项目管理水平

项目管理水平（精选8篇）

1.项目管理水平 篇一

坚持标准管理 提升管理水平

管理是超级生产力，标准化管理是实现高标准、高质量、高效率的需要，近年来，随着国家建设的发展，铁路建设标准化在向纵深发展，建设标准已趋于完善，工程管理日趋规范，为标准化建设提供了条件和经验，也对施工单位提出了越来越高的要求。推行铁路四电工程建设标准化管理是十分必要的，没有更高的标准就没有精品，没有严格的要求就没有信誉，没有良好的管理就没有效益在目前更加突出。对此，武咸项目部自组建以来，按照集团公司 “谋划要细、起点要高、开局要快、管理要严、关系要顺、形象要好”的工作要求，抓源头、抓过程、抓细节，围绕建精品武咸、创和谐项目的管理目标，从管理制度、人员配备、现场管理、过程控制等方面入手，落实质量、工期、安全、投资效益、环境保护、技术创新等建设目标。按照“工程管理一流，队伍管理稳定，现场管理良好”的工作思路，以质量安全管理为中心，以争创一流为动力，以抓施工管理为重点，通过努力工作，工程全面受控，各项管理工作不断走向规范化、标准化，受到了业主的好评，2011年获湖北城际铁路建设“先进集体”，2012年获湖北城际铁路建设“优秀项目部”，在武昌至余家湾既有线施工中获城际公司通报嘉奖并奖励15万元，在首件工程验收评估中受到好评获得嘉奖并奖励15万元。武冈线中标就是现场换市场的体现。现将武咸项目标准化管理的做法做一简单交流，不足之处恳请批评指正。

一、健全制度 明确责任

制度是标准化管理的重要保证。项目部成立以来，按照先进性、系统性、统一性、文化性的要求，确立把工程建成精品工程、安全工程的目标。以管理制度化为基础，以严格考核为保障，以机械化、工厂化、专业化、信息化等现代化管理手段为支撑，全面落实管理制度、人员配备、现场管理和过程控制标准化管理体系。从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强的各项规章制度，提出了“施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、项目团队和谐”的项目管理目标，全面推行标准化管理，在健全各种规章制度的同时，把铁道部标准化建设的相关制度，贯穿项目施工的全过程。根据《ISO9000质量体系标准管理体系文件》和《工程项目管理标准》，先后制定了

安全质量、施工工艺、过程控制、工期保证、环保控制、成本控制和员工培训等管理体系，形成了以安全、质量、进度、投资、环保、科技创新“六位一体”为着力点的，涉及施工行为、执行、操作等方面的综合管理体系。在工程管理制度方面，建立了施工技术交底制度、施工过程质量检查制度、工序质量检查验收制度等施工管理制度，全过程确保工程每道工序、每个环节全面受控。同时，结合武咸城际铁路的特点，吸收借鉴其他项目的先进管理经验，对各部门、各岗位的职责进行了明确划分，完善了各岗位责任制，完善了各种管理制度。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时，结合项目运转过程中不断出现的新问题、新情况、不断补充和修订完善，使制度更加严密、更加有可操作性，正是通过武咸项目的严格管理、严格考核，形成了项目各项工作闭环管理、有序可控的良好局面。

二、坚持标准严格管理

1、高标准

关于技术标准。认真贯彻执行铁路的各项技术标准。根据我公司的技术和管理优势，吸收、吸取其他项目的管理经验，在“施工技术指南”的基础上制定更具体和系统的高标准施工标准，经监理、业主单位批准后实施。项目部乌龙泉南牵引变电所施工，严格执行技术规范，受到监理、业主的表扬，城际公司组织监理、武黄项目部等参观学习，并作为样板推广。

关于管理标准：原铁道部制发的统一管理标准涵盖了工程质量、安全、工期、投资、环保和技术创新“六位一体”管理要求的各个方面。这些规章和规范性文件是铁路建设的管理标准。项目部认真贯彻落实各项管理标准，按照管理制度的不断更新，不断修订、完善管理标准，不因标准问题造成施工瓶颈，不因标准问题影响施工。

关于作业标准：作业标准主要包括施工作业指导书、施工技术交底和施工作业要点卡片，测量作业标准等。项目部根据实际工程结合新技术、新标准，编制完成四电集成方案，并报铁道部审批通过。四电施工组织设计编制，并根据工期调整，进行了七次修订完善。编制的专业作业指导书，在2011年新验标出来后，又根据新验标要求重新进行修订完善。同时，在作业过程中，不断修订、完善作

业指导书和技术交底中不合理部分。技术交底实行四级作业交底，技术交底内容传达到作业人，施工作业要点卡片下发到作业人，结合作业人从事的作业，以相应的作业要点卡片为教材进行技术培训，熟练掌握应知应会。在铁道部首件工程验收中，各专业又根据首件要求，修订、完善相关资料，从而保证施工的规范性和一致性。

2、严管理

专业针对武咸工期调整，施工速度放缓这个情况，积极进行技术储备、探讨质量管理的完善办法，按照“安全第一、质量第一”的指导思想，狠抓程序管理,完善各种制度,建立健全各类基础台账,梳理技术标准，规范技术资料, 充实内业资料,为施工安全和质量铺平道路。

在项目成立之初，大部分人员对标准化管理工作理解不深，重视不够，有的甚至消极应付；技术人力资源短缺，有的参建人员技术水平不高、工作责任心不强；有的自控体系不健全，个别人存在较严重的落后的工作习惯，凭经验自以为是。使标准成为习惯是个长期的转变过程，又往往不是自觉接受和完成的过程，有的经过反复纠正有时反弹。为扭转这种不良风气，项目部狠下力气，开展各种专项整治活动，以更大的力度，高强度、深入持久地推进标准化管理，以制度管理人，用制度规范人的行为，以严格的管理、严格的考核，通过一系列措施，各项管理进行有序。

3、讲科学

高铁工程要求高安全性、高精确度、高稳定性、高平顺性，广泛应用四电集成施工等技术，必须尊重科学，以科学的态度学习、科学的方法实施。项目部充分借鉴其他客运专线建设的成功经验，不断研究建设中出现的新情况，以科学的态度、科学的方法，高标准、高质量建设项目，正是这种做法，施工质量、施工安全等受到上级的表扬。

三、注重细节 控制过程

1、抓源头。

项目部一是加深对推进标准化管理的思想认识，以标准化管理为基础，全面提升铁路工程建设的管理水平；二是按标准化要求建设管理标准体系和管理制度，做到凡事有章可循。

项目部以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实，确保执行标准不走样。从源头上查找管理漏洞，从源头抓起，努力将各种隐患消灭在萌芽中。严格按照“不做违法的事、不违章作业、不用低素质的人、不当老好人、不吝啬投入、不存在侥幸心理”的思路，切实抓好四个到位：一是组织机构到位。严格按照标准建立健全了管理机构，明确安全管理责任，将安全生产的任务、责任明确落实到具体岗位、具体人员，并逐级签订了安全责任书；二是措施到位。项目部针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施，做到在标准的指导和约束下进行施工；三是现场管理到位。项目部将高空作业、大型设备、跨线桥、既有线施工等列为安全控制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急预案，做到防患于未然。严格执行三工制度，现场作业前，进行安全交班、岗位描述，明确工作目标任务，强调安全注意事项。作业中坚持上标准岗，干标准活，严格落实安全措施，使生产过程安全、科学、有序、高效。现场作业后，认真履行交接班规定，对安全状况进行说明、上报；四是责任追究到位。项目部建立了责任追究制度，严格规定无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四不放过”原则，从严从重，深入追究，一追到底，从而警示教育大多数人切实增强安全责任意识，真正吸取教训，举一反三。通过“纵向到底，横向到边，组织到位，工作到点，责任到人，事前预警，过程严控，梯度推进，纵深发展”的安全生产网络格局，在很大程度上提高了广大员工的安全意识及思想觉悟，有效地预防了各类安全事故的发生。

