打造高绩效的团队

打造高绩效的团队（精选15篇）

1.打造高绩效的团队 篇一

只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大，老板如何才能把企业做强做大呢?个人的力量是有限的，的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如何打造呢?每个老板都说重视人才，可有了人才却又用不好。问题出现在哪里呢?打造高团队到底需要哪些要点呢?

一、要有核心

一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。一个人人都负责的团队，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告，有困难向谁请示?多数企业的团队之所以做不好，就是因为他们没有把团队核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的团队必须有卓越的领导人。团队不是人人都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的团队领 好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。

二、要有统一思想

团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗，

统一他们的思想和行为，让团队的成员心往一处想，力往一处使。多数团队之所以搞不好，就是因为团队人心唤散，各自为政。员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。

为什么企业一定要强调文化的作用性，因为文化就是统一思想。如果一家企业没有目标，没有愿景，没有共同价值观，没有使命感，没有好的经营理念、服务宗旨，那么员工不知道在公司该做什么，不该做什么。他们工作会失去动力、失去方向、失去斗志。所以团队一定多沟通、多交流，以保持思想的统一性。

三、要有共同利益

一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。

今天的企业之所以团队打造不好，因为利益没有共同享受。多数老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献，可是企业成功了老板却不愿意与员工分成果。员工为什么要执行?为什么要承担责任?为什么要为企业奉献?除非你能够给予他们足够的利益。团队的领导人不仅仅要承担责任，同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好，团队才有活力。

看看有的企业老板资产上亿元，却只顾自己享受，员工一点点工资、奖金都不愿意付出，员工心理会怎么想呢?不是他不愿意承担责任，不是他们没有自觉性，而是他们付出的代价没有得到相应的回报。既然企业是人做起来的，那么钱就应该分配到人头上去，凭什么责任是大家的，享受却是老板的。老板成为了亿万富翁，员工辛辛苦苦跟着干了十来年，却只得到那么一点点?利益分配不均，当然会严重打击员工工作的积极性。所以一个好团队必要有个好的利益分配机制。企业做好了，团队做好了，要有领导奖，要有集体奖。这样大家才会努力做。亿万资产的老板手下必须有千万资产员工，千万资产的老板手下必须有百万资产的员工。只有这样员工才会努力奋斗。因为你成功了带动了他成功，他帮助你成功，也就帮助了自己成功。

2.打造高绩效的团队 篇二

作为城市建设的企业, 由于自身的特点, 员工绩效考核很难形成有效的体系, 按照业绩的话, 不好量化;按照目标计算的话, 企业员工的界面也不清晰。在这种情况下如何做绩效考核, 并建立起管理与激励的架构和系统, 是需要认真研究和思考的。

建立能够反映企业特点, 兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系, 非常有利于经营管理者规范其经营行为, 有利于对建设活动进行有效的绩效评价, 有利于管理者了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而, 发现目前企业绩效管理的现状和存在的问题, 并进行改进优化, 无疑是有效提升企业管理经营效率的有效手段。

一、绩效管理的状况

绩效管理是一种过程, 是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节, 核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩, 使员工的才能得以发挥, 达到人事互相配合, 提高工作效率。同时论功行赏, 做到赏罚分明, 使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度, 对员工进行分类管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法, 才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法, 在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面, 可以发掘具有潜质的优秀人才, 鼓励他们对工作积极进取, 增加企业的凝聚力, 这无论对企业或员工都是大有裨益的。

二、绩效管理的诊断

绩效管理作为企业进行管理、控制、引导发展的一种非常重要的工具被不断提及和引用, 由于企业的管理基础、领导人的思想意识以及绩效管理组织部门对绩效管理理解不同, 使得绩效管理在实施过程中存在相当多的问题, 一定程度上影响了绩效管理作用的发挥。

绩效管理的问题一般表现为:

一是绩效管理与战略脱节, 目标无分解, 计划不严谨, 造成绩效管理无法有效传递公司战略规划, 战略缺乏执行的途径, 流于形式。

二是绩效管理与人力资源管理其他模块脱节。人力资源是一个系统的管理体系, 各个模块之间相辅相承, 密不可分。而在具体的实施过程中, 人力资源管理往往沦为发放工资、福利发放等事务性工作, 绩效管理作为一种动态管理方式没有和员工薪酬、培训等挂钩, 使考核没有动力、薪酬缺乏激励、员工成长缺乏依据。

三是绩效管理执行力不强。在绩效管理实施过程中, 考核人员往往出于人情不愿意得罪人的心态, 不能对被考核人员进行客观、中立的评价, 使绩效管理执行缺乏效度。

三、绩效管理的方向

1. 绩效管理方法

平衡记分卡:使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效, 并对未来的绩效作出预示。

这种方法从四个维度——客户、财务、内部流程以及能力发展对组织进行管理, 幅度涵盖企业的过去成绩、现在的状况以及未来的发展, 是较为全面的一种绩效管理方法, 有相当的房地产企业使用该种方法进行绩效管理, 如万科。

每个企业都由自己管理基础, 都处在不同的发展阶段, 而这些因素决定了绩效管理的方式方法。一般随着企业的管理体系以及发展阶段逐步成熟, 企业的绩效管理应进行及时的调整, 从低到高分别为基于职责进行考核、职责加计划考核、基于计划考核、平衡计分卡加计划考核等几种情况。

从实际应用来看, 方法并不是决定成败的唯一因素, 如万科的评分记分卡, 金地的目标管理都取得了很好的效果。考核方案的制定更要关注企业自身的情况 (如上所述的企业的管理基础、发展阶段等因素) , 因地制宜, 摸索出适合企业的一套绩效管理制度。

2. 绩效考核内容

绩效考核内容一般体现公司的战略取向、核心价值观等方面的内容, 这样设置指标能较好地引导员工的行为, 实现管理的控制。而在实际的运行过程中往往出现考核内容过多、重点不突出, 日常简单的工作被作为考核的内容, 降低了管理的效度。因此在指标的设置过程中要注意以下几个方面:

(1) 所设目标要匹配。从两个方面, 一是个人目标要与部门和整个企业的目标一致;另一方面部门内部员工的指标值加总应能达到部门目标值;形成一套上下级的指标传递系统。

(2) 考核指标要体现创新, 增强企业发展以及创新方面的引导, 避免使考核沦为对日常工作的监督职能, 要放大绩效管理功效。

(3) 绩效考核的定位要明确。绩效考核可以在短期内成为其他管理体系不健全的一个补救, 实现公司的管理控制, 但这不能作为长久之计, 绩效管理涉及公司横向以及纵向两个层面, 并能在实际的运行中暴露企业管理中的纰漏, 企业应通过绩效管理引导公司制度的不断完善, 管理水平的不断提升。

3. 绩效面谈

绩效面谈作为绩效管理中一项非常重要的模块存在, 其作用更胜于绩效考核。绩效考核是对过程进行监控、对结果进行管理, 而绩效面谈把绩效考核延伸到更深层面:业绩的主体——员工。

反馈的深入程度和绩效的提高有着正向的联系, 当反馈从基于行为事实的信息沟通过渡到解释、评估进而到辅导这个阶段的时候, 组织以及个人的绩效提高是显而易见的:个人可以根据领导对工作的反馈改善自我的工作方式方法, 或者改变工作态度提高个人绩效进而提升公司整体绩效。但是遵从于国人中庸的人情世故, 使得多数的管理者并不愿意对员工的缺点进行评估、辅导, 往往满意留在心里, 不满并不沟通。这样一方面不利于对员工能力的培养, 另一方面员工也不能感受到领导对自己工作的重视, 降低了激励的效果。

