工程项目主管岗位的职责

2024-11-12

工程项目主管岗位的职责（共11篇）

1.工程项目主管岗位的职责篇一

职责

1、负责对工程合同、分包、安全、质量、进度及文明施工等方面实施监督管理。

2、深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。

3、熟悉项目全过程管理及相关法律、法规及规定等。

4、负责项目内外沟通协调。

5、协助领导完成其他工作。

任职要求:

1、30-50岁，大专以上学历，建筑工程相关专业，具备一级或二级建造师;

2、中级(含)以上职称，且持国家注册执业资格证书(如一二级建造、注册监理、注册造价、安全员等);

3、担任过1个以上工程的项目负责人;

4、5年以上房建专业施工/监理/项目管理/开发商工作经验;

5、有大型工厂建造施工监理经验者优先。

2.工程项目主管岗位的职责篇二

1 目前施工项目部施工资料可能存在的问题

1)施工资料与工程进度不同步,报送与整理不及时,后补现象严重;

2)施工资料在中间验收或竣工验收时经核查不齐全;

3)部分重要施工资料签字、盖章不齐全甚至有代签字情况;

4)个别施工资料内容不真实或与实物不符;

5)施工资料的填写、收集、整理、报送均由资料员一人全程完成,无有效的传递和交接流程。

上述问题导致的直接后果是无法完整、准确地评价实物质量,给工程正常验收带来困难,其次是无法落实质量责任,最终导致无法进行合同履约和工程结算。

2 施工项目资料存在问题的原因分析

1)项目部特别是项目经理缺乏对内业资料重要性的认识。在许多企业的传统体制下,项目管理人员特别是项目经理有时没有能够完整地从开工到竣工验收、结算、评优全过程参与或主持一个项目(中途或收尾阶段往往被调派他用),他们还未深切体会到工程施工特别是项目后期交验结算时施工资料对施工企业的重要性,未能真正重视在过程中的资料收集,一般来讲资料的重要作用有:

a.施工资料首先是工程质量评定的依据。

b.施工资料作为建设资料的重要部分是建设单位对建设工程管理的依据,为建设单位工程的使用、检查、维护、改造、扩建提供可靠的依据。

c.施工资料实质是工程项目管理的基础。

2)项目部全面质量管理意识没有真正树立,贯标工作流于形式,质量记录责任不明确。质量管理工作应是全员、全过程、全方位的活动,但有的项目质量管理仍停留在初级阶段:质量员忙于实物事后检查,施工员忙于劳务安排,材料员忙于采购保管。无奈,所有涉及质量管理的记录在验收前后由项目经理安排技术员(资料员)专门抄写和编撰,就是所谓“做资料”,我们认为这种看似分工明确的管理办法实质违背了全面质量管理原则,没有对各岗位自身应完成的内业工作进行职责上的明确规定,没有对产品的形成过程作出有效的书面质量策划记录,成了资料“不及时、不准确、不真实、不完整”的滋生温床。

3)项目部管理人员责任心不强,懒于动手记录或填写资料。

4)部分项目部管理人员基本文化素质和专业技术水平有限,如个别年龄较大、文化素质较低的师傅尽管现场经验丰富,但他们的书写和文字表达能力已不适用于新的质量记录要求;又如大量表格由资料管理软件生成,还需据实修改,不具备一定的计算机操作水平的人员要及时、规范地完成内业工作是很困难的。

3 项目施工资料完成的有效措施及其岗位职责分配

认识到施工资料管理的重要性和问题存在的原因后,我们可采取如下措施以加强管理。

3.1 企业重视

DB 04-214-2004山西省建筑工程施工资料管理规程规定:“施工单位应加强对施工资料的管理工作,逐级建立、健全施工资料管理部门和各级岗位责任制,实行技术负责人负责制”,所以企业法人代表与项目经理的内部经营责任状里应将施工资料的完成要求以目标指标的形式列入,并严格考核。

3.2 项目经理重视

项目部施工资料实行项目经理负责制,或由项目经理授权实行项目责任工程师负责制。项目部建立内业资料完成制度,并将此列入施工组织设计的质量计划中,同时该制度要与企业技术管理制度接轨,以便落实。

