,不断改进,不断完 善,不断创新,用我们的智慧去探索新的思路,就一定能创造出新的业 绩。

我们坚信:在董事长、总经理方同华为核心的集体领导下,珍宝岛 药业集团在向现代化管理迈进的征途上,一定能与时俱进,再创辉煌!编委会

2005年 4月 目 录

第一部分 组织机构图

一、珍宝岛药业集团有限公司组织机构图 1 办公室组织机构图 2 条件保障处组织机构图 人力资源处组织机构图 4 计划发展处组织机构图 5 质量处组织机构图 6 法律事务处组织机构图 7 基建处组织机构图 8 财务审计监察处组织机构图 9 生产处组织机构图 10 研发处组织机构图

二、黑龙江省珍宝岛制药有限公司组织机构图 1 人力资源部组织机构图 2 办公室组织机构图 3 项目办组织机构图 4 质量管理部组织机构图 5 质量保证中心组织机构图 6 技术部组织机构图 7 物资部组织机构图 8 生产部组织机构图 9 设备部组织机构图 10计财部组织机构图

三、哈尔滨珍宝岛制药有限公司组织机构图 1 办公室组织机构图 2 人力资源部组织机构图 3 项目办组织机构图 4 质量保证中心组织机构图 5 技术部组织机构图 6 质量管理部组织机构图 7 生产部组织机构图 8 设备部组织机构图 9 物资部组织机构图 10计财部组织机构图

四、黑龙江珍宝岛药业集团有限公司销售中心组织机构图 1 人力资源部组织机构图 2 市场部组织机构图 3商务部组织机构图 4财务部组织机构图 5办公室组织机构图 6 审计部组织机构图 7 市场督察办公室组织机构图

五、黑龙江珍宝岛保健品有限公司

六、黑龙江珍宝岛印刷制品有限公司组织机构图

七、北京珍宝岛医药科技有限公司组织机构图 第 二 部 分 企 业 发 展 战 略 及 企 业 文 化 企 业 概 况

一、企 业 发 展 战 略(一、企 业 发 展 方 向(二、企 业 发 展 道 路(三、企 业 发 展 规 划

1、长 远 发 展 目 标

2、近期 发 展 目 标 二、企 业 文 化

1、公 司 理 念

2、企 业 宗 旨

3、经 营 理 念

4、企 业 精 神

5、工 作 定 位

6、管 理 方 针

7、六 大 关 系

8、用 人 原 则

9、正 气 氛 围

10、价 值 取 向

11、行 业 要 求

12、道 德 准 则

13、员 工 理 念

14、人 本 理 念

15、学习理 念

16、科 技 理 念

17、服 务 理 念

18、安 全 理 念

19、创 新 意 识 20、团 队 意 识

21、时 间 观 念

22、管 理 理 念

23、“ 珍 宝 岛 ” 人 精 神 三、(一、工 作 规 范(二、形 象、行 为 规 范

1、形 象

员 工 行 为 规 范

2、电 话 礼 仪

3、办 公 室 礼 节

4、仪 容 仪 表

5、就 餐 规 范

6、住 宿 规 范

7、行 走 规 范 四、员 工 守 则 五、管 理 目 标

1、管 理 目 标

2、质 量 服 务 目 标

3、人 际 关 系 准 则

4、育 人 原 则

5、自 我 评 价 设 计

6、工 作 原 则

7、民 主 管 理

8、分 配 原 则

9、财 务 管 理 准 则

10、成 本 制 定 的 依 据、11、客 户 关 系 准 则

原 则

六、企 业 形 象 建 设 第三部分 各部门管理制度

一、安全保卫管理制度 安全防范管理制度 安全防火管理制度 值班值宿管理制度 经警保安管理制度

二、审计监察管理制度 审计监察主要工作任务 审计监察工作原则 审计监察工作程序 审计监察工作方法 审计监察工作证据、审计监察工作计划 审计监察工作底稿及报告 审监人员奖励考核及处罚

三、财务管理制度 资金筹集管理制度 投资管理制度

固定资产管理制度 流动资产管理制度 成本和费用管理制度 利润及其分配管理制度 财务监督及其他

财务分析与评价管理制度

四、仓储管理制度 库位规划管理制度 收货管理制度 发货管理制度 储存管理制度

五、基建管理制度 工程设计管理制度 工程质量管理制度 建设工期管理制度 施工图预算管理制度 竣工结算管理制度 工程决策管制度

六、价格管理制度 价格管理制度

价格审批程序 违规处罚制度

七、经营管理制度 资产管理制度 投资管理制度 合同管理制度

八、设备管理制度 设备管理机构

设备检修计划与验收管理制度 润滑管理制度 防腐蚀管理制度 受压容器管理制度

维护保养与检查管理制度 设备加工与采购管理制度

九、生产技术管理制度 生产计划管理制度

生产过程管理制度 生产管理制度

新产品开发管理制度 技术改造管理制度 技术管理制度

十、物资采购供应管理制度 物资采购的质量管理制度 购价格管理制度

采购报批管理制度 物品验收管理制度

十一、销售管理制度 销售计划管理制度 销售财务管理制度 绩效考核管理制度 经销商管理制度 销售价格管理制度 销售服务管理制度 新产品推广管理制度 信息管理制度

公共广告管理制度

十二、行政管理制度 执行力管理制度 公文管理制度 文件管理制度 印鉴管理制度 保密管理制度 档案管理制度

工作交接管理制度 公出及旅差费管理制度 招待费管理制度 会议管理制度

外事接待管理制度 总台值班管理制度 职工食堂管理制度 员工就餐管理制度 车辆管理制度

打字、复印管理制度 通讯工具及费用管理制度 物品管理制度 计算机管理制度

总机及电话管理制度 图书管理制度 值班管理制度

员工宿舍管理制度 钥匙管理制度 电梯管理制度 照明灯管理制度

锅炉运行和维修管理制度 环境卫生管理制度 供水供电管理制度

十三、质量检验管理制度 成品半成品管理制度 中间体原辅料管理制度 包材质量标准管理制度 取样管理制度 检验报告审核管理制度

标准品标准液使用管理制度 产品质量档案管理制度 质量事故管理制度

十四、资本经营管理制度 收购、兼并资产管理制度 转让资产管理制度

再融资管理制度 融资项目选择管理制度

十五、人力资源管理制度 岗位设置及编制定员管理制度 招聘管理制度 试用、任用及调配员工管理制度 福利管理制度 考勤管理制度 员工培训管理制度 解聘、辞职、辞退管理制度 薪资管理制度