同时培训提出了改善沟通的一些比较细的方式方法, 例如要善于倾听, 要问好问题, 注意自己的口头和身体语言等等, 这些不仅仅是绩效面谈时要注意的一些细节问题, 在平时的沟通中也是很有必要加以注意的。

四、管理与激励的核心

有效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程, 即:绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。上个绩效管理过程的结束, 是下个绩效管理过程的开始, 通过这种循环, 个体和组织绩效得以持续发展。

绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程, 每一个员工都应该设计自己的绩效目标, 并与上级达成一致;高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。

绩效管理是一个强调沟通的过程, 包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源, 员工之间相互支持, 相互鼓励。

绩效管理是一个强调发展的过程, 通过过为为每一个员工提供支持、指导和培训, 提提高高员工的胜任特征。每一个员工都应该该主主动地学习, 相互学习, 绩效管理的目标标之之一是建立学习型组织。

绩效管理是一种绩效导向的管理思想想, , 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形形成成具有激励作用的工作气氛。

五、结语

在行业中, 虽然不同企业的部门结构不不同同, 卖场和门店考核是主要考核部门和难难点点。在企业规模大, 多项目运行, 人员交交叉叉的情况下, 考核体系和考核核算过程会会非非常复杂, 建议有条件的企业采用专业的的人人力资源管理信息系统, 缓解绩效管理对对于于数据尤其是财务数据的真实性和及时时性性过分依赖的问题。

3.打造高绩效团队的几点思考 篇三

必须确定科学合理的努力目标，并选配好以一把手为核心的团队领导班子。

团队组成的目的是为了完成团队成员共同的努力目标。打造高绩效团队，首先必须确定一个科学合理并具有挑战性的奋斗目标。只有目标科学合理，团队成员才能确定正确的前进路径和工作方法；只有目标具有较强的挑战性，团队成员才能充分发挥自己的才干并在实现目标中体现自己的人生价值。联想集团董事会主席柳传志说“目标是最大的激励”，这句话给我很深的启发。我所在的中国国际航空股份有限公司华北营销中心是每年承担100多亿元销售任务的基层营销单位，在组建之初，就确定了“使国航成为华北地区公商务旅客首选的航空公司”的努力目标。正是这个目标定得具有科学合理性和较强的挑战性，才极大地凝聚了中心全体员工的意志，充分调动了大家的积极性，使每名员工能够自觉地为实现这个目标贡献自己的才智和精力。

确定了努力目标，还需要组建一支实现这个目标的团队。在组建团队时，确定团队的领头人即一把手是关键。一把手是一个团队的领头人，是主心骨。常言道，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的团队，它的一把手一定强；一个差的团队，它的一把手一定好不到哪里去。

一个好汉三个帮。建立高绩效团队，还必须选配好团队班子。配备团队领导班子，应特别注意班子成员之间的科学搭配。应尽可能地将不同思维习惯、不同行为习惯、不同专业特长、不同工作阅历的人组织起来，组成一个最佳的搭配。在这个团队中，既要有凝聚者和协调者，还要有实干者和完美者；既要有信息者和创新者，还要有监督者和技术专家。世间万物各有功用。在一个共同的目标之下，由不同专长和特质的人组成的团队，比单一专长和特质的人组成的团队具有更强的战斗力。

必须有一套精干的组织机构、清晰的岗位职责和顺畅的管理流程。

要想使一个团队高绩效地工作，它的组织机构一定要精干。高绩效团队的运转，依赖其内部各种信息上传下达的快速和准确。精干的组织机构的基本要求是资源集中、链条缩短、指挥前移、管理下沉。

建立科学合理的岗位职责和管理流程十分重要。岗位职责不清楚，必然产生推委或内讧。管理流程不合理，工作起来必然打乱仗。不少国有企业存在这样一种现象，就是动口的人多，动手的人少；空谈的人多；实干的人少；批评指责的人多，热心支持的人少；争功委过的人多，勇于承担责任的人少。有的干部责任心缺乏，惰性严重，无论大事小事，只要下边还有一个支得动的人，就不亲自动手干活，而是把工作一层一层地往下派，还美其名曰：给下属以锻炼的机会。事情办成了，自己首先跑到上级那里邀功。一旦事情办砸了，就立即加入对具体经办人员批评的大合唱。这样一来，愿意埋头苦干、直接承担责任的人就少了，就出现了单位最高领导出思路发号令，最底层具体干工作，中间层都成了传令兵和评论员的现象。一项工作经过层层传达布置，耽误了大量的时间，还往往走了样，严重影响了工作效率和质量。为什么会出现这种情况？除了干部责任心和敬业精神不强之外，一个很重要的原因在于各层级管理人员的职责不清晰。

国航的组织机构转型，一个很重要的成果就是较好地理顺了管理流程。正是因为以前我们的管理流程较少，科学顺畅的管理流程更少，所以实际工作中往往是经验式的东西多，规章性的东西少；应急的东西多，长效机制少；人拉肩扛多，科学管理少。由于缺乏科学顺畅的管理流程，我们常常把完成工作任务的希望寄托在少数“经验丰富”、“有威信”的人身上，调整关键岗位上的管理人员很难下决心，特别是跨部门调整主要领导干部时更是顾虑重重，生怕动了一个人就断了一截链条，甚至塌了一片天。

必须建立健全团队的考核奖惩机制，重在鼓励创新。

高绩效团队离不开科学的考核奖惩机制。工作安排得再具体，职责再明确，但是没有考核也是白搭。教科书和经验都告诉我们，下属认真落实的工作往往是上级经常检查并辅之以奖惩措施的工作，而不是上级经常强调的工作。

报酬或奖励常常被看成工作出色的一种认可的方式。薪水一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上也体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。人只有满足了最低层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益。因此，我们只有先“投之以桃”，才能进一步得到员工们的“报之以李”，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无基本生活之忧，才能使他们安心工作并且充分发挥出工作的主动性和创造性。

建立健全考核机制的一个重要价值取向应该是鼓励创新。创新是保持一个团队或企业生命力的源泉。江泽民同志曾经说过：“创新是一个民族进步的灵魂。”对一个团队或企业来说，创新是其发展壮大的法宝。在激烈的市场竞争中，创新会有风险，有时还要付出较大的代价。但是，因循守旧，不搞创新，其结果是显而易见的，那就是最终必然被顾客抛弃，被竞争对手打败，被市场淘汰。创新既然如此重要，那么在团队建设上，就应该把鼓励创新用制度的形式固定下来。

必须搞好团队成员的培训和岗位交流。

一个人实际才干的获得不外乎学习和实践两个途径。如果说日常工作是实践的话，培训和自学是学习的主要方式。

授人以鱼不如授人以渔。真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准的高低，而且在于这家公司能否让员工得到增长才干、锻炼成长的机会。

对各级领导干部来说，平时经常加班加点，要想系统自学十分困难。定期脱产培训，对提高干部的理论水平和工作水平至关重要。接受培训，使干部有机会系统地学习新的知识，开阔视野，增长才干，不仅增强了做好本职工作的信心，还为将来做好其他工作作了知识储备。

一个管理人员在一个部门待的时间长了，各项工作驾轻就熟之后，容易产生习惯思维甚至惰性，创新比较困难，这对于部门工作和个人日后的发展都很不利。许多事实告诉我们，一个人的优秀业绩，很多都是在新的、富有挑战性的环境里取得的。而在熟悉和安逸的环境里做出突出业绩的反而较少。以往调整干部，往往是在他工作上出现滑坡或出现对他负面的反映之后再调整。这种作法对于部门工作很不利，这个时候的调整只能是及时控制了损失而已。被调整的人心情郁闷，激情不在，甚至是灰头土脸，到新的岗位后做出成绩也很不容易。所以，调整干部最好在他走上坡路、做出成绩时调整，这对部门工作更有利，对被调整者以后的职业生涯发展也很有好处。