3.3 职责分配

项目经理负责,项目责任工程师具体对施工资料进行分析,编制项目施工资料形成职责分配表(见表1),确定出某项记录完成的责任岗位(或称主控岗位,表1中●示意主控),由该责任人填定编制对应资料。按各个管理岗位进行职责分配后,做到各项资料既分工,又有协作。这里所述的协作岗位是指该项施工资料虽然不需该岗位人员填写,但需他签字认可或提供原始数据的相关岗位(表1中○示意相关),如技术交底记录由施工员作为主控岗位负责编制,质量员要据此检查就是相关岗位,可以看出资料员(技术员)除部分报告外,同时也是大部分记录的相关岗位,其职责是整理、收集各项资料,但并不能替代施工员、质量员职责的技术资料编制责任。如此进行全员职责分配,资料才能齐全、及时。

3.4 内外兼顾

合理安排项目管理人员的工作,正确处理好外业与内业关系,保持施工资料的及时性。

3.5 加强培训

加强项目管理人员的业务技术培训,掌握标准规范、技术规程的内容,有效保证施工资料正确、规范的填写。主要管理人员熟悉计算机基本操作,学会软件应用,提高工作效率,是资料快速编制的有效途径。

摘要：结合工程实践,论述了目前施工项目部施工资料可能存在的问题,对施工资料存在问题的原因进行了分析,提出了项目施工资料完成的有效措施,进行了岗位职责分配,以有力地推动工程技术资料管理工作。

关键词：项目部,施工资料,职责分配,有效措施

参考文献

3.高层主管的职责到底是什么？篇三

谈到CEO的执行力，不少企业领导者认为：企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作，只需要进行一些战略性的思考即可，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的，它会给企业带来难以估量的危害。

在当今竞争环境下，竞争对手间的差距就在于双方的执行能力，执行能力正在成为企业成功的一个关键因素，执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中，却没有对具体的实施给予足够的关注，致使一些很有希望的公司，最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人，也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略，实际上在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失误，其原因在于它们没有得到很好的执行，很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说，如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话，对企业而言，它只是一堆胡思乱想，只能胎死腹中，它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作，康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的，但由于没有附诸执行，所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革，它的直销和根据定单生产的方式，成了它商业战略的核心，在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何？——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么？》一书所评出的当代七位杰出首席执行官，他们具有共同的六大特征，这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。

特征1 最好的执行官都特别重视市场，并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此，许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节，与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。

特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因，从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作，他们把十字军般的精神用于战略的执行上，韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。

特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说：文化是你看到它知道它在哪，可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行，虽不那么浪漫，却很有力。

特征4 将想象力与执行力有机地结合，创造或改良下一代产品。

特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说，他一生都铭记在心的一个经验是，你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度，建立了一套收集、分析、执行的正式流程。

特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。

现在越来越多的企业已开始认识到这一点，并在执行和结果间建立联系。许多CEO说：我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙！但人们往往不了解执行的真正含义，或是得到一些模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出，为更好地理解执行的含义和要求，必须记住三个要点：

执行是一门学问，是战略的内在组成部分执行不仅是一个战术问题，且是战略的基础，是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面，包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者，而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说，学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力，包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话，你根本无法制定出一个行得通的计划。

在一个具有执行文化的企业里，高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调，能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌，它是最好的变革和过渡的手段，比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。

执行是企业领导者的工作试想一下，如果球队教练只在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作交给助理，那情况会怎样？教练的主要工作应在球场上完成，他应通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样才能为球员找到更好的位置和打法，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一针见血的问题。

这并不是说要进行企业内的微观管理，也不是不要放权，相反，它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者，常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解，并将企业的问题公布于众，号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要，而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力，而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去，所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工，对员工而言，领导者本身就代表着企业。

GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日，每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己的职业生涯结束。

执行应当是一个企业中的核心文化如上所说，执行并不是移植到企业的一个项目，就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样，组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解，根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分，促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程，在认识执行重要性的基础上，领导者必须把握从策略到执行的架构，我们称之为PES架构：

在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台，即预算。预算管理是从企业整体出发，通过科学预测，明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段，从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说，企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。