各级管理人员任职管理制度 绩效考核管理制度 员工奖惩条例

第四部分 工作及业务审批程序 第一章 总则

第二章 行政管理审批程序

一、来宾接待

二、来宾公司内就餐

三、公司外招待

四、电话安装、更换

五、公司发文

六、公司印鉴使用

七、用车审批

八、打字管理

九、主管级以上人员出差

十、办公用品领用

十一、文件处理

十二、办公设备、设施管理

十三、会议组织召开

十四、会议室使用

十五、值班值宿管理 第三章 人力资源管理审批程序

一、人员增补

二、人员甑选程序

三、员工离职或调动

四、新员工上岗

五、新员工培训

六、外部培训

七、内部培训

八、请假程序

九、请假流程

十、考勤工作

十一、档案资料借调

十二、档案管理

十三、图书借阅、归还

十四、非生产性零星用工审批 第四章 采购程序

一、固定资产采购

二、专用备件、专用材料及仪器、三、劳保用品采购

四、煤碳采购

五、水、电、汽购买

六、低值易耗品采购

七、原辅料采购

八、车间生产性材料领取 第五章 招标程序

第六章 费用支付、报销程序

一、奖金支付

二、科室工资等人工费支出

仪表采购

三、生产单位工资、奖金等人工费支出

四、国家明文规定或生产经营必须交纳款项

五、出差审批程序

六、出差报销程序七、一般费用报销程序

八、借款审批程序

九、奖罚程序

第七章 危险作业、技改项目审批程序

一、危险作业审批

二、技改项目审批 第八章 营销业务类

一、广告审批

二、货物入帐票据传递(入库

三、货物入帐票据传递(出库

四、票据传递

五、返 货

六、票据报销报帐

七、回款票据传递

八、要货、发货

九、销售费用计划审批

十、调价、返点、破损、核销审批程序 第九章 工程项目管理

一、工程项目管理

二、设计管理

三、质量管理

四、工期管理

五、竣工结算管理 第十章 目标管理和考核

一、目标管理

二、业绩考核

第十一章 工作检查和汇报

一、各级领导汇报工作和接受监督检查程序

二、突发事件处置 第五部分 岗位工作描述书

一、集团领导职位岗位工作描述书 集团董事长、总经理岗位工作描述书 办公室主任岗位工作描述书 人力资源处处长岗位工作描述书

条件保障处处长岗位工作描述书 质量处处长岗位工作描述书 生产处处长岗位工作描述书 法律事务处处长岗位工作描述书 计划发展处处长岗位工作描述书 基建处处长岗位工作描述书

财务审计监察处处长岗位工作描述书 研发处处长岗位工作描述书 营销处处长岗位工作描述书

二、集团各部门岗位工作描述书 土建工程师岗位工作描述书 给排水工程师岗位工作描述书 土建预算员岗位工作描述书办 集团办公室秘书岗位工作描述书 集团办公室文书岗位工作描述书 集团办公室信息主管岗位工作描述书 研发处助理岗位工作描述书 人力资源处助理岗位工作描述书 计划发展处助理岗位工作描述书

质量处助理岗位工作描述书 条件保障处助理岗位工作描述书 法律事务处处理岗位工作描述书

三、分公司经理职务岗位工作描述书 总经理岗位工作描述书 行政副总经理岗位工作描述书 财务总监岗位工作描述书 销售副总经理岗位工作描述书 生产副总经理岗位工作描述书

四、分公司中层以下各职位岗位工作描述书 办公室主任岗位工作描述书 微机管理员岗位工作描述书 后勤管理员岗位工作描述书 经警队长岗位工作描述书 秘书岗位工作描述书 文员岗位工作描述书 驾驶员岗位工作描述书 炊事员岗位工作描述书 清洁工岗位工作描述书 档案员岗位工作描述书 通讯员岗位工作描述书

前台接待员岗位工作描述书

人力资源部部长岗位工作描述书 招聘专员岗位工作描述书 培训专员岗位工作描述书..绩效专员岗位工作描述书 薪资专员岗位工作描述书 项目办主任岗位工作描述书 项目办秘书岗位工作描述书 计财部部长岗位工作描述书 成本会计岗位工作描述书 销售会计岗位工作描述书 税务会计岗位工作描述书 出纳员岗位工作描述书 成本核算员岗位工作描述书 往来会计岗位工作描述书 材料会计岗位工作描述书 记帐会计岗位工作描述书 技术部部长岗位工作描述书 工艺员岗位工作描述书 实验室主任岗位工作描述书

包装材料设计员岗位工作描述书 批生产记录岗位工作描述书

质监部部长岗位工作描述书 化验室主任岗位工作描述书 质检员岗位工作描述书 质量统计员岗位工作描述书 留样观察员岗位工作描述书 巡检员岗位工作描述书 化验员岗位工作描述书

质量保证中心主任岗位工作描述书 考核管理员岗位工作描述书 设备部部长岗位工作描述书 设备管理员岗位工作描述书

设备档案管理员岗位工作描述书 供应部部长岗位工作描述书 原辅料采购员岗位工作描述书

包装材料采购员岗位工作描述书 仓库保管员岗位工作描述书.生产部部长岗位工作描述书

.生产车间主任岗位工作描述书 生产调度岗位工作描述书 生产计划员岗位工作描述书 生产统计员岗位工作描述书 销售部部长岗位工作描述书

五、销售中心各部门岗位工作描述书 广告主管岗位工作描述书

文员岗位工作描述书平面设计师岗位工作描述书 招标主管岗位工作描述书 信息档案员岗位工作描述书 信息跟踪员岗位工作描述书 监审部部长岗位工作描述书 监审员岗位工作描述书 物流调度岗位工作描述书 保管员岗位工作描述书 信息跟踪员岗位工作描述书 商务部总监岗位工作描述书 客服联络员岗位工作描述书 销售事业部经理岗位工作描述书 经理助理岗位工作描述书(市场、销售内勤岗位工作描述书 财务部经理岗位工作描述书 销售软件管理会计岗位工作描述书 销售中心出纳员岗位工作描述书 销售费用会计岗位工作描述书

销售成品会计岗位工作描述书 销售财务会计岗位工作描述书 销售往来会计岗位工作描述书

六、北京珍宝岛医药科技有限公司岗位工作描述书 总经理岗位工作描述书 副总经理岗位工作描述书 申报部部长岗位工作描述书 新药部部长岗位工作描述书 仿制药部部长岗位工作描述书 申报信息部部长岗位工作描述书 学术部部长岗位工作描述书 档案组组长岗位工作描述书 财务组组长岗位工作描述书 综合组组长岗位工作描述书 第六部分 附件 表格 第 一 部 分 组 织 机 构 图

黑龙江珍宝岛药业集团有限公司组织机构图

集团办公室组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团条件保障处组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团人力资源处组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团计划发展处组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团质量处组织机构图

