qc的工作内容

qc的工作内容（精选11篇）

1.qc的工作内容 篇一

一、QC与业务相关作业

1、QC在收到订单合同时须确认收到的订单资料是否齐全，若不齐全，应向公司业务员及福建地区业务员追取，若一时追取不到，需要业务员给予合理解释。

订单资料的基本内容如下：

A、合同及包装资料、注明日期的签名确认样、生产操作单。

B、商标及其要求（包括尺寸大小、图案、颜色等）

C、配码、楦底长度和其他方面（如鞋带长度、形状、中底厚度等）

D、正侧唛标、水洗唛的要求。

E、包装要求：

外包装：纸箱厚度、纸箱印刷（正侧唛及特殊要求）、封箱方式、装箱方式、纸箱外贴标。

内包装：鞋盒、鞋内支撑、鞋盒内鞋的摆放方式、包装纸、干燥要求、防霉要求；条形码、价格标、成分标、吊牌、子母扣、防盗标等。

F、客户特别强调的书面通知。

2、对新工厂进行评估，评估包括开发能力、管理水平、生产能力、产品质量、配合意愿、厂容、价格水平。

二、检验准备

1、排定进度

A．QC在收到检验资料后，必须注意合同的交货期。QC应在交货期限30天前，要求工厂排出生产进度表交我司作为检验追踪的依据。同时，QC亦应将进度表传相关业务员。

B．QC应及时检查工厂是否按排定进度作业，如有异常，应要求工厂重新制定生产进度，并及时告知相关业务修订进度，同时检讨修订的进度是否能保证产品准时交付。如生产进度不能保证产品准时交付，应要求工厂即使采取措施解决，并报告相关业务员。

2、试穿样品确认

QC主管负责对公司私模产品在量产前进行确认，内容如下：

A．一般试穿样品尺码：法码男鞋41#、女鞋36#、大童31#、中童25#、小童18#（或尺寸等同、接近的其他地区、国家尺码）

B．检查试穿样的长度、肥度、着地点、鞋头翘度是否符合要求（即鞋子能不能穿、松紧度如何、是否前倾或后仰等）。

C．检查试穿样的舒适度，即脚拇指是否受顶压、鞋面是否压迫脚背、后踵是否掉跟、中底鞋垫与脚底是否吻合、行走脚感是否不适等。

D．确认过程中，如发现有以上任何问题，应立即要求工厂停止作业，并与公司开发中心技术主管进行检讨核查；只有当问题得到解决的情况下才可通知工厂继续作业。试穿确认结果应记录保存。

3、全套试做

全套试做是为了检验全号码帮面在量产前是否存在技术问题，并且评估这些问题是否会影响量产质量，全套试做确认分为纸版试做确认和冲刀试做确认。当公司私模产品做纸版试做确认时，确认由QC主管和开发中心技术主管与工厂版师主导作业。公模产品纸版试做确认和冲倒试做确认，由QC主管与工厂技术员主导作业。QC必须全程参与，了解、掌握品质控制重点。