预算管理管什么？预算管理的本质是企业的利润，预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力，并给予客观的分析；思考、评估企业的未来蓝图和目标，让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险；思考和评估企业的激励措施和方针，使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。

预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序，包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍；资源分配的依据；提升决策与管理控制质量的平衡；企业绩效评价基准，各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。

如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统，那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官，企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业，作为高层领导者，如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链，在价值链的原作中实现精益生产，是非常重要的职责所在。

企业在以流程为基础的持续改善中，是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求，必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者，你是否能够经常听到客户的声音？你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望？你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾？只有从客户的声音中才能找到品质的关键点，从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求，包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。

流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向，是取得成果而不是做完工作；流程是以客为尊，以为客户创造价值为目的；流程是纵观全局的，是齐心协力的无缝工作网，是以整体效益取代各自为政；流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。

在把战略转化为具体行动的过程中，如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程，须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程，都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。

4.项目管理主管岗位的职责篇四

职责:

1.协助供应商开展并批准新产品开发、试产和试量产，主导产品开发项目期间的沟通互动，以证开发质量和上市时间.;

2.协助供应商质量管控标准的建立和执行,以保证产品品质,达成终端客户满意度;

3.通过管理供应商,使其在环境保护＼产品测试和社会责任等相关要求的理解和执行上与迪卡侬保持一致;

4.参与供应商的成本的优化和相关谈判;

5.维护与供应商良好的合作关系，保持长期稳定的可持续发展

任职资格:

1.热爱运动,我充满活力与正能量;

2.善于沟通交流，具有很强的项目管理能力;

3.喜欢在现场工作,乐于解决具体问题;

4.勇于面对挑战，具有良好的组织力，推动力和适应力;

5.喜欢主动的寻求资源和方法解决问题,达成结果;

6.有很强的学习能力、责任感和领导力

7.具有很好的逻辑和分析能力,有较强的全局观;

8.中英文听说读写熟练

9.拥有本科及以上学历

篇二

职责：

1.搭建企业项目管理体系，标准化公司项目管理制度，监控制度的执行。在执行过程中对制度中的规则、流程、工具、模板等持续改善。

2.管理和跟进项目的状态(QCD)，收集分析项目数据，定期汇报项目状况，识别风险，推进过程改善。

3.协助项目经理解决项目问题，保证项目目标顺利达成。

4.协助开发部门部长制定项目集管理开发工作计划和资源调配，监控开发部门任务进度，以及交付现场验证反馈。识别生产过程风险和问题，协助开发部门实施过程改善，解决问题。

___对公司产品研发项目进行管理、监控和汇报。

___组织项目立项/结项/变更评审等，对项目进行汇总和管理，定期上报，为领导决策提供数据支持。

7.建立并管理公司“项目配置管理库”，沉淀项目过程资料和组织过程资产。

岗位要求：

___本科及以上学历，工商管理、理工科类专业优先，有PMP考取证件的优先;

2.三年以上相关工作经验，具有项目管理实战经验及团队管理经验，有搭建和支撑公司项目管理体系的能力，熟练掌握基本项目类管理工具;

3.具备一定的分析、归纳、总结能力，良好的沟通协调技巧以及清晰的表达能力和文档撰写能力;

4.工作积极主动，富有团队协作精神，能够服从并按照公司的相关政策执行;