必须克服官僚主义，减少繁文缛节。

官僚主义、繁文缛节对打造高绩效团队危害很大。官僚主义、繁文缛节在实际工作中最集中的表现就是会议多、文件多、效率低。我们许多在一线工作的同志对官僚主义、繁文缛节苦不堪言但又无可奈何。

对于会海，常常是分身乏术。不少内容单一甚至并不很重要的会议，常常是召集一大批人当听众。一个人作完讲话，张三再强调几点，李四又补充几点，占用大家很多的时间。而许多会议往往强调要单位领导，甚至动不动就是要求一把手参加，参加完上级召开的会议之后，多数都需要向下属传达。不少基层干部都有这样的体会，领导干部的时间许多都是在会议室里度过的，听会议，传达会议，以会议落实会议，具体抓落实的时间很少。

至于文山，很多都是溜一眼签个名，或者转发一下了事。上级常常为下级报上来的东西质量不高而头疼，而下级也常常对上级动辄要求某日之前将某个材料上报而苦恼。一级组织或干部，对上级给自己制造的文山会海不堪其重，但在有意无意之间，又将文山会海转移给下属，并给下属制造出新的文山会海。

减少会议和文件，提高工作效率，需要我们每一个领导干部从自身做起，应大力提倡开短会，讲短话，发短文，努力做到能不开的会议不开，能合并召开的会议合并召开，能一小时开完的会就不要拖到两小时，能写个纸条或打个电话解决问题的就不要发文件，能用一页纸表达清楚的文件就不要用两页纸，能直接发到基层单位的文件就不要搞层层转发。能做到这样，我们的工作效率和质量一定会大幅度地提高，企业的经营业绩也一定会得到显著的提升。

（作者系中国国际航空股份有限公司华北营销中心副总经理、纪委书记）

4.学习打造高绩效团队心得 篇四

公司为我们提供了一个企业管理的学习的平台，这对我们个人来说是个很好的学习和提高自己的机会。在交流中，我学到了很多管理方面和个人修养方面的知识，通过自我检查和反思，查找自身差距，运用所学，努力缩小差距，为今后如何工作如何做名合格的中层管理者指明了方向。

首先做为一个团队要有自主性。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有做不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与低效率。

团队的自主性体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区和疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵个诸葛亮。一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无穷的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。在与人沟通的过程中必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念，一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益。

如今是一个追求个人价值的时代，但更是一个追求个人价值与团队绩效双赢的时代，只有当一个团队拥有高度的战斗力时，其中的个人价值才能得到不断锻炼和提升。海尔集团把自己的价值定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于单个的价值，这样的价值观正是海尔精神的真实写照，也是海尔集团能够发展壮大的法宝。

5.《打造高绩效团队》心得体会 篇五

“工作就意味着责任，责任成就人生”，这是陈浩老师培训的《打造高绩效团队》的开场白，通过这两天来的学习让我深有感触。他让我明白学习不是为了知道而是为了做到。无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。

这次的学习培训，本来以为是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工我们才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其职，更好的完成本职工作，更好的去完成领导交待的每项任务和整体目标的达成。

经常听大家说：“今天工作不努力，明天努力找工作”，当时听了只是笑笑而已。其实，这句话里面，是存在一个负责任和不负责任的因果关系。陈浩老师也说过只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同样也在告诉我，要对你的工作负责，就是对你的人生负责。对于本职工作，要做一个有责任感的导游，每天上班之前，要认真检查自己的腰麦是否能够正常使用以及参观所到各处的仪器是否正常运行，把发现的故障排除在上班前，在工作中面对客人提出的各种疑惑，无论是该解决的还是不该解决的，只要是客人提出疑惑，我们就应该及时解决，这就是对工作负责任的表现，让客人对我们酒庄留下好的印象。

不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。工作无所谓崇高，真正崇高的是我们对工作的态度。要有奉献精神。一分耕耘，一分收获，当你加入这个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。

6.《打造高绩效团队》读后感 篇六

一是主官在团队中不可替代的作用

俗话说得好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为一个单位，一个集体、一个团队起核心作用的是主官的工作作风以及主官的人格魅力。主官的工作思路以及管理模式直接影响到团队的效益。领导主观的性格精神，必然决定着这个团队的战斗作风和精神面貌，无论是企业的领导，还是部门的负责人，其个人的行为无不为团队的行为留下深深的烙印，影响着团队的执行力。管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

二是团队的协作精神

一个优秀的集体，应该具有培养英才的土壤。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头，势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。团结的力量要在这个团队中无处不在。现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，团结能够增强凝聚力、向心力，提高企业的战斗力和创造力。很多企业从成立之初经过艰苦创业逐步走向成功，靠的一种团结协作的精神，而发展到一定阶段以后，因为搞内部的不团结，在利益面前争名夺利，最终导致企业走向倒闭，这样的教训随处可见。因此，在企业执行决策的过程中，团结协作对提高执行力起着至关重要的作用。在企业的发展过程中，应注重员工团结协作精神的培养，把团结协作精神作为一种企业精神和理念加以重视，在全体员工中形成团结协作干好事业的共识。从决策者到具体执行者都应进一步强化团结协作的意识，牢固树立“一盘棋”的思想，心往一块想，劲往一处使，形成团结一心、群策群力的整体合力。

三是激发员工的创造力

7.浅论企业高绩效团队的塑造 篇七

关键词：高绩效团队,塑造

1 团队的概念及特征

美国管理学博士斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

在现实企业组织中, 团队可以说是无处不在, 团队的组织形态主要有以下四种类型: (1) 项目团队。它通常是基于完成某项专门任务而组建的, 具有明确的目标及完成任务的时限; (2) 固定工作团队。这种团队主要从事专业化工作以保证生产和流程正常运转; (3) 功能团队。包括因某种特殊需要或突发事件而临时组建的快速应急团队, 比如谈判团队、竞技团队等; (4) 网络化团队。这类团队是基于信息系统的发展, 成员配置不为时空所限, 仅随任务的需要而改变。

一般来讲, 任何一支高效团队都具备以下几个特征: (1) 相互依赖与协同。每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标; (2) 角色定位与责任分担。每一个团队成员都担当不同的角色, 承担相应的责任; (3) 信息沟通与知识共享。每一个团队成员有责任通过分享信息和资源来协调他们的各项活动; (4) 自我管理与授权。团队成员在团队工作中既要承担相应的责任, 也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。

2 企业建设团队的重要性

2.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应。

团队能使成员确立明确的共同目标, 增强吸引力、感召力和战斗力, 从而产生比个体简单相加高得多的劳动生产率。

2.2 团队有着极强的凝聚力。

团队强调沟通协调, 成员之间相互信任, 这样可以提高员工归属感和自豪感, 大大激发员工的积极性, 增强企业内部凝聚力。

2.3 团队能使工作效率成倍增长。

团队注重对成员的培养, 鼓励成员一专多能, 并对成员进行工作扩大化训练, 使得团队工作效率成倍增长。同时, 团队在文化氛围上既强调团队精神, 也鼓励个人的完善与发展, 从而激发了个人的积极性、主动性和创造性, 充分体现了人本管理的思想。

3 高绩效团队的塑造

塑造高绩效团队是目前许多企业管理者的主要任务之一, 也是对企业管理者能力的一种特殊挑战。笔者认为, 企业在塑造高绩效团队时主要应从下几个方面入手:

3.1 确立清晰明确的远景和目标。

团队的目标包括远景目标和具体目标。远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图, 设定远景目标的目的, 是为了激励团队成员勇往直前;具体目标则是根据远景目标所制定的行动纲领。共同的目标是团队存在的基础, 心理学家马斯洛曾说, 杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同, 对企业的目标和期望值有着很大的区别, 因此, 要使团队高效运转, 就必须有一个共同的目标和愿景, 就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化, 是团队的灵魂和核心, 它能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力。