2、抓过程

强化过程控制，以过程保证结果，以施工工序控制严格确保单位工程质量优良。落实各方责任，注重闭环管理。施工队伍是现场管理的主体，健全自身质量安全保证体系，配齐符合要求的质量安全保障人员是实行现场标准化管理的基础。有效地实行质量安全自控自检是过程控制标准化的核心，这个核心问题解决不好，工程安全质量就没有基本的保障。注重闭环管理。每一项作业、每一道工序、每一个安全质量问题和每一个违犯标准化管理问题，都必须闭环销号。各施工队都要建立各类工作台账，做到工程事务凡事可追溯，有据可查。

为保证施工质量，我们对质量目标层层分解，落实到每个部门、每个岗位，对工程质量实行逐级负责制。坚持班前安全质量，周末例会制度，有针对性地讲

解、布置质量标准和质量防范措施。建立技术档案，专业主管工程师、工长认真填写工程日志，做好定期检查工作，及时提出改进意见的纠正预防措施，对不合格工程项及时处理；加强与建设、设计、监理单位的联系配合，及时向监理通报工程质量和工程进展情况，主动征求意见，规范工程质量管理工作。特别是隐蔽工程项和重大、重要电气设备安装，及时请监理到场检查确认。对隐蔽工程做到随工检查，及时签认。安质员负责协助隐蔽工程检查，隐蔽工程记录应详细真实。建立原始资料档案，保证技术资料、竣工文件、原始凭证、数据和记录的完整清晰、真实准确。要求每完成一项工作，内业资料也当天完成，扭转以往工程完工后长时间补内业资料的不良习惯。此项工作实行分工负责保管收集。坚持“四验”制度，不合格的材料、设备一律不得进入施工现场。建立物资进出库检验制度，凡不合格物资器材不得使用。加强大型设备的开箱检查工作。做好物资设备的运输、仓储、安装、调试各环节的安全工作，设备自身完好率达100%。各级安质人员认真履行自己的职责，严格按照“验标”、定测纪要、设计文件、施工技术标准检验工程质量，发现问题及时处理。

3、抓细节。

细节决定成败，是否精细处理，体现施工管理水平。要求施工工艺精益求精，要以细节的可靠性确保整个工程的质量和安全。不注重细节是“质量通病”，是酿成严重安全质量隐患的重要原因。

7.23事故前，存在这样那样做事不认真，有大而化之、马马虎虎的毛病，人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事实上，“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。” “简单的事，认真做一千次，就是不简单”，注重细节、把小事做细是一个比较难的事。最为艰巨的工作不是研发和技术创新，而是施工流程中，比如一个基础，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在制作基础上都要无任何偏差那就是难上加难，对此，我项目部吸取以往不足，自我加压，规范提高标准，对每一个设备的大小、形状、颜色等进行统一规范，并对厂家实施过程中出现的问题及时联系厂家进行整改，先后更换接触网网开关屏5台，高

压电缆在线监测屏7台，对设备接地进行统一，采用一个方向，一样大小、一样高度，整齐划一，对影响外观的施工工艺要求专人施工，尽量做到大小形状一样，电缆布设整齐漂亮等。改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细，正是我们项目部这种细节决定成败，注重细节的做法，确保我们施工质量得到业主的认可。

4、抓数据

工程建设机械化、工厂化、专业化、信息化是进行标准化管理的支撑条件。为此必须由专业队伍使用专业设备进行专门管理的施工；积极组织工程管理信息化系统研究，形成工程建设信息化管理的比较完整的体系，全面、认真贯彻，使建设管理过程实现信息化。我项目部为适应不断发展的新形势，配备专门测量、监测仪器，抓好施工数据的准确性，用数据说话，坚持施工标准优于验收标准，组织管理和技术人员学习、掌握客专技术标准要求，现场调查核对施工图纸等技术资料，向现场技术人员、工长、班组操作人员进行技术、工艺、工法、操作要点等全面交底。不允许出现差不多、大概、可能等模糊字眼，实实在在拿数据说话，规定用15牛的决不用15.1牛，规定100的决不99，正是这种要求，项目部成立QC课题小组，定期开展活动，详细讨论施工质量保证措施，认真总结课题成果。质检人员深入施工现场，核对图纸、工程数量，检查技术管理工作的实施情况，解决施工技术难题，加强对施工全过程的技术控制，根据施工进度进行隐蔽工程的检查验收。施工技术人员认真记录施工日志，及时编制、上报工程报表，根据工程进度及时对施工原始记录、检查签证记录、施工照片、影视资料及有关的技术文件、资料进行收集、分类整理、汇总、归档。努力做好用数据说话，用工程实体说话，确保工程质量100%的合格。

5、抓创新

技术创新要以机械化、工厂化、专业化、信息化为基础和支撑，必须摒弃落后的管理理念和施工方法，只有具备机械化、工厂化、专业化、信息化这个平台，才能扩展创新。在吸收国内外建设高速铁路的技术、经验为我所用，实行机械化、工厂化、专业化、信息化生产的基础上，以专业为依托，积极开展铁路建设的集成创新和原始创新，大力开展消化吸收再创新。开展创建可以提高效率、提高质量、更安全的新工艺、新工法；鼓励参建员工提出疑难技术问题，根据需要组织

技术攻关。组建技术咨询专家库，与群众性的创新活动相结合，针对项目建设中的专项技术问题进行攻关咨询。

6、抓集成

四电集成项目发展时间不长，存在问题也不少，主要是掌握高速铁路四电施工安装技术包括高速铁路牵引供电施工技术、高速铁路通信信号施工技术以及无砟轨道区段信号的相关问题的人员少之又少，二是系统间的接口技术以及系统联调联试技术没有形成一套成熟的理论资料；三是消化吸收先进的装备制造技术需要有高素质技术人才，四是运营维管技术比较欠缺等等。针对这些主要问题，我项目部吸收、借鉴其他单位、项目经验，组织项目部所有专业技术人员相互学习，取长补短，探讨并解决以上几个方面的课题，逐步培养一专多能的复合型人才，这条道路还很曲折漫长，要改变这种模式也不是一朝可以解决的问题，需要我们不断的学习，不断的完善，不断的总结，形成一整套可供借鉴的资料供大家学习，要围绕技术创新和技术运用做好各项工作，通过规范科研体制，加强科技人才队伍建设，来提升科研层次和整体技术水平，从而提高集成创新的能力，通过几个项目的施工，各专业单打独奏的局面得到改善，使四电集成逐步达到预想目标。

四、学习培训 提高素质

抓教育培训，提高职工队伍综合素质，是加快企业发展的根本之路，是企业的经营、发展、创新、奠定丰厚人力资源的基础。坚持以人为本的原则，最大限度发挥人力资源优势，为使员工接受铁路施工的新工艺、新方法、新验标等新知识，根据工程进展情况，针对项目部、作业层两个层级，采取多种培训措施，全面提高参建员工素质。采取现场观摩、师傅带徒弟、以老带新等方式对施工人员进行培训，确保每个参建员工都能以娴熟的技能，在各自的岗位上标准作业。以高速铁路施工技术和管理为重点，在推进“架子队”模式中，组织项目全员认真学习铁路施工的新理念、新方法、新标准，学习铁路施工的技术规范、质量验收标准，为铁路工程施工做好人才培养和知识储备。针对关键工序、特殊工艺、技术难点，施工技术人员互动交流，虚心向兄弟单位学习，为铁路工程施工提供了强有力的智力支持。

安全生产是企业的永恒主题，更是经济效益的重要保证，始终把“安全工作放在重之又重的位置，从抓员工安全教育入手，培训员工操作技能，落实安全责

任制，加大考核力度。从而大大夯实了安全生产基础，稳定了安全生产局面。为了提高应急能力先后开展了消防演练，触电应急演练，既有线施工安全防护演练，组织了安全知识竞赛，参加了城际公司消防技能比武等，并组织技术人员专业基础知识学习，组织参加的国家电工入网培训、华中电网公司质量员培训、城际公司组织的竣工资料培训、城际公司组织的安全人员培训，组织培训考试，组织科研课题研讨、开展TQC活动交流，组织开展安全质量大检查，大反思活动，全员参与，查找不足，进行整改。