A．全套纸版试做确认

依订单要求每个号码做一双，左脚贴底、右脚攀好帮不贴底。试做的所有材质必须与确认样一致。

（1）试帮所产生的问题及判断

问题A：鞋头结帮位太少：表现为鞋面太短，原因判断：

（1）纸版太短。

（2）面料或里料延伸率不够。

（3）补强或刷胶、接合等作业原因，减低原估面料延伸率。

（4）内里纸版太短。

连带结果：

（1）结帮位容易破裂。

（2）鞋喉点升高，影响脱楦及穿着。

（3）设计线条移位。

（4）前衬及前里不平顺。

问题B：鞋头结帮位太多：表现为鞋面偏大，原因判断：

（1）纸版太短。

（2）皮料延伸率估计错误。

（3）结帮拉力太大。

（4）纸版结构错误而造成，须依大力结帮才能成型。

（5）接合不准。

问题C：鞋腰结帮位太小：表现为鞋面太窄，原因判断：

（1）纸版内外腰差距设定错误或者未分内外腰版。

（2）鞋口线高于原设计位置。

（3）鞋喉点（开口点）高于原设计位置。

（4）材料延伸率估计错误（网布材质易发生）。

（5）材料复合后回缩。

问题D：鞋口太松：表示鞋面纸版错误，原因判断：

（1）纸版翘度不够。

（2）后踵中线角度后倾。

（3）面版后踵中线正确但内里纸版后踵中线后倾。

（4）内里材料延伸率不足。

（5）后衬纸版角度错误造成攀帮困难。

（6）腰帮拉力太大或长度向拉力太小。

（7）该补强的鞋口未补强。

（8）楦型错误或放楦变形。

问题E：楦表沿前段皱摺：表示纸版或制作错误，原因判断：

（1）皮料可塑性不佳（含薄膜剥离或碰花、硬壳）。

（2）楦型形状太凸出（高凸）。

（3）里料可塑性不佳。

（4）前衬装置错误，及未在软化时或装置太久已硬化时结帮。

（5）面、前衬、内里未互相贴成一体或部分未贴牢。

（6）中底和楦底不符（太长或太短）或中底固定移位。

（7）结帮机扫刀未调好。

（8）前衬纸版错误或处理不当（边沿未削薄或未确实削薄）。

（9）半面版翘度不够，外头需要重新取翘或改正记号点。

问题F：楦表沿掌段皱摺：表示纸版或制作错误，原因判断：

（1）纸版翘度太大。

（2）内里纸版太短或太长。

（3）内里材料延伸率不足。

（4）面料可塑性较差。

（5）前后里接合处理不当。

（6）内里料或衬里扫叠。

（7）面、里未贴合或部分未贴合。

（8）接帮错误造成。

问题G：楦表沿踵段皱摺：表示纸版或制作错误，原因判断：

（1）样版后踵中线角度前倾，或下踵后倾。

（2）纸版后踵中线弧度太直（太小）。

（3）纸版后段结帮位太大或后踵取翘不够。

（4）内里边纸版取直错误。

（5）后里材料延伸率太大。

（6）中底踵段和楦底踵段不符（太大或太小）。

（7）面料可塑性不佳。

问题H：后踵中线不平顺：表示纸版或制作错误，原因判断：

（1）纸版后踵中线弧度太大。

（2）纸版后踵中线弧度和楦踵弧度不符。

（3）中低固定不良。

（4）后衬或内里纸版角度错误。

（5）装置硬衬错误。

（6）结帮时后踵高度未定位或结帮歪斜。

（7）面料可塑性不佳。

（8）缝合错误，未贴补强或补强带贴合不良。

问题I：鞋口太紧：表现为脱楦不易，脱楦后将有以下影响：

（1）脱楦时使鞋墙踵段产生皱摺，及破坏硬衬性能。

（2）鞋口脆弱位置崩裂。

（3）不易保持鞋型（定型），鞋头翘度增加。

（4）内腰凹陷。

（5）穿着不便。

（6）特别注意一脚蹬的鞋型。

产生原因分析：

（1）纸版翘度太大。

（2）鞋口太小。

（3）结帮拉力太大。

（4）后踵顶点设定太高。

（5）鞋楦后踵下大上小，不成比例。

2）鞋底部分所产生的问题及判断

（1）公用底模：如鞋底使用公用模具，在纸版试做时应检查鞋底长度、宽度是否与楦头匹配，有无

存在进退号问题，是否应增加模具，这些问题在这阶段应有明确结论。

（2）私用底模：如如鞋底使用专门开设的模具，在纸版试做时应检查鞋底的质量是否达到要求，如鞋底长度、厚度、合模线的溢料、飞边是否符合要求，隔色处理是存在大面积的串色等情况。QC主管应在冲刀试做前要求工厂与鞋底厂协调解决这些问题，保证全套的鞋底质量符合要求。

QC主管应要求工厂及时处理以上问题，不能把纸版问题带到冲刀试做阶段。

B．全套冲刀试做确认（试做要求和确认方法同纸版试做）

全套冲刀试做是为了检查纸版试做的问题是否得以解决，冲刀试做确认关系到产品质量控制的所有工艺技术问题能否在量产过程中得以有效解决。

（1）如厂方技术员对试做存在的问题提出合理的解决方法，表明这些问题在量产中可以克服，经QC主管同意，可以实施生产。

（2）如试做存在的问题在量产中具有不确定因素，可能出现不可控制或可能产生偏差，虽厂方技术员提出了解决方案，但尚未见到此方法的结果，不能确保此问题在量产过程中能得以有效解决和控制，QC主管应要求工厂进行二次试做。

（3）冲刀试做应注意事项：

A．商标、丝印图案、高频的规格、大小分段是否符合要求。

B．鞋面以松紧带、拉链起鞋口松紧作用的，是否在鞋眼片中间处加车补强带，以保护松紧带的弹性和避免拉链变形而影响其原有的功能。

全套试做确认的结果记录在《试做报告》表。

3．原辅材料确认：

1）鞋面材料确认：依生产进度、确认样，QC应要求工厂提供订单所需的材料样本（符合要求的规格），并将材料样本粘贴在材料确认表上。确认内容包括材质、颜色、厚度、规格是否与确认样一致。同时，QC应要求工厂对样本材料做常规项目（或依客户要求）的物理性测试。只有测试合格的材料才能作为工厂采购的依据。原材料进厂后，QC应依材料确认表上合格的样本对材料进行检对，以保证量产的材料是正确的。

2）鞋底材料确认：依生产进度、确认样，QC对鞋底进行量产前确认。确认内容包括材质、颜色、外观是否与确认样一致。同时，QC应要求工厂对样底做常规项目（或依客人要求）的物理性测试，只有合格后方能量产。鞋底进厂后，QC应进行核对，以保证量产鞋底正确。