3.2 培养团队合作精神。

“义以分则和, 和则一, 一则多力, 多力则强, 强则胜物” (《论语》篇) 。团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说:“前进的最佳方式是与别人一道前进”。只有建立一种互信的领导模式, 成功的领导者才能通过合作来消除分歧、达成共识, 带领团队走向成功。

若要使团队达到“和谐”的协同效应就应从培育团队精神开始, “三军可夺帅也, 匹夫不可夺志也。”团队精神是高绩效团队的灵魂, 表现为团队成员的众志所归, 是一种士气、意愿和作风, 是成功团队的特质。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性;团队精神能够把个人工作和团队目标联系在一起, 对团队忠诚, 对团队的成功感到自豪, 对团队的困境感到忧虑。当一个人的目标和团队目标一致的时候, 团队的协同效应的凝聚力就能更深刻地体现出来。

3.3 建立健全有效管理制度和激励机制。

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有效的规范, 并促使团队成员认同规范, 遵从规范。

3.4 加强团队培训, 提高团队成员的合作技能。

对于现代企业来说, 企业培训已成为持续不断地学习和创新的手段, 培训对于团队目标的实现非常重要。企业必须要对团队成员进行团队工作技能的培训, 主要包括人际关系的培训、建设性地解决冲突的培训、团队决策技巧的培训, 使每一个团队成员都能卓有成效地在团队中工作。同时, 要加强员工的思想政治工作, 加强员工的职业道德建设, 培养员工爱岗敬业、团结拼搏精神, 营造企业内部和谐、友善、融洽的氛围。

3.5 不断创新学习方法。

建立学习型的团队是非常重要的。通过学习, 建立项目管理团队赶超的对象, 找出优于自己的团队, 取长补短, 重新优化自己的业务流程, 促使品质、成本和绩效改善, 以处于竞争领先的过程。

4 结束语

8.绩效文化打造卓越团队 篇八

白手起家

海名公司成立于2000年，是民营的股份制企业，二十一世纪初，门振春等一批拥有国际会展操作经验和理念的精英从海外、香港、广州汇集于青岛，创立了海名会展有限公司，专业策划、组织展览会，确立了品牌化发展思路。“我们没有政府背景，没有靠山，是靠自己一点一点积累起来的”。门总说。

海名公司选择的第一个目标是医疗器械展览会。在当时青岛、烟台每年都会举办一些医疗器械类展览会，这些展览会规模小、办展思路陈旧，通常只有二三十个展位。而且还是几个不相关的标题混合，需求单位不乐意去看，办展单位也在抱怨山东的医疗单位和生产厂家不买帐。

门振春和他的同事几乎跑遍了每一个山东的医疗器械展览会，经过认真的分析后认为，这类展览办到目前的尴尬境地．并不是市场的原因，对于客户而言，展览会不是太多了，而是质量太低，引不起大家的兴趣。找到病根之后，海名公司决定打一个漂亮仗。在摸清山东医疗机构基本脉络的同时，海名的员工与行业内人士建立起互助互信的关系。

海名公司的工作很快就获得了回报．第一届青岛医疗器械展览会的召开，立刻引来了整个行业的喝彩声，展位数量达到近200个，是以前全年医疗类展览会展位总数的几倍!汹涌的参观人流把小小的山东省国际贸易中心挤得水泄不通，一些客户最后竟然拉着海名公司工作人员的手套起了“近乎”，希望能够在明年的展会上得到好的展位。当年，青岛的其他医疗类展览会销声匿迹，烟台、威海地区的医疗器械展也退出了历史舞台。青岛医疗器械展发展成为胶东地区最具影响力的医疗类展览会。

同年年末，海名公司精心策划的山东省纺织机械及缝制设备展览会成功，标志着青岛海名公司开始走向正轨。

渐入佳境

随着前期项目的成功实施，海名公司迅速进行业务拓展，使企业发展步入良性轨道。2001年，海名公司展览项目开始陆续进入前期品牌规划，海名公司的实力也迅速壮大，从最初的4名员工发展成为拥有20几人的优秀团队。这为海名在2003年的“非常时期”仍能立于不败之地奠定了坚实的基础。

由于SARS，由海名承办的青岛国际缝制设备及纺织工业展览会被迫将时间由上半年推到下半年，公司正常招展被迫中断。但是在暂停招展期间海名的业务人员并没有间断与客户的沟通工作，随时传递给他们青岛关于展会及其周边的第一手信息，良好的沟通保证了参展商的热情，因此招展再度启动之后，情况异常火爆，仅仅一个多月时间，预计的600个展位销售一空仍不能满足需求，经过协商后决定增加4000平方米的展厅，展位增加了200个，展区面积达到了16000平方米．后来仍然有非常多的厂商希望参展，最后海名不得不采用限制现有参展商面积的方式让更多商家参展．整个招展过程仅仅持续了不到两个月，比预计时间提前了1个多月。

门振春感动地说：“展会虽然被迫延期，但大多数客户都表示理解，我很明白他们为了支持这次展会所要付出的：他们要重新调整计划来避免与新展期相冲突，还要重新组织运输。但是没有客户提出撤展。”

从门振春的言语和表情中记者可以感觉到，正是客户对海名的大力支持和海名人表现的敬业精神让门振春始终保持激情澎湃。

1123个展位的记录使青岛国际缝制设备及纺织工业展览会成为山东有史以来最大的民营展览项目，继续稳坐“中国第二大缝制设备展览会”，成为具有世界影响力的展览会之一。

2006年，海名公司迎来了又一个全新的发展契机，在之前良好的基础上与社会各界展开通力合作，力求通过相互合作共创展览业新未来。公司再次扩容，顺利成立了郑州分公司，开始拓展并承接全国范围的大型会展活动。公司旗下的“2005中国(青岛)国际缝制设备及面辅料展览会”经过六届成功举办，荣获了“2005年度中国会展业展览会财富推荐榜100强”称号。总经理门振春在由国务院批准、商务部主管的中国会展经济研究会成立大会上，被推选为中国会展经济研究会民营展览企业委员会副主任。

在国内会展经济蓬勃发展的进程中，海名公司抓住了发展的有利机遇，乘势而上，使企业实现了有效的提升，迅速发展起来。

文化兴企

良好的天时是海名公司成功的重要因素，但更重要的是海名公司优秀的企业文化。

在发展的过程中，海名公司非常注重通过文化建设营造良好的工作氛围。公司不鼓励个人英雄主义，奖励的是团队，这就促使大家在项目的运作中注意协调、沟通、互相鼓励和帮助。而进步是海名的一种管理方法，海名公司专门设立了鼓励学习的基金．并且有严密的系统培训计划，每一年培训预算多少、有多少课时、由谁讲、效果评估等都有一整套系统支持，这样就使公司的目标和愿景转化成学习内容并变成很多可操作的工作内容，这样团队进步多少，业务操作水平提升多少一目了然，整个公司也就形成了一种浓厚的学习文化。高效这一点，主要是通过指标的量化来做到，每一年都会有指标，有设计，这就使大家的工作方向性非常强，同时有一种非常清晰的目标感。

同时，海名公司在企业文化上还有一点与很多民营企业不同，“我们推崇理性的管理模式，”门总说，“我们考核工作进度主要采用汇报制和追询制，另外还有网络沟通，每一种方式都有一套科学的程序，这种机制使海名公司的团队可以随时随地进行有效沟通，从而在第一时间解决面临的和潜在的问题，使公司的各项业务健康快速发展”。