结合施工工期调整的特点，项目部制定了具体的阶段性、专业性学习教育培训计划，对所有上场人员根据岗前培训内容，分专业、分工种、分岗位，分别进行了安全质量教育培训工作，对每个参培人员进行了考试，检验培训效果，通过学习教育培训工作的开展，安全质量意识得到了加强，安全质量知识得到了加强，安全质量现场管理得到了加强，安全质量防范工作得到了加强，处理突发事件的能力得到了加强，职工综合素质得到了提升。

总之，我项目部自成立以来，始终紧紧围绕“六位一体”管理要求，用标准化管理的思想、方法和手段，高标准起步、高质量建设、高效率推进，开展标准化项目部、标准化工点、标准化作业创建活动，坚定不移地把标准化管理落实到现场、扎根在一线，推进标准化管理向纵深发展，高标准、高质量、高效率地建设好高速铁路，为高速铁路建设做出新贡献。

2.项目管理水平 篇二

我国路桥行业在经过多年的发展取得较大的进步, 但总的来说其管理水平与现实发展间还存在较大差距, 亟待提高。近年来, 公路桥梁工程质量事故较多, 施工工期拖延较普遍, 施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故, 不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失, 造成了不良的社会影响, 同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关, 都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前, 施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。

2 路桥施工项目管理存在的问题

2.1 施工流程存在较多浪费, 我们知道施工流程是指施工的各个过程, 即多组连续活动。

根据价值流的定义, 价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动, 这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客, 也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值, 则被视为浪费。而在目前的路桥施工中, 施工流程存在着较多的这种浪费现象。

2.2 项目采购管理落后当前, 路桥施工项目的采购管理普遍落后,

制约了项目利润的提高, 加之在采购中受一些不良社会现象的影响, 导致采购的原材料质劣价高的现象频发———这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

2.3 施工现场管理混乱路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的

汇集地, 也是工程产品最终形成的场所, 所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来, 在引入国外先进管理理念的同时, 我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是, 施工现场管理混乱的现象仍较为严重, 距离创建文明施工现场还比较远。

3 加强路桥施工项目管理的措施

项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点, 在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平, 将项目管理与企业发展联系起来, 以推动企业高效运作。

3.1 路桥项目施工质量管理

3.1.1 编制施工计划。

首先, 检查设计单位设计方案的合理性。针对设计单位是否严格按照使用单位的基本要求进行设计, 检查设计方案是否合理, 设计意图是否与周边的地理环境以及当地的人文环境协调, 在技术上以及经费预算上是否可行, 工艺是否先进, 结构是否可靠安全, 是否对施工单位有适当的技术要求等等。必要时须对进度计划进行调整和补充。

3.1.2 加强重要环节施工工艺管理。

施工工艺管理是保证工程施工质量的核心。过渡段施工和控制桥梁裂缝是公路桥梁建设工程中最重要的施工环节, 因此, 项目管理者在工程施工过程要着重这两部分施工工艺的管理, 充分发挥科技人员的作用, 坚持面向施工生产、科学决策, 有效地组织好科技项目的实施, 使科学技术尽快应用于生产, 解决施工难题, 完成向生产力的转化。

3.1.3 公路桥梁过渡段施工工艺管理, 合理设置桥涵构造物, 设置

桥涵构造物因充分考虑台背填方路基的地质情况、填方高度、路堤长度、填料来源及路堤沉降等问题, 选择恰当的桥涵位置、跨径及桥台后部防护工程, 尽量避免大河面小跨径桥涵。二是加强软土地基处理管理, 处理好桥背软弱地基是控制桥头跳车的重要措施。

3.1.4 加强工程施工质量监督。

在公路桥梁建设工程施工建设过程中, 桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下, 由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查, 督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后, 针对工程的特点和合同中签订的质量等级, 建设方的要求、施工单位的资质等情况, 制定监理监控目标和标准, 确保监控的内容和各自的职责、权利, 制定出监控的工作制度、工作程序, 做到施工质量监理工作正规化。最后, 仔细审查施工组织设计和施工方案, 检查和审查工程材料、设备的质量, 杜绝质量事故的隐患。

3.2 路桥项目施工安全管理

3.2.1 加强现场员工的安全教育及培训。

项目经理要定期、不定期地对全体员工进行现场施工安全教育、班前教育、跟踪教育手段, 普及安全知识, 增强防范意识, 敲响安全警钟。并通过突击教育、强化教育、版画教育等灵活多样的方式, 把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位, 提高全员对施工安全管理重要性的认识, 正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏、安全行为欠规范、安全措施乏力”等问题。

3.2.2 机械设备的正确选用与保养。

随着施工任务的增长, 机械设备使用时间的增多, 机械设备的使用寿命越来越短, 这时就要及时的引进新设备, 淘汰旧设备。同时, 对于机械设备的保养, 机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息, 安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作, 解决好使用与保养的矛盾冲突。

3.2.3 要有针对性和预见性的制定有效防范措施。

项目管理者应通过定期和不定期安全检查, 将施工现场能滋生事故的隐患, 多发性部位经过加工整理抽查出来, 发现隐患及时整改, 不断完善施工技术方案, 有效地把安全生产事故消灭在萌芽状态。如施工中, 对高空作业、交叉施工、施工用电、机械吊装、洞口临边等空间部位要进行重点防护。对高空坠落、触电伤害、物体打击、机械伤害等多发性事故, 要有预见性地进行专项治理。

3.3 路桥项目施工进度管理

公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月 (或旬) 、季度、年度进行分解, 通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示, 这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先, 项目经理部应从工程开始, 便在总体上做好该项目的需求预测, 并纳入总体运筹网络。在有计划的指导下, 自上而下的对长期目标和短期目标执行逐级控制, 逐渐接近总目标, 最终达到公路桥梁工程项目的竣工的既定目标。

项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分, 是保证建设工程质量, 提高经济效益, 保证建设项目顺利实施的重要因素, 项目管理的准确性和科学性, 对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进, 以及其业务和技术水平的高低, 都直接影响到工程建设的质量和经济效益, 它在保证建设工程的健康顺利进行, 提高固定资产的投资效益, 保障人民生命财产的安全, 促进国民经济稳定、顺利发展等方面, 都发挥着十分重要作用。

4 结语

结合以上所述, 项目管理顺理成章地成为了建设工程项目规划、可行性研究、选址、勘察设计以及施工过程中的重要组成部分, 同时也是保证建设工程质量, 提高经济效益, 保证建设项目顺利实施的重要因素。为了确保建设项目的顺利进行, 我们要做好项目施工质量管理、安全管理、进度管理及成本管理等各方面的管理工作, 项目管理的准确性和科学性, 对建设项目具有极大的影响。

摘要：近年来, 路桥项目不论是在理论上还是在实践上都取得了丰硕的成果, 创建了一批又一批质量好, 进度快, 造价省的优质工程, 精品工程, 取得较好社会效益和经济效益。随着建筑企业竞争的日益激烈, 企业家也逐步意识到管理产生效益的重要性, 搞好工程项目是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

关键词：路桥建设,项目管理,管理措施

参考文献

[1]肖湘.路桥建设中的预应力应用存在的问题及对策[J].科教导刊, 2010年27期.[1]肖湘.路桥建设中的预应力应用存在的问题及对策[J].科教导刊, 2010年27期.

[2]王成.新疆路桥建设与环境保护的协调发展[J].公路, 2011年9期.[2]王成.新疆路桥建设与环境保护的协调发展[J].公路, 2011年9期.

