中小企业管理的方法

中小企业管理的方法（精选9篇）

1.中小企业管理的方法 篇一

企业的危机管理方法

摘要：企业在进行经营活动时，随时都有可能会面临危急，破产、滞销，或人才危机，每当这个时候，就需要企业管理层力挽狂澜，果断采取措施，运用科学的管理方法，才能把危机转化成良机。化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段，使企业立于不败之地。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

关键词：危机管理 转变机遇 处理能力 应对策略

危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从企业管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。本危机管理论文就当前企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？以下是浅析企业危机管理的应对策略。

危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。

建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。

建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。

建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理论文小组。危机管理论文小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理论文小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实战能力。

危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构（如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉**”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验，并最终由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。

企业危机管理发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并

不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚提供的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360” 型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。

遇到突发危机，企业最高领导层及全体员工必须在最短的时间内做出反应，不能回避、拖延，应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。如1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9.8亿元，利税2.2 亿元，并以5 倍的增长速度迅速壮大着。然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。1997年，秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢？带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称，1995年春泉给秦池供了4000 吨散酒，1996 年又供给秦池散酒7000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。在传媒一轮又一轮的反复

报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。秦池从此一蹶不振，最终从人们的视野中消逝了。其实，当年秦池面对的危机的致命程度，远没有强生制药的1/10。媒体对池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃，至少秦池在面对媒体所描述的事实时，并没有到无话可说的地步。因为自古以来，山东的啤酒、葡萄酒和酒精都是上等的，但白酒却从来敌不过四川白酒。而在白酒业关于“川酒入鲁”，也早已是公开的秘密。秦池不是第一家，也绝对不是惟一一家。而且，关于“白酒勾兑”，也并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。再有，关于秦池的生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力，通过广告和有力推销，形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间，来设定产量。如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。其实，这不但不应该受到质疑，甚至还可以说是一种先进的产销模式。秦池完全可以通过媒体，把这些理由向外界宣布。可遗憾的是，它并没有。不善于将危机转化成良机，是秦池所有悲剧的来源，也是所有失败企业的共同病因。

当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。

企业的优秀管理层，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路，促进企业的发展。

参考文献：罗伯特.希斯《危机管理》

张大亮//王希希《企业经营定位》

2.中小企业管理的方法 篇二

关键词：企业存货,内部控制,存货管理,成本控制

中小企业是否能够在激烈的市场竞争中取得生存发展的空间,不仅需要国家帮助其创造良好的外部企业环境,还需要企业自身不断地充实和强大,并从加强自身的内部管理着手。

一、中小企业存货管理的现状

(一)存货的采购阶段

1. 长期与固定供应商合作,缺乏一定的选择性。

从近期来看,不需要频繁调动企业人员进行市场调查,这可以在某种程度上节约人力成本,但从长期来看,企业如果不及时关注市场的动态,就会失去选择价格低、质量高的供应商的机会。

2. 订货不规范。

部分供应商与企业订货,没有签正式书面合同,也没有规定各自的责任。当发现的不满足条件材料时,比较难于划清责任,带来不必要的麻烦,对于企业本身来说也是一种损失。

3. 企业内部人员监管不规范。

公司只是凭供应商与采购人员之间签发的发票进行入账、报销,缺少专门的企业人员对价格做市场调研。

(二)存货的验收与存储阶段

1. 存货验收监管存在问题。

存货的验收是存货入库前的重要环节,许多仓库保管员在管理方面的知识较为丰富,但是缺乏存货质量方面的知识,在验收时对存货的验收警惕性不高,有时会发生存货已入库,发现质量不合格又退货的现象,这无疑会给企业带来损失,影响企业的正常施工。

2. 机构设置不完整,存货管理不科学。

项目施工现场仓库保管员身兼数职,仓库虽然分为内外库,但也分别只由一个人来完成材料的入库出库、记账盘点等工作。

3. 没有定期盘点。

企业没有分配专门的人员与充足时间对材料进行定期的盘点,检查账实是否一致,每月一次对保管员的考核,检查不出实际问题,月末出现数量不符的情况,也不能有效的追究责任。

(三)整体存货管理制度不完善

虽然企业制定了关于存货管理的相关规章制度,但是因为缺乏严格的监督和考核,制度规章不能有效地运行。如企业建立了一套存货管理的程序,财务部门根据材料出入库票据录入软件记账,各项目部仓库保管员登记商品明细账,月末仓库上交给财务部门材料明细报表与出入库单据存根,财务部门根据报表、存根与软件录入的材料核对,并到各工程项目部检查。

二、加强存货管理的建议

(一)建立健全存货管理内部控制制度

制定并严格执行存货管理的相关制度与规章。建立系统的仓库保管账和存货明细账,每月进行核对两账,保证账账一致;建立仓库日常管理制度,严格限制未经授权的人员接触存货,深入到存货管理部门定期检查各项制度的落实情况,对相应的行为提供相应的激励与约束政策。

(二)加强存货的采购管理,降低存货的采购成本

1. 结合企业实际,规范订货。

与供应商订立相关书面合同,按照合法有序的程序进行存货采购,按照有关部门批准的合同标准,切实保护企业的合法权益。

2. 定期安排人员进行市场调查,了解原材料的市场价格。

另外,还可以实行采购员定期或不定期的轮岗制度,以防止营私舞弊等情况的发生。

(三)强化企业自身信息系统

1. 合理使用存货计价方法。

企业领用存货或发出存货时,应根据实际情况选择存货计价方法,且计价方法一经确定,不得随意变更。

2. 建立适用于企业自身的存货管理信息系统。

应当充分体现企业自身地业务流程特点,开发适合的库存管理软件,通过建立公司的存货管理信息系统,公司内部的各部门之间可以实现存货信息共享,进一步提高公司的存货管理水平。

(四)加强存货库存管理,做好存货的保管工作

科学的选择存货管理方法,加强存货管理工作。若企业有很多存货的种类,同时每种存货全额差别比较大,此时,建议采用ABC控制法对存货等进行分类管理。

在存货管理中,属A类的存货应列作存货管理的重点,要求采用适当方法,科学的确定该类存货的经济订货量、订货时间等指标。资金占存货总额80%左右,A类存货应占总存货的10%~15%,实行重点式管理,并按项目分别进行核算,严格规范采购和领用程序,详细准确地记录耗用和结存情况,并按期进行实物盘点。

对于B类存货也应予以重视,对其进行常规的管理,订货时间和数量应加以控制,这一类存货应归为资金占全部的15%左右,一般存货占全部存货的20%~30%,进行适当的控制。

对于C类存货可按不同情况采用不同的管理方法,这一类资金占存货总额的5%左右,存货应占全部存货的60%~65%,并实行一般管理,对于规格复杂、需求量零星、价格低廉的品种,可根据实际情况加大进货批量,以减少繁琐订货;对于需求量影响不大,容易采购的商品品种可采用定期订货控制,平时少储备,根据需要随时采购。

参考文献

[1]宋宏.JIT—存货管理新思维[J].中国物资经济,2009(5):23-24.

[2]许峰.中小企业存货管理存在的问题与对策[J].中国高新技术企业,2011(4):8-9.

[3]徐文静.浅析中小企业存货管理问题[J].企业导报,2011(1):21-22.

[4]吴小栋.中小企业存货管理问题和对策研究[J].现代商贸工业,2011(11):3-4.

[5]李艳,鲁天婵.中小企业存货管理中存在的问题及对策[J].出国与就业,2011(8):17-18.

[6]尹大力,颜雁.库存控制模型研究[J].长春理工大学学报,2007(12):122-124.

3.企业经济管理的柔性管理方法研究 篇三

【关键词】柔性管理；企业管理；经济管理

柔性管理是现代企业经济管理制度改革后诞生的一种新型管理方式，其与传统的刚性管理理念相反，提倡以人为本，进行人性化管理。在企业经营和管理工作中，利用柔性管理方式对企业经济进行管理，能够有效克服传统企业刚性管理中所存在的一些问题，不仅能够全面提高企业经济管理效率，还能够有效调动企业员工的工作热情和积极性，进一步促进企业经济效益的提升和企业的持续发展。因此，为了能够在现有基础上完善柔性管理体系，并加强柔性管理方式的应用，接下来，本文就对柔性管理在企业经济管理中的应用进行分析。

一、柔性管理

柔性管理是一种全新的管理策略，其内容的本质，就是对传统的刚性化管理方式进行全面转变，实现以人为本进行管理。在思维方式上，柔性管理也从历时性的线性思维向共时性的非线性思维方式转变，实现了思维的同步转型。与传统的刚性化管理方式相比，柔性化管理更适合现代企业的管理，也具有更高的管理效率。