5.能吃苦耐劳，较强责任心，良好的职业素质和敬业精神，能承受较大的工作压力。

篇三

职责：

1.制定并监控研发或量产项目的主计划

2.监控、汇总、汇报项目进度进展

3.支持CVE项目组，识别并预警主计划进度风险

4.组织主计划协调会议

任职要求：

___年以上相关经验，外资或合资企业工作背景优先

全日制大学本科及以上学历，理工科及管理类专业

良好的项目时间管理.，项目质量管理，项目风险管理，项目干系人管理，项目沟通管理的能力

良好的英语能力

熟练运用MS

5.物业项目主管的岗位职责简述篇五

2、主要负责各个驻点营养员、保育员，保洁人员的监督、制度执行，行为规范工作。

3、解决和处理区域范围内驻点人员的编制、补充和入离职工作。

4、解决和处理驻点管辖范围内突发事件(如客户投诉、人员变动等)。

5、与甲方保持良好沟通，针对甲方的意见提出整改意见并监督落实，使运营工作平稳有序。

6.工程项目主管岗位的职责篇六

【关键词】会计电算化；岗位职责；意义

前言

随着市场经济和科学技术的发展，在时代的迫切需求下，计算机终于应用于会计工作，实现了会计电算化，这是会计发展史上又一次重大革命，也具有着不可估量的重大作用。在纷繁复杂的市场经济环境中，会计电算化提高了会计核算的质量和效益、提高会计管理信息的能力、促进会计理论的发展，而且在转换企业经营机制、增强企业竞争能力、提高企业经营管理水平等方面都具有重要作用。

1.会计电算化的意义

1.1 提高了会计核算的水平和质量。会计电算化的首要目标是实现会计核算工作的电算化。会计电算化系统极大的提高了会计核算工作的水平和质量，主要有以下几个方面的表现：

⑴减轻了会计人员的劳动强度，利用计算机来进行数据的计算、分类、归集、存储、分析等工作，可以大大提高工作效率；⑵缩短了会计数据处理的周期，提高了会计数据的时效性，提供更高效及时的会计信息；⑶提高了会计数据处理的正确性和规范性，保证了会计工作的质量。

1.2 提高了企业现代化经营管理水平。实现会计核算电算化是会计电算化的基础，全面提高企业现代化管理水平则是会计电算化的主要目的。实现会计电算化，提高企业现代化管理水平主要体现在以下几个方面：

⑴为从经验管理向科学化管理转变创造了条件；⑵为从事后管理向事中控制、事先预测转变创造了条件；⑶为企业全面管理现代化奠定了基础，可以带动或加快企业管理现代化的实现。

1.3 推动了会计技术、方法、理论创新和观念更新，促进了会计工作的进一步发展。会计电算化的产生和发展，使传统会计学理论和实践均收到影响，许多地方需要改革后，才能适应这一新的情况。电算化会计不仅使传统会计使用的介质、工具、簿记格式等形式发生了变化，而且对会计核算的方式、程序、内容和方法，以及控制甚至管理制度都提出了相应的变化要求，并进一步涉及到会计学的理论问题，从而促进会计自身不断发展。

1.4 会计电算化也反映出一些问题，促使研究和从业人员能思考对策，提高自身。表现有：一会计核算作业方式落后，采用计算机集中核算时部分系统无法自动处理，人工核算的工作量比较大；二核算作业不够精细化，核算作业的核算步骤、审核要点、判断尺度、整改要求等仍需要进一步明确与统一；还有如核算风险预警机制缺乏、系统功能的发挥不够、高素质的电算化人才缺乏等等，这些问题的存在限制了企业会计业务的正常发展，而且使会计面临着较大的经营风险。因此，迫切需要加强核算工作，完善和规范企业的经营管理和各项业务操作，提高企业会计内部控制水平。

2.会计电算化条件下会计工作岗位的设置及职责

根据会计电算化工作的特点，企业实现会计电算化后应由传统的以总账报表岗位为中心转变为以系统管理员岗位为核心的岗位架构。具体地说，会计电算化应设立的会计工作岗位包括：系统设计员、系统管理员、系统操作员、数据审核员。各会计工作岗位人员的职责如下：

2.1 电算主管岗位

⑴负责组织、协调会计电算化工作；⑵根据事业需要制定会计电算化发展规划；⑶选定会计核算软件，合理配置硬件设备；⑷按照上级有关规定，结合本单位实际，制定会计电算化制度及管理措施；⑸负责制定会计电算化岗位职责、明确权限；⑹负责组织会计人员电算化知识学习与培训，提高会计电算化水平；⑺负责会计电算化工作检查，保证会计电算化工作的正常运转。