法律事务处组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团基建处组织机构图

财务审计监察处组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团生产处组织机构图

黑龙江珍宝岛药业集团研发处组织机构图

黑龙江省珍宝岛制药有限公司组织机构图

人力资源组织机构图

办公室组织机构图

项目办组织机构图

质量管理部组织结构图

质量保证中心组织机构图

技术部管理网络机构图

物资部组织机构图

生产部组织机构图

设备部组织机构图

计财部组织机构图

黑龙江省珍宝岛制药有限公司哈尔滨分公司组织机构图

办 公 室 组 织 架 构

人 力 资 源 部 组 织 架 构

技 术 部 组 织 架 构 图

质 量 管 理 部 组 织 架 构 图

生 产 部 组 织 架 构 图

物 资 部 组 织 架 构 图

计财部组织架构图

2.万科集团知识管理分享 篇二

作者：万科副总裁陈东锋博士

首先，欢迎全国各地的房地产行业同行们，今天下午来到这里交流房地产行业的知识管理。我觉得今天下午的讨论特别有意义，特别刚才跟世联地产等几位老总沟通，我觉得他们做得特别好。我相信在座的同行可能也做得特别好，可能以前没有机会做沟通，我就先抛砖引玉，把房地产行业管理的思考给大家做这样一个分享。

房地产行业除了资金密集型，还是知识密集型。知识管理特别特别重要，可能比其他行业还重要。

第一，我们这个行业知识管理为什么这么重要？这是业务的需要和战略的需要。一是我们业务特别复杂，房地产整合了十几个行业，从钢筋、水泥、家具、绿化等等，要跟这些都打交道。这个行业特别复杂，因为整个资源很多，要做好很难。

第二，我们大部分企业都是多项目、多城市。不同的城市文化不同，消费者的需求不同。第三，我们这个行业跟消费者日常生活密切相关。小孩子怎么玩，老人怎么散步，怎么做饭、教育、配套。这个行业基本上跟衣食住行都非常紧密，但是细节、体验都要考虑，要做好一个楼盘不容易。

第四，变化多和快。客户的需求跟五年前、十年前比，人家要看房子的设计和景观到整个配套完全不一样。现在全球对节能环保、绿色要求很多，导致这个行业如果不学习就退步了，就很难跟上时代的潮流。

第五，行业不成熟。这个行业发展太快，行业成熟度、精细管理意识不足。

第六，人才经验不足。我们的设计师、工程师、客服服务人员，因为行业发展太快，所以人才培养跟不上。

所以，房地产企业知识管理显得特别重要，比零售、快销品更复杂，知识更多，更容易犯错，做好更难。所以知识管理对我们行业是一个特别重要的东西。

可能各企业都深有感受，行业问题反复出现。第一，重复错误，一个错误可能是五年前发生的错误，但是今天另外一个项目出来，他又犯错了。比如空调位置没有做好、厨房洗菜的地方太小、拐角冰箱放不进去，重复错误是一个项目又一个项目来，基本上很难避免。第二，浪费特别多。因为没有一次做好，导致很多返工、变更、维修投诉，这些都是浪费，如果一次做好了，后面就不需要了。为什么没有做好？就是因为前面很多知识没有传递到位。一个新的城市、新的设计师、新的施工工程经理，没有传承过去的经验教训，导致了很多问题。前面没有卡住，所以后面出现很多问题。产品质量问题，背后还是能力问题。还有重复创新的问题，地产项目总是有人在折腾，一个地方做很好的户型、景观，可能类似的客户群体、项目，因为知识传承不到位，很多人要重复重新设计、重复摸索、重复出错这个问题比较大。另外，客户体验，我们对客户的理解、知识体验、生活体验，对城市的需求偏好，这种东西无非是跟着人走，它不能传承过去。所以设计、规划、创新也是低效率。有这么多的问题，更暴露出这个行业对知识管理有很高的要求。

再看典型的地产开发流程，从拿地、规划、设计、施工、采购、交付、维修、物业等等方面，这些跟政府、总包、监理、各材料供应商、政府多个部门互相有个紧密配合。分两个部分，前面需要通过知识管理为我们产品创新、规划提供更好的知识体系。怎么看同行的户型进行参照，像国外好的户型，怎么看到城市客户的偏好，怎么看到客户提的一些新要求，怎么帮助设计师做好他的规划。后面这块属于流程管理、知识传承。从设计开始到施工图，到后面的建造，到采购、交付，这个流程比较成熟。较少创新，只要执行到位和持续改进就可以了，把细节做好。所以房地产知识管理分两个部分。一个是要通过知识管理帮助我们设计新的户型、新的规划，不同的城市借鉴一些其他成功经验，给他一些参考、灵感，这一部分是知识创新。另一部分是知识传承。传承就是说能把最佳实践传到不同的地方，传到我们新的员工。我们看一个简单例子，如果我们能达到这样的愿景就好了：“你最新雇佣的客户服务代表回答问题能与最资深的代表一样好”；“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，同时对出现的失误有全面的了解”，“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧。”。听说麦当劳招新员工，他们有一套手册，有一套操作指引，有一套培训体系，很快就能上岗。而有些公司新员工一个月还不能熟练工作，说明你的知识传承体系没有做好。如果设计师在设计项目的时候，有能力参考过去的项目、同行的项目、国外的项目，他就能够更好地创新，避免失误。假设企业每个员工都能通过知识管理提高能力，组织就能保证一个很持续的高质量、高效率、高客户满意度，组织能够产生规模效应。

从整个企业管理来看，为什么过去知识管理提的比较少，谈得比较多的是流程管理、IT管理、绩效管理。知识管理跟流程相关，大部分的知识积累通过流程积累出来的，大部分的知识要反映流程中一些关键点怎么操作更好，怎么接个电话，怎么推荐个楼盘，怎么设计个阳台。所以它一定是跟流程在一块的，大家通过流程，作用流程，但这一块过去是被忽视掉的。大部分的IT系统是没有包括知识管理在里面的。

我们看所谓的隐性知识跟显性知识的转换。隐性知识还没有形成文字，还没有形成一个手册，通常通过人的对话、交流，虚拟社区互动来做好。从隐性到显形有一个知识管理的流程、平台，通过激励，大家愿意总结、写出来。显形知识有了，就可以大规模传播了，我们说有这个平台、有这个知识库、有这个激励，它就能够传播，通过培训各个方面。显性知识通过培训、知识库学习，变成个人一套独特的风格、技能，又成为一个隐性知识，它是这样一个过程。我们要做好知识管理，就要把这样一个循环做好。怎么把隐性知识能够传到不同的人身上，我们把它显现化，使更多的人知道，最主要还是要学以致用，学完之后能够用到工作中，形成自己的一套打法，会有一套跟个人习惯结合的东西。这个流程是需要我们管理的。我看见很多企业大概有个混淆，把很多公司新闻当作知识，像公司新闻，哪里拿了一块地，什么庆祝活动，哪里又报喜说我们封顶呀。这不叫知识，这属于一个信息、新闻。我们说的知识是能重新运用的，能带来效益的东西，不能再用了就没有什么用，这不是我们要管理的知识。知识管理是个人和组织知识进行总结、提炼、分享、使用和创新的过程。所以我分两个大方面，一个是提炼分享使用，第二个就是知识传承，传承之后你需要不断地改善、创新，就是知识创新。