在企业经营和管理中，利用柔性管理理念对企业经济进行管理，其管理方式正好与传统的刚性管理方式相反。在刚性管理方式中，强调的是制度化管理，即以规章制度为管理的主要标准和参考依据，对管理目标进行强制化管理。因此，刚性管理对企业员工的创新性和创造性的发挥有着极大的限制作用，不利于企业经济管理工作的发展，同时也会对企业经济管理工作效率和员工管理工作效率的提升造成限制。柔性管理则不同，柔性管理强调的是人性化管理，其管理理念是以人为本，是一种理性化、人性化以及非机械化的非强制性管理方式，其管理的主要目的，不是为了对员工的管理行为进行约束，而是为了能够彻底激发出员工的工作热情和积极性，从根本上提升员工的管理工作效率，并使得员工的创新性和创造性能够得到充分发挥。可以说，利用柔性管理方式所将达到的目的，就是企业在经济管理上的最高最求。

二、企业经济管理中柔性管理的应用方法研究

1.肯定员工的地位，以人为本进行管理

虽然，在传统的刚性管理模式中，企业对员工的地位和劳动成果进行了肯定和认可，但是由于刚性管理所具有的以规章制度为主要管理依据，强调强制性管理的特点，缺乏变通和人性化，所以很容易使员工在心理上产生动摇，自己对自己的价值和定位进行否定，进而对员工的工作热情和管理工作效率产生影响。而利用柔性管理方式对企业进行管理，则能够有效解决该问题，通过以人为本的人性化的管理方式，增强企业领导人员与员工之间的情感沟通，和在必要的情况在对企业管理规章制度进行合理变通，充分体现出以人为本，就能够让员工从心理上感受到企业对自身地位和价值的肯定以及认可，进而充分激发员工的工作热情和积极性，并使员工的创造能力和创新能力得到充分发挥，从根本上达到提升企业经济管理效率的目的。

2.以促进团队协作为目的，施行柔性管理

在传统的刚性管理的过程中，由于过度重视制度化和强制性管理，所以在企业的管理工作中，通常会按照规章制度要求对员工的行为进行规范和衡量，对员工的工作方式和工作效率进行规定。这种管理方式，虽然能够使企业经济管理工作效率能够得到一定保障，但是却严重限制了员工创新性和创造性的发挥，也在一定程度上影响了员工的工作热情和积极性，使企业的经济管理工作变得机械化和单调化，缺乏变通。同时，应用刚性化管理方式，由于员工工作的灵活性受限，所以无法进行团队协作，对企业经济管理工作效率形成了限制。而应用柔性管理方式进行管理，则能够从心理上以及行动上同时对员工的管理行为进行解放，充分发挥员工的灵活性，进而有效促进团队协作。因此，在企业经济管理中，应该以促进团队协作为目的，施行柔性管理，使员工将以往的规范行为变成自身的自觉行为，将以往的组织目标变成自身的自觉行动。这种管理方式，不仅同样能够更好的实现管理目标，同时也能够有效促进管理团队团队协作能力的发挥，综合而全面的提升企业经济管理工作的效率和质量。

3.构建柔性化管理机制

基于柔性管理以人为本的人性化管理特点，会使企业的管理环境变得轻松而愉悦，大幅度改变传统刚性化管理下企业管理环境所存在的紧张、僵硬以及压抑的特点，使员工能够在轻松愉悦的管理环境下进行经济管理工作，充分调动员工的热情和动力，从根本上提升员工的管理工作效率。因此，为了能够使柔性化管理所具有的特点得到充分发挥，在经济管理中企业就需要构建柔性化管理机制，以此来不断提升员工的工作热情和积极性，并使得员工的创造性和创新性得到充分发挥。在构建柔性化管理机制的过程中还应该注意，为了避免员工的行为过于松懈和散漫，起到反作用，还应该适当结合刚性化管理，刚柔并济。

三、结束语

在企业的经营和管理工作中，经济管理是其经营和管理工作的重点，对企业经济效益的提升和持续发展具有较为重要影响。因此，在企业经营和管理工作中，一定要对企业经济管理引起足够重视，并通过应用柔性管理的方式来不断提升员工的管理工作效率，进而提升企业经济的管理效率，推动企业更好、更快发展。

参考文献：

[1]洪俊中.动态环境下的高速公路经营企业柔性财务战略初探[J].时代金融，2010（05）

4.民营服装企业的管理方法 篇四

一、近日在接手一个服装厂整改的项目，据悉这家服装厂经常性流失工人，成为困扰老板的一大心病，分析下来发现存在着两个问题：（1）工价公布严重滞后；（2）工资发放存在着严重拖欠现象。这样的企业用工心理导致人员留不住，这就难免不发生了。

目前的服装厂大多存在类似的情况，对此老板也许有一堆理由和苦衷，可他们忽略了工人的心态和需求，其实工人的需求很简单，就是按劳取酬，希望做工一天能拿到一天的工资，并且越快拿到越好，毕竟放在自己口袋里的钱才会心安，企业每拖欠一天工资，都会让工人对企业的信任度减少一分，累计一段时间后，工人的忠诚度下降到50%以下了，自然就会考虑走人，这是打工者的本能。

我们管理工厂时，经常会用每日生产完成量指标来要求生产部门，但这个指标是老板的指标，仅就指标本身来讲，工人根本不予理会，必须要给指标附上相应的价值，即工价，这样才能让工人看到指标与自己实际收入的关联，才能激发工人拼命工作的源动力，如果在一个订单的生产过程中，由于工价没能及时公布，导致工人不知道自己一天忙到晚能赚多少钱，自然也就没了生产激情，只能茫然地为了完成而生产，没有工作目标直接导致生产效率的低下。

老板的理念对于一个企业的成败是决定性的，克扣工人的工资也许能让你在短时间内好象资金周转充裕一点，但从长远来看，你为此而付出的后果将远远高于你所扣压下来一点点工钱所带来的获益。很多企业主在作资金周转成本预算时，往往将人工成本这一块作为可调控部份，任凭自己随意捏放，殊不知，你已经伤害到了企业存活的根本，在自己挖自己的墙角，亲手摧毁自己一手创立起来的企业大厦。工人是你企业的赚钱工具，是你发展的根本动力，没有工人去生产，再大再强的企业也只是一堆废铜烂铁，一个空屋荒园。如果说客户是你的上帝，那么工人就是你的家人，是你的兄弟姐妹，他们付出了就应该得到回报，并且是及时回报，这样他们才会更努力地付出，难道不是吗？由于太多的服装厂存在于现实，工人不怕找不到工作，现在已经是老板找不到工人的时代了。

很多老板都在哀叹自己企业的用工状况陷入了恶性循环，不知道该怎么办？殊不知良性也罢、恶性也罢，全在于老板的一念之间，一念天堂、一念地狱，作为老板，把你们的眼光放长远些，不再做那些杀鸡取卵、火中取栗的事情，从地狱到天堂也许仅有一步遥。

二、我见过很多很多的服装厂老板，给我一个很统一的感觉就是他们每日都很忙，心里都很累，经常跟我抱怨说厂里生产脱节，面副料不能及时到位，客户要订单，员工要工资，供应商要货款，天天生活在水深火热之中，用他们的话来说服装行业是天底下最辛苦的行业，赚一点钱真不容易，是苦出来、熬出来的，每一分钱都是血汗钱。

做一个老板真的需要这么苦吗？我认为大可不必，是因为他们在用一种已经过时的管理模式去经营工厂，中国的管理模式从最初的人管事，发展到人管人管事，走过了相当长的一个过程，起初老板对于工厂的事情无论大小都事毕躬亲，大至工厂的发展方向，小至每个员工的吃喝拉撒都要管，所有的事情都由老板拍脑袋决定，一点都不敢放手让别人去做，我们可以称之为“农民企业家模式”。慢慢的，随着业务的拓展，工厂规模的扩大，一个人不可能完成了，懂得了需要组建一个团队去管，于是组织架构产生了，各式各样的人才被引进了，我们可以称之为“工业企业家模式”，在这种模式下，老板原先的工作被分摊了，照理说人应轻松了才对，可新的烦恼却产生了，由于权责设置不清导致责任不明确，由于架构规划不当导致流程不顺畅，人多想法多，如何去驾驭下属的各级干部管理好工厂，又成为老板一门必修的课程，目前许多国内的老板都停留在这一层次上找不到突破点。

一家工厂人有了，制度也有了，为什么还是不能良好运转呢？在这里，我想要告诉这些老板，问题出在你的管理重点上，作为一个老板，管理的重点不是管人，而是管数字，不要用人去创造数字，而要学会用数字去推动人，把你的目标、理想全部转化为一个个切实可行的数字，然后再用一定的方式拆分下去，形成每个车间、每个工人每天、每月、每年的工作指标，再辅于一定的监督考核机制去保证达成，那么整个工厂自然会按老板的意图去发展了。难道不是吗三、一家民营服装厂，为了能让工人安心上班，在每个工人宿舍房间里都装了空调、有线电视，淋浴房，提供冷暖水管道供应，厂区内建了标准篮球场、羽毛球场、职工超市、话吧，生产车间内24小时提供冷暖开水供应，设立专门的休息室，等等。这种硬件设施在服装工厂里面算是四星级以上了。但这家工厂的员工流失率却很高，老板一直想不通为什么？