3.实施管理创新　提高管理水平 篇三

关键词：财务改革 管理创新 管理水平

中图分类号：F243文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-289-01

一、理顺财务管理体制，规范会计核算制度，发挥财务管理在企业经营管理中的作用

兰花科创是以原市属四矿两厂和县属两矿为基础合并组建的。成立之初，各自独立核算，会计制度不同，核算内容迥异，形象的说，公司象是捆在一个麻袋里的一群土豆，互不关联，各不负责，八个分公司有八个法人代表，公司董事长只有责任，没有权利，集团化的管理和控制无从谈起。为建立一个现代化的企业，公司首先在财务管理体制方面进行了改革。根据公司实际，按照“运销集中、人财集中、决策集权、统一核算、分级管理、分级考核”运作机制，建立了统一销售、统一核算、统一纳税、统一银行账户、统一资金调控、统一借贷、统一投资、统一担保、抵押的“八统一”财务集中管理模式。以《会计法》做为规范会计核算的根本。树立“依法治企，从严理财，合法经营”的会计管理思想，在晋城市率先实施了《企业会计制度》，严格按照上市公司会计制度进行核算，统一会计政策，规范会计核算标准，准确披露会计信息，维护投资者和债权人的合法权益，成为晋城市推行现代企业会计核算制度的排头兵。规范的会计核算，为公司上市以来两次成功募资5.8亿元奠定了基础。通过财务管理体制改革，真正建立了“企业管理以财务管理为核心”的经营模式。

二、建立“以现金管理为核心，以成本返还为特色”的资金管理模式

资金是企业生产经营的血液，只有紧紧把握资金这个关键生产要素，才能保证企业财务管理真正落实到位。按照“分公司为成本中心，总公司为利润中心和投资中心”的管理体制和“八统一”的要求，公司统一产品销售和结算，产品销售的现金收入全部进入公司账户，由公司统一调控资金，折旧、安全费用等专项资金和利润全部留于公司，只将成本资金返还分公司。分公司只能在银行设立两个账户，一个是流动资金账户，一个是专项资金账户。流动资金的拨付，由公司根据各单位的实际销售数量和年初确定的综合成本返还成本，按月拨入流动资金账户，分公司只有完成产销量计划，成本控制在计划范围之内，流动资金才有保证。分公司的折旧资金和安全费用资金全部留于公司，每年仅此部分资金就达2亿元，根据公司总体发展规划和各单位的具体生产经营情况，按照先生产后生活，先地下后地面，先生存后发展的原则统一投资，按计划使用，并实施全过程监控，单位金额10万元以上的资金，各单位报计划后，由公司直接支付。这样，通过资金的集中管理，一方面，为公司的发展筹集了大量的资金，公司总部的货币资金存量月均保持在5个亿左右，极大地提高了公司对生产经营的调控能力，保证公司经营战略目标的顺利实施。同时，资金的统筹，使公司在对外融资上，居于主动地位，银行利率较基准利率下浮5%-10%。由于资金统一调度，在生产规模不断扩大的情况下，没有新增流动资金借款，降低了资金成本，每年可减少财力费用2000万元。

三、推行全面预算管理，提升企业管理水平

凡事“预则立、不预则废”，为了提高管理水平，公司推行了全面预算管理。在每个年度结束前，各分公司根据本年度经营状况确定下年度生产目标，确定生产成本和各项费用，公司总部根据各分公司预算考虑各项可预见的因素，对分公司预算进行调整，从而确定各分公司预算。分公司每月五日前对本单位当月发生的费用和需支付款项进行预算，公司总部根据预算进行支付。公司总部每月7日前对本月需支付的款项进行预算，并经公司领导审核确定后按计划支付。对出现的不可预见情况，由于在做预算时未加考虑，则进行例外管理，必须经分管领导、总经理、董事长认可后方可确认，在下个月预算中调整。通过预算管理，加强了无计划支出的审批程序，使各项支出都有据可依，大大降低了成本费用。

四、实行会计科长委派制，会计人员按规定岗位配置，加强会计工作监督

会计监督是《会计法》赋予会计工作的重要职能。兰花科创下属单位众多，行业不同，地理位置分散，需要从制度建设上保证会计监督的实施。从2000年起，公司各单位实行会计科长委派制，按照“集中管理，统一委派”的办法，由公司按规定程序任命会计科长，代表公司派驻各单位行使会计管理职能。为保证实行会计科长委派制度取得实效，公司制定了《会计科长委派制度》和《会计科长考核制度》等制度，明确委派会计科长的职责、权限及与被委派单位的关系；在充分支持被委派单位依法理财、自主管理的前提下，发挥委派会计人员监督作用，充分保障会计科长行使监督权的独立性；建立健全选拔聘用、重大事项报告、业务考核、轮岗、奖惩等制度，对委派会计科长的人事档案、职务晋升、工作调动、职称评定、工资奖励等由总公司集中管理。并且各单位按规模大小对会计人员进行定岗定员，由总公司统一配置人员，防止了企业自行增加人员，提高了整体会计人员素质。通过会计科长委派制，加强了会计监督，在保证会计信息的真实可靠、公司资产的安全完整、实现公司的经营目标等方面收到良好的效果。

五、实施会计从业资格和后续教育制度，提高会计人员素质

为提高会计人员素质，兰花科创实施了严格的会计从业人员资格准入制度。未取得会计证资格的，不得上岗；会计证年检不合格的，不得上岗；不参加会计后续教育的，不得上岗；非财经专业的大中专毕业生不得在会计部门工作；未取得会计电算化初级证书的，不得上岗。对不符合条件的从业人员，限期调离会计部门。担任单位会计机构负责人(会计主管人员)的，除取得会计从业资格证书外，还要求具备会计师以上专业技术职务资格和从事会计管理工作5年以上的经历。从制度上限制了不具备必要条件的人员进行会计职业领域，从源头上，限制了任用会计人员的随意性。同时，为适应公司日益复杂的经济业务事项要求，采取“走出去，请进来”的方式，对会计人员每年不少于两次定期的专项业务培训。严格的从业资格准入和针对性的教育培训制度，显著提高了会计人员职业素质，满足了上市公司会计核算的要求，培养了一支合格的会计队伍。并且鼓励会计人员进行更高一级的学历学习和职称晋升，对按国家规定拿到毕业证书和会计职称证书的，所有费用由公司负担，大大提高了会计人员素质。

六、积极推行会计电算化，提升财务管理效率，实现会计核算信息化

为提高会计核算质量，简化会计核算程序，提升管理效率，实现会计核算信息化。从2000年开始，公司推行会计电算化，经过几年的运行，已初步实现了会计核算的电子化、信息化和网络化。会计记账、结账、报表编制、合并等业务可瞬时完成。新技术的使用，改变了原先会计人员长时间、重复性的工作方式，减轻了工作强度，有更多的时间用于提高管理水平和规范会计核算等方面。目前，公司已实施完成了第二期会计电算化项目，建成以互联网技术为支持，以集中存储、及时反应、上下互联为特点的现代化的集团会计核算系统，进一步提高会计信息的反应速度，适应公司的信息化的发展要求。

经济越发展，会计越重要。兰花科创要发展，必须建立与企业的实际状况相适应的财务管理体制，并不断地创新与发展，才能保障和促进企业的稳步发展。公司良好的财务管理水平为公司带来了优异的经营业绩，兰花科创上市以来，取得了“裂变式”发展，实现利润从成立初的2000万增长到现在的8亿多。兰花科创以良好的经营业绩和稳健快速的发展，得到了广大投资者和社会各界的充分肯定。

4.项目管理水平 篇四

文章来源： 文章作者： 发布时间：2007-06-09点击： 8 进入论坛

项目管理在企业整体管理系统中处于“龙头地位”。建立和完善项目监督管理机制，对有效克服项目管理中的重揽轻管、重干轻算、重进度轻质量、成本控制失控等弊端，促进企业管理全面上台阶具有极为重要的现实意义。

理顺关系，责任定位。企业与项目部是委托与被委托、授权与被授权、服务与被服务的关系；企业与工程队是领导与被领导、管与被管的关系，而企业对工程队的权力，不能由项目部替代。根据这一性质和特点，在项目管理体制上，我们建立和完善了项目经理责任制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上，谁说了算，要实现什么目标。并形成了对项目的3条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线，标价分离、资产评估、分层管理、集约增效控制线，文明施工、安全质量、立体标准化形象控制线，为走活项目管理这盘棋奠定了坚实基础。