如果你们跟你们老总谈实施知识管理，老总可能会对你说知识管理没有用，不用做了，我们已经有了。确实我们已经有了一些，像知识传承，我们员工之间的非正式交流，打电话，通过个人关系也能够交流，这也是一个传承。我们很多人有岗位轮岗，到各地学习，这个也是传承。师傅带徒弟也是一种传承。还有经理主管导师、教练也是传承。我们也有这种教育，像员工大学、教育、MBA，它也是一种传承。像培训、岗位说明书、工作指引都属于个人的知识传承。团队组织方面也有一些传承，比如团队学习、专题讨论、专业会、实践活动等等。我们还有一些显现的，像制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等。为什么还要做知识管理？师傅带徒弟，一个师傅不可能带五个徒弟，你带五个以上累死了。你培训最多30个人，培训还要跟进。但是我们知识管理没有限制人数，可以在几千、几万个人中进行知识管理，而且人越多，知识管理效果越好，可以带来更多的提炼、讨论、反馈。如果你这个公司只有五个人，那师傅带徒弟就可以了；如果只有几十人的规模，通过培训和跟进也就可以了。如果有几百人、几千人，就需要一个完整的知识管理平台、知识管理机制，才能把每个人的智慧提炼、传播。

这里面有几个要点：一个是知识库，平台社区搜索，还有流程管理手册、专业手册、设计手册，还有客户信息库、产品知识库、竞争情报库，还有专家组。你要做好工作，一定各领域要有一帮专家，他能够不断地总结、提炼知识。还有团队学习，我们个人学习还不够，我们工作是整个团队一起工作，所以需要整个团队一起学习。还有虚拟社区比较重要，我们大部分东西都要靠讨论、聊天得出一些创新。所以你一定要提供一些机制让大家做。

这是我们总结出的一套知识传承方法，从个人学习到团队学习这样一个过程。我们一开始叫个人学习，你参加了什么培训，参观了什么样板房，好的项目知识需要与团队进行分享，使你的团队也认可你的想法，提升团队组织能力，最后你的团队运用知识产生效益。个人也可以运用知识产生效益，但是随着合作的重要性增加，个人的贡献越来越小，团队的贡献比较大，所以一定要把个人的东西变成团队的，团队一起使用才能做好。个人学习有很多方法，我们需要知识管理的流程、平台。组织学习方面，大家怎么达到共同认识，决定我们怎么改进，我们怎么样提升，把这个东西落到我们的工作当中，落到一些制度流程当中，用知识进行提升能力。最重要的还是体现企业效益。

这是蓝凌总结出的一套规律（如下图），我觉得挺有道理，知识管理确实跟一般的项目不一样，它的技术层面，文档、平台、搜索只是一部分功能，它很重要的是后面两块，一个是管理，知识管理组织架构、激励模式、相应的考核，还有怎么把知识通过团队学习、固化，这个非常重要。另一方面是文化方面，慢慢形成每个人都很主动地总结、分享、用知识，形成这样一种行为。它不像一个ERP项目。ERP不这么麻烦，ERP搞一个采购还是生产，它更多是流程，强制执行的。但是知识管理如果没有这几套东西，转不起来，因为你不能强迫。他想不想学习，你很难强迫，他想不想总结，你也很难强迫。所有的信息化项目中，这个项目是最难的一个，一定考虑人的因素、文化的因素，考虑激励因素。我们当时做用的一些方法，还是比较有效的，给大家做一个介绍。

第一，知识管理要跟企业战略挂钩。去年，我们做知识管理，我们营销怎么卖楼是一个热点。我们第一个发布的知识就是怎么卖车位。今年我们要强调质量控制、客户服务，知识管理又结合这些热点起来了。

第二，确定知识地图。我们有两种地图，一种是按照专业、部门的，一种是按照流程的。你可以通过流程找到知识，你也可以通过专业找到知识。

第三，成立知识管理组织。知识管理是一个持续动作，一定要有知识管理员、专家组，就像队伍一样，才能持续提炼、更新。房地产发展很快，如果你不提炼过时了，过时就没有用了。第四，制定知识管理的流程和衡量指标、激励机制、宣传与文化建设。我们的知识不能只是发布，发布了没有人看，或者没有人去评价、反馈、使用，等于还是没有用。所以要建立一套怎么发现好的实践和总结，怎么分享，怎么看，怎么评价，回头怎么拿去用，用了之后怎么反馈回来，这个流程要打通。

第五，还要有一个技术平台，流程要有一个承载的平台，不管对专业知识、流程知识、各种知识体系，还有互动社区讨论形式的，建立一个很有效的平台。第六，开展组织学习，从个人学习到团队学习，组织学习的六种方法。第七，固化企业知识管理机制、组织、考核激励、运营机制，使它不断循环。

这里面有一个门槛，每个企业做知识管理，一开始大家不愿意总结、不愿意学，通过一些推动、奖励、强迫，慢慢他就进入一个门槛了，这个门槛一过去，就可以自己转起来了，你就不需要再费力推了。我们在几个月前就过了这个门槛，新增知识和浏览量保持在一个高水平上。

我们怎么绩效考核呢？知识管理到底好不好，对业务有什么帮助。第一，发布多少知识贡献出来，发布通过审批的、合格的知识。第二，知识浏览量。然后是被重新运用的知识量，你的知识被拿去用了，说明你的知识有用。被重新运用了它产生什么效应，例如，我用这个东西避免了错误或不需要再重新创新了，很快把工作做完了。还有被固化的知识量，就是被集团认可、成为我们一套专业或流程手册，这个是持续用的。后面就是知识创新，知识创新的个数，知识创新产生的效益是多少？从上到下越来越跟经济绩效有关，但是越到后面越难衡量，我们可以从一开始简单做起。前面第一、第二个领域到后面第三四个还好，但是再到后面就比较难了，我们可以从简单地做起。

上面我们讨论还是以知识管理传承到个人，那怎么过渡到组织呢，这个就更难。我们说的一个公司的组织能力，无非就是他的专业能力，设计、营销、财务等专业能力，或打通专业的流程管理能力。还有管理制度、组织架构，或者你经营的方法、能力。企业能力有多强，是指这些能力，这个能力是可以来提升，做好的。