经过这两天交流及实地了解工人的反应，我们发现了这家工厂内部的人际关系非常紧张，老板与管理层之间、管理层与员工之间、员工与员工之间都是如此，可以用冷淡、麻木、抵触来形容了。分析原因，原来从老板开始一直到公司整个管理层的思想观念上都有误区，没有将塑造一个企业文化、增强企业凝聚力作为公司重要工作之一。如今的服装厂工人大多来自外地，背井离厂一个人在外面打工，心中难免会有孤独寂寞感，如果遇到一个能让他们感受到大家庭式温暖的工厂，肯定能大大增加工人内心的归属感和忠诚度。工厂硬件环境比较好，能给工人一个比较好的初始印象，但这种感觉会随着时间的流逝慢慢变淡的，会给员工带来深刻、长久感觉的还是工厂整体的人气氛围，就像我们冬天住进一家五星级酒店，房间里设施极尽奢华，但因没开空调暖气，我们会觉得这个房间温暖吗？对员工人心的关怀，其所带来的效果远远会超过我们每月加他们

一、两百元工资的效果。这样的试验我们已经操作过很多家工厂，取得100%肯定的结果。

当然，如何营造一种大家庭式的工厂氛围？这中间将涉及到很多细节操作，例如改变管理层的思想，提高人事部门的地位，组织开展员工集体活动，提倡员工相互关怀、帮助，加强员工思想宣传等等。只要管理层懂得换位思考，多听取员工的想法，学会运用“温情管理”和“严格考核”相结合的方式，塑造一个鲜明、上进、温暖的企业文化核心，吸引广大员工的忠诚心和归属心并不是一件难事。古人云：得人心者得天下。人心既安，天下可定也！

四、长兴服装厂已完成前期调查，从12月份开始进入实质整改阶段，我们除了从管理面着手去修订或建立各项规章制度外，计划从生产层面同步开始进行改革。原来这家工厂的车缝线实行散户型小流水生产方式，虽然每条流水线表面上有20~25名工人，但实际是由3~6个工人自由组合成小流水来完成整件成衣，如果衣服工序复杂一点，往往一个工人要做2~3道基本工序，工人每天的工作时间很长，产量却并不很好，工人收入不太理想，导致工人的心态有问题，怨言较多，直接影响到工人的稳定性。

针对这种生产现状，根据以往的经验，经过多次商讨，我们决定在这家工厂实施单包生产线大流水工作，在对生产IE部门和车缝各级主管进行宣导培训后，在两条生产流水线上正式推行单包流水作业。经过一段时间的运作后，工人们对于这种生产作业方式从一开始的排斥、怀疑到现在的接受、信任，因为他们亲眼看到了单包流水的好处，拿正在生产同一款式成衣的两条生产线来作比较，实行原来老流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上十点半，日产量在500件左右，实行新流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上七点半，日产量在650件左右，由此可见，单包流水方式不仅让日产量上升了25%左右，还让工人的工作时间缩短了近20%。工人的收入增加了，休息时间变多了，很大程度上缓解了工人的身心疲劳和烦燥情绪，有利于工人的稳定，同时由于日产量的提升，增加了工厂的产值，减少车间生产时间，降低了生产成本，所以无论从员工、还是从个人来看，都是双赢的结果。

作为一名管理者，我们要尽可能地运用我们的智慧和经验去为工厂寻求一条最佳的发展道路，让企业能创造最大的价值，让员工能得到最大的收益，工厂发生的任何一件事情都有相应的方法去改进，关键看我们是否能找到这种方法并有效地推行它罢了，有时我们相信了自己，也就掌握了未来。

五、一个没有计划性的生产流程必然是一个混乱的生产过程，长兴服装厂恰恰生动地证明了这一点。生产跟单人员的能力低下直接导致了全厂生产的无序性，使得整个工厂生产管理处于时刻救火的紧急状态，人人都工作的很累、很疲惫，但结果却很不理想，企业经营十分被动。

我们第一次跟工厂老板阿伟提出“生管”的概念时，他有点困惑，跟我说工厂不是有生产厂长和生产跟单吗？生管是做什么呢？其实生管是生产管理人员的简称，国外定义为“Production Plan Controll”，俗称为PPC，它在一个企业中的角色相当于一支部队的参谋长，需要根据复杂多变的现实情况不断制定和调整部队的作战计划和战略部署，保证部队能按时、保质地完全各项战斗任务和目标。生管是生产跟单的提升形态，一个好的生管肯定是一个好的生产跟单，但一个好的生产跟单不一定是一个好的生管。可以说生管是一个服装企业生产的核心和灵魂，当我们在这个职位上找对人、用好人的话，可以说这个服装企业生产的80%流程问题都可以得到解决了。

那么怎样才算是一个合格的生管呢？首先，要有高度的责任心，做事认真细致，敢于承担责任；其二，要有很强的数据统计和分析能力，懂得逻辑思维和推论判断；其三，要有坚决的执行力，对于设定的目标能排除万难去达到；其四，要了解服装企业的各个生产环节，精通生产流程中的产品流和数据流，能掌握数据流的各个关键要点。

如果工厂能找到这样一个生管人员，并以他为中心建立一整套生管系统，运用各种生管报表对整个生产进程进行反映、控制、分析，给老板们一个最客观、正确的生产经营分析，无疑能很好地提高工厂的管理水平。

阿伟在我们的解说下已经充分认识到生管的重要性，并同意开始着手建立生管系统，这对于长兴服装厂而言，将会带来一个管理上的巨大进步，让我们拭目以待吧。

六、这几天一直在看两会新闻，上至国家领导人、下至各位人民代表都提到了当前企业用工荒的问题，其实这个问题对于服装企业来说已经是一个阻碍生存民展的首要问题了，很多企业老板都在问为什么？以前那么多工人都到哪里去了？中国作为世界性加工厂，什么时候缺过工人了？但现实却残酷地摆在了我们的面前，我们该怎么办？

最近这里的工厂新年开工也碰到了同样的问题，阿伟很紧张，多次问我该怎么办？其实在年前我已经预见到了年后的情况，建议他在去年底工人离厂前采取了一系列措施来稳定工人，让工人们过年了虽然人回去了，心还能留在这里，愿意年后再回来继续工作，这点他采纳并实施了，收到了很多的效果。另外还提醒他提前做好年后开工方案，预估几种可能发生的情况做好不同的应变计划，可惜这点他没能做到。现在面临少了近三成的到工率，阿伟很着急，把厂里中层以上干部全部外派四处去招工，可现在外面是僧多粥少，效果并不理想。

我认为用工荒问题在以后的较长一段时间内还在存在，主要是由以下几个方面造成的：（1）中国西部大开发战略经过这几年发展，内地的经济逐渐发展了起来，沿海和内地工人收入差距缩小了：（2）以前60、70年代的是打工者主力军，可前几年经济不景气，很多企业倒闭，大批打工者回到了故乡重谋生路，现在经济开始回升，其中大部份都已经因种种原因不愿再出来了；（3）目前出来打工的80、90年代的打

工者思维方式的变化，很多人不愿意到服装厂这种工作时间长、劳动强度大的企业上班了，赚钱不是他们外出打工的唯一目的，不少人外出是想见见世面，增长经验，寻找机会能融入城市生活。

针对目前的情况，工厂应该广开思路，除了想方设法去四处招工外，更重要是能留住人，我们一直说人才是企业的财富，可许多经营者并没有把这句话留在心里，总觉得我是老板，我给了你们工作，你们应该好好干才对，我看你不爽就开除你，你们不想干就自己走人，在中国还怕找不到人？这一个不正常的思想影响了中国好几代经营者的管理方式，尤其是民营企业。为什么国外很多媒体评论中国工厂是血汗工厂，比资本主义更资本主义的工厂就是这个道理。我对这家工厂去年的人事记录做了个统计，去年工厂平均有工人400人左右，可整整一年工厂进出的工人却有1000多人，差不多300%的流动率，这是一个何等惊人的数字，过高的员工流动率不但会增加老板的经营成本，而且也会严重影响企业生产的秩序、质量、效率等等。企业就好比一个大水缸，工人就好比水，当外面水源充足时，就算水缸底部有几个洞在漏水，我们也不担心水缸没水，大不了花点人力多挑几担水加进去，保持入大于出就行了，可当有一天再怎么花力气也挑不到很多水时，再不把缸底漏洞补上，现有的水早晚会流光了，企业危矣！所以怎样去应对用工荒，关键还是一个经营者的心态问题。

今天的中国，一方面满大街的大学生找不到工作，另一方面企业想找些能吃苦耐劳、勤勤恳恳的工人却无从得之，这是一个国家的问题，也是经济发展中必然要经历的过程。脱胎换骨、提升经济总是要付出代价的，大浪淘沙、物竞天择，只有适者才能继续生存下去！

七、前段时间一直在和工厂讨论绩效考核方案，通过分析每个岗位的工作职责和权利义务，发现目前岗位的管理职能根本没有发挥，车间组长、主管两级干部可以用“包工头”来形容更为贴切一点，因为他们的收入与小组产值直接挂钩，小组产值越高，组长收入越高，这本来无可厚非，也是一种生产促进的手段，在一个各方面已经走上正规的工厂完全可以实施，但如何是一家尚在成长中的工厂，推行这个需要做进一步的推敲。