对于企业文化，门总的见解简单而深刻，“企业文化就是树立一种做事的思想，一种公正、公平、诚实做事的思想。这种文化使我们做事与事业单位完全不同，比如具体工作我从不参与，因为我有一个体系，每年年底就用这个体系考核，考核的结果将决定员工的收入、晋升等。这种基于文化和制度的管理使我们形成一种真正的做事业的氛围，这是我们公司发展的根基。”

以人为本

人才是企业发展的根本，当记者问及海名选人有什么标准时，门总非常明确的说“就是目标考核，用实力说话”。

“我们的目标和愿景是做亚洲乃至世界一流的展览公司”，门总说，“每次开会我们都会拿目标和现实相比较，看是后退了还是靠近了，把目标量化成指标．这样才可以离愿景越来越近。”海名的思路是把公司的大目标分解成小目标，再量化成每个公司成员每天的工作，只有这样才可以实现公司的发展战略。“我跟项目经理谈话只有一个内容，就是你完成了多少工作量，离目标还有多远，这是最关键的问题”。正是这种务实的思想使海名公司形成一种简单、高效的做事氛围，使大家始终保持强烈的目标感和高昂的斗志。

据门总介绍，海名有2／3的人才是自己培养出来的，只有1／3是从外行请过来的。海名公司有一套完备的人才发展计划，主要是通过快速发展复制的模式培养人才梯队，由于公司管理是以公司的团队、制度、文化为基础，这样就使人才通过梯队建设源源不断地涌出，即使不断有人离职也不会对公司的业务发展产生影响，这就使公司有很大的发展后劲和源泉。

9.高绩效团队建设与打造学习心得 篇九

在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能不断成长和进步，实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越！杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在通用电气任CEO时是全世界薪水最高的首席执行官，从他1981年入主通用电气起，20年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他在自己的自传中这样说：“我几乎每一件工作，都是在与他们一起合作完成的”。可见，他对团队多么重视。

团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助；需要的是风雨同舟，甘苦与共！一个想成为卓越的人，仅凭自己孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。与团队和谐相处的秘诀就是学会尊重别人、关心别人、帮助别人、肯定别人、赞美别人、学习别人、感恩别人！

黑马学堂本次课程《高绩效的团队建设打造》从认知力、辨识力、文化力、凝聚力、激励力五大方面阐述了什么是优秀的团队建设。课程的开始老师问我们五个手指里哪个作用最大，大家各抒己见，但老师的答案让我们所有人都沉默了下来，“五个手指合起来的作用最大”。说到这里我想起了这样一个团队，他们在“敢想敢干，争创一流”的东方精神引领下、在明确的目标坚定的信念和互相团结、协作、关心、帮助下，创造了一个又一个奇迹，被誉为“筑路铁军”，剃头明志、三大战役的故事，成为每个东方人心里的精神丰碑，时刻为我们指引着前进的方向。而我们回头想，“筑路铁军”绝不是一个人的称号或荣誉，如果在当时大家不是心往一处想，劲往一处使，不是相互团结协作，仅凭个人的孤军奋战单打独斗，也绝不可能有如此成就。

优秀的团队需要具备目标明确、信念坚定、心态良好、角色齐备、职责清晰的特征，而团队建设就是让一群平凡的人合作做出不平凡的事，成为优秀的团队。团队中还有一个很重要的概念叫做木桶原则，一个木桶能装多少水不是由最高的那块木板决定，而恰恰是由最短的那块木板决定，通常称为短板原则，我们应该本着不抛弃不放弃的原则，利用团队绩效带动个人绩效，帮助低绩效的人不断提升，达到团队要求，为团队做出更多贡献。

记得我在刚加入东方大家庭的时候，真的是什么都不懂，但是在各位同事的耐心教导和帮助下，我才逐渐进入状态学习一些必备的知识和技能，这为我之后能独立完成各项工作提供了基础，不但增加了我们团队的整体力量，也培养出了与同事之间不同寻常的情谊，才能更加团结协作，为团队更高的目标发出挑战。本次课程老师提到了群体、团体、团队的不同，从工作动机来看群体是独自决定无关他人、团体是不得不做、团队则是乐意而为；从目标性质来看群体是个人目标私利优先、团体是整体目标可能与个人想法不同、团队则是目标统一有长期共识，简单来说群体是人聚在一起、团体是行动在一起、团队是心连一起。

习总书记在2017年的新年贺词中提到：“上下同欲者胜”，党建工作方法论中有一条叫做“统一思想”，都是强调目标统一的重要性，只有目标统一团队才能同心、同行、同利、同往，才能形成心理、命运、利益、事业的共同体，才能称之为真正的团队。以人才带项目，以项目育团队，以团队创成果。团队成就个人，个人造就团队。这是企业团队建设和人才队伍建设所要坚持的一个原则。同时，我们应该把这个方法拓展延伸到绩效管理上去，采用团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，提出以团队绩效为主、个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的。

10.打造高绩效的团队 篇十

——心得体会

近日，公司组织观看学习了余世维博士的《打造高绩效团队》系列讲座。课程系统讲授了打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。学习之后受益良多，感慨很深，不论对我的工作还是待人接物，都很有启迪，现就此谈几点感想：

首先，打造优秀团队是企业发展之源，立身之本，竞争之基。讲座开始，余博士就开宗明义地提到团队的打造，团队与群体的迥异。关于团队概念团队和群体是两个概念。后者，集群成体，什么人凑在一起都可以称之为“群体”。而前者则不同，它必须具备三个条件：一是自主性。大家一定是在自动自发主动工作；二是思考性。至少70%的意见和建议是来自员工而非管理者；三是协作性。团队成员之间信息对称，有效沟通，密切合作。

一个团队必须有向心力，它不是简单的个体的组合，队员应有共同的目标和自主性，通俗的说，就是工作中员工均能视做好本职为己任，主观能动性好，员工与员工之间，员工与领导之间，部门与部门之间主动进行交流，公司内部规章流程畅通无阻，企业文化和谐健康。因此一个公司在发展过程中，必须有优秀的企业文化占领员工思想文化阵地，通过开设阅览室、组织看书学习、定期举办讲座等方式，持之以恒的灌输，逐步提高员工的综合素质，形成与公司共同发展的价值观，没有共识就没有凝聚力，余博士如是说，此言经典之极。反之，企业有了凝聚力公司的发展牵动着每一名员工的心，他们会为此献计献策，荣辱与共。有这样一群优秀的员 工，企业必然会在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司的发展和壮大决不是一句空话。

其次，领导要以身作则，凡事应率先垂范。高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”，它强调是一种主动自律、以身作则精神，没有人要求和强迫，自己认识到应该如此，并出色地完成自己的工作。但在实际的工作中，因为需要与他人协作，难免发生误解和冲突，我个人认为，“自律”在自动自发中就更显重要了，它是一个管理自我，控制自我的过程，即自我约束，发自内心地遵守团队的纪律和规范。它更涵盖了自我反思和自我检讨的过程，作为公司的设备管理人员，我拥有的并非是个人权力，而是为公司优化设备结构，提高设备利用率的义务。因此，本着一颗责任心，要求下面员工做到的，自己首先得做好，当因为一些工作布置和落实没有达到预设的效果时，首先要学会换位思考，考虑他人的“难处”，其次要严格检讨工作中自身存在的问题，反思几的不足，然后寻找合理的对策，去妥善地解决问题。因此，“自律”有时更象一面镜子，可整衣冠、纠言行，打铁还需自身硬，否则谈到提高执行力也就是纸上谈兵，至多一句空话而已。