3）包装材料确认：依订单、包装资料，QC对工厂提供的包装资料进行核对和确认，以保证包装材料的质量符合订单及相关资料的要求。

确认结果应记录在《检验记录备忘》表。

2.qc的工作内容 篇二

1 总结QC成果报告前的准备

1) 明确目的, 理清思路。在总结QC成果报告前首先明确要总结的内容, 在活动中取得的所有成果都要进行总结, 既包括“有型成果”如提高质量、降低消耗, 也包括“无形成果”如改善环境、提高素质等。

2) 做好计划, 确定分工。总结QC成果报告前一般要召开一次小组会, 共同回顾课题活动全过程, 总结此次活动的经验教训和亮点, 确定主要撰写成果报告的主要负责人, 收集证据、记录等材料的收集人及各类材料汇总上交的时间。

3) 按照计划, 搜集整理资料。小组成员应按照分工, 搜集小组活动的原始数据和资料, 包括调查表、确认记录等, 按照计划要求将所有活动资料汇总交成果报告主要责任人。

2 总结整理成果报告需注意的问题

成果报告应严格按照活动程序进行总结。QC小组是按照既定的活动程序进行活动的, 总结时一定要按照这个程序进行, 并且要考虑各个步骤之间的衔接。整个过程应该逻辑严谨, 一环套一环, 处处能衔接, 处处有交代, 能经得起推敲。

成果报告应避免文字过多。成果报告应尽量标题化、图表化、数据化, 突出课题重点, 采用合适的分析工具将活动内容展示给大家。要避免文字过多, 以文字叙述为主体的成果报告往往会使听众失去耐心, 交流效果不佳[1]。

成果报告中应避免选题理由赘述过多。在有些指令性课题的报告中, 选题理由往往对公司的方针宗旨, 公司的目标及本部门目标作大篇叙述, 这种阐述方法不够直接明了;在有些自选性课题的报告中, 选题理由会罗列大量描述问题严重程度的数据, 唯恐理由不充分, 导致选题理由与现状调查部分数据重复。选题理由只需说明公司或本部门下达的目标与目前存在的差距或现场、管理与服务上存在的问题即可。

成果报告中现状调查部分要发挥其作用。QC小组活动程序中现状调查起到了承上启下的作用, 连接了选题理由和设定目标2个步骤, 应主要完成3项任务:一是调查问题的严重程度;二是对数据进行分层分类处理, 找到问题的症结;三是为制定目标提供依据。只有现状调查的3项任务都完成了, 整个成果才会逻辑严谨[2]。

原因分析和要因确认应重点关注。首先要清楚原因分析的对象应是在现状调查中找到的问题症结, 而非要针对总课题进行原因分析, 在原因分析的步骤中主要用因果图、系统图和关联图这3种工具, 其中因果图、系统图只能针对一个主要症结进行分析, 有2个主要症结的, 应分别画出2个因果图或系统图, 也可采用关联图;其次, 原因分析要全面, 这是关系到目标能否实现的重要方面, 同时末端因素要分析到能直接采取对策为止, 严禁出现“不合理、不合适”等字眼;再次, 必须对所有末端因素进行逐一确认, 要做到有方法、有标准、有数据、不能主观认为是要因就判定为要因[3]。

对策实施应内容丰富。对策实施是整个QC小组活动的核心所在, 应重点描述。有些QC小组在QC成果的对策实施中只是简单地放几张实施时的图片, 这种方法不可取。对策实施阶段的成果总结要向大家展示实施过程的详细情况, 如计划、变化、遇到的困难、解决的办法甚至是购买材料的申请单。

效果检查所用工具应与现状调查对应。效果检查包括调查分析现场运行数据, 数据分析和处理, 检查症结有没有消除, 课题目标有没有实现, 以上内容采取的分析工具应与现状调查部分一致。此外, 还要检查此次QC活动有无副作用和意外收获[4]。

不能忽视巩固措施和标准化。巩固措施和标准化是QC小组活动的延伸, 主要作用是固化活动成果, 若没有巩固措施和标准化, QC小组活动取得的效果将不会持续, 因此应重视巩固措施和标准化, 把QC小组活动中好的做法进行巩固, 必要时可进行标准化[5]。

3 QC成果发表需注意的问题

做好发表前的准备。发表人应熟悉发表内容, 尽量做到脱稿演讲。必要时, 可准备一些道具, 使发表更生动。最好在发表前进行一次预演, 找出不足加以改正, 提高成果发表水平。

成果发表时仪态要自然大方, 不能过于拘谨和紧张。上台后首先作自我介绍, 整个发表过程都要声音洪亮、语言简明、吐字清晰, 把小组的成果和活动亮点展示给大家。

发表时要采用通俗易懂的语言, 尽量避免专业性很强的术语, 必须使用时应该加以解释, 使听众能明白。

成果发表人发表结束后会有评委提问时间, 成果发表人回答提问时首先要有礼貌, 态度要谦虚诚恳;其次是要听清楚评委提问的内容, 抓住问题的要点, 并用简单明了的语言来回答, 对于技术保密问题可婉言谢绝;第三, 对评委的提问和指导表示感谢。

4 结论

QC成果的总结一定要严格按照活动程序进行, 做到逻辑严密, 思维严谨。要掌握各个步骤的总结要点, 通过对已解决问题的总结, 进一步提高小组解决问题的能力。成果发表要注意仪态、语速等各个细节, 用通俗易懂的语言把小组活动的亮点展示出来, 起到交流经验、鼓舞士气、现身说法的作用。

参考文献

[1]李和仁.QC成果与价值关注[M].北京:中国市场出版社, 2006.