完善项目管理制度，做到规范化管理。在项目管理上，我们据项目实际运作情况，完善了施工计划与工程调度、施工组织设计与优化施工组织方案奖励办法、施工进度控制、施工安全控制、工程质量控制与落实创优规划监督、机械设备使用（租用）、成本控制与工程结算、物资采购与定额用料、承包定额工资与工费定额工资分配、财务管理与费用定量包干使用等管理制度。并完善出台了《项目管理规定》，形成项目管理的“基本法”，促进了项目管理的规范化。

完善内部招标市场，加大成本控制力度。加大成本控制力度，一要通过项目评估确定项目盈利的最高指标，并根据这一指标要求，把成本控制责任分解到每个分项工程和施工的关键环节，形成项目成本核算纵向分解、横向节点控制体系，从施工组织和管理体系上为控制成本提供保障；二是完善内部物资、设备和劳务招标市场，从物资设备采购的源头上控制成本。管理费用定额包干使用，降低非生产性支出，这些措施有效制约了项目经理的权力，堵塞了暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。三要建立自我约束机制和成本节超奖罚激励机制。使成本控制真正形成压力层层有、风险人人担的良性互动激励约束机制。

强化过程监督，发挥职能作用。成立项目督察组，由董事长和总会计师任组长，对项目评估、审计、监察等监督部门的工作进行监督管理，协调各方关系，规范监督行为，进行绩效考核，能保证项目部始终有序、高效、规范运作。

优化管理干部结构，提高项目整体素质。要始终坚持“民主推荐、竞聘上岗、定向委派、组织考察、群众公认”的原则，切实把那些善于独立思考、与时俱进，勇于实践、锐意进取，忠实实践“三个代表” 重要思想的管理干部，选拔到项目管理班子中来。按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务等具体工作实践中增长才干，保持项目管理层的精干高效。

5.项目管理水平 篇五

时下，不论是“城管上街撕福字”还是“城管遭老太刺喉”，不论是“城管冲起飞踹老人”还是“城管围殴女商户”，不论是“大学生拍城管被打”还是“城管围殴退伍老兵”，无一不折射了我国城市化进程中城市管理的复杂性与艰巨性。如果不对城市管理方式予以创新，不仅会给城市的和谐稳定带来威胁，还会对政府执政能力带来考验，意义重大而深远。可见，创新城市管理方式、提升城市管理水平迫在眉睫!

规范化管理是依据。规范化管理不仅体现在政策规定的规范化，也体现在管理方式的多样化、人性化与科学化。一方面，责任部门需要建立健全在城市管理中的相关政策与规定，完善操作细节，使执法有据可依有章可循，为执法行为的合法性提供依据。另一方面，相关执行部门应创新管理方式，提倡管理的人性化与科学化，注意合理变通，提高执法的灵活性，实现管理方式多样化。

转变管理理念是关键。“管理理念”指管理在理性方面的概念，而管理理念的转变意指对管理的进一步认识，换而言之，是对管理的重新定义，实质是政府管理能力与水平不断提升的彰显。因此，负责任的政府在管理过程中应注重管理理念的转变，学会变“管理”为“服务”，应多做服务，进而达到“寓管理于服务之中”的终极管理目标。

宣传教育是保障。一方面，对执法人员开展定期培训，提升其服务意识、服务水平与文明素质，使其真正做到科学执法、人性执法。另一方面，通过广播、电视、互联网、横幅等方式对民众进行广泛宣传，使其在喜闻乐见的宣传方式中提升自身的文明意识与文明素质。

强化监督是补充。首先，执法人员应增强自律性，自觉进行自我监督，并主动接受其他监督。其次，监管部门应充分履行自身监管职责，加强对执法者的执法监督，并通过设立监督举报热线电话等形式畅通监督渠道，引入媒体与百姓监督。最后，媒体与群众应充分行使监督权，加强对执法人员执法随意、不作为、乱作为等行为的监督力度，促使执行人员向执法合法化、科学化与人性化迈进!

6.提高企业管理水平 篇六

王维兴

(中国金属学会北京100711)

一、管理节能的重要性

节约能源是国家发展经济的一项长远战略方针,也是钢铁工业实现可持续发展的基本原则.节约能源和环境保护是钢铁企业应尽的社会则任,是钢铁企业管理的核心内容.钢铁企业应当按照国家标准进行管理节能,不断加大对节约能源和环境保护的投入,全面推行清洁生产,坚持绿色制造.关键是能耗和环境保护及资源综合利用率要达到国家标准的要求,以及追求达到国内外先进水平.企业的生存和发展是依靠现代化管理和科技进步两个轮子的支撑和前进。两个轮子同步运转，企业行走会是直线。那一个轮子运转慢，均会不同程度地影响企业的生存和发展。当前，大多数钢铁企业依靠科学技术进步发展企业的动力较足，认识水平也较高，促进了企业进步。一部份企业对现代化企业管理工作重视不够，或措施不足，已影响到企业的发展。通过对千家企业能源审计报告点评中，可以看出存在着一些管理方面的缺失和不足。其主要表现是，企业能源管理部门不健全,不完善，人员的素质有待进一步提高；企业实际购入、外销、使用能源数量和质量等方面情况有些不准确，表现出企业用能和节能现状表达不科学；用科学技术观点进行分析,可以看出部分企业用能现状和节能潜力描述上尚有欠缺和不足等。

管理节能是钢铁企业开展节能工作的基础。这个基础的内容包括:企业的节能工作要有专人来管，要建立企业的能源管理系列规章制度,企业的节能工作要实行标准化、规范化地作业，企业的主要领导要掌握本企业购能和用能的真实家底，同时要了解国内外同类型企业先进节能指标等情况，进而才能科学地制订出本企业的节能发展规划。

管理节能效果是,可以实现节约企业总用能的5%.二、能源管理控制体系的基本内容

钢铁企业的管理节能应当包括在企业现代化管理范畴之内。钢铁企业现代化管理是指人们为实现企业生存和发展目标而采取对企业生产经营活动进行规划，组织指挥、协调和控制的一系列管理活动的总称。钢铁企业管理的基本内容包括：各类资源优化配置、生产组织、技术措施（包括技术升级、技术改造和技术创新等）、结构优化、营销服务、人员培训、人材培养、思想教育工作（包括企业文化、经营理念）、环境治理、实现清洁生产、促进企业走可持续发展道路等。钢铁企业要建立能源管理控制体系.其体系是以能源计量为基础,科学统计和专业审核为手段,以减量用能和提高能源利用效率为方向,运用企业生产能源平衡和生产过程优化的理念,辨识钢铁生产过程中的用能情况,科学和优化控制物质流,能源流,低成本运行,工艺技术装备的匹配等,力争实现用最少的能耗,产生最大的效益.能源管理控制体系要不断完善,要有较高的技术含量,体现出钢铁企业追求经济效益的最大化和承担社会责任的和谐统一.1.能源管理控制体系的架构

能源管理控制体系是由二个层面6个因素组成.二个层面是公司层面和二级部门层面.公司一级层面有5个因素:目标控制、能耗因子控制、能源计量和

统计管控、能源专业审核、节能技术和技术改造管控.二级部门层面有1个因素是:用能和能耗识别及管控.2.设立企业专职能源管理部门，建立能源管理网络

2008年4月1日开始执行的《中华人民共和国节约能源法》第五十五条中指出“重点用能单位应当设立能源管理岗位，在具有节能专业知识，实际经验以及中级以上技术职称人员中聘任能源管理负责人，并报管理节能工作的部门和有关部门备案”。同时提出，“能源管理负责人负责组织对本单位用能状况进行分析、评价、组织编写本单位能源利用状况报告，提出本单位节能工作的改进措施并组织实施”。和“能源管理负责人应当接受节能培训”。

这说明，国家强调企业的节能工作要专人来管，大型钢铁企业应当设立公司、二级厂矿、生产车间三级能源管理网络。并且从事能源管理工作的人员要有一定的节能专业知识，主要负责人要从节能工作的明白人向能源专家过渡。这样，企业的节能工作不但要有人管，而且要向高水平管理方向发展。

目前，一些中小钢铁企业专职能源管人员缺失，或只是兼职，造成对企业能源管理工作不得力。建议钢铁公司一级要设专职能源管理岗位，二级厂矿要在技术科中设立能源专管员，生产车间可是兼职的能源管理员。