2.2 系统管理员岗位

⑴按照电算主管的要求，根据财务软件的特点和本单位的财务要求，具体负责制定电算化工作实施方案；⑵根据会计制度要求，建立科学合理的会计科目体系、科目编码、科目名称及工资管理的基本代码；⑶管理电算化系统的日常工作，监督并保证系统有效安全、正常地运行；⑷按照会计电算化内部控制制度要求，规定、设置系统各用户组的权限；⑸负责会计电算化数据备份、恢复、导入、导出、初始化处理工作；⑹负责系统软件、硬件的安全、维护工作，建立计算机病毒防护措施，及时消除系统运行故障，保障电算化系统的安全、正常运行。

2.3 系统操作员岗位

⑴负责对计算机记账后的数据进行审查、整理、分析；⑵负责会计报表设计和上报工作；⑶协助系统管理员设置、调整各用户组的权限；⑷根据设置的会计科目体系，设置科目及项目控制；⑸负责专项资金的立项及预算控制；⑹负责财务各类综合数据查询及数据发布工作。

2.4 数据复核岗位

⑴负责审查输入计算机的会计数据（记账凭证和原始凭证等）的合法性、正确性和完整性，拒绝不符合会计制度要求的记账凭证登记入账；⑵负责会计数据的复核、记账、月结、年结等；⑶确保会计数据的及时生成、负责对打印输出的有关凭证、账表复核并签章确认。

2.5 数据录入员岗位

⑴严格按照系统操作说明进行操作，负责系统日常维护操作；⑵检查会计原始数据的审批手续，严格按照原始数据录入，录入完毕后进行自检核对；⑶根据审核后的原始凭证、打印会计凭证，正确使用会计科目及预算部门、项目编码，做到摘要简明、数字准确、传递及时，编制记账凭证时应随机核查预算执行情况，对超预算支出有权予以拒编；⑷按照会计制度和会议基础工作规范化要求更正会计差错；⑸可进行数据查询工作，但不得进行数据复核操作；⑹操作过程中发现问题，应记录故障情况并及时向系统管理员报告。

2.6 电算档案岗位

⑴负责保管采用光盘等介质存储的会计账簿及报表，做好防磁、防火、防潮、防盗等工作，重要的会计档案要双备份，存放在两个不同的地点；⑵要定期进行检查和复制，防止因损坏而丢失数据；⑶建立电算档案借阅手续，未经单位领导同意不得外借和拿出单位；借阅归还时要做认真检查。

结束语

如何使会计电算化的岗位职责更加科学符合实际，需要会计管理人员继续努力探索，通过制定科学的会计电算化岗位职责，使电算化在会计的实际工作中得到更好的应用，发挥更大作用。

参考文献

[1]刘兴权.会计电算化工作中系统管理员岗位的分析与研究[J].胜利油田职工大学学报. 2007，S1.

[2]王霞.略论会计电算化岗位的职责和权限[J].民营科技.2008，03.

[3]李文梅.略论会计电算化岗位的职责和权限[J].经营管理者.2009，08.

7.项目主管会计岗位职责篇七

项目的产生以取得中标通知书或承包合同的签订作为标准，项目主管会计作为财务部对项目部相关经济业务的第一经手人，对项目的管理和服务起着至关重要的作用，现对其岗位职责进行阐述。

一、承包合同的评审。取得中标通知书的项目，项目主管会计对与财务相关的合同条款进行评审，包括：合同是否分税、预付款比例、进度款支付方式及比例、保函、纳税方式、投标成本及利润点、总包配合费比例、质保金比例及年限、工期要求、罚则、甲供材、甲指材等条款，对其存在的风险进行充分评价口头或书面报主管领导。

要求：从收到合同样本起48小时内，根据《XX项目施工合同评审情况报表汇总》（详见附表一）给出评审意见，报主管领导审批同意后反馈给商务。

二、履约保函及预付款保函的办理指导。已签订承包合同的项目如有履约保函或预付款保函要求，应了解保函的提供时间要求，指导该项目市场负责人发起保函开具流程。对保函格式进行充分解读，如未确定保函格式及保函出具单位，首先推荐担保公司的保函及我司格式；如合同甲方已有格式要求并限定银行保函，则要明确，哪些条款是属于不可协商的，例如保函有效期需明确绝对起止时间，不可为相对时间；哪些条款是属于尽量争取的，例如无条件见索即付条款可争取协商性兑付，可转让保函争取不可转让保函等。