再次，学会激励，彼此共进。学会鼓励,包括说激励,启发,欣赏的话语,让别人产生热情和力量;发现别人的优点,欣赏别人的才能,抬举别人,表扬别人的成绩,表达对别人的关切，这不仅是对别人工作的肯定，也是对其存在的社会价值的褒奖，能从根本上引发其工作的热诚，有时候，激励的作用也许超过严厉的批评，这就涉及到一个工作方法问题。其实有时候，员工工作中犯错误也不是有意的，身为领导不能一棒子打死，而应该摆事实讲道理，从源头上找原因，肯定成绩的同时，共同探讨解决问题的 方法，避免下次犯同样的错误，这样员工面子上过得去，预期的效果也达到了，岂不两全其美。当然，员工有时候也要激励领导，人非草木，孰能无情，有时下属的一句话，一句问候同样能让领导感到慰藉，为他们增添信心和勇气，成为工作中的助力器。

余世维博士讲了很多，深入浅出，可谓字字珠玑。今后，我将继续学习和实践讲座所言，不断提高自己的综合素质，为公司早日投产团结奋斗、勇往直前，为打造高绩效团队贡献自己的力量。

安全生产技术科

11.打造高绩效的团队 篇十一

牛劲松，西城区第四营销区部部经理。1997年加入国寿，历任业务员、业务主管、组训专员。在国寿12年的营销生涯中，因其出色的业绩，多次被公司评为总公司展业明星、优秀业务主管。他，从基层做起，本是一个上百人团队的部经理，为了有更大的发展放弃了原来传统的团队，全心全意来经营和管理TOP A团队，一切从零开始，因为他坚信会打造出北京寿险市场的一支精英团队。

TOP A成立于2007年9月，是北京市分公司为贯彻总公司“金鼎工程”的战略精神，倾力打造的一支新型营销团队。

寿险市场的日渐成熟与客户趋向理性呼吁寿险营销从“人海战术”营销模式向专业化方向转变。TOP A自成立之日起，就明确了“提升寿险代理人职业形象和社会评价”的团队使命，在人员甄选上力求高素质和年轻化。TOP A在职人员全部是大专以上学历(本科学历占团队人数的5 0％以上)。通过全新的销售理念与技能的培训，以及“以客户需求为导向”的标准销售流程的养成，这个团队正在向着“高素质、高绩效、高执行力的专业化团队”迈进。

在和牛劲松交谈的过程中，牛劲松一直对公司的领导所给予的无私和贴心的支持十分感激，同时也为能有那么好的战斗力的团队而感到自豪。

任何一个成功者的背后，必然要付出很多艰辛和汗水。牛劲松每每提到自己做的第一笔业务都是记忆犹新。第一天开展保险业务推销的他，在安定门内大街的一排门市开始了第一个客户的开发工作，当时也经历了一些犹豫和内心的挣扎，在进前几家客户门市的时候，因自信心不足而导致了没有勇气去向人家推销保险，最后他低着头走进了一家商店，一进门即低头说：先生，您好，我是国寿保险公司的，我们公司……把公司教的东西全盘说了出来，待他刚说完后只听见有女性的笑声，于是牛劲松抬头一看就很不好意思了，原来商店里面的人都是女性，只听其中的一个女性说，你说的产品很好呀，好好给我们介绍一下吧，于是从那时开始牛劲松就开始了自己的保险之路，当时的那个陌生女性也成为牛劲松现在最忠诚的客户。

12.打造高绩效的团队 篇十二

一、技能型员工管理新思维

组织最有价值的资产是知识工作者及其生产率。随着大学生的不断加入, 供电企业的人才当量不断提升, 综合素质也随之提高。与泰勒的科学管理理论创建时期最大的不同是, 管理者面对的不仅是体力劳动者, 更多的是知识型员工, 或称技能型员工。那么, 传统的管理思想、管理方法都要随之有所改变和优化, 以满足对技能型员工的管理。

(一) 技能型员工特点

1、参与企业民主管理的意识加强

技能型员工不仅做体力劳动, 也做知识工作, 他们大都有着高学历、高技能, 不仅满足于出色的完成本职工作, 他们的民主管理意识也更强, 有着强烈的管理、监督意愿。

为了鼓励职工参与到部门管理中来, 该部门构建了“双路径、三保障”职工民主管理体系, 组织引导员工积极有序的参与公司民主管理。“双路径”是指“职工代表参与”和“职工自主参与”两条路径。其中, 职工代表参与是指通过职工代表参与部门的决策、管理和监督, 实现职工民主管理权利的各项制度和活动, 包括职工代表大会、议事会议等。职工自主参与是指民主管理原则, 职工以个体或团队合作等方式, 积极主动地落实上级部署, 完成生产、经营和管理等工作, 包括班组自主管理、合理化建议、民主沟通等内容。“三保障”指的是组织保障、制度保障和企业文化保障, 在组织领导、制度建设完善及企业文化的支撑下, 共同促进民主管理健康发展。

2、专业的单一性需要知识整合

知识整合是在项目层面, 对个人掌握的专门知识进行协调使用, 以完成团队任务。每位员工所掌握的技能是单一的, 正如一名出色的电费核算员对于用电检查的认识可能就比较粗浅, 但是因为营销工作的流程标准化, 要求每位营销人员不仅熟练掌握本专业, 对相关专业知识也要熟悉和了解。

团队的一个重要优势就在于, 与单个人相比, 团队掌握着更多的资源和知识。该部门由8个班组构成, 这些班组成员一般都掌握着一些独特的、对部门绩效来说必不可少的知识和能力。由于个人的局限性, 单个人掌握的知识往往具有一定的局限和偏差, 通过知识整合在一起, 就有可能会解决掉这些偏差所带来的影响。整合的知识越多, 程度越高, 团队就越容易取得好的绩效。

(二) 创新激励与约束方式

1、当前绩效管理存在的问题

考评手段不够丰富。一方面, 科学的评价一位员工, 不同的岗位的评价体系和标准应该是不同的, 但在企业实际操作中, 为了工作便利, 不论何种岗位, 往往采用一套标准, 导致考核结果“差异性”不足。另一方面, 考核本身就需要从多视角来观察和判断, 这点在部门内部做的不够, 更多的考核是自上而下的。

缺乏反馈和沟通。通常被考核者只知道考核结果, 而无从知道自己到底哪方面得到了肯定和满意, 哪些是要在今后的工作中继续努力的。如果在考核结束后, 再进行面对面的沟通交流, 对于员工的激励作用将更加明显。

2、激励与约束方式的改进

建议以目标为导向的战略性绩效考核系统。技能型员工清楚明白自己的目标和需求, 绩效考核目标明确就是要求考核系统服务战略目标, 具有可操作性、可执行性。同时, 通过广泛的宣传, 争取能够最大限度的获得员工对绩效考评的理解与支持, 减少执行过程中的阻力。

保持有效的绩效沟通。在绩效管理过程中, 绩效沟通贯穿全过程, 沟通成为一种润滑剂, 保证了绩效管理的效果。通过主管和员工之间的沟通交流, 一方面可促使部署对其绩效好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识, 另一方面可提供一个良好的沟通机会, 了解员工工作所面临的实际情况和工作难点, 由全体员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。

二、基于班组标准化建设的高绩效团队构建

为了加强企业基础管理, 提高班组的管理水平, 进而提高部门和企业的核心竞争力, 推动企业科学发展, 该营业部充分认识到了加强班组建设的重要性和迫切要求。班组标准化建设的有效实施可以带动团队的整体绩效的提高, 提升整体效能。班组标准化建设可以从班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设和班组长队伍建设等八个方面开展。

1、班组基础建设

班组基础建设涉及工作过程管理、资料管理、信息化管理和环境建设等五个方面。

班组工作过程管理, 均应遵循PDCA (即计划、执行、检查、处置) 的方法, 关键项目保持可追溯性, 管理效果体现“凡事有人负责, 凡事有法可依, 凡事有人检查, 凡事有据可查”。