[2]中国质量协会.全面质量管理基本知识[M].北京:中国社会出版社, 2006.

[3]中国质量协会.QC小组基础教材[M].北京:中国社会出版社, 2003.

[4]吕青, 陈秀云.质量行动力QC小组活动ABC[M].北京:中国计量出版社, 2009.

3.QC小组活动成果的推广与转化 篇三

关键词:QC小组;活动成果;推广;转化

中图分类号:F273.2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0005-02

QC小组活动在企业广泛而深入的开展,不仅为企业有效控制了生产成本、提高了工作效率、改善了现场环境,更为企业积累了大量的优秀成果。虽然小组成果在其形成或成熟的同时,就完成了其应用转化的全过程。然而,对于一些跨地区经营的以总—分公司结构为主要组织形式的大型企业而言,大量成果的应用与转化只局限于其所在分公司一个较小的范围内。而对于与成果课题有着完全相同背景的其它分公司,要么也开展相同的小组活动,要么依然面对相同的质量问题未进行改进或不知如何改进。这不仅是QC小组活动成果价值的一种损失,更是企业资源的一种浪费,同时也不符合QC小组活动服务于企业,促进企业质量改进的主旨。为此,文章结合在总公司从事QC小组活动管理工作的经验,就如何实现QC小组活动成果在大型企业内部的推广及转化谈几点想法和认识。

1建立企业内部QC小组活动成果推广转化的管理平台

多数以总—分公司为主要组织形式的大型国有企业,对QC小组活动的管理采取统一归口管理并逐级分层管理的模式,管理的内容主要围绕着小组活动的流程展开,即年初注册管理,年中培训并实施小组活动的过程监控,年末组织成果评审、发布、表彰奖励。对成果如何在公司内部各分公司之间推广应用,或转化为总公司层面的管理或技术标准缺乏明确的工作程序和方法。因此,要实现企业内部QC成果的推广及转化必须从机制建设入手,建立一个集小组活动全程控制、成果评审挑选、成果推广、成果转化、成果信息传播反馈为一体的QC小组活动管理体系,为成果的推广转化搭建一个全过程控制的管理平台。

1.1健全小组活动全过程控制机制,保证成果质量,为成果推广转化奠定基础

成果的推广转化必须以成果的安全、可靠、有效为前提。虽然QC小组活动遵循以客观事实和数据为依据,并按照PDCA四个阶段八个步骤来展开课题的研究,但受小组人员对活动程序的认识深度、采集数据的方法、统计工具的应用水平、专业技术水平等影响,特别是企业中一些管理方法的影响,一些小组的活动质量不高,所形成成果的可靠性不高。因此,必须对小组活动的全过程进行控制,重点做好以下五个方面的机制建设,以提高成果质量:

①建立QC小组活动管理网络化的组织机构。按照管理层级,逐级明确负责QC小组活动管理的专、兼职人员,并深化到班组的直接上级。

②建立员工质量管理知识培训的常态机制。通过对员工质量管理知识掌握与需求情况的调查分析,根据企业层面的“薄弱点”、小组水平参差不齐的“低洼点”、专业知识应用的“提高点”,确定普及型培训、针对性培训及现场专业讨论指导相结合的培训模式,并建立配套管理办法,保证培训投入的“性价比”。

③注册课题的审批机制。采取小组注册宽松而课题注册严审的方法,通过建立注册课题目录数据库及成果目录数据库,严格课题注册逐级审核。一方面,对课题研究内容与以往成果相同的小组,及时介绍成果信息,避免重复活动;另一方面,开展工区一级(班组的直接上级)小组选题讨论会,提高课题的可行性。

④小组活动过程的监控机制。建立QC小组活动的信息化管理平台,或通过对已有班组信息化管理系统的功能扩充,实现对一线班组QC小组活动的动态监控。

⑤成果的认定评审机制。建立企业内部的成果评审专家库,吸纳基层单位专业技术专家及一线班组长入库。进行企业内部的评审资格认定,保证专业技术人员在评审专家队伍中的比例。明确对成果经济性、安全性、专业可靠性的认定部门责任,坚持逐级评审认定的原则,突出对成果实际应用情况的现场评审。