要求：时间要求为收到保函样本后24小时内给出财务意见，后继每次收到修正要求回复时间为6小时，含与财务部内部沟通达成一致意见时间。

三、结合回款需要提供办理外经证、货物生产证明及机构所在地国地税备案的资料，并指导项目部进行外经证备案、开票、核销等业务。合同签订完毕，首先准备合同乙方机构所在地的国、地税备案的相关资料提供给税务专员进行备案；本着劳务发票优先开具的原则，尽快准备外经证、货物生产证明办理需要的相关资料，提供给税务专员（详见附件二）。同时对项目部进行业务指导，及时督促项目部进行外经证备案及开票税金申请，保证在合同甲方通知开票第一时间取得发票并回款。在收到项目部发起的发票需求申请后，由项目主管会计判断开具发票类别。

要求：办理外经证和货物生产证明所需资料提供时间为合同签订后一周内，督促办理时间为合同签订后一个月内出证明，有预付款开票要求的时间则根据合同要求提供。开票要求时间，如为劳务发票，则在半天内要求项目部提交税金请款单并安排打款完毕，如为材料发票，则在半天内发起材料发票开票申请，总部要求督促当天开票，2天内到项目，广州自开发票要求当天发票寄出或送出。在外经证、货物生产证明办理以及税金请款、发票开具过程中，项目主管会计要全程跟踪督促，确保回款过程中的财务部分第一时间准备到位。

四、对施工队产值申报及物料报工的监督职能。项目施工过程中，对项目进度进行充分了解，适时监控物料报工比例与施工队产值申报比例的一致性。

要求：各项目主管会计对负责的项目所辖施工队情况，包括施工队数量、合同额、合同完成情况等信息要进行了解，每个月末对施工队产值申报进行督促，保证全部上报，统筹部要当月全部在系统内收货处理完毕，现场物料要根据收货情况进行出库，施工队劳务暂估和现场物料的出库所产生的项目成本是确认收入最重要的数据来源。

五、对项目回款进行督促，通过各种内部报表对各项成本指标进行统计反馈（详见附表三、四）。充分解读合同条款中的回款条款，每月初对项目每月的应回未回款进行核定，并与项目部充分沟通，初步核定当月回款额后，报至财务资金计划负责人处；每月26号向商务索取所负责项目的预算表，对项目的各项指标按照商务指标口径进行统计，对逼近警戒线的指标进行提前预警汇报（详见附表五）。

要求：回款用款统计表（附件四）要求即时更新，随时保证回款和开票信息的准确；项目管理表（附件三）要求每月结账完毕后2天内取数并核实无误后直属领导汇总，表中的对应回未回款的核定也在此时段确定后报资金计划负责人汇总；附件五要求更为明细，要求在下月5号前出结果并反馈给商务部相应商务员。

六、项目报销用款的审批。项目部每月末汇总报销，经过各级领导审批后到财务部，财务部收到报销汇总后，及时进行审核并反馈退票及清单给统筹文员，并发起项目费对账流程，经过项目费持卡人及项目经理确认后，在收到项目费用申请表的基础上，进行项目费批款操作。跟踪大额应报未报的项目费借款（房租、协调费、总包费、三性实验费、现场机械租赁、零星采购等借款），防止大额项目费长期挂帐；

要求：项目报销审批要求见各项费用报销制度，完成时间要求为收到票据后五天内，退票清单也在此时段完成，以统筹文员签收时间为核定时间；项目报销审核完毕，财务部内部审批通过后24小时内入账完毕并发起对账流程；对账流程经持卡人和项目经理确认后，在收到申请表的基础上，48小时内给项目部打款（含财务部内部批款及打款时间，以出纳款项支付时间作为核定时间）。

七、其他费用申请的审批。其他费用包含内容较多，如：总包配合费、水电费、调度费、小额现场劳务费等，针对不同内容的情况，具体分析，充分了解情况，对费用发生的原因是否合理、费用冲账的途径、是否符合商务指标等因素进行多角度考虑，并经过主管领导审批后可支付，需商务登记备案的需相关商务员签字确认。