不管工人也好，干部也罢，出门在外打拼都是为了一个钱字，如果他们每个月的收入不稳定，肯定会影响他们对企业的忠诚度，在一个不成熟的工厂里，影响产量的因素往往更多的是计划协调的问题，面辅料供应不到位、技术工艺错误、客户指示不清、原材料质量低劣等等，这里都不是生产组本身的原因，但确实造成产量不稳定，从而影响工人、干部的收入，当我们把这种责任叠加到员工身上时，会造成什么后果呢？企业过高的人员流动率恰好说明了这一点。

另外一个方面，由于过多的重视产值，导致组长、主管都把平时工作的主要精力放在产量上，从而忽视了质量的重要性，容易引发生产部门和品控部门的矛盾对立，导致工厂生产技术水平提升缓慢，长期只能生产中低档产品，严重制约了工厂的发展空间，这在市场竞争日趋激烈的今天是很难以长久生存下去的。所以改变员工，尤其是车间一线生产干部的绩效方式是必须的了，依照工厂目前的管理现状，加大绩效方案中的管理类指标考核，怎样把产量、质量、制度等方面有机地结合起来，让所有干部能真正成为一名管理者，而不是二十几个人的包工头，这是需要经营者好好思考的问题。经过二十多天的不断分析、讨论、修正，我们协助工厂建立了一整套比较规范的考核体系，制定各类合理的考核指标，并辅助于相应的考核评估报表，培训相关人员实用的考核方法，相信工厂只要坚持执行，肯定会解决原来管理上存在的一些薄弱环节，让工厂管理层次得到一个大的提升。

5.企业管理软件的需求描述方法 篇五

对企业需求的描述可以从2个方面来进行描述，一个方面是对客户现行系统的描述，一个方面是对系统未来的设想。总的而言，无论是从那个方面来描述，构成企业信息系统主要包括5个基本要素：企业的组织结构、流程、数据、商务规则与功能（性能）。其中从用户的角度主要关注流程，是以流程为核心的，通过流程将其他几个要素贯穿起来，需求分析人员也应该从这个角度来和用户沟通；从开发者的角度主要关注企业的数据、商务规则与功能，以便于系统的实现；从实施者的角度主要关注企业的组织结构与功能，以便于系统的发布与实施。

1）企业的组织模型

即企业的组织结构关系，包括部门设置、岗位设置、岗位职责等。树型组织结构图是描述企业的组织模型的一种常用方法，它可用来搞清各部门之间的领导关系,每个部门内部的人员配备情况, 职责分工等情况,它是划分系统范围,进行系统网络规划的基础。在组织结构图中应将用户的组织结构逐层详细描述，每个部门的职责也应进行简单的描述。组织结构是用户企业业务流程与信息的载体，对分析人员理解企业的业务、确定系统范围具有很好的帮助。取得用户的组织结构图，是需求获取步骤中的基础工作之一。

用户环境中的企业岗位或角色，和组织机构一样，也是分析人员理解企业业务的基础，也是分析人员提取对象的基础。

对用户角色的识别常常遗漏的是计算机系统的系统管理人员，角色识别不全，对以后的功能识别会造成盲区。

2）企业的流程模型

即企业的业务流程，包含哪些流程、流程之间的关系、每个流程中包括哪些活动、每个活动涉及到的岗位。企业的作业流程首先要有一个总的业务流程图，将企业中各种业务之间的关系描述出来，然后对每种业务进行详细的描述，使业务流程与部门职责结合起来。详细业务流程图可以采用直式业务流程图形式。对企业而言需要定义关于业务流程图的描述标准，大家采用相同的图例来描述，便于管理。

业务流程图的优点 :

■ 绘图的过程,实际上是作业流程条理化的过程

■表达形象直观,易于和用户交流,易于项目组内部交流调研的结果,需要得到用户的认同,这就需要和用户交流调研的结果,交流的文档要通俗、易懂, 不能采用专业术语。

■可以作为培训实施人员与技术服务人员的文档

业务流程图的缺点 :

■对高层管理人员的实际需求调查的不清楚.这一方面是由于用户没有接触过计算机, 对采用计算机后的管理会是什么样子?计算机能够完成当前手工操作的哪些内容?能够作哪些现在手工无法完成的工作等等没有清楚的概念,因此用户无法将这些问题反应出来.另一方面说明分析人员没有经验,对原始材料挖掘不深,不能从用户提供的材料中提炼处来用户的真正需求,不能找到当前管理中的问题。

■对各种业务之间的总体关系没有表达出来.采用直式业务流程图可以将企业的每一种业务的处理流程清楚地表达出来, 但是各业务之间的联系却没有表示出来,单看一种业务的流程图很清楚,但是却不能综合在一起,没有整体的概念,作为需求分析的文档,在这方面表达的不够完整。

■在不利用工具的情况下,画法烦琐。图形可以将流程描述的很清楚，但是还要附加以一些文字说明，如关于业务发生的频率、意外事故的处理、高峰期的业务频率等，不能在流程图中描述出的内容，需要用文字进行详细描述。

3）企业的数据模型

即企业中的信息载体有哪些？以及对这些信息载体的详细刻画，包括企业的各种单据、帐本、报表的描述。在需求报告中，应该将单据的描述格式化，需要描述的内容包括：

单据的用途，即单据用在什么地方？

单据的格式：需要明确的画出来，并有实际的有数据的样例，能够具体直观地说明问题； 单据中的数据项的具体描述：长度、类型、计算生成方法、约束条件等；

单据的数据项是由哪些不同类型的角色来填写地，包括用计算机可以填那些数据项。单据中哪些数据是必填的，哪些是可以不用填的。

单据流量：平均每天产生多少条记录，高峰期的数量；

单据的分类：可以从多个角度上进行分类，如：按业务类型来分类（采购/销售/生产），按生成的方式来分类（手工录入型/自动生成型），按格式变化的频繁程度来分类（易变型/稳定型），按表现形式来分类（列表型/卡片型）等等。

单据之间的关系：引用关系等等。

同样对于需要的报表与帐本也可以参照上面的条目进行详细的刻画。

4）企业的商务规则模型

即企业中的商务规则有哪些?这些规则用在哪些地方? 商务规则可以从影响的范围划分为2类：一类是局部的规则，如不允许出现负库存，一类是整体的规则，如对所有的物料管理到批次。商务规则一般是隐藏在功能模型或者流程模型中，不需要单独描述，但是有些复杂的商务规则是需要单独抽取出来描述，如企业的各种单据记帐的商务逻辑，5）企业的功能模型

功能需求是用户的最主要的需求，对用户功能需求的描述可以采用文字描述也可以采用语言加图形的描述方式，只要能够将用户的需求描述地完整、准确、易于理解即可。对功能需求比较复杂的系统（如超过10个功能项），可以先描述一个概要，对简单的系统可以直接进行详细描述。对于用户的功能需求要进行分类，分类的方法应便于用户理解，如按照用户的部门设置情况，进行描述每个部门的需求，这样也便于组织用户进行评审。以下是分类方法的举例：

按部门分类：如采购科、销售科、计划科、生产车间、财务科、统计科、总经理等； 按功能类型分类：如单据录入、单据审核、单据查询、记帐、帐本查询、统计报表、系统维护等。

对功能需求的分类在不同的层次可以采用不同的方法。

对每一项功能应有一个功能编号，以便于与功能规格说明书中的章节进行对应。对每一项功能的描述，应指明用户的输入(input)、处理方法（process）、系统的输出(output)及对此项功能的其他要求。功能需求还应注明使用此功能的岗位。对系统管理员要求的特殊功能可以在此注明，非特殊要求可以在需求分析规格说明书中详细论述。如用户权限可分级，要有操作日志等。

功能需求与性能需求是密不可分的，笼统的性能需求没有任何意思，必须具体到某项功能需求上来，这是分析人员在分析系统时容易忽略的一项。

对上述的5个基本元素可以将他们描述为一个五元组〈组织，流程，功能，数据，业务逻辑〉，对于用户来讲，他们习惯于从组织维来看待系统，即某个部门有哪些岗位，每个岗位参与了哪些流程的哪些活动（功能），在某个功能上操作了哪些数据，对这些数据进行了哪些逻辑处理；对于开发人员习惯于从功能维来看待系统，即某个功能操作了哪些数据，对这些数据进行了哪些逻辑处理，这个功能属于哪个流程，可以由哪些岗位来使用；对于设计人员可能习惯于从数据维来看待系统：即系统中有哪些数据，在这些数据上可以做哪些处理，这些处理用OO的思想来看即是对数据对象的操作。