1.2建立成果推广价值的评估方法及内部推广渠道

QC小组活动成果多表现为对企业当前的设备、工器具、工艺、流程进行“小改小革”或小发明。成果形成的周期普遍较短,解决问题的效果十分显著,但同时,成果的针对性和局限性也较为明显。因此,实现成果的推广转化,必须对成果的适用范围和应用成本进行确定和分析。为了提高对成果推广价值评估工作的效率,可通过在成果评审标准中增加对成果推广价值的评分规则,实现成果材料评审与成果推广价值评审的单渠道双结论。然后根据成果推广价值评审的得分排序,按照企业管理层级由对口专业管理部门逐级确认推广的成果及其范围,并逐层推荐。总公司层面则根据各基层单位的推荐结果按专业分类交由总公司对口专业的管理部门进行挑选,最终确定推广成果及范围,提出推广方案,并负责牵头组织实施。其中需申请专利进行企业知识产权保护的成果,则移交并转入企业知识产权保护部门的相关工作流程。

同时,建立推广应用结果的反馈渠道,由各级QC小组活动的管理部门负责收集成果应用的成效及存在问题,及时向专业管理部门反馈,以便对存在问题进行分析处理。

1.3建立对推广成果的补偿奖励机制

QC小组活动成果既是企业的智力成果,也是小组这个小集体的智慧结晶。虽然从知识产权的归属上,QC小组活动成果归属于企业,无偿使用是企业的权力。但小组、分公司、总公司之间必竟存在着权责区间不同的现实。因此,通过精神上的肯定和奖励,加之适当的物质回报,将有助于在成果推广过程中小集体与大集体之间关系的处理。如:建立成果命名制度,即对将推广的成果以小组名称进行命名,增强小组成员的成就感;对推广价值评分居企业排名前列的单位给予“QC小组活动成果最佳成就奖”,体现对小组上级单位的鼓励和褒奖;根据成果推广的范围及产生的效益,结合《关于推进企业QC小组活动意见》(国经贸[1997]147号)及本单位对优秀QC小组的奖励规定设定奖金发放等级,从而实现对小组因贡献成果的经济补偿。这样不仅能激发小集体的活动热情和创新意识,提高推广过程中的协作效率,营造企业内部小集体之间取长补短,互相帮助的良好氛围,而且也是对原QC小组活动奖励内容的补充(因为一线班组中一些富有创新和质量改进意识且具有实际操作能力的员工,由于苦于整理成果材料或材料整理水平不高常常与优秀小组的荣誉失之交臂)。这种面向成果应用价值的补偿奖励方式,有助于将QC小组活动引向更加务实的发展方向。

2推动QC小组活动成果的市场转化

QC小组活动成果的市场转化不是将其作为企业的一种产品进而转化为商品的过程。它包含两个层面的含义:一是推动行业发展,减少企业自行转化成果中的成本支出;二是维护企业核心技术的知识产权。因此,在进行成果市场转化的过程中应注意以下几个方面。

2.1理智引导成果申报专利

专利在法律层面包含两个方面的含义,一方面是法律授予技术发明人在一段时间内享有排他性的独占权利;另一方面是技术发明人作为法律授予其独占权的回报而将其技术公之于众,使社会公众可以通过正常渠道获得有关专利技术的信息。目前,企业对知识产权保护的意识已逐步增强,特别是近两年企业对技术及管理创新的高度重视,一些单位将获取专利作为企业内部创新工作的评价指标之一,促使许多QC小组对成果申报专利。由此,一方面企业要为专利支付申请费、审查费、年费等;另一方面,由于QC小组成果申报的专利多数是实用新型专利,专利权只对其形状或结构进行保护,不保护方法以及没有固定形状的物质。加之企业难以了解是否存在侵权现象,所以当申请的专利技术对企业产品的质量特性缺乏市场说服力时,专利权仅仅成为标志企业拥有某项专利技术的证明,而没有更多的存在意义。因此,要切实维护企业利益,可从三个方面进行判别审核:一是成果是企业在不授权的情况下他人不能无偿使用的专业技术或管理方法;二是成果申请专利后,具有一定的广告效应,有利于提升企业产品的市场附加值或顾客满意度;三是成果涉及企业的管理核心或产品的技术核心,具有对竞争对手的排斥性,需要严格保密。

2.2为有偿转让成果创造条件

企业QC小组活动成果针对性和局限性较强的特点,一方面影响了市场主动对其进行转化的热衷程度;另一方面,也影响了企业内部进行转化的积极性。而且,这两个方面的影响无形中也增加了成果推广的成本。(这里的成果指在原生产设备、设施、工器具基础上进行改造所形成的新的或较原生产设备、设施、工具在外形、结构等有所不同的生产设备、设施、工具。)然而与此同时,由于大型企业规模大,对行业的影响力也大,企业对生产设备、设施、工器具的需求往往推动了其行业内部上游企业产品的技术升级和更新换代。因此,及时向上游生产企业提供成果信息,有偿转让成果,不仅缩短了企业的推广流程(如委托加工),同时有偿转让还将减少企业推广成果所需要的资金投入,而且在产业链条的相互作用下,还将有助于推动整个行业的发展和进步。因此,可采取以下几种方式,努力为成果的有偿转让创造条件。