班组资料管理包括资料类型、管理规范、技术资料、台账与记录, 重点对台帐与记录规范要求。台账记录应有填写规定与管理要求, 班组成员对其应该清楚和掌握, 并有专人管理。各类原始记录、台账、报表, 包括专业管理信息系统的台账, 要求资料完整、数据准确、内容真实。

班组信息化管理是根据专业管理向班组延伸的要求, 专业管理信息系统应充分考虑班组的应用, 在专业管理信息系统中建立班组设备电子档案、人员信息库、班组培训标准及试题库、班组资料管理等功能模块, 为班组创造信息化管理的条件, 促进生产效率和管理水平的提高。

班组环境建设是各个班组根据班组建设需求, 保证一定的投入, 通过建设职工小家等形式, 加强班组环境建设。同时, 引入5S管理要求, 规范班组定置管理, 设立班组园地, 开展职工小家建设, 充分调动班组员工的积极性、主动性, 共同开展班组环境建设。

2、班组安全建设

班组安全建设是班组建设的重点工作之一, 主要包括班组安全建设管理的职责、安全目标与责任制、安全教育培训、安全日活动、班前班后会、工作票操作票管理、安全工器具管理、安全检查、“反违章”活动、事故考核和责任追究等。

每个班组均结合班组实际制定可以量化考核的安全目标, 逐级签订安全承诺书, 提高班组成员的安全意识, 在年度班组全员安规考试合格率应达到100%。作业现场的安全、技术措施必须严格执行《电力安全工作规程》和相关规定, 落实员工“三不伤害” (即不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害) 要求, 严格执行“两票三制”, 坚持“四不放过” (即事故原因不清楚不放过、事故责任和应受教育者没有受到教育不放过、没有采取防范措施不放过、事故责任者没有受到处罚不放过) 原则, 提高员工的自我防范能力。

3、班组技能建设

加强培训管理, 不断完善培训机制, 积极贯彻培训规范, 尤其加强现场培训, 增强培训的针对性, 提高员工实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。合理安排工作计划, 创造员工受训机会, 做好受训员工的岗位补充支持工作, 引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习, 主动提升岗位工作能力。

与此同时, 建立完善员工技能提升激励机制, 创造员工技能提升的良好环境, 将员工培训成绩纳入班组内部绩效考核, 将培训结果作为员工年度绩效考核的依据之一。对于在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工, 部门也将按照规定给予相应的奖励。

4、班组创新建设

在班组内部大力开展“创争” (创建学习型组织、争做知识型员工) 活动, 着力提高班组成员的学习能力、创新能力和竞争能力, 增强班组的凝聚力、创造力和执行力, 提高班组工作效率, 提升自主管理水平。

培育创新思维, 提高创新技能, 立足岗位创新, 开展合理化建议、技术攻关、“五小” (小发明、小革新、小改造、小设计、小建议) 、QC小组等群众性经济技术创新活动, 促进创新成果的推广应用, 为员工参加创新成果的评比和专利成果的申报创造条件。

5、班组民主建设

建立班组民主管理制度, 发挥班组民主管理作用, 增强员工主人翁意识, 调动员工参与企业发展决策的积极性。不定期召开班组民主生活会, 及时征求员工对班组工作的意见和建议, 实施班务公开, 公开绩效考核、奖金分配、评先选优、岗位晋级等情况。开展绩效面谈和双向沟通, 及时受理班组成员绩效意见反馈, 妥善解决绩效考评的矛盾。

6、班组思想建设

思想建设是供电公司的重要工作之一, 加强政治理论, 开展社会主义、爱国主义、集体主义教育, 引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 抓好员工的职业道德教育, 牢固树立遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念, 强化服务意识, 自觉维护部门和企业形象。

7、班组文化建设

班组的文化建设遵循企业的文化理念, 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神, 践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观, 履行社会责任, 培育符合部门基本价值取向、特色鲜明的员工个人愿景和班组共同愿景, 引导员工在推进部门发展中实现自身价值, 努力实现公司和员工的共同发展。

8、班组长队伍建设

部门明确班组长选拔、任用的条件, 规范班组长选拔程序, 对班组长有硬性要求:达到“双师”资格, 即工程师和技师。合理规定班组长的责任权利, 落实并保障班组长待遇, 对班组长实行动态考核管理, 建立班组长的激励机制, 落实相应奖惩措施。同时, 加强对班组长后备队伍的建设, 重视后备人才的选拔和培养, 建立班组长后备人才库, 形成合理的人才队伍梯次结构。

班组标准化的建设是一项长期工程, 需要部门各级领导和班组全体员工的支持、配合, 缺一不可, 唯有此才能切实提高部门整个团队的工作效能。

参考文献

[1]李永健等.基于构建学习型组织的绩效管理模型设计[J].价值工程, 2004, (06.)

[2]富春龙, 李世其.国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报2, 0042, 6, (03.)

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社2, 007.

13.打造高绩效的团队 篇十三

主讲：翁士增

一、课程背景

在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈地发现结果和预期差距很大。原因在哪里？研究发现，企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素，而忽略了团队建设与有效激励。

杰克·韦尔奇说：在成为管理者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为管理者之后，成功则与他人的成功有关。团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，所以团队建设一直是很多公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。本课程在分析团队内涵的基础上，提出了团队组建的三大法则、团队培养的四大措施和团队成长的五大机制，对政府和企业团队组建均具有非常强的实战指导意义。

二、课程收益

1、使学员了解新时期团队的内涵及打造卓越团队的重要性。

2、掌握团队组建的三大法则。

3、掌握团队培养的四大措施。

4、掌握团队成长的五大机制。

三、课程对象

党政干部及企业中高层管理者、后备干部等。

四、课程时间

1—2天。

五、课程内容

第一讲 团队内涵及重要性

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一、团队的内涵

（一）团队的内涵

1、团队的含义

2、团队内涵解析

（二）团队的构成要素

（三）团队与群体的区别

（四）团队的类型

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、多功能型团队

二、团队的发展阶段

第二讲 团队组建三大法则

法则一：领导不错，打造“五力”团队领导

一、性格不错：好领导要有好人品

二、关系不错：好领导要有好人际 打造关系第一招：沟通 打造关系的第二招：打动人心 打造关系的第三招：善于帮助别人

三、知识不错：好领导要有好头脑

四、直觉不错：好领导要有好常识

五、经验不错：好领导要有历练

法则二：下属不错，掌握“五条”生存准则

一、员工的“五条”生存准则

二、打造完美的团队

法则三：规矩不错，清楚“十大”职场禁忌

一、上下级沟通的四大“潜规则”

二、团队生存的十大禁忌

三、制度要有人情味

第三讲 团队培养四项措施

措施一：明确目标，激发团队动力

一、MBO的来源及运用

二、目标管理的内涵

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三、目标管理的好处

四、设定团队目标不能“眼高手低” 措施二：有效决策，增强团队执行力

一、当前企业团队执行力现状

1、团队执行力现状

2、团队四大陋习

3、团队执行力不佳的原因

4、应对策略

二、成功的决策意义非凡

三、要勇于作出决策

四、干部的十项团队执行力 措施三：正确激励，提高团队士气

一、肯定员工是最好的激励 二、十招正向激励法

三、面对逆境，激励战胜挑战

四、团队激励从细节做起

措施四：卓越沟通，营造团队氛围

一、沟通的重要性

二、什么是沟通

三、沟通的三要素 1．沟通的基本问题是心态 2．沟通的基本原理是关心 3．沟通的基本要求是主动

四、沟通的基本类型

五、沟通的四个环节

（一）听——接受信息，即聆听

（二）说——说的三个要点

（三）看——沟通中看的要求

（四）问——沟通中问的要求

六、有效沟通的步骤

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第四讲 团队成长五种机制

机制一：相互信任，建立相互合作的信赖文化 机制二：共同分享，建立相互分享的给予文化 机制三：主动担责，建立彼此负责的责任文化

一、把责任落到实处，能担当

二、善于担当责任

三、决不逃避，关键时刻挺身而出

机制四：主动奉献，建立全力以赴的付出文化

一、付出需要专注和长期努力

二、付出是为了自己的成长 机制五：

备注：以上大纲仅供参考，实际授课内容以讲义为准。

14.打造高绩效的团队 篇十四

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【课程背景】

“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”-------杰克?韦尔奇

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。

【课程收益】

■了解高绩效团队的特征；

■掌握团队建设的原则、程序和方法；

■掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧； ■掌握有效提升团队领导能力的技巧； ■学习团队激励的技巧