我们通过在业界搜索、学习，把原来一家公司学习的四种学习方法扩展成六种。分成四个纬度，一个是按照学习来源，是自个内部学的还是外部学的；第二是开发一个新领域，还是利用已经有的机会，还是创新。将分成六种学习方法。其中最容易的“固化方法”，你把知识固化下来就可以传播了。第二种是持续改善，这个也很容易，固化了之后每次用不断改善。第三，通过试验学习，通过试验去创新、总结。还有借鉴他人，比如标杆学习，学习龙湖、星河湾等企业的户型、绿化、景观。另外一种是团队学习。团队可能跨专业，大家通过分享，最后对一个做法达成统一意见，统一创新、统一改善，以团队来执行，这个非常关键。还有吸收和培养能力，你挖一个人过来，内部怎么培养一些人才，这样一些方法。六种方法中比较实际的，像固化实践、持续改善、试验学习、团队学习，这些相对都是比较容易做的。团队学习可能我们以前听过，觉得这个没有什么用。我觉得团队学习从第五项修炼就提了很多，但问题是它只提了概念没有给它方法、工具，落不了地。后来我们总结了一套方法，使它落地。团队学习最好把团队弄清楚，团队指的是哪些团队，最好是自然工作团队，在一块合作的人，他们做起来最有效。不管是案场、维修、客户投诉，这帮人在一块工作往往学习起来最有效。

第二，团队怎么学习呢？大家应该针对业务运作中出现的问题，或者根据我们下个月要干什么，根据这个来进行分享、讨论、学习。假设我们下个月要交付了，上个月我们交付弄得很狼狈，没有做好。我们听说另外一个公司做得很好，我们把他们的优秀实践学过来，通过找问题、学习我们下一次交付怎么做。我们下个月交付就按这个做，就容易成功了。我们为什么说团队学习比培训重要呢？我们说培训都是个人的培训，个人学了，但团队没有去培训，所以就很难达成一致意见，所以我们必须以团队形式来学习。我们发现很多公司也在慢慢改变，很多公司的培训都是按照团队培训，团队一块参加培训，不要一个个来，培训完了就回去一起用，这样效果很好。像日本有很多质量小组，他们都是一个团队来开会，进行讨论、改善，也是这种团队学习的概念。

最后，我们总结几个关键点。团队学习一定要跟业务相结合，如果团队学习跟业务没有什么关系，跟未来工作没有什么关系，就没有用，紧跟业务学习是最有效的。第二，把学习作为业务运作的一部分，把团队学习当做是一个总结、创新、改善的一部分，也就是成为工作的一部分了，你会把它固定下来去学。第三，学习它的流程管理，怎么学习、落地，必须要有一套严格的流程。第四，注重落实、学以致用，产生业务成果。

下面把我们项目的结果给大家做一个介绍。我们项目启动是一年前，知识传承已经基本正常运营，现在开始进行组织学习。我们有一个知识管理项目组，我们20多个分公司中，我们有一个知识专员队伍，总部和各部门都有一个知识专员，总部下面还有一个专家组。我们这个知识管理平台，每个月都会评知识英雄榜，我们评出贡献知识质量最高、大家评价最好、大家学以致用最多的，评几个人出来，把他们的头像放在这里，这个对员工来说特别有激励。这是我们的精品知识，我们会把一些特别有价值的知识、精华列到这里，由知识管理项目组判断。这里有最新知识，按时间顺序的。还有一些专题，比如这段时间你想推什么热点的主题就可以在这里写出来。还有订阅知识，你订阅了之后，系统每天就把知识通过邮件传给你。这样每个人不用专门去看知识平台了，直接看邮件就可以了。这边是我们的知识地图，这个是按专业、流程分的。也有很多搜索功能。

这个平台有什么特点？第一个是知识地图。第二，我们把知识质量控制当作一个很重要的东西，知识在发布之后还有一个审核过程，审核之后才能真正发布上来。因为我们过去有一个经验教训，如果质量控制不好，你发一个质量太差了，员工发现知识质量这么差，就不想看了，把整个形象搞坏了，所以需要知识质量控制。还有，就是知识的反馈与讨论。你发布知识了，大家可以对知识进行评分、讨论，你什么地方总结得好，什么地方还不清楚，还可以推荐给别人看。还可以看了之后怎么用，反馈回来；运用这个知识产生效益了再进行反馈，感谢作者。这样使这个流程串起来了，有人来评价，有人来看了。我觉得这个效果特别大，很多人贡献知识，最怕放上去没有人看，或者看了之后没有反应，不知道到底有没有价值。有很多人给他反馈、投票、提意见，他很开心，他觉得很有价值，用它了就更有价值了。这是个人荣誉感的要求。

我们还可以看看跟踪浏览次数、下载次数，我们可以统计这个。还有知识联想，你发布知识了，他会把跟它相关的链接出来给你看。比如我看一个销售车位知识，他会把过去的车位知识一块挑出来给你看。还有搜索，我们有强大的搜索功能。我们会每天实时把知识发布量和浏览量统计排名列出来，你们一看就知道哪个公司这个月到现在排名怎么样。当然我们还有知识社区，为某个团队、某个项目组进行讨论。

这是我们的知识管理平台，公司每个月有70%的人在浏览，平均每个人都要看10个知识，每周大概看两个多一点，我们也觉得达到了我们的目标。

第二，知识评论和知识评分很重要。总体上评价和评论是增长的，说明大家都在看，看完之后还有感触、讨论。还有搜索也是在增长的，过去都是看首页，还可以搜索一些以前的知识，你去搜索以后可以学习。

过去一年我们主要做知识传承，使我们的经验能够传播到更多的公司、更多不同的人。从明年开始我们开始做知识创新，产品的规划、设计，提供一套知识支持。例如，优秀产品知识、城市顾客的体验要求、城市客户的偏好。可以帮助启发灵感和创意。

总结我们体会。知识管理是比其他信息化项目都难的项目，在这个当中，从策略上一定要跟集团的战略挂钩，集团抓销售你要去抓销售，集团抓质量成本你要去抓成质量成本，如果集团抓客户满意度、客户关系管理，你知识传承的重点要放到那上面去。这是第一。第二，一定要建立一个组织，你没有组织的话很难落地，特别是在一线的组织很重要。一定要有知识管理员来推动，进行宣传、推动。知识管理员可以是兼职的，像培训专员、总经理秘书、信息员都可以。到后期了一定要有专家来提炼知识。

3.万科集团综合供应商管理办法 篇三

综合服务供应商采购流程综合服务供应商A总部综合管理部C提供综合服务供应商采购建议总部财经部D总部分管副总E总裁F组织编制招标文件N审核Y审批收集供应商信息并进行初步筛选Y推荐入围单位名单N审批发标，并与拟投标单位沟通，接受质询Y编制标书N采购阶段收标组织评标审核中标单位Y审批定标签订合同合同管理Y合同履行组织验收合同履行资金支付流程供应商评价供应商评价 1.目的