①邀请生产商参与小组成果的研发。目前,这种方式在一些小组中普遍存在,通常是小组提供思路及设计图纸,由生产商进行成品加工制作。这种方式下,一旦生产商发现其具有批量生产的价值,在较短时期内成果即可转化为商品或商品的一部分,企业不必再委托加工进行小批量的生产,且很快能投入使用。需要注意的是应在双方合作前签订必要的合作协议,保护企业的知识产权及收益。②开办企业QC小组活动成果展示网页,介绍成果应用成效,并向生产商提供成果目录。③邀请生产商参与总公司的成果发布会,组织成果展示推介会。

3结 语

“星星之火可以燎原”,QC小组活动虽然立足于现场,着眼于细节,以“小改”、“小革”、小发明为荣,但为数众多的小组以最为广泛和频繁的创新以及坚持不懈的质量改进,不仅能为企业更能为一个行业的发展注入永久的活力和坚实的力量。QC小组活动成果的推广与转化对于QC小组活动的管理工作而言,实际上是“A”阶段。这个阶段在QC小组活动过程中是唯一必须借助于外界力量完成的一个环节。对于企业而言,也同样需要行业协会的介入,才能使QC小组活动这一股也许微弱但却坚韧的推力,推动整个行业的持续进步。

参考文献:

[1] 杨卫东.NT公司QC小组活动实践[D].南京:南京理工大学,2007.

4.QC工作总结 篇四

1.员工综合素质的提高。QC为自己部门新进员工编制了一套较为完整的培训教材，内容包括了员工工资的计算、质量的奖罚、三好员工的评选、员工的岗位职责、员工的行为准则、FPC不良项目图片及样板、FPC检验标准、QC卫生及5S的管理、5S概述、ISO9000标准概论。通过培训资料的学习，使员工清楚的认识自己作为一名QC检验员所应该尽的责任和义务，使员工在短期内迅速掌握自己的技能和业务水平，并融入到QC这个大集体中。

2. 产品可追溯性得到加强。QC采取了产品责任追究制，把每个检验员都编上相应的检验号，检验员每检一个品种，都要写上板的产品编号、批号和检验号标识，包装根据标识填写部品票，一旦客户反馈不良，可以根据部品票上的标识查到检验员和产品的生产批次，便于对工序上异常问题的查寻和分析。QC在实施责任追究制的同时也在实施奖罚管理制度和三好员工评选制度，做到该奖的奖，该罚的罚，对表现好的员工给予奖励，这大大增强了员工的工作责任心和工作积极性。

3.建立了完善的客户报怨管理体系。自以来，QC建立了完整的客户报怨管理体系。客户投诉由营销部E-mail至品质部及QC，由部长分配人员回复和处理，处理完后由QC统一登记、归档和统计，在每月的前5个工作日内公布上个月的报怨内容和报怨比率， 以及前几个月来的报怨比率。通过这个管理系统的建立，及时了解了客户对产品质量要求的期望，为公司对未来产品的质量改进和工艺改进方案提供了重要的信息来源。

4.FPC数量统计得到进一步加强。QC在FPC的数量统计方面也做了很大努力，由于生产上有返工、返修板，滞留下来的板就造成了很多问题，有时管制卡过来了板没过来，有时板过来了管制卡却没有，有时一下子过来好几张管制卡，有时昨天过来是第9批的管制卡和板，而今天的是第7批的管制卡和板，就连冲切送板的人员也搞不清送的是哪批?所以在QC的分批次和最终合格率统计上造成了极大的麻烦，统计速度很慢，经常需要几批合在一起统数，甚至只能按大概的合格率来分批次，这样一来，那些连续生产的板在最后一批统数时，出现入库数多于投料数或次品数加入库数远远少于投料数的现象，为此，经常与生产部发生争执。今年4月份

后QC与生产部共同商量，最后决定管制卡由原来的每批多张改为每批一张，每完成一批，生产线上彻底清理返工返修品，各工序在每批板首次进板时一定要有管制卡跟随，否则不给进板。到QC后的板，QC按管制卡上的型号、版本、批次在板上作好标示牌，若同时有几个批次的板过来，则在下一批次的板作上很醒目的“请勿动”标示，直到上一个批次完成，然后才把 “请勿动”标示拿掉，这样避免了不同批次的板，混检后所造成各个批次统数的不准确问题。

5.建立了完整的样品和首批板的检验和封样制度。为确保发往客户的产品没有批量性的错误，把问题控制在工厂内部，QC内部建立了样品和首批板的管理制度和封样制度。自实施此制度以来，QC共发现批量性质量问题6起(见下表)，避免了不良板的流出。

5.服装QC工作流程 篇五

QC的全称是Quality Controller（品质控制员），是负责检验产品，控制品质的人。服装QC顾名思义就是控制服装品质的人了。

不同公司对验货内容及程序、标准有不同规定，以下内容仅供参考。

早期检验（初期、Early Inspection、Dupro Inspection）

大货一开始生产就可以进行早期检验，主要是到车缝车间看每个工序各个车位的车缝质量，加强控制一些关键部位或难度比较高的工序的质量控制，尽早发现问题解决问题及预防问题。