对以上的5个基本元素进行描述实际上就是系统建模的过程，为确保模型的可操作性，除了上面的5个基本要素外，还需要重点描述的内容有：

（1）新系统对应用模式带来的变化包括对企业的组织结构、作业流程、单据帐本报表等的格式、商务规则等的改变。

（2）新系统的界面模型

用开发工具将用户操作界面快速画出来，使用户心中有数。若时间允许，可将界面原型与数据库表、字段连接起来，真正做出系统雏形，即快速原型法。阅读需求文档的4类读者

需求报告的最终目的是给人来阅读的，所以一定要考虑需求报告的读者群，有4类角色可能阅读企业管理系统的需求文档：

客户与用户业务高层；

用户的中层管理人员与具体人员；

用户IT主管与开发人员，包括设计人员、编码人员、同行的专家；

项目管理人员：包括项目经理、质量保证人员、测试人员、需求管理员、配置管理员、计划人员等等；

不同的读者对文档的阅读需求是不同的，他们关注的信息是不同的。我见过了很多次需求评审的失败（如果做好需求评审我会另外再撰文描述），总结下来我认为和需求描述没有区分读者群是很有关系的。针对上述的4种分类，我们具体的来分析一下每类读者的特点：

（1）客户与用户业务高层

他们关心的企业是系统的目标性需求，关心的是系统总体的功能框架，关心的是系统解决了哪些管理问题，对具体的需求是不关心的，所以给他们阅读的文档应该是从总体上来描述，要高度抽象。由于他们的工作很忙，很难有比较长的时间来读这些材料，所以要简短明了，能够用1页纸说明问题的就要不要用2页纸，而且一般都要给高层进行需求汇报，需要配上语言说明，因此采用PowerPiont片子也就成了一种常用的方法，讲解需求与讨论一般应掌握不要超过1小时。需求人员常犯的毛病是过多地关注了企业的细节性需求，而忽略系统的目标性需求，所以在安排需求获取的步骤上、需求报告的编写上往往没有抓住企业高层最关心的问题、没有抓住根本性的问题，在给企业的高层汇报时当然很难通过评审。

（2）用户的中层管理人员与具体人员

企业的中层管理人员关注的是企业的局部需求，他们要求对自己的负责的局部系统能够有总体的了解，能够和其他的子系统衔接的很好，业务流程很流畅，覆盖了自己需要的所有业务流程，能够通过系统起到控制作用就行了。具体的操作人员更关心自己的的哪些活动是否在系统中都能处理，软件是否可以很容易地操作，他们关注的焦点更具体，要求更直观。所以对这类的读者可以通过比较详细的文档来描述需求了，当然应该以他们习惯的思维方式来描述，不能从开发人员的角度来描述。我看到过很多几百页的需求文档给用户去阅读、去评审，结果要么用户不置可否，要么直接讲看不懂，为什么呢？一是开发人员在文档中分子系统、分模块、分功能点一层深入下去描述，不符合用户的思维习惯，他们希望能够从业务流程、业务活动的角度来考虑问题，而不是功能；二是太多了，用户也没有时间静下心来去消化、吸收如此多的文档，需求毕竟不是小说，能够那么吸引读者。

（3）用户IT主管与开发人员

包括设计人员、编码人员、同行的专家大多数分析人员可能最擅长的就是些写这类的文档了，往往也是那这类的文档给所有的读者看，其问题我们上边都说了，这里我们就不赘述了。需要注意的是在描述需求时候传统的做法是以功能为主线，来展开描述，实际上如果是以数据为主线来描述需求也是一种很好的办法，在我们上面谈到的五元组中，从数据的角度来分析系统可以更容易实现向OOA、OOD的切换。

（4）项目管理人员：

包括项目经理、质量保证人员、测试人员、需求管理员、配置管理员、计划人员等等把拿给开发人员看的需求文档给管理人员看，这也是分析人员常犯的毛病。管理人员实际上最关心的是需求列表。在此基础上项目经理、质量保证人员可以据此来进入项目策划过程，测试人员可据此进入测试策划过程，需求管理员、配置管理员可以识别配置项制定相关的活动计划。没有这张表管理人员就很难高效地开展他们的管理活动，也就谈不到最基本的需求复用了。在上述的表中，需求的优先级是很重要的一列，对项目经理进行项目管理的平衡决策是很重要的，实际上需求的优先级可能比需求本身更重要。需求描述的表示技巧

上面我们谈到了，需求文档是人与人之间交互的文档，是不同类型的人之间交互的文档，因此需求文档的可读性是一个很重要的方面，为了提高文档的可读性可以借鉴下面的一些做法： 在文档的描述中，适当运用链接，增强文档的可读性；

多用穷举的方式，以便于发现遗漏的需求；

通过适当的换行来提高可读性 ；

采用黑体、斜体、下划线、颜色等多种方式来突出重要内容；

定义标准的术语，以减少二义性，减少文档的页数；

6.中小企业管理的方法 篇六

。在深入学习实践科学发展观的今天，企业如何坚持“以人为本”的核心理念，让员工愿意致力于企业的发展壮大？我认为应从以下几方面考虑：

一、坚持以人为本

科学发展观的核心是以人为本。“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。”这一新论断，深刻阐明了我党新发展观的本质特征。新发展观明确把以人为本作为发展的最高价值取向，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要把不断满足人的全面需求、促进人的全面发展，作为发展的根本出发点。我们要认真吸收科学发展观的核心——以人为本，并合理运用到企业的发展中。一个企业的发展成功与否，主要是看企业人文理念是否到位，即在科学发展观中所坚持的“以人为本”的核心理念，这是企业发展的生命线，左右企业的前进与胜负。

我个人认为企业“以人为本”包含着“用好人”，“服务人”，“依靠人”，三层含义。企业的发展壮大需要依靠大家的共同智慧和劳动。以心为本，以智为本，以和为本是企业文化中人本思想的具体体现

（一）“用好人”又分为用“好人”和“用好”人二层：一是用“好人”，在我们电力施工企业中，会涉及到还没来得申请专利的新工艺和新技术、财务数据、施工合同内容、招标投标的标的等等都属于企业的商业秘密，员工在企业活动中，难免会遇到利益矛盾和诱惑的情况，在这种情况下，如果一个员工的职业操守有问题，再加上利益的驱动，很难保证其不作出有损于企业利益之事，这样必会给企业造成损害，从这一点来讲用人上应该辨别良莠，优先考虑员工的道德素养与职业操守；二是“用好”人，在企业中，企业如何发挥每一位员工的最大积极性，让企业内的人才能各尽所长，不浪费人力资源，挖掘每一位员工的最大劳动潜力，使其更好的文秘杂烩网效力于企业发展。

（二）“服务人”，在我们电力施工企业中，付出和收获同样重要，企业既能为其提供适合其发展个人才能的工作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性，又能使其尽可能远离人事斗争，同时又能为其提供合理的学习和晋升机会，保证其能得到合理的奖励机制，这样就能最大限度的调动员工的积极性，通过主动工作来提升工作业绩，增加工作收入，达到企业

和个人的“共同”发展。

（三）“依靠人”，在企业中，企业要依靠员工的效力才能发展壮大，管理理念的传承，企业文化的提升，必须依靠人，因为只有人才会把新的理念不断地吸收，融入工作、才会把新的血液注入企业。因此，一定要让员工在企业中感觉到家的温暖，一定要让员工在企业中感到自己的价值，一定要让员工在企业中具备高强度的主人翁意识，这样才能让我们的员工朋友们形成向心力，服务于企业发展，这就是企业前进的重要人才基石。只有这样才能通过他们的全心全意，提升企业新的发展。

（四）以心为本

古语云：“得人心者昌，失人心者亡。”一个企业是否具有强大的凝聚力，是决定一个企业成功与否的重要因素，以心为本是人本管理的基础。一是让员工参与企业管理。企业要建设“以人为本”的企业文化，必须尊重员工的主体地位，吸引员工参与企业文化的民主管理，有效地开展合理化建议和自主管理活动等形式，调整员工士气，增强企业凝聚力。员工通过参与企业管理，实现了自我价值；企业则由于员工的参与，从而达到更高的效益目标。二是注重员工自身发展。员工个人成长进步和自我实现是当前员工最关心的问题。员工寻求发展的目光往往首先定位于组织内部存在的条件和机会，亦即企业内部成长通道，即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训，不仅在专业知识和技能方面，而且在职务和职位晋升方面，可能获得进步与提高的一种组织机制。所以，企业要留住员工、增强企业凝聚力，除必要的福利制度、优厚的薪酬待遇以外，更要拓宽企业成长通道，使企业成为员工成长和发展的基地和摇篮。

（五）以智为本

以智为本，即调动全体员工的聪明才智，挖掘员工潜力。企业竞争的实质是人才竞争，谁拥有人才优势，谁就拥有发展优势。它包括以下几方面：一是选才。选择适当的人，对于企业来说至关重要。一为适才，让不同学历的人才同台竞技，择优录用。同时应该有明确的工作分析和职务说明，以及一套科学、合理的测评系统做支撑。二为内选，从员工中提拔人才，有助于企业内部成长通道的顺畅，从而激励员工。二是用才。强调尊重人才的个性，发挥人才的独创性；强调个人能力与现任工作的适应性，使人才感到心情舒畅，能够发挥个人专长，增进兴趣，并为个人进步提供机会和帮助；引进竞争机制，取优汰劣，对人才必须建立定期考评制度，这会对工作效率产生明显效果，还可使员工修正工作方向。三是造才。主要途径是员工培训，通过培训可以改变人的工作态度、更新技能、改善知识结构从而激发员工的创造潜力成为全方位的人才。四是激才。除用人准则、工资和福利待遇等方面促使人才