为了对向公司提供产品和服务的综合供应商进行正确的评估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质要求，特制定本制度。2.适用范围

2.1.万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。

2.2.适用于向本司提供产品及服务的所有合作厂商（综合管理方面）。3.术语与定义 无 4.职责

4.1.集团综合管理部

4.1.1.负责采集综合服务供应商的信息； 4.1.2.负责综合服务供应商的采购实施；

4.1.3.负责与确定的综合服务供应商签订合同，并监督其履行合同。5.程序和内容 5.1.供应商分类

根据综合供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下四类：

5.1.1.固定资产、办公用品供应商； 5.1.2.大型活动、大型会议服务商； 5.1.3.管理咨询类服务商；

5.1.4.除以上三类的其他供应商（如：电脑维护、绿植等）。5.2.供应商来源

新供应商资讯来源一般有下列方式： 5.2.1.各种采购指南；

5.2.2.新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等； 5.2.3.各种产品发表会； 5.2.4.各类产品展示（销）会； 5.2.5.行业协会；

5.2.6.行业或政府之统计调查报告或刊物； 5.2.7.同行或供应商介绍； 5.2.8.公开征询； 5.2.9.供应商主动联络； 5.2.10.其他途径。

5.3.管理流程

5.3.1.固定资产、办公用品供应商管理流程。5.3.1.1.供应商选择阶段。

5.3.1.1.1.综合管理部至少提供三家供应商信息提供筛选。5.3.1.1.2.形成书面文件报分管副总审核。5.3.1.1.3.建立《合格供应商名录》（附表3）。5.3.1.1.4.确定主要供应商及备用供应商。5.3.1.2.合同履行阶段。

5.3.1.2.1.签订合约、付款、组织验收。5.3.1.3.复核、评审阶段。

5.3.1.3.1.综合管理部建立供应商持续表现记录。5.3.1.3.2.每三个月对供应商进行复核、评审。5.3.1.3.3.每半年更新合格供应商名录。

5.3.1.3.4.评审结果形成《综合供应商评鉴表》（附表2）报分管副总审核。5.3.1.3.5.必要时要求供应商进行质量改善。5.3.2.大型活动、大型会议类服务商管理流程。5.3.2.1.服务商选择阶段。

5.3.2.1.1.综合管理部提供服务商采购建议。5.3.2.1.2.组织编制招标文件。

5.3.2.1.3.报分管副总裁审核、总裁审批。5.3.2.1.4.收集服务商信息、推荐入围单位名单。5.3.2.1.5.报分管副总裁审批。

5.3.2.1.6.发标、综合管理部验收标书。5.3.2.1.7.报分管副总裁审批。5.3.2.2.合同履行阶段。5.3.2.2.1.签订合约、组织验收。5.3.2.3.供应商评价。

5.3.2.3.1.评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。5.3.3.管理咨询类服务商管理流程。5.3.3.1.服务商选择阶段。

5.3.3.1.1.综合管理部提供服务商采购建议。5.3.3.1.2.组织编制招标文件。

5.3.3.1.3.报分管副总裁审核、总裁审批。5.3.3.1.4.收集服务商信息、推荐入围单位名单。5.3.3.1.5.报分管副总裁审批。

5.3.3.1.6.发标、集团相关部门及相关领导组建专项工作小组验收标书。5.3.3.1.7.报分管副总裁审核、总裁审批定标。5.3.3.2.合同履行阶段。

5.3.3.2.1.综合管理部负责合同管理。5.3.3.2.2.组织各相关部门验收合同履行情况。5.3.3.2.3.财务部门按合同支付资金。5.3.3.3.服务商评价阶段。

5.3.3.3.1.评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。5.3.4.其它服务商管理流程。5.3.4.1.服务商选择阶段。

5.3.4.1.1.综合管理部提供采购建议。5.3.4.1.2.报分管副总裁审批。

5.3.4.1.3.收集服务商相关信息、推荐入围名单。5.3.4.1.4.报分管副总裁审批。5.3.4.2.合同履行阶段。

5.3.4.2.1.综合管理部负责合同管理。5.3.4.2.2.综合管理部负责工作验收。5.3.4.2.3.财务部门根据合同支付资金。5.3.4.3.服务商评价阶段。

5.3.4.3.1.评审结果形成《综合供应商评鉴表》报分管副总审核。5.3.4.3.2.必要时要求供应商进行质量改善。5.4.附则

5.4.1.本制度从 年 月 日起施行。5.4.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件 6.1.《文书管理办法》

6.2.《档案管理办法》

7.相关记录

7.1.《综合供应商基本资料表》

7.2.《综合供应商评鉴表》

7.3.《合格供应商名录》

MHKG-ZG-ZD-007 MHKG-ZG-ZD-009

4.万科集团全套管理制度 篇四

无论从理论还是从实践来看，员工激励都可以有效降低公司的委托代理成本，使得公司得以良性发展。股权激励中限制性股票激励是较为常用的手段，本文以此为中心展开讨论。本文分为三个部分，第一部分对万科集团的限制性股权实施案例进行分析，详细探讨了限制性股票激励手段在实践中应用的法律重点，第二部分简要介绍了限制性股票激励手段在运用时的特点，第三部分笔者就中国目前立法情况和实践情况提出了对于限制性股票激励手段的意见与建议。

采用限制性股票激励的原因

怎么样降低公司的委托代理成本？很多公司都选择了利用员工激励制度，股权激励便是其中一种。根据国外的实践经验，用股权激励勉励员工、促进企业良性发展是颇有效果的。但是股权激励在中国真正被接受却是近些年，而随着证监会在2014年对股权激励政策和配套文件进行规范和完善之后，股权激励方案才被众多民营企业采用。

股权激励中包涵很多不同的方式，但是根据实践经验来看，限制性股票激励制度作为股权激励的一种，更加受到企业的青睐。笔者统计了2006-2014年实施股权激励方案上市公司的数量和其中推出或实施限制性股票激励方案的上市公司的数量，具体见下图表。

那么限制性股票中的“限制”为何呢？笔者认为，可以从两个方面解答，首先可以看股票的获得条件。限制性股票激励对象如果要获得相应的股份，必须要满足一定的条件，比如一般会要求在约定的时间内完成约定的业绩；其次，看该股的售卖条件，比如说，激励对象若要出售其持有的限制性股票，则要考虑其实在职员工或是离职员工，针对激励对象不同的身份有不同的出售条件。