中期检验（In-line Inspection、Inter Inspection）

大货有10%成品就可以进行中期检验，每个颜色检查10件以上（尽量齐码），最好熨烫好，可以检查整烫的效果。如果要成衣洗水的话，最好洗好烫好，可以检查洗水效果（手感、颜色、外观等）。如果大货包装物料（胶袋、纸箱等）已经到厂的话，试装一箱看包装方法是否正确及包装效果是否良好，没有大货包装物料的话可以用尺寸类似的物料代用。如果代用包装物料也没有的话，至少要核对一下工厂的包装资料是否正确（避免翻译上的错误）。

中期检验程序：

对款式（Style）：大货的款式与样衣＋样衣评语+相关资料比较，看是否一致，主唛、洗水唛等辅料是否正确。

对资料（Information）：所有的验货资料都要逐句检查一遍，看大货和资料是否有不符点。对颜色（Color）：大货面辅料颜色与色样对比看是否有色差。

摸手感（Handfeel）：大货手感与手感板对比，看是否偏硬偏软太干太滑等。量尺寸（Measurement）：尽量每色每码量一件以上。

查手工（Workmanship）：每个颜色至少查10件，看车缝质量是否合格。写报告（Report）：指出需要改善的问题。

尾期检验（Final Inspection）

大货完成车缝，烫好查好，完成80%以上装箱后可以进行尾期检验。

尾期检验程序：

*抽箱：按照公司规定抽取检验样本。每个颜色、每个尺码、箱号的头、中、尾都要抽到，比如共有100箱，可以抽取第3、23、47、76、95箱（结合颜色尺码分配情况）。

*对包装（Packing）：检查箱唛（shipping mark）、包装方法（packing method）、包装物料（packing material）、装箱状况（carton condition）、颜色尺码数量分配（assortment）等。*看中期验货报告中提出的问题是否已全部改善。

*对款式（Style）：大货的款式与样衣＋样衣评语+相关资料比较，看是否一致，主唛、洗水唛等辅料是否正确。（如果中期或早期对过，此步可省略）

*对资料（Information）：所有的验货资料都要逐句检查一遍，看大货和资料是否有不符点。（中期对过的部分可跳过）

*对颜色（Color）：大货面辅料颜色与色样对比看是否有色差。（中期对过尾期也要再对，因为面料颜色会有缸差）

*摸手感（Handfeel）：大货手感与手感板对比，看是否偏硬偏软太干太滑等。（中期摸过也要再摸，因为每缸洗出来的效果不同）

*量尺寸（Measurement）：每色每码量一件以上。

*查手工（Workmanship）：按公司规定抽查相当数量的衣服。*写报告（Report）：决定大货是合格（Pass）还是要返工（Reject）。

总体要求

1、面料、辅料品质优良，符合客户要求，大货得到客户确认或得到权威认证机构的检验报告；

2、款式配色准确无误；

3、尺寸在允许的误差范围内；

4、做工精良；

5、产品干净、整洁、卖相好；

6.qc年终工作总结 篇六

1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家;b类有94家;c类210家。

在这690家终端服装qc中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户--药品供应商所看重的。

2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且服装qc年终总结范文稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地总结后，他们已完全熟悉了终端时尚先生服饰批发运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级年终总结分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。

他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项qc正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了年终，做到了“事事有要求，事事有标准。

范文，形成了“总结问题，提高自己”的日、总结机制。

每天早晚到部门集中报到，每周六下午qc年终例会，及时找出工作中存在的qc，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了事情效率。

4.确保了一系列品类正在武汉末端市场上的占无率。

QC的全称是QUALITY CONTROLLER(品质控制员)，是负责检验产品，控制品质的人。

服装QC顾名思义就是控制服装品质的人了。

按照我的理解，QC跟INSPECTOR(验货员)是两个不同的概念，QC的重点是在控(CONTROL)，目的是使公司得到品质良好的产品;而INSPECTOR只是通过INSPECT(检验)，而判断一批货是否合格品(PASS OR FAIL)，目的是避免公司收到不合格的产品。

不过现在多数人都是把QC和INSPECTOR混为一谈的，我们在这里也都叫QC吧。

7.qc的工作内容 篇七

要撰写出一篇高质量的QC成果报告, 一要熟知QC小组基础知识并亲自参与活动;二要掌握小组的活动程序和记录, 并能正确、熟练地运用QC工具分析和解决问题, 用数据说话, 通俗易懂, 精炼活泼;三要参考最新成果报告, 取长补短, 吸取精华。这些是写好QC成果报告的基础。

但是, 近年来通过阅读国家电网公司优秀QC成果汇编时发现:县级公司的成果较少;此外通过互联网上的各类QC小组QQ群也获知, 在撰写QC成果报告方面依然存在“依样画葫芦、依靠一支笔”的现象。这些都反映出, 很多小组成员还没有真正掌握QC小组基础知识和撰写报告的方法, 下面结合“问题解决型”QC小组在撰写成果报告中遇到的一些常见问题进行解析, 以达到不断提高撰写水平和质量。