要求：其他费用审批及付款无明确时间要求，商务部是重要的参审部门。总体要求为两条：降低风险、满足项目需求。

八、对材料采购和劳务采购合同的审批（含sap劳务订单审批）。针对分项材料采购合同以及劳务采购合同，项目主管会计要结合项目及公司整体资金状况对采购合同的财务条款部分进行审批，包括预付款比例、进度款比例、质保金、履约保函及预付款保函、付款方式、发票提供、罚则等，同时对劳务大订单进行系统内审批。付款方式上要结合项目施工合同的总体回款情况，争取单个项目的现金流为正数。

要求：采购合同的审批为上一节点审批通过后24小时内，必须要有明确的审批意见，通过或者驳回或者沟通；sap劳务订单审批为统筹员通知后24小时内。

九、劳务款审批。施工队在产值申报后进行的劳务款请款单，项目主管会计要核对产值是否与申报一致，然后根据采购合同中的付款条款进行审批，如有罚扣款，则进行扣除处理。要求：施工队劳务款审批以产值暂估作为基础，对施工队合同条款内应付未付款项进行审批，要求完成时间为收到请款单48小时内给出审批意见，退单或者通过；如果通过则通知统筹部劳务组下达开票要求并告知开票金额；付款完毕后24小时内各项目主管会计自行入账，入账时对暂估金额进行调整（无特殊情况无需调整）。

十、各项结算审批和配合。包括我司对业主的结算，财务有义务配合商务部提供各项数据和资料；我司对各供应商（含材料和劳务）的结算，各项目主管会计在结算流程中，对该施工队实际已付款及罚扣款进行统计，如结算单上金额与统计金额不符，应与施工队核对无误后通过结算流程。

要求：我司对合同甲方的结算由商务部主导完成，我部负责配合提供数据，包括各项用款、回款总额及明细等，以及可能的发票复印件的提供；我司与供应商的结算，则根据账面数据进行统计，包括已付款总额以及可能的罚扣款统计等。

十一、资料文件收集

要求：（1）与项目进展相关资料：中标通知书、承包合同、专项验收资料、整体验收资料、结算书等。

（2）与回款相关资料：甲方的付款审批单、地税开票完税证明及发票、增值税发票、外经证、货物生产证明等。

（3）与商务相关资料：A版商务预算表、变更洽商确认单、补充协议、每月一份的D版的商务预算表。

（4）与付款相关资料：材料及劳务供应商合同、付款及罚款记录、结算书等。

十二、其他工作

包括项目部现场配合、报销制度咨询、项目现场及公司库房材料盘点等。

与负责营销费用的会计沟通，了解中标前期的投标保证金、投标保函的退回情况。

8.工程项目主管岗位的职责篇八

一、组织人事工作的重要性

（一）人事管理工作贯彻“以人为本“理念的重要性和必要性。人事管理状况的好坏，最直接、最重要的因素在于人。员工的积极性和创造性的发挥依赖于企业的人文环境和管理体制。”以人为本“的理念从一个全新的视角来介入企业人事管理，包括人才培养与成长、选聘与任用、团队建设等诸多问题。建立”产权清晰、管理科学“的现代企业，追求的是企业、企业管理者和员工的共同和谐。