保持积极的态度外，还表现在完善的奖励制度上，从本质上说，奖励是衡量人才贡献大小的一种标志，是对专业人员发明创造能力的承认，使受奖励者感受到，人的价值得到了充分的体现，从而精神上受到极大的鼓舞。

（六）以和为本

古人曰：“家和万事兴”、“礼之用，和为贵”。企业要获得良性发展，必须在企业内部创造和谐的工作环境，使员工和睦相处，真诚相待，充分发挥各自的聪明才智，为企业创造出更高的业绩。要建设“以人为本”的企业文化，以和为本是其中的重要一环。“人和”主要体现在：一是创造和谐的人际关系。“良好的人际关系就是生产力。”建立新的和谐人际关系从以下三个方面着手：一要正确处理成员间竞争与协作的关系。在打破“大锅饭”的同时，必然存在竞争和对比，在利益分配上出现差别。二要注意处理组织内的人际关系。组织内良好的人际关系是不亚于经济报酬的一种“保健因素”。三管理者的作风与态度。如果管理者官僚主义严重，搞任人唯亲，必然造成企业内部人际关系紧张而影响工作效率。二是发挥团队精神。团队精神，对企业来说至关重要。没有团队精神，就谈不上群体成员之间的协调动作，就谈不上发挥他们各个成员能力总的“整体力”。

二、建设优秀企业文化

树立讲诚信、担责任、敢创新、比奉献、勤奋、敬业的核心价值观，形成企业统一的价值体系。把核心价值观落实到安全生产、优质服务工作、经营工作、企业管理、内质外形建设中，建设“统一品牌、统一形象”；落实到党风廉政建设中，弘扬“干事、干净”的廉洁理念，促进公司又好又快发展。

（一）推行员工诚信文化

诚信是企业发展的基础。讲诚信就是对业主和利益相关者讲信誉、重信义、守信用，严格执行规章制度，自觉遵守公司纪律。加强诚信建设，始终坚持客户至上、诚实守信、依法经营。深化“人人讲诚信”活动，形成言行一致、表里如

一、齐心协力推动公司发展的良好局面。建设一支诚信意识强的干部员工队伍，形成员工之间、上下级之间融洽诚信、相互负责、共谋发展的内部关系。领导人员要带头讲诚信、守诚信、促诚信，树立强烈的大局意识，坚持局部服从整体、小局服从大局。坚决贯彻落实上级的决策部署，遵守国家法律法规，遵守社会和行业规范，依法诚信经营。要时刻提醒自己对公司要忠诚，“忠诚企业、忠诚岗位、忠诚电建事业”，以忠、信的态度做好本职工作，竭尽全力干好每一项工作。对服务对象讲诚信、守信誉，提升服务水平。对利益相关者讲信义、守信用，促进合作共赢。

（二）推进员工责任文化

责任理念是一个完整的体系，企业既承担经济责任、政治责任、社会责任，又分别对所有者、员工、伙伴、环境、社会承担特定责任。要把责任理念融入企业发展战略中，渗透到生产经营实践中，落实到干部员工行动中。积极履行科学发展责任，增强企业管控能力，不断提高管理效率和效益；积极履行科技创新责任，建设创新型企业；积极履行沟通合作责任，健全与利益相关方的交流机制，进一步优化内外部资源配置；积极履行员工发展责任，健全员工成长培养体系，维护员工合法权益，确保员工队伍稳定；积极履行协作共赢责任，实现与利益相关方协调发展。

（三）推进企业创新文化

创新是企业发展的动力源泉。创新精神集中反映了员工与时俱进、开拓进取的精神风貌和勇于变革、敢为人先的价值追求。要牢固树立争创一流的创新意识，自强不息的工作作风，坚韧不拔、攻坚克难的精神品质。要营造敢想敢干、敢为人先的良好氛围，建立想干事、能干事、干成事的创新机制，提升企业的创造力，建设创新型企业。尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造，激励员工立足岗位，勤奋工作，开拓创新，切实增强员工的创新能力。要用创新的理念，解决发展中的问题，建立集团化、扁平化、专业化的管理体制。引导教育员工敢于创新、推动创新、激励创新。加强自主创新，形成一批具有自主知识产权的核心技术。

（四）弘扬厚德文化

当前市场竞争激烈，我们工作条件艰苦，工作环境复杂多变，作为电力施工企业的管理者，要大力弘扬“厚德载物”、“做事从容、待人宽容”精神、以德治企与依法治企相结合的特色企业文化统领各项工作，用优秀企业文化聚心、塑形、支撑发展；在职工中积极倡导“做事从容、待人宽容”、“厚德载物”的新理念，强化诚信文化建设，完善廉洁文化，深化安全文化和服务文化，推行准军事化管理，提高职工队伍素质。持之以恒地抓好维护稳定工作，进一步落实维稳工作责任制，确保队伍稳定

(五)倡导复命精神

打造以结果为导向的执行模式，大力培养主动复命精神。讲复命、重实干，进一步改进工作作风。坚决落实公司各项工作部署，认真负责、不讲理由、不找借口、立说立行、有诺必践、有令必行、有禁必止、有命必复、结果第一。做到限期复命、主动复命、有效复命和完整复命，把复命精神落实到每一名管理人员，每一名员工中。在工作中要讲实话、出实招、办实事、求实效，减少内耗，不折腾，把心思和精力集中到怎样完成公司各项工作目标上来。对每项工作要明确责任、时限和要求，对重大问题实行问责制，实现管理工作的闭环管理。

增强企业文化影响力

（六）弘扬奉献精神

奉献精神是员工崇高的思想境界和精神品质，是推动企业发展的强大精神动力。要牢固树立奉献意识，大力弘扬国网公司“努力超越、追求卓越”的企业精神。发扬“三吃一担”精神（不怕吃苦、吃亏、吃气、担风险）。要勤奋、敬业。领导干部要克己奉公、勇于奉献，勤勉务实、兢兢业业，靠前指挥、敢于担当，说实话，办实事，求实效，力戒“表面、表层、表演”。广大共产党员要积极进取，吃苦在前、享受在后，不求名利，勤勤恳恳，踏实工作，在发展中创造实实在在的业绩。广大员工要增强主人翁意识，恪尽职守，爱岗敬业，任劳任怨，乐于奉献，自觉维护公司利益和形象，实现员工与企业共同发展、企业与社会和谐发展。

三、完善企业文化建设机制

建设优秀企业文化是事关企业科学发展的战略任务。要把企业文化建设摆在更加突出的位置，建立健全领导机制、运行机制和创新机制。党政工团密切配合，各尽其责，齐抓共建。把握企业文化建设的规律，加大投入力度，加强督促检查。要积极推进优秀企业文化建设，自觉践行核心价值观。

（一）完善企业文化建设领导机制。企业文化建设是企业党政工的共同职责，是推进企业文化内化于心、外化于行、固化于制的根本之举，是实现企业文化核心价值观的迫切需要。企业文化建设的过程，是用先进的理念教育员工、用崇高的精神激励员工、用明确的目标鼓舞员工、用规范的制度约束员工、用榜样的力量感召员工、用领先的科技武装员工的过程。加强企业文化建设，提高员工队伍整体素质，关系到增强企业文化软实力，关系到提高企业竞争力，关系到保持和发展工人阶级的先进性。要加强组织领导，联系实际不断推进员工文化建设。要建立党政工齐抓共管的员工文化建设领导体制，形成党委领导、行政负责、工会推动、各方配合的工作格局；将企业文化建设纳入企业发展整体规划，共同设计、共同实施，创造出更多具有时代特征和丰富内涵的活动载体与活动形式。

（二）健全企业文化建设的运行机制。要建立文化目标管理考评体系、持续改进体系等日常工作评价运行机制，形成企业文化建设有布置、有落实、有检查、有评价的工作格局。要加大企业文化建设的宣传力度，充分发挥企业媒体阵地作用，营造浓厚的员工文化氛围。还要总结推广企业文化建设经验，及时发现、培育、宣传和推广企业文化建设的优秀典型。特别是要做好企业重组中的文化融合工作，企业发展战略过程做中通过以共同的愿景凝聚员工、以共同的价值观激励员工，建立起企业文化建设的融合机制，将企业的前途命运紧密地联系起来。不断提高工作水平和服务质量，创新服务内容。

（三）建立企业文化建设的创新机制。只有体现以人为本，才能充分调动全体员工积极参与，进而推动企业文化建设的持续创新。要在企业文化建设中体现先进性、把握时代性、富于创造性，营造企业文化创新氛围，创新企业文化建设的方法和载体。新形势下，企业文化将不断深化四大传统文化活动品牌，不断推陈出新，吸引更多员工广泛参与，力争员工文体活动普及率达到85％以上；加强协会和兴趣小组建设，推动员工文体活动向全员化、自主化、业余化、多元化、小型化、社区化方向发展；加强员工业余文艺团队建设，提高团队专业水平，努力打造员工文化体育活动新的品牌；同时，大力开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，用持续的“创争”活动实现企业文化持久的提升功能，这是企业文化建设的一项长期任务。坚持开展合理化建议竞赛和家庭读书活动，使“创争”工作更富于具体化和实效性，从而巩固和扩展企业文化建设的提升功能。大力推进“书屋”、“讲堂”、“论坛”等活动的开展，从而使广大员工文化生活更加丰富多彩，精神风貌更加昂扬向上，切实分享到企业文化发展的成果。