【课程大纲】

第一章、什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

■讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？ 第二章、如何才能建设高绩效的团队

1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）■短期目标：工资、奖金等物质层面 ■中期目标：职位、发展等职业规划

■长期目标：企业文化、价值观念等精神层面

2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）

7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)■案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？

■案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？ 第三章、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员

2、团队成员的关系如何协调

3、如何解决成员的冲突

■ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 ？ ■ 案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？ 第四章、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程

2、团队建设的阶段

■ 案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？

第五章、高绩效团队的激励管理

1、什么是激励

2、激励的核心是什么 ■需求理论 ■激励理论

3、激励的误区

4、激励的四原则

■公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

5、激励的方法

■信任 认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）■承担责任(为什么要为下属承担责任)■关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）■薪水与升迁（物质基础还要有保障）

■工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）■合理的制度（公平、公正、公开）■工作气氛（是一种软化剂）

■企业目标与使命（最终的解决方案）

6、激励方法的综合运用 ■案例分析、讨论：

【讲师介绍】

李老师，实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、曼顿咨询管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛

15.打造高绩效的团队 篇十五

实验室成立5年多来, 在郑直教授的带领下, 矢志不渝追逐材料科学前沿, 在克难攻坚中追求卓越, 现已逐步发展成为在河南高校乃至在全国高校都较有影响的高水平学术团队:团队7次获国家自然科学基金支持, 连续4次获河南省高校科技创新人才支持计划;团队成员在《J.Am.Chem.Soc.》《Chem.Commun.》等国际著名化学、材料和物理类SCI来源期刊上公开发表学术论文60余篇;依托团队的应用化学学科被批准为河南省第七批重点学科、“微纳米结构与应用”重点实验室被遴选确定为河南省重点实验室培育基地;学科带头人郑直教授入选“教育部新世纪优秀人才支持计划”和“河南省科技创新杰出青年计划”, 并被许昌市人民政府授予“许昌市专业技术拔尖人才”;等等。

众所周知, 在新建本科院校建设一支高水平的学术团队不是一件容易的事情。几年来, 许昌学院在精心打造高水平学术团队、大力实施“人才强校”战略方面积极探索、大胆实践, 积累了一些有益的经验。之所以能取得这样的成绩, 最根本的就是始终坚持“党管人才”的原则, 着力加强人力资本的运作。

第一, 必须坚持“党管人才”原则, 着力构建人才工作新格局。在高校坚持“党管人才”原则, 其根本目的就是更好地实施“人才强校”战略, 把各类人才集聚到学校发展的事业中来, 促进学校又好又快发展。但“党管人才”并不等于学校党委包揽一切, 而是体现在管宏观、管政策、管协调和管服务上。按照这一指导思想, 学院建立了“党委统一领导、组织部门牵头抓总、有关部门各司其职密切配合”的人才工作格局, 重点做好制定政策、整合力量、营造环境、提供服务等工作。在实际工作中, 我们十分注意正确处理好以下三种关系。一是正确处理“党管干部”与“党管人才”的关系。实践中, 学院把这两者有机统一起来, 把做好人才工作作为各级领导干部的重要职责, 把人才工作情况作为干部考核的重要内容, 通过党管干部加强党对人才工作的领导。二是正确处理“党管人才”与人才资源配置的关系。实践中, 我们主要是通过宏观管理、综合协调、政策倾斜、激励保障、制度机制等手段和措施来促进人才的健康成长并充分发挥作用。三是正确处理“党管人才”与事业发展凝聚人才的关系。实践中, 我们主要是坚持“项目带动”战略, 努力使人才发展的各项工作项目化、具体化、深入化, 真正做到“在创新实践中发现人才, 在创新活动中培育人才, 在创新事业中凝聚人才”。

第二, 必须牢固树立“人才资源是第一资源”的观念。学校党委深刻认识到:在学校生存与发展所凭借的人力、物力、财力和信息等四类资源中, 人力资源是第一资源, 是最为重要的资源。经过几年的探索与实践, 党委书记仉建涛教授明确提出了“教学神圣”和“崇尚学术”的办学理念, 得到了广大师生的普遍认同, 并被写入了学校党代会报告。党代会报告明确指出, “人才资源是第一资源, 是学校事业发展的动力源泉。我们必须站在历史、未来和战略的高度, 坚持以人为本, 切实加强对人才的培养和使用”;“要大力加强学术文化建设, 尊重学术、尊重知识、尊重人才, 营造良好的学术氛围”;“要搭建学术平台, 推进创新团队等人才支持计划, 努力培养高素质的学术领军人物”。经过不懈努力, 目前, 许昌学院已从根本上形成了“鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业”的浓厚氛围和良好风气。

第三, 必须搭建事业发展的平台, 并在创新事业中凝聚人才。实验室筹备成立之初, 学院党委就明确提出要建设高起点、高层次、高水平等“三高”实验室的规划目标。在建设发展任务繁重、资金筹措困难的情况下, 几年来, 学校已累计投入数千万元, 规划场地、配置设备、完善条件, 千方百计吸引人才、留住人才。从当初克服种种困难引进郑直博士, 到组建以博士和教授为主体的学术团队, 再到实验室的建设和发展;从郑直破格晋升教授, 到与省教育厅协调为郑直搭建学术平台, 再到为郑直团队提供广阔的发展空间, 学校党委一班人特别是党委书记仉建涛、院长陈建国倾注了大量的心血和汗水, 真正做到了“一把手”抓“第一资源”, 使人才能够引得进、留得住、逐步形成团队并充分发挥作用。郑直教授、米立伟博士等人先后放弃到海外或到国内重点大学工作的机会而留在许昌学院谋求事业发展。目前, 郑直团队已形成一支拥有6名教授、9名副教授、12名博士以及世界著名科学家刘焕明等多名客座教授在内的高水平学术团队。

第四, 必须依托优质资源, 积极开展有效的国际国内学术交流与合作。建设高水平的学术团队, 必须遵循人才成长发展的规律, 促使人才在交流中提高自己、在合作中充实自己、在实践中完善自己。而扩大合作领域、丰富合作内容、深化合作关系则是不断提高开放研究水平的必由之路。在学院党委的积极协调及大力支持下, 几年来, 实验室先后与加拿大西安大略大学表面科学中心、香港中文大学物理系及化学系、上海交通大学金属基复合材料国家重点实验室、华中师范大学农药与化学生物学教育部重点实验室等科研机构建立了良好的合作关系;香港中文大学、北京大学、上海交通大学等一大批知名高校的专家学者也都曾莅临实验室并给予精心指导;2008年, 许昌学院表面微纳米材料研究所成功举办了国家自然科学基金河南地区联络网2007年度管理工作研究会;2010年, 许昌学院表面微纳米材料研究所又成功承办了河南省化学学会常务理事会;郑直团队中有6人被遴选为许昌市首批“科技特派员”;等等。所有这些, 都极大地开阔了团队成员的学术视野, 拓展了学术思路, 整体提升了团队的科研实力。