（二）加强组织人事工作是窑街煤电集团公司实施“十二五“发展规划的需要。首先，随着经济全球化的发展和我国经济体制改革的深化，国内外市场加速实现并轨，全方位对外开放格局基本形成，国内企业必须与强大的国外竞争对手在同等的条件下参与市场竞争。同时，非公有制经济的崛起和外资的全面进入，市场竞争格局发生了深刻变化。市场竞争的规则是：适者生存，优胜劣汰。市场不相信眼泪。然后，对于煤炭企业来讲，新一轮煤矿企业兼并重组已经开始，煤炭企业正处在机遇与挑战并存的发展阶段，国务院办公厅《关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见》（国办发（2010）46号）指出：煤炭是我国的主要能源和重要工业原料，煤炭工业健康发展关系国家能源安全和经济安全。加快煤矿企业兼并重组，是规范煤炭开发秩序、保护和集约开发煤炭资源、保障能源可靠供应的必然要求，是调整优化产业结构、提高发展质量和效益、实现长期可持续发展的重大举措。要把推进煤矿企业兼并重组作为贯彻落实科学发展观、加快转变煤炭工业发展方式的一项重要任务，通过兼并重组，全国煤矿企业数量特别是小煤矿数量明显减少，到2015年，我国要形成10个亿吨级、10个5000万吨级特大型煤炭企业，特大型煤矿企业集团煤炭产量占全国总产量的比例达到50%以上。国家对煤炭工业转变发展方式政策的确定，预示着煤炭企业必须加快自身发展，否则将面临被竞争对手兼并的威胁。其次，集团公司来讲，这既是一个严峻的挑战，也是加快发展的战略机遇。因此，集团公司上下要增强发展的危机感和紧迫感，树立“跳出窑街发展窑煤”的理念，转变发展方式，坚定不移地推进跨越发展和可持续发展。根据集团公司产业发展布局，从调整产品、产业结构的需要出发，以兼并重组为手段，向外进行规模扩张，发展壮大自身，进一步提高集团公司市场竞争力。贯彻”以人为本“的人事管理理念是企业聚拢人才，实现企业持久发展的可靠保障，企业的发展需要人力作为支撑，因此企业的组织人事工作尤为重要。

二、内因预防，强化素质教育，从思想上筑牢组织人事工作拒腐防变的根基

（一）加强政治思想教育，树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观、地位观、利益观。防治腐败，教育是基础。古人云：“道德当身，故不以物惑。”因此要加强对领导干部爱国主义、共产主义和党风廉政教育，并对其严格要求、严格教育、严格管理、严格监督，使领导干部树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观、地位观、利益观，牢记为“为人民服务”的宗旨，勤政廉政，务实清廉，无私奉献，保持和发扬艰苦奋斗的作风，自觉抵制各种腐败思想和文化的侵蚀，消除导致职务犯罪的内因，永做人民的公仆。

（二）加强法制教育。深入普及有关职务犯罪的法律知识，增强全民的法律意识，使之自觉遵守各种法律规范，运用法律来约束自已的行为，维护法律尊严，切实做到学法、知法、护法、守法，防止从思想上的蜕变，构筑一道法律“高压线”。

（三）认真开展民主生活会。民主生活会是贯彻执行民主集中制原则，加强班子内部监督，特别是对领导干部进行监督的重要形式。领导干部要深刻地开展批评与自我批评，同时要积极争取班子成员对自已的批评意见，鼓励班子成员有话讲到当面，有问题摆上桌面，做到有则改之，无则加勉。通过开展积极健康的思想斗争，分清是非，统一思想，修正错误，最终达到增进团结，促进工作，共同提高的目的。

（四）开展警示教育。通过典型案例以案说法、让犯罪分子现身说法以及建立廉政警示教育基地等形式，切实做到警钟长鸣，促使领导干部自重、自省、自警、自励，过好权力关、金钱关、人情关、美色关，为人民掌好权，用好权，筑牢心理防线。

三、如何搞好组织人事工作

充分认识组织人事工作的重要性和必要性。一要充分认识到组织人事工作是贯彻落实党的十七大精神及中央、省委、集团公司党委关于组织人事工作指示精神的政治任务，努力把组织部门建设成为高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入贯彻落实科学发展观的模范部门，着力建设一支政治强、业务精、作风正、形象好的高素质组工干部队伍；二要充分认识到组织人事工作是保证企业转型发展战略目标顺利实现的现实需要，通过自身党性强、品德好作风正，选举出讲党性、重品行、做表率的干部，选举出政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的干部，为企业发展提供强有力的保证。三要以改革创新精神推动组织人事工作迈上新台阶，要在党的建设和扩大党内民主上迈出更大的步伐，不断扩大党内明主，切实尊重党员的民主权力、主体地位、确保党员知情权、选举权、被选举权和监督权的真正落实；四要在提高组织人事干部的能力和素质上迈出更大步伐。五要在选人用人上把好关，大胆使用具有开拓创新精神的人事干部，大力营造认真做事、创新做事的氛围。