建立科学、合理的企业节能管理规章制度，是调动企业全员节能工作的积极性、主动性、创造性和约束性的好方法。特别是企业的节能奖惩制度，对职工们有约束作用，也有鼓励作用，可以充分反应出企业的节能工作，是全员行为，不只是领导的任务。奖惩条例要对兑，不能只停留在纸上。并且要表彰典型模范，要有促进职工节能知识普级和提高的作用。

节能减排工作是钢铁企业的一把手工程，企业的主管领导要经常过问企业的节能工作情况，并指派企业副总经理或总工程师来主抓本企业的节能工作。

公司一级的职责是:能源管控体系总体工作的策划、目标实施的推进者.负责管控体系的分工,制定各子系统的推进计划并促进实施,定期检查和分析体系运行状况.协调处理管控体系运行中的问题.二级部门的职责是:分解公司下达的节能目标,落实节能目标任务,制定节能具体措施,和实施计划,对各用能工序和设备的能源利用效率、节能指标、节能项目进展进行检查和监测管理.3.建立健全企业能源管控体系的规章制度

根据国家颁布的有关节能政策和法规，各钢铁企业要根据本企业的自身特点，制定出相关的企业能源管控体系规章制度。这里包括钢铁公司和二级厂矿两个层面，有宏观管理和微观控制的相关内容，其具体内容有《企业能源管理工作手册》、《节能工作程序文件》、《企业节能作业指导本》三个方面。每个方面是均有不同的内容：

《企业能源管理工作手册》主要是企业节能工作方针，目标，实施方案，能源管控体系机构、职责、以及能源管控体系的描述等。这是企业能源管控工作的大纲，并且还要列出国家有关节能方面的政策文件，钢铁行业能源指标体系和指标体系解释，各能源介质折标准煤的标准等。

《手册》要反映出企业决策层对节能工作的要求，企业节能发展规划等；这是企业二级节能文件的基础。

《节能工作程序文件》指出企业能源管控体系中的职责和权限，并对关键岗位如何操作有明确的规定；同时要有“能源产生、供应管理”，“能源质量管理”、“能源计量、测量管理”、“能源统计管理”、“能源设施管理”、“节能技术管理”、“能源管理审核”、“动力介质管理”等方面内容。

《企业节能作业指导书》是针对重点耗能岗位（工序），节能潜力较大岗位的操作做出明确工作规定和记录；是支撑《手册》和《程序文件》，也是企业能源管理工作的细化。

钢铁企业的能源管控工作是要实现规范化、标准化运行。企业节能应依法进行，依制度来办事，而不因领导人的意志变更，也不因人事变动而动荡。

4.能源仪器仪表的配置

计量是钢铁企业实现科学管理的基础。只有完善企业的计量器具，完好率和周检率达到《用能单位计量器具和管理通则》标准，才能真实地反映出企业购能、用能、节能情况。同时，也为企业制订节能发展规划，节能管理操作提供出可靠的数据。这是评价企业能源管理水平的一个重要标志。

要认真贯彻国家有关法律法规，完善计量的法律法规的技术标准。钢铁企业要加强计量基础工作，把节能挖潜落实到实处，要不断提高能源计量检测能力，提高能源计量器具的配备率和对能源计量检测过程的控制水平，要对能源计量数据的采集、处理、使用全过程实施有效管理，充分发挥能源计量检测数据在生产经营、成本检算、能源利用分析，对标挖潜等项工作中的作用，促进企业经济效益的提高。钢铁企业还要加强对能源计量仪器仪表的监督管理，提高能源计量仪器仪表的质量，及时淘汰落后的仪器仪表。

能源计量是企业能源管理的一项非常重要的基础工作，是开展节能量化管理的前提，能够为企业科学地、合理地进行节能管理提供基本依据。一些钢铁企业仪器仪表配置到公司、二级厂矿比较齐全，但到生产车间、主要耗能设备等方面出现缺失和不足。如炼钢厂有铁水预处理、转炉冶炼、炉外精炼、连铸四个工位。每个工位应配有相应的能源计量仪器仪表。这样才能反映出四个工位的准确能耗数值。进而也能够分析出炼钢厂内四个工位的节能潜力有多少。但是，一些炼钢厂的仪表配置不齐全，只能计算出炼钢工序能耗，分解不出四个工位的能耗。如炼钢车间内有三座转炉,均应分别设置计量器具,才能分别考核出每座转炉的能源利用状况.能耗计量的范围包括一次能源（煤、电、油、气等），二次能源（余压、余热、余能）回收利用和载能工质（焦炭、副产煤气等）等。各类能源的数量和质量均要有说明，同时也要反应出企业生产过程中产出能源、使用能源和能源转换等方面的数据。

钢铁企业能源计量是由三级系统购成：一级为外购的原燃料计量系统，由煤炭、电力、蒸汽、水、重油、柴油、焦炭、天然气等组成，形成公司购入能源统一对外计量，经济结账及内部用能差额（亏损）判定；二级为各生产分厂所消耗各种能源介质的计量，由煤、焦炭、电力、蒸汽、水、重油、柴油、煤气、鼓风、氧气、氮气、压缩空气、氩气等组成；三级为各生产车间，炉窑及重要电机所配计量组成。

5.企业能源统计管理

能源统计是企业能源管理的一项重要内容，是编制企业节能发展规划的主要依据，又是对企业进行能源利用分析、监督和控制能源消费的依据基础。只有对各部门能源消耗进行科学统计，建立企业能源消费平衡表，掌握能源的来龙去脉，才能发现问题，找出能源消费发生变化的原因，从而提出技术上和管理上的节能措施，不断提高企业能源管理水平。只有通过对能源消费的统计分析，才能制定出先进、合理的能耗定额指标，确定考核的严肃性、科学性和可操作性，否则难

以调动全员节能的积极性、创造性。

钢铁企业能源统计的描述应按照国家标准对企业购入、贮存、加工转换、输送分配和最终使用四个环节设置对各工序及车间主辅生产系统各种能源消耗建立分类统计报表，原始记录应备案保存。报表内容按工序细化到：主要生产、辅助生产、附属生产、其它，以利强化对各生产工序及产品的能耗。

5.1钢铁企业能源统计的工作原则：

1）遵守国家统计局和钢铁行业关于统计的规定

在企业能源统计工作中应当严格执行国家和钢铁行业已颁布的有关节能政策和法规，特别是各能源介质折标煤系数。只有这样，企业的用能情况分析，企业之间的节能对标挖潜，编制企业能源发展规划才有真实数据，有科学数据。

2）统一统计基准和范围，概念要明确，数据要可靠，不重计不漏计。

3）谁消费，谁统计

遵循能源消费在那个单位，那个单位进行统计，能真实反应出本单位实际消费能源的真实情况。

4）回收利用的二次能源不能作为能源消费统计

5）自产和外购的耗能工质（如水、氧气、压缩空气等）的消费，均不作为企业能源消费统计，计算单位产品能耗时要在计算范围之内。

6）能源进入第一道生产工序，改变了原来的形态或性能，或者已经实际投入使用的就算消费。已经拨给生产车间但在报告期尚未消费的能源，应办理“假退料”手续，计入库存量。

7）企业自产能源凡作为本企业另一种产品的原料，又分别计算产量的统计消费量，如煤气厂用焦炭制气等。但产品生产过程中消费的半成品和中间产品不计入消费量。

8）多次周转使用的能源，只统计第一次投入，以后重复使用不应该统计消费量。

9）能源的标准量单位采用标准煤。

5.2钢铁企业能源平衡统计

钢铁企业能源平衡工作是对企业生产体系的收入能量和支出能量在数量上的平衡关系进行考察，在各个用能环节进行严格的管理和测试，以提高能源利用率。

企业的能源平衡表是以表格的形式，将各种能源资源、加工、转换、损失及终端消费的数据集中在一张表格内，从而直观地、一目了然地反应出报告期内能源系统流程的全貌。

企业能源平衡表的作用是：

1）全面反映企业各类能源的生产、消费、转换或调入出之间的平衡关系，了解各种能源的自给程度及对生产的影响。

2）全面反映企业内部从能源投入到产出全过程的能源加工转换情况，包括转换的数量和质量，以及能源转换率。

3）全面反映出企业消费能源结构、能源供给结构、各生产工序能耗情况，为研究企业能源流向是否合理，生产结构是否优化，技术装备水平、产品结构等方面提供依据。

4）全面反映出企业经济运行情况，可分析出节能潜力和途径。

5）为促进企业生产技术进步，预测发展态势提供基础材料。

6）全面反映出企业生产过程中非能源物质流运行状况,及生产工序物耗和损失.6.能源消耗定额管理

企业能源消耗定额是反应企业能源利用经济效果大小的综合指标，其定义是：企业在一定的生产技术和生产组织条件下，为生产一定质量和数量产品或完成一定量的作业，所规定的能源消耗定额。能源消耗定额管理主要是定额的制定，贯彻执行和考核分析三个基本环节，其工作内容包括：