7.钢铁企业进口备件的管理方法 篇七

江苏沙钢集团淮钢特钢有限公司自上世纪90年代初陆续引进电炉、连铸、轧钢及精整等国际先进的生产工艺及装备, 近20年来进口设备为公司装备更新换代、产业升级和企业的发展带来了巨大动力和可观的经济效益。公司平均进口备件库存金额约2 200万元, 月度平均消耗进口备件约150万元, 年平均采购进口备件约1 300万元。公司所用备品配件中有相当部分进口备件与国产备件相比具有高质量、高安全性和高的性价比, 相当数量的进口备件是国产件无法替代和比拟的。进口备件是保证进口设备高效、安全运行的重要一环。但是进口备件的管理不同与国产备件, 有其特有的特点, 如何管好用好进口备件, 给企业的技术管理者带来了新的要求。

1 进口备件计划制订

进口备件价格高, 供货周期长。如何在保证满足使用的前提下, 尽量降低备件库存, 减少资金占用, 进口备件管理工作的第一环节就是制订合理的进口备件计划。

1.1 进口备件计划制订的基本要求

1.1.1 从事进口备件计划工作的人员应具备的基本素质

(1) 专业英文知识。能够读懂技术和商务文件, 能用英文撰写进口备件计划。

(2) 专业理论知识和现场工作经验。能够读懂进口设备的图纸和技术资料, 熟悉设备的实际使用情况。

(3) 了解进口备件采购的商务流程。以保证其制订的进口备件计划更加合理, 更加切实可行。

(4) 熟练运用设备及备件管理方面的计算机管理软件。

1.1.2 进口备件计划制订的技术保障

要有一套完整正确的设备图纸和技术资料, 便于随时查对。要配备安装有设备及备件管理应用软件的计算机等现代办公设备。

1.2 进口备件计划制订的流程

所有进口设备无论其原产地来自哪里, 设备复杂程度和价格高低, 均可以按以下流程来进行进口备件计划的制订, 见图1。

1.2.1 按单体设备编制进口备件清单

在完全消化图纸、技术资料以及对设备使用情况比较熟悉的基础之上, 以单体设备为编制单元, 逐一编制备件清单。对清单进行细分, 分清哪些可以国产化, 采用国产件替代, 哪些是标准件, 哪些是消耗件, 哪些是事故备件等, 分类剔除后剩余进口备件清单, 清单除了常规的项目外, 还应特别注明装机数量、建议库存数量, 备件等级等信息。

1.2.2 进口备件清单的整合和分类化管理

单体设备进口备件清单编制完成后, 进行整合、归类。将同类型的归为一类, 每类下再具体细分, 完全相同的预以合并, 最终注明不同的用途。结合当初随进口设备一同购入的随机备件清单, 重新制订建议库存量和拟申报的备件计划。

1.2.3 编制不同时期的进口备件计划

对新上设备的进口备件计划的制订工作如上述工作已完成即可以向采购部门申报, 而对于非新上项目和设备的进口备件计划的编制, 由于随着时间的延续, 已有进口备件的消耗, 备件要及时补充, 即要编制生产过程的年度进口备件计划, 结合备件领用消耗及生产实际情况, 制订年度采购计划。

2 进口备件计划的实施

在编制好合理科学的备件采购计划后, 转入进口备件计划的实施阶段。

2.1 采购计划的询价工作

对于计划采购的进口备件要进行广泛的询价工作。明确所询备件的市场信息, 如:供应渠道, 价格水准、供货周期等都应有详细的把握。对所询进口备件属专用非标件 (原进口设备整机供货商专有产品) 之外的进口备件可广泛收集可供信息, 最大可能节约采购成本, 缩短交货时间。

2.2 采购备件的跟踪管理

对已签订供货合同的进口备件, 要做好动态跟踪工作, 尤其是一些交货期比较敏感, 易受国内外经济、政治环境影响的进口备件, 要与供应商 (代理商) 勤沟通, 并与生产线技术人员保持紧密联系, 撑握内、外信息, 最大限度减少因进口备件供应不及时而影响生产线的正常运转。

2.3 进口备件的入/出库工作

对于已到厂的进口备件, 在经过开箱技术验收环节后, 相关人员应及时办理入库及出库工作。通过采用专用的设备及备件管理方面的计算机管理软件或通用的企业资源计划系统 (ERP) 为各种进口备件编制唯一的物料代码、库位码、入/出库电子信息等, 此工作为接下来后绪的进口备件的领用、盘点、采购计划编制、备件使用和消耗情况等提供了基础而又便捷、高效的保障。

3 进口备件的使用管理

3.1 使用部门对进口备件的管理

由于进口备件价格高、供货周期长, 作为使用部门从自身生产成本角度考虑, 应建立一套进口备件的使用管理制度, 建立专门的备件台帐, 严格按照专门的设备使用和维护规程, 使用好、维护好设备及进口备件, 对进口备件使用过程中出现的各种情况及时与设备及供应部门沟通。

3.2 仓储部门对进口备件的管理

建立专门的库区/位和场地分类摆放, 尤其是对一些贵重进口备件的管理应制订一套周密的保管制度, 在保证完好的前提下, 让使用部门在需要 (领用) 的时候能够方便、迅速地识别所需的进口备件, 并能定期与使用部门和计划部门联系, 保证进口备件信息传递完整, 及时。

3.4 设备管理部门对进口备件的管理

实时跟踪设备运行状况, 进口备件更换、消耗及库存情况, 撑握进口设备及备件供应商的技术信息, 对可能的技术更新和备件升级换代作好上传下达工作。提前制订合理的进口备件采购年度计划。

4 结束语

8.化工企业的环保管理方法研究 篇八

[关键词]化工企业；环保管理；方法

在我国工业体系中，化工企业是一个极其特殊的行业，一方面，它是国民支柱产业之一，一方面，它在生产过程会对环境产生一定的危害。近年来，在可持续发展思想指导下，我国化工企业环保管理状况有所改变，但是，整体来看，化工企业环保管理水平仍有待进一步提高，这不得不引起我们的重视。

1、化工企业环保管理的必要性

1.1社会发展需要

在经济管理中，环境保护管理是一个不容忽视的方面。在社会主义经济体制转型的关键时期，百姓对环境保护的关注度不断提高。化工企业在生产过程中会产生许多废水、废气和废渣，这些，都会给民众生活质量带来直接影响，因此，可以说，加强对化工企业的环保管理，是事关民生的大事，要想维护社会稳定，企业必须提高对环保问题的关注度，加强化工环保管理。

1.2企业可持续发展需求

虽说企业管理的根本目的是实现效益和利润最大化，但是，企业只有处理好自身环保问题，才能在企业内部构件有利于企业长久发展的良性氛围，才能在行业竞争乃至市场竞争中树立良好的形象，才能被更多的人所接受。因此，从某种角度来说，化工企业要想实现可持续发展，必须加强环保管理。

2、当前我国化工企业环保管理现状

2.1环保意识淡薄

在市场竞争环境日趋激烈的情况下，许多化工企业都将全部精力放在生产经营上，缺乏环保意识，致使企业内部不仅没有形成环保管理长效机制，还缺乏专门的环保管理部门和管理人员。一些化工企业虽然设置了环保部门，但是由于环保投入不够，环保部门的工作只能以制度宣传为主，环保处理技术和环保管理方法都难以满足企业发展要求。

2.2环保机制不完善

要想从根本上解决环保问题，企业必须加强环保机制建设，确保企业管理有章可循。但是，虽说环保建设是一个硬道理，不过许多企业为了自身利益，不得不向短期利益妥协，在环保管理方面既缺乏科学规划，也没有出台相关环保标准，环境保护管理机制建设也受到影响，环保管理缺乏制度支撑。个别化工企业虽然制订了环保标准，但是，由于对企业污染特性和治理技术缺乏足够的认识，加上制定程序不合理，环境标准制定与执行配套措施不到位，环保管理效果也因此也大打折扣。

2.3环保技术和产品不达标

随着社会各阶层节能减排意识的不断提高，许多新能源、新技能都被广泛应用到化工企业生产和环保管理中来。但是，许多节能减排产品都是打着环保的幌子而制造出来的，本身并无节能减排的功效。这些新产品被应用到化工企业环保管理中后，所取得的功效也是有限的。再则，一些化工企业由于经济原因，只能采取一些简单的环保措施、技术来进行环保管理，环保技术和环保设备远不能达到环保管理所需标准。