本文将以万科公司为例，浅谈限制性股票激励制度。

从实践角度论限制性股票制度――以万科集团为例

限制性股票在很大程度上促进了公司业绩的增长，这可能主要因为限制性股票为员工所带来的约束力，监督其履行诚信勤勉的义务。限制性股票将业绩与员工实现捆绑主要有这样一个体现：解锁股票有一定的限制条件和限制期限。在未符合限制条件之前，员工无法通过售卖股票来获取任何收益，也就是说，假如员工在一定时间范围之内没有满足业绩要求等解锁条件，他不仅无法从中获利，公司还会赎回股票并注销，员工也就损失了一开始所投入的成本。在承担损失利益风险的条件下，一种无形的驱动力便产生了，促使员工高效完成业务，维持公司的良性发展，同时，股票也给员工带来一定程度上的收益，达到权利与义务相对称的地步。

现如今，限制性股票对于上市公司不失为一个好的选择，例如，万科就是选择限制性股票的其中一员。

万科限制性股票期权的发行方式。万科是A股主板市场上第一个选择并尝试限制性股票这种激励方式的上市公司。它的整个激励方式的基本流程还是相当完备的。第一阶段，万科将预提的激励基金交付于信托机构，信托机构利用这笔资金购入万科流通A股股票；第二阶段，这笔信托财产进入等待时期，在此期间要判断万科是否达到业绩要求，判断其是否达到施行要求；最后一个阶段，如果万科A股股价达到股价要求，股票将以非交易方式归入激励对象个人账户，若未符合，则计划终止。这种激励方式实则是一种循环结构，为了维持这样稳定的循环，必须对激励基金的提取做出相关要求。以业绩指标为基础，根据每年净利润增长率，应相对应地提取激励基金，此外，预提的激励基金不得超过当年净利率的百分之十。在所有细节环环相扣下，激励计划才得以实行。

施行时的考虑要素。既然确定了激励计划，那怎样具体施行才算合适呢？这其实需要考虑多方面因素。

法律法规的强制性要求：监管法规对于上市公司股权激励的股票是有严格限制的，《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定对于国有公司授予股票数量/股本总额不得高于1%，但对于民营上市公司，授予股份比例只须不超过10%，像万科公司授予限制性股票的比率是2.3444%，这样做的目的其实是想达到一种可持续的实施效果，充分发挥股权激励制度的作用。

如何维护大股东的权利：在公司的发展道路上，大股东起着不可缺少的重要作用，这其中就涉及到大股东的控制权。比如前文所述万科集团，万科的大股东本身持股比例不算高，若授予激励对象以大量的限制性股票，将会导致大股东的持股比例下降，那大股东在公司的地位将会大大受到影响，削弱了大股东对于公司的控制权，从而对公司的管理有所不利，换句话说，激励股权制度所带来的利益将会有损耗，甚至是被完全抵消。

激发企业竞争力：综合多种因素，可以看出，股票的授予比例还是有相当大的限制的，但是对于如何合理确定授予比例并没有得到一致的结论，比如我国几家上市公司像指南针、大连国际等，他们的激励额度都已超过法律规定的10%的上限，但总体来说，在中国，上市公司的激励比例还是比较低的，如万科向激励对象授予限制性股票占公司股本总额的2.3444%，这不仅是法律约束的原因，也是实践不足的表现，为了满足多方利益让公司平稳发展，还应根据具体的实践时间，不断对激励股权制度加以完善，使之符合公司的需要。

限制性股票激励制度对于公司的促进作用

通过前文的案例介绍与分析，笔者可以认为限制性股票的顺利实施是激励制度与公司管理完善相辅相成的结果。

利益共享机制的建立：激励计划在顾及个人利益的同时，在无形中，也通过利益这条关系链，将管理层、股东和公司三方的利益紧密结合，在公司发展过程中，利益趋于一致的使他们能达到换位思考的地步，让公司利益达到最大化，这便是利益共享机制建立的体现，各层同心协力，推动公司的发展。

完善的法人治理机构：较为完备的股票激励制度的实施，也促进法人治理机构也不断完善。例如，万科薪酬与提名委员会有效行使管理层激励的决策权和监督权，同时，在科学的基础上，设定严格的业绩指标和股价指标，也在利益共享机制建立的基础上，通过万科的董事、管理层、监事会等各方共同的协调、表决，实现真正的激励作用，达到激励计划可持续发展的实施效果。在整个激励计划的制定与实施过程中，激励计划与法人治理结构相互促进，各个方面都发挥了应有的作用，相关部门也强化了自身职能，这使万科实现了“双赢”，激励制度顺利实施为企业管理结构的完善起到了保驾护航的作用，进而让公司得到长足发展。

可持续发展的动力――人才：基于上述两方面的完善，案例中万科的管理团队趋于稳定状态，这也得益于人才资本。万科所在的行业竞争激烈，对核心技术人才的依赖程度也相对较高，而限制性股票激励计划很好地为其留住了人才，保障了企业的可持续发展力与核心竞争力。而股权期权激励手段只是吸引人才、激励人才，不能像限制性股票激励手段一样起到稳定约束的作用。

激励计划的实施环环相扣，在激励计划顺利实施并获得良好效果的条件下，公司的管理水平逐?u提高，限制性股票激励制度无疑让万科得到长足发展。

意见与建议

通过前文之分析，笔者讨论了限制性股票对于公司发展的多方面问题，在此，需要我们看清事实，扬长避短。限制性股票激励是一种长期的激励措施，在中国国内限制性股票激励制度实践不够充分的条件下，选择限制性股票激励手段可能会有一些潜在的风险，如政策风险、公司选择风险和激励对象的道德风险等。众所周知，公司的稳定发展是实施限制性股票激励制度的前提条件，为了更好地促进公司现在和未来的发展，笔者将从以下三个角度提出相关意见与建议。

从政府角度进行指导。应制定管理妥当、规则明确的限制性股票激励制度的法律法规，在法律的基础上，政府负起监管和指导的责任。一方面，要对信息披露制度进行完善，以此来保护投资者方面的知情权。另一方面，对限制性股票激励实施的全过程进行严格监控。

从公司角度进行规范。选择限制性股票激励计划的公司应该是有长期发展规划的公司，该公司应该有较为完善的体系和较为坚实的基础。实现最大利益化将会驱使管理层无视法律法规和违背职业道德，所以，规范公司治理结构是限制性股票激励这种长期计划顺利实施的保障。首先，应建立健全公司各项规章制度；其次，完善对公司业务及财务的监督体系；最后，对实施激励计划的整个过程实行动态监控，让激励计划随时得以整改，以顺应公司发展。

5.万科集团成本横向比较工作总结 篇五

根据在成都召开成本工作会议时的布置，集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作。通过与代表各地先进水平的同行之间的比较，了解万科的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。

本次比较中各分公司共选择了11个房地产公司，14个与万科楼盘类似的项目进行比较，根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类：