建立能源消耗定额体系和定额管理组织体系；

制定和修订能源消耗定额；

采取有效的技术和组织措施，保证定额的完成；

考核和分析定额完成的情况，总结经验，提出改进措施。

GB/T12723《产品单位能源消耗定额通则》国家标准中规定了产品单位产量能源消耗定额分三种实施管理，即单项能源消耗定额、综合能源消耗和可比能源消耗定额。

1）制定能耗定额的办法

根据企业实际情况，参照国家和行业主管部门的综合能耗考核定额和单项能耗定额，以及参考国内外同类型企业的能源消耗指标，确定适合于本企业的各种能源消耗定额指标。

所制定的定额必须是科学、先进、有可操作和促进节能。有些能源消耗定额是要通过技术进步和结构优化后才能够实现。这就要求企业要分阶段、有步骤地确定不同的定额指标。

要把企业综合能源消耗指标分解为若干工序能耗定额，甚至是一些重要岗位的定额指标。要学习邯钢的企业管理经验，把定额分解到二级厂矿、车间、班组、具体岗位，定额才能得到落实。

随着企业的技术进步和结构优化，能源消耗定额要及时进行修订和补充。同时，也要不断收集国内外同类型企业能耗定额的变化，进行技术分析，提出本企业改进的意见。

每项能源消耗定额指标的实现，均需要有一批技术条件来支撑。这就是钢铁冶金生产的条件论，也是用科学发展观来分析指标的内在因素。要完成定额，就是抓住对定额影响大的技术条件。努力创造出好的技术条件，来支撑定额的完成。所以说，能源管理人员要懂生产技术，要与企业的技术管理人员紧密结合，加强沟通和协商，促进定额的完成。

2）能源消耗定额的考核

对能源消耗定额进行考核可以验证定额是否合理，是否先进，找出本企业定额与国内外同类型企业的差距，还可以验证本企业过去在能源管理中的成绩与不足，也还可以为修正企业节能发展规划提供依据。

建立企业能源管理的奖惩机制，将定额考核落实到基层。采用节能定额承包的方式，进行考核有优点。承包责任制有以下几种方法：按生产任务、使用能源量和节能量承包；按定额承包实行分等计奖；按节能技术改造项目工期、资金和工程质量承包计奖；按用能总量承包计奖；按节能目标承包计奖等。

3）节能目标责任制

新的国家能源法中提出，要实行节能目标责任和节能考核评价制度，将节能目标完成情况作为对企业负责人的考核内容。要建立严格的能源统计和能源消耗指标公报制度，加强对能源消耗的监测预警。建全企业节能责任制。通过对降低能耗、减排污染物等约束性指标的考核，促进领导干部树立正确的政绩观，转变企业增长方式。

国家已颁布出《国务院批转节能减排统计监测及考核实施方案和办法的通

知》中有“单位GDP能耗考核体系实施办法”。上述文件中有总体思路，考核对象、内容和方法，考核程序，奖惩措施，对省政府和千家重点耗能企业节能目标评价考核统计表。

7.对企业节能效果的评价

对钢铁企业节能效果的评价主要是在节能量和经济效益两方面，同时要兼顾社会效应和环境效应。完成“十一五”期间单位生产总值能源消耗降低20%，污染物排级减少10%是硬性指标。

在评价过程中要把握住节能量的计算方法（明确计算范围、确认基准期，注意产品结构和产量变化的影响，能源利用效率的变化，重视能源亏损，与同类型企业进行比较等。）科学进行节能效果财务评估（原燃料价格被动，生产经营成本因素，销售价格因素，产品积压库存等因素）等重大因素。

8.建立企业能源管理中心可促进企业的节能

企业能源管理中心的工作内容是：监测、控制、调整、预测企业能源利用情况，对能源故障进行技术分析，绘制企业能源平衡表。对企业的能源管理要从只秋后收割、算账转变为生产在线管理，并且要开展预案制能源管控工作。所谓预案就是要有企业能源管控工作中要有,应急处理能源工作方案，要根据企业总体发展规划,做出能源发展规划。超前开展有关能源管控方面的工作，就可以减少损失和浪费。

企业的能源管理中心要参与企业发展规划的编制，要对企业重大项目的技术改造项目提出有关节能的意见的建议，并拥有节能项目的一票否决权。

企业能源管理中心要对企业重大技改项目投产后,进行能源利用状况的后评估。

钢铁企业建立能源管理中心，优化企业的能源管理，可实现节能量5%左右。宝钢建立企业能源管理中心，促进了企业的节能。马钢建立企业能源管理中心使企业节能量在7%左右。

9.编制企业能源发展规划

编制企业能源发展规划有总结企业工作经验，寻找存在的差距，制定今后发展方向的作用。对企业的生存和发展有着重要的指导意义。

7.项目管理水平 篇七

1目前工程管理中存在的主要问题

由于长期受传统项目管理模式影响, 目前我国的工程管理过程普遍存在着诸多问题。首先, 项目管理人员整体素质有待提高。在传统项目管理模式下, 管理人员大多是初中文化程度, 甚至有相当一部分仅有中小学文化程度, 而高中、本科及以上文化程度的人员则较少。由于文化素质偏低, 很多项目管理人员缺乏良好的效益意识和投资观念, 组织协调能力、对新技术与新管理方式的接受能力也较差, 致使项目实施进程缓慢, 施工效率低下;其次, 对工程施工进度缺乏有效控制。在项目实际运行中, 各部门分别承担不同的管理职能, 在频繁的工作交接中难免产生摩擦, 需要耗费时间、精力去协调, 不仅增加了运行成本, 也影响了工程施工进度;此外, 项目管理过程存在违规操作。

2项目管理模式创新措施

2.1引入比较法, 灵活管理

由于很多项目具有范围广、工程量大、资金耗费大等特点, 工程实施的内外环境常常存在差异, 这种情况下就不能以固定的传统管理方式进行项目管理, 否则只会降低施工效率, 增加运行成本。因此, 在项目管理时应引入比较法, 对各项管理模式的优劣性进行比较分析, 再根据效益原则与成本原则等择优选择管理方式, 通过这种灵活的管理模式实现因地制宜、资源优化, 提高项目管理质量。

2.2提高人员整体素质, 注重人才培养

当今时代, 知识和人才是最宝贵的资源和财富, 市场竞争归根到底也是高素质人才的竞争。创新项目管理模式必须将提高人员整体素质、培养各类高素质人才作为一项基础工作。加强文化培训与技术培训力度, 着力提高现有技术人员的施工水平及项目管理人员的文化素质, 同时形成完善的激励机制, 激励员工成才。

2.3加强项目管理的监控力度

针对传统管理模式下工程监理形同虚设, 甚至存在某些项目管理人员蓄意阻挠监理工作的问题, 应强化工程监理职权, 并将其作为项目管理的重要环节来实施, 提升其在新型管理体系中的地位。一方面, 工程监理要积极参与到项目管理工作中, 承担分内的监控职责, 严格把控施工人员、质量、进度等每一项环节, 同时还要帮助项目管理人员识别施工问题, 并给予必要的技术指导以解决问题;另一方面, 项目管理人员必须全面支持、认真配合工程监理行使权力, 使项目监理工作能够有效落实。对有些管理人员越权干涉监理人员工作的问题, 企业高层要严格对待, 从而促进实现工程监理与项目管理有机融合, 并提升工程施工质量和项目管理水平。