3、化工企业环保管理方法

3.1提高企业环保意识

环保管理，意识先行。化工企业在生产经营中一定要树立环保意识，并将环保概念落实到企业管理的各个环节。这就要求化工企业在生产管理中要以绿色生产为荣，以环保为立厂之本，对环保管理给予高度重视，同时结合企业环保管理的严峻形势，加大环保投入，通过综合治理、技术开发、变废为宝等手段进行环保管理，开展针对管理阶层的环保教育，要求各级管理人员做好环保管理，定期进行环保法律法规宣传教育活动，落实环保管理责任制，以生产车间、原料和成品库为环保住阵地，改善企业生产环境，增强员工环保责任感，以降低环境事故发生率。

3.2建立科学的环保管理机制

企业环保管理工作的顺利实施，需要完善的管理机制为其提供制度保障。鉴于此，化工企业在环保管理中，要加强环保管理机制建设，首先建立环保工作责任制，就公司管理层、相关部门、领导、员工在环境保护管理方面的职责和权限作出明确规范，制定监察工作计划，依照环保管理工作标准对员工进行考核、监督和奖惩，营造联合执法、违法必究的内部管理环境。其次，制定环保目标和环保方案，就企业“三废”排放、环境监测、污染源管理、防污设施建设等做出明确规范，并将相关的制度规范印刷成册，组织企业各级管理人员进行学习。再次，结合化工企业环保管理的个性化需求，健全环保档案管理制度、环保宣传、培训制度，加强环保管理培训和环保设备投入，实现环保管理与效益追求的共赢。

3.3构建绿色环保管理模式

化工企业环保管理的关键是构建绿色环保模式，这就要求化工企业从企业生产实际出发，围绕环境保护和企业发展实际，认真考虑节能减排、环保设施建设、环保应急处置等问题，加大环保管理投入，加强现代化环保设施的应用；自觉接受政府环保部门的监管，加强部门合作，利用现代信息技术，加强企业内部环保信息处理，加强环保信息披露，使企业内部管理层、基层员工对国家环保政策和企业环保制度有一个深刻的认识和了解；以节能减排为主要目标，淘汰、关停部分高污染生产设备和环节，改变粗放型生产方式，在化工企业最为严重的废水处理上，建设废水与处理设施，对事故废水、消防废水等进行收集和处理，要求生产重地和救援人员必须配备应急救援器材，鼓励环保新产品开发、新技术改造，提高企业环保管理质量。

3.4提高环保管理的技术含量

要想从根本上解决环保治理难这一问题，化工企业必须采取一切行之有效的管理手段尤其是技术手段来降低环保成本，走环保管理新路径。这就要求企业要加强环保新能源、原材料的应用，充分发挥科技人才在企业环保管理中的作用，奖励绿色发明者，以生态革新实现企业环保管理的跨越式发展。其次，在生产管理中引进更多的先进设备和先进技术，变科技成果为先进的生产力，以规范企业生产技术体系，推动企业环保体系的有序运行。再次，企业还要尽快搭建内部科技服务品台，为企业生产车间提供技术咨询便利，认真做好项目环评服务指导，结合企业品牌建设和生產经营活动，建立环保监测数据资料台账，指导企业管理层完善环管理保操作规范，借助企业网站、期刊、宣传栏、组织活动等积极宣传环境监测法律法规。

参考文献

[1]刘爱琴，程勇.化工企业的环保管理方法[J].化工管理，2013，20：214-215.

[2]周围.化工企业的环保管理方法探讨[J].山东工业技术，2014，22：277.

[3]张泽.分析加强化工企业环保力度的方法[J].资源节约与环保，2014，02：149.

9.浅析企业中管理会计方法的运用 篇九

 2010-06-12摘要：管理会计是会计学与管理学直接结合的一门综合性学科，是为适应经济组织内部的经营管理需要而逐步形成和发展起来的。目前管理会计在我国企业管理中的应用正处于一个关键的时期，认识管理会计在我国的应用中存在的问题并探索发展对策就显得尤为重要。本文从管理会计产生的背景入手，着重阐述了管理会计对企业经营、发展的重要作用。关键词：管理会计,企业,经营,作用

一、管理会计经历的四阶段

管理会计的产生和发展都是为组织内部的管理者和雇员提供信息。这些信息可以帮助管理者进行计划、控制和决策，以达到组织业绩最大化的基本目标。它大致经历了如下四个阶段：第一阶段强调成本确认，主要注重成本核算的真实和精确；第二阶段强调成本相关性，主要注重不同目的的不同成本信息要求；第三阶段强调成本决策分析功能，主要强调成本管理的战略价值；第四阶段强调成本的行为面，主要强调多人决策情形下各行为层面的激励和考评。

二、管理会计对企业经营的重要作用

（一）管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。

（二）向公司利益相关者提供非强制性相关信息。在这个领域内，有三个方面特别值得关注：一是未来预测信息。二是非财务信息。三是社会责任信息。

（三）辅助和审核管理决策。尽管这是管理会计的传统职能，但要从体现企业战略发展的需要和在长期经营中最佳使用经济资源的要求重新认识。

三、管理会计在我国企业应用中存在的问题

管理会计从西方引入我国虽然已达三十多年，但其实际应用状况却不甚理想。总的看来，管理会计的实际应用大体上存在着以下几个主要问题：

（一）管理会计的理论与实践脱节

管理会计的发展与应用是与一定的经济环境、社会环境相关联的，社会环境的变化导致企业组织形式的变化，企业组织形式的变化又会引起管理会计实务发生变化，最终导致管理会计研究的目的、内容、方法相应地发生变化。而对于我国目前管理会计的研究而言，主要集中于介绍引进国外最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展是有其高度发达的经济背景的，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境基础之上。

（二）管理会计的方法在实务中的运用具有较大的局限性

由于传统管理会计的理论是依据特定的经济环境而建立起来的，它所确定的定量模型和假设在变化着的现实经济生活中有许多并不能成立，人们很难运用这些理论和模型来解决实际问题。

（三）实务界缺乏对管理会计的重视和系统应用

目前管理会计的应用主要是在沿海地区和外资企业、大型企业，而西部、中小型企业应用较少。这主要是因为管理会计的基层教育没有引起足够的重视！很多企业领导根本不懂管理会计，对其所能产生的经济效益没有清楚认识。

四、影响管理会计在我国企业应用的原因

（一）企业外部环境对管理会计应用的影响

管理会计与企业外部环境具有十分密切的联系，目前我国已建立的社会主义市场经济体制还不够完善，部分企业会计人员仍然是领导者的附庸，对企业的决策不是建立在管理会计的方法基础上来制定，而是几乎全凭领导者的指令来决定，难以尽到管理会计人员应有的职责，导致了管理会计在企业中不能普遍应用。

（二）企业内部环境对管理会计应用的影响

我国多数企业很少运用管理会计的另一个重要原因是企业内部管理制度不完善，因为管理会计有些方法的应用是建立在较高管理水平基础上的。管理会计作为一种专门为现代企业进行决策服务的管理信息系统，正好满足了企业的这一需求。而现在中国多数企业尚未达到这种较高的管理层次，造成管理会计需求不足，从而影响了一些先进方法的应用。

（三）管理会计自身缺陷的影响

目前的管理会计可操作性差。我国的管理会计的理论研究仅限于对国外著述的翻译介绍，很多属于纯理论的探讨，不具有应用的针对性。管理会计的技术和方法主要采用数学和统计的方法，进行定量分析，大多为数学分析模型、数学规划模型、矩阵代数模型，令人望而生畏。在没有较好地结合我国实际情况的前提下，管理会计在理论层面上是缺乏可操作性的。

五、管理会计在我企业国应用的发展对策

（一）创造良好的管理会计应用环境

加快企业改革，尽快建立规范的现代企业制度，使企业真正对自己的一切行为负责。只有企业机制真正转换了，管理会计的应用才会由“别人要企业用”变成“企业自己要用”，使企业产生一种运用管理会计的内在驱动力。其次是对投融资要加大改革力度，改革传统的行政审批制度。这样，自我投资的项目完全由企业自己决策，将来责任也完全由其负责，真正做到谁出资，谁审查，谁负责。这将有利于科学的投资决策，也将大大促进现代管理会计在我国企业决策中的应用。

（二）努力提高企业决策者和会计人员的素质

企业经营决策者对管理会计的重视程度，直接影响到管理会计在企业中的普遍应用，因此有必要提高企业领导者的科学文化素质，并把懂管理会计作为企业领导者必须具备的条件之一。有了懂管理的领导队伍还不够，企业还要有精明强干的管理会计专业人员，进而提高他们的科学文化水平和业务素质，这样能使管理会计在企业中得到有效的应用和推广。

（三）大力开发管理会计软件，使管理会计逐步向电算化方向发展

管理会计要运用一些比较复杂的计算分析方法，采用计算机可保证运算的准确性，可减少大量的工作量，使管理会计人员能够准确、及时地为企业领导者提供预测、决策等方面的信息，满足企业领导者决策的需要；同时可以扩大管理会计的应用范围。

参考文献：

[1]成蓉晖,曹湘平.会计集中核算评述.财会月刊[J],2006,1