1.多城市开发的全国性专业房地产公司：中海和奥林匹克花园系列

2.当地销售排名第一的地方性企业：天津顺驰集团、长春亚泰集团

3.当地老牌知名的房地产开发企业：南京仁恒地产、南昌南酒地产

4.项目公司：武汉的深江物业及自然房地产

5.独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司

通过比较得证：对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大；与较小型的地产公司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看：万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势，但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面，其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第1-2类

企业相似，优于第3-5类企业。

由于分公司横向比较的信息量较大，且第2-4类企业与万科相比存在优势的地方，在第1类企业中都可以找到，故本文仅对第1类企业进行重点分析，从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较：

一、公司组织架构

1．总部的职能

万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息化建设、网上采购工作，都走在同行前列，尤其是集团统一采购，充分体现了规模经济优势，对成本降低起到显著作用。相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组织架构比较模糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业，没有万科的规模优势。

2．分公司的组织架构：

在分公司的组织架构方面，中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，万科、中海、奥园基本相同，都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购，专门设置了物资部，对材料的控制力度强于万科，如大宗的材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料，缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每一种材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重点。中海的三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。

北京奥园在材料设备的操作模式上与万科基本相同，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面更加具有优势。由于奥园所有的开发项目都是全装修，故奥园对住宅的精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。万科目前带精装修的项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，万科目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决的现象。在带精装修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些启示。

3．监理公司的设置

万科与奥园均采用社会监理的形式，但中海有自己的监理公司，采用

自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科的一个重要原因。

二、成本控制流程及方法

1．拿地阶段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差异不大，仅是可研人员的专业能力的差异和决策层对市场走向的把握能力的差异。就地价的价格来说，由于地价与土地位置、土地获取时间、获取方式、付款方式有很大关系，仅从收集来的数据进行比较分析意义不大。通过本次地价的横向比较，天津万科根据比较对象的成功经验，就拿地阶段如何利用政府的优惠政策方面提出了一些看法，拓宽了思路。

2．目标成本：

北京奥园的操作模式：项目公司成立后根据扩充设计，由财务总监组织财务部、市场部及合约部制定一个目标成本，该目标成本报集团董事会审核批准后作为该项目的目标成本，如果施工图出来后没有大的变化，目标成本就不再调整，对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施。

深圳中海的操作模式：没有明确的目标成本概念，没有具体的奖惩措施。

万科的操作模式：工程开发各阶段都有明确的目标成本，对于新开发的项目，实际发生成本与拿地阶段的预测成本相差一般不超过5％。对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施，仅对全年利润指标有无完成进行相应的奖惩。

从以上分析可知，万科在目标成本的操作上，要比奥园和中海更加科学。

3．设计阶段成本控制：

三个公司在规划阶段均采用招标的方式，施工图设计均采用直接委托的方式。但在结构设计方面，万科选择的设计院水平参差不齐，在万科成都公司，因设计过于保守，造成结构成本增加180万元。而中海成都公司的结构设计就较为经济合理。武汉万科选择的设计单位也存在设计保守的问题。

4．总包招标阶段：

中海和奥园均能做到招标前已有施工图，且早已开始进行工程量清单招标，万科的总包招标大多采用费率招标的方式，已经落后于中海及奥园，甚至落后与大多数的房地产开发商。招标前没有完善的施工图和费率招标已经是万科成本管理的最大软肋，尽快在万科集团建立工程量清单招标方式势在必行。

中海出于降低成本的考虑，通常选择二、三流的施工企业，由于有强大的工程管理队伍做支持，中海楼盘的施工质量仍能得到保证，相比之下，万科花更高的价格，选择一流的施工企业，但施工质量仍不能令人满意，万科在工程管理上，仍与中海存在较大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，万科、中海、奥园在其他材料、工程分包情况基本相同，由于三大公司均有一套完善的招标流程，分包得到的价格均为市场价格，有些甚至为同一家分包单位，造价水平相同。

6．变更签证管理：

变更是变更签证的主要部分。变更分为因市场需要发生的主动变更和因图纸深度不够造成的被动变更，由于万科在设计方面力图创新且设计周期较短、费率招标造成施工图审图作用的淡化，使得万科各公司的变更签证始终维持在高水平。在本次横向比较中，没有中海、奥园变更签证的具体数据，仅有长春公司提供了变更签证的明确对比数据：长春亚泰变更签证占工程造价的1.5％，而长春万科为5％，长春万科明显偏高。

7．预结算的编制与审核

6.万科集团全套管理制度 篇六

2004年4月25日9时40分，天津市宜中路天津市燃气集团万科物业发生一起煤气管道泄漏重大事故，造成3人死亡。

4月25日9时40分，位于天津市晓晓钢琴艺术学校门卫室附近的煤气管道发生泄漏，造成3人一氧化碳中毒死亡。该学校门卫室距事故管道2m，管道在马路便道埋地深约1.5m，管子为?100mm×4.5mm的镀锌管，压力为0.12MPa，介质为煤制气。2000年6月施工。2002年6月通气。经对泄漏管段勘察，管子、防腐层上部和侧面有多处外力造成的严重损伤，经腐蚀后造成泄漏，泄漏点2处，一处长180mm，另一处长20mm。

（二）事故原因分析

1.直接原因是煤气管道腐蚀泄露，沿土壤渗透到房屋内，造成房屋内人员长时间中毒身亡。

2.间接原因是煤气管道施工时外力造成管道材料损伤，破坏了防腐层，导致破损处腐蚀加剧，形成泄漏点。

（三）预防同类事故的措施

1.有关施工单位，应当遵守压力管道安全技术规范，严格执行工艺纪律，切实保证隐蔽工程的质量。

2.有关压力管道产权或维护单位要加强管理的安全巡查，特别注意检查管道泄露情况，及时修复。

7.万科集团的分析报告 篇七

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：

一、完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

二、专业化战略

在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈。对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。万科定位于城市主流住宅开发企业，主营业务为房地产开发，业务简单清晰，治理规范透明。公司将成为房地产行业的持续领跑者作为其长期目标。

三、服务能力

万科物业开创了中国房地产最好的售后服务。万科地产一直以来领先于房地产市场的而又被人津津乐道的是万科的服务深入人心。公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

四、科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立

项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

万科集团的优势有以下几点：

1、品牌效应：顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。万科的品牌知名度高于同类房地产品牌。

2、独特的企业文化：1）客户是我们永远的伙伴 2）人才是万科的资本 3）阳光照亮的体制4）持续的增长和领跑

3、研发能力：万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处方面，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

4、科学的经营管理模式：1）经营专业化2）住宅市场主流化3)财务政策积极化4）产业结构合理化

万科集团的劣势有：

1、重视顾客、文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、与政府的关系一般：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

3、核心竞争力如物业管理易被竞争者模仿。