2.4界定管理权限, 完善责任机制

项目的正常运行需要各相关管理部门有效行使其授权范围内的权利, 而权利真空或权利重叠将使项目管理出现盲区或部门摩擦, 进而降低施工管理效率。因此, 创新项目管理模式要尽早界定各部门的管理权限, 并在各项规章制度的基础上加快建立完善的工程责任机制, 围绕质量与效益的中心原则, 努力提高全体人员的责任意识和职业道德意识, 避免部门之间互相踢皮球或摩擦拌嘴的现象发生, 使每一位管理人员和技术人员都能积极、负责的对待自己的工作, 进而提升了项目管理过程的可控性。

2.5与时俱进, 促进科技进步

创新项目管理模式的目的在于整合、优化资源, 提高效率。随着信息技术的飞速发展, 国际上涌现了很多适合项目管理的软件, 这些现代化管理软件能够在工程总量与人力、财力资源的基础上制定切实可行的进度计划, 规避了经验性结论造成的工程进程模糊等问题。因此, 创新管理模式要与时俱进, 提高技术水平, 即将现代化管理软件引入到项目管理中, 利用科技进步来提高管理效率。

3结语

总而言之, 创新项目管理模式, 提升工程管理水平, 就必须转变传统的管理思想, 从管理质量、工程进度、人员素质等方面入手, 依据安全、质量、效益等原则促进项目管理工作的规范化与体系化, 更要结合时代变化和发展, 积极学习新思想、新技术, 推进企业的技术进步, 才能使项目管理水平更上一层楼。

摘要：当前, 项目管理处于不断变化发展之中, 而提高项目管理水平, 增强市场竞争能力的主要因素就是创新。因此, 如何创新项目管理模式一直是实践者思考与探索的重要课题。文章主要针对“创新项目管理模式, 提升工程管理水平”这一问题, 展开分析研究。

关键词：项目管理模式,工程管理,管理水平,主要问题,解决策略

参考文献

[1]马艺峰.创新项目管理模式, 提升电力工程管理水平[J].企业技术开发.2012 (11)

[2]尚甘岭.探索工程管理模式, 提升建设项目绩效——和平楼危旧房改造项目工程管理的方法和经验[J].安徽冶金科技职业学院学报.2014 (03)

8.开展绩效管理提高企业管理水平 篇八

关键词：企业管理绩效管理人力资源

1现状与存在问题

企业在加强企业科学管理以及深化人力资源管理方面还存在着不少的问题，主要表现为：①员工素质偏低；②工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分发挥：③员工缺乏凝聚力，团队精神不够，人员流动性相对较大；④分配不尽合理，缺乏完善的激励竞争机制；⑤缺乏职业安全感和企业认同感；⑥企业注重于绩效的考核，轻于绩效计划、绩效指导、绩效改进，仅把粗放式考核的绩效结果用于薪酬。

2绩效管理的概念及作用

2.1概念：绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解、业绩评价以激励员工持续改进工作，从而最终实现组织战略的一种管理方法。

2.2作用

2.2.1绩效管理是保证企业战略目标实施和提高企业经营管理水平的有效手段。绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用：一是它将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成员工的工作目标，保证了双方目标的一致性，荣辱与共，l共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技术水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培养团队意识。

2.2.2绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键。人力资源管理体系是由：人力资源战略规划，人力资源获取与配置，人力资源培训开发，人力资源薪酬和人力资源绩效管理五大部分构成的有机整体。该系统中各环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理是其他四个环节的中介与枢纽。

3绩效管理工作开展应重视的问题

3.1企业经营者重视，统一认识，明确目的。绩效管理实施的复杂性以及开展绩效管理工作所需投入的大量合适人员，专项经费(如宣传辅导等)都表明绩效管理工作要不流于形式。同时，由于人们往往会将绩效管理同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。

3.2夯实绩效管理的基础工作，制定岗位(职务)说明书。界定工作本身，并在工作职责和工作标准方面与员工达成共识，根据岗位工作性质的不同进行划分，并通过对各岗位工作流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得科学可靠，尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任的基础上制定出完整、切合实际的岗位(职务)说明书。岗位(职务)说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。岗位(职务)说明书既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行岗位变动，员工招聘、培训、还可用于提供确定薪酬管理的有关信息。

3.3抓住关键绩效指标，避免贪大求全，面面俱到。选取绩效考核指标一定要特别慎重，可以用来考核的指标非常多，面面俱到，细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本，增加操作难度，分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使员工感到困惑。因此建立绩效指标体系应切合实际，应选择最能反映影响企业创造价值的关键驱动因素，同时又可用来衡量员工工作绩效的具体量化指标。一般而言，员工绩效考核指标可选取能体现业绩绩效等方面的指标。

3.4充分沟通，避免考核指标硬性下放。绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，它需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际情况，提出意见和建议。在实践中，没有达成共识的指标是不具备激励作用的，同时缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性将会大打折扣。

3.5加强指导，注重事中控制及绩效辅导。绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式，它侧重于绩效沟通工作，以及及时的反馈、探讨、指导、建议和帮助，沟通主要有两个目的：一是下层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、工作改进、员工辅导等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的有效方法。

3.6公开交流，重视绩效的反馈。绩效管理的最根本目的是不断提高员工和企业的绩效，如果只做考核不反馈结果，那么考核便失去其重要的激励、奖惩和培训功能。反馈的方式主要是；绩效面谈，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性，其次是应谈具体，不做泛泛的、抽象的评价。

3.7将绩效考核结果落实到奖惩上，推动绩效的改进。将绩效考核结果落实到奖惩上(包括薪酬、岗位调整等)可以有利于建立起有效的激励机制和公平、公正的竞争机制，让员工明白自己的收入高低，职业生涯发展与自身的绩效高低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。

3.8总结，完善好绩效方案。在广泛听取各方意见的基础上，对绩效管理的实践进行全面的总结分析，明确指标值是否合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导；对绩效评估进行全面分析验证，剔除不舍理因素，进行修正；对绩效辅导等进行分析、总结、完善。以利于调整优化绩效方案。

3.9将绩效管理工作普遍化，常态化。员工的绩效关平整个企业绩效，不应仅由人力资源部门来唱主角，它应成为部门领导、员工个人、人力资源部门共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。在企业绩效管理中，正确的管理模式是营销部门对绩效结果负责，而人力资源部门对流程负责。

4企业绩效管理工作开展的方法

4.1企业目标层层分解，员工绩效目标确立。在充分沟通的基础上，进行企业目标的层层分解，共同制订员工绩效目标以及实现目标的步骤，使员工明确自己努力的方向，各管理者明确知道如何更好地通过员工的目标，对员工进行有效管理。

管理人员应做好绩效信息的收集整理，以及与员工绩效沟通工作，在此采用的方法主要有问卷法，观察法及面谈等几种形式，同时可运用因果图以及运用排列图法，从众多的因素中找出主要因素，在此基础上本着先易后难，先重点后一般的原则，把促进绩效改善的相应对策列入对策计划表，进行实施从而提高个人及团队绩效。

4.2绩效考核绩效考核的主要目的是激励员工的工作积极性，使得优秀的员工得到更多的激励，绩效低下的员工被淘汰，重点侧重于对绩效指标的量化考核，以确保考核能公平、公正，可用的方法主要有工作数量统计法，工作质量效果法，工作安全记录法，工作出勤比率法等。

4.3总结完善好实施方案在对考核结果，绩效完成情况进行全面总结分析基础上找出哪些是成功的，哪些是难以操作、不合理的，哪些是应改进的，从而为下一轮绩效指标确定提供借鉴与指导，对绩效评估进行全面分析验证，剔除不合理因素，进行修正；对绩效辅导等分析、总结、完善。从而使下一轮绩效工作开展的更好。

参考文献：

[1]陈彤.《正确认识绩效管理》《人事劳动教育》.155期.第9页.