1 QC小组概念及基础知识

1.1 质量与质量管理定义

质量定义:一组固有特性满足要求的程度 (源自ISO9000:2000) 。

质量管理体系:指确定质量方针、目标和职责, 并通过体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进, 实现所有管理职能的全部活动。它经历了三个阶段:质量检验阶段 (二战) 、统计质量控制阶段 (20世纪50年代) 、全面质量管理阶段TQM (60年代至今) 。

1.2 QC小组定义

QC是Quality Control的缩写, QC小组即质量管理小组, 是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗, 提高人的素质和经济效益为目的而组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是参与企业全面质量管理和质量改进活动中的一种重要的组织形式, 它具有自主性、群众性、民主性及严密的科学性。

1.3 QC小组分类

以往的QC小组活动类型有“现场型、管理型、服务型、攻关型”四类并统称为“改进型”。中质协2000年又提出了“创新型”QC小组概念, 为QC小组活动注入了创新的活力。所以, 目前总共有五种类型的QC小组。

1.4 QC小组活动宗旨

(1) 提高企业员工素质, 激发员工的积极性和创造性; (2) 改进质量, 降低消耗, 提高经济效益; (3) 通过开展“5S”管理, 创建和保持文明的、心情舒畅的生产、服务、工作场所。

1.5 QC小组活动

基本条件:

(1) 企业领导重视。

(2) 企业员工有认识有需要求。

(3) 培养QC骨干。

(4) 建立活动制度。

各类QC小组活动都涉及到相同的QC管理技术:

(1) 遵循P、D、C、A循环步骤;意义:P-计划、D-实施 (执行) 、C-检查、A-处理、总结。特征:循环前进、阶梯上升;大环套小环;

(2) 以事实为依据, 用调查分析的数据说话;

(3) 应用各种统计方法、QC工具, 进行科学的分析。

活动特点:实事求是、灵活多样, 提倡“小、实、活、新”。

1.6 QC小组的课题分类

生产或工作中有很多问题都需要解决, 只有难度较大、通过QC小组活动能够解决的问题, 才是被选为小组活动的课题。

中质协2006年又在《开展“创新型”课题QC小组活动实施指导意见》中, 进一步明确了“创新型”与“问题解决型”QC小组的主要区别, 明确地把QC小组活动的课题分成二大类:问题解决型、创新型。所以, 目前QC小组撰写QC成果报告, 也只分“问题解决型”课题和“创新型”课题二大类。

1.7“创新型”和“问题解决型”存在着本质上的不同

这二类课题[1]“立意不同;过程不同;结果不同;运用方法不同”。

“问题解决型”课题的现状是与先有的标准或上级下达的指标比有差距, 而“创新型”课题要解决的问题及要达到的课题目标是从来没有过的。二种课题都是企业中解决不同问题的二种不同的活动程序与活动形式, 课题的本身决定了小组课题的类型。

所以, 目前的五种类型QC小组, 应该根据实际情况来选定课题并开展好相应的QC活动, 而不要盲目地追求“创新型”课题。

1.8 QC小组的课题来源

课题的来源有三个方面:令性课题;指导性课题;选课题。限于篇幅, 它们的具体解释请查阅参考文献[2]。

本文主要针对“问题解决型”QC课题, 依据其活动程序以及需要注意的问题, 具体探析QC成果报告的撰写方法。

1.9 了解“问题解决型”QC小组活动程序

对QC小组活动课题的目标值的来源不同, 其解决问题的“活动程序“略有不同, 见表1。

可以看出, “问题解决型”课题包含“自定目标值”和“指令目标值”两类, 它们在PDCA活动程序和内容有许多共同之处, 都是按PDCA循环的科学程序进行的, 是小组活动的真实写照。笔者对国网公司2013年优秀QC成果汇编的课题进行了统计, 其中“创新型”占58%, “问题解决型”占42%。而“问题解决型”之中的“自定目标课题“又占98%以上, 所以人们习惯上把“自定目标值课题”统称为“问题解决型”课题。开展“问题解决型”QC小组活动, 要严格遵循“活动程序”, 要充分体现“4个阶段10个步骤”的活动过程。

2 撰写QC成果报告的经验

2.1 撰写报告目的

QC小组成果报告是QC小组运用管理技术和专业技术进行质量改进活动后, 达到预期目标的经验总结, 是小组全过程活动的真实写照。有利于小组成员自身的共同提高、互相启发、互相激励、成果的交流和发布。报告必须按QC小组的“活动程序”顺序编写, 这样才会有很强的逻辑性、理论性、科学性。

2.2 整理成果报告

(1) 制定总的活动计划。包括回顾总结、上报报告、制作PPT、发布预演、明确计划时间等; (2) 组织全体成员认真回顾、总结、分析活动的全过程; (3) 根据课题, 拟定成果报告内容的编写提纲, 确定执笔人; (4) 各环节人员要分工明确, 落实责任, 整理活动记录, 提供相关材料; (5) 起草成果报告初稿, 集体讨论与补充。

2.3 撰写的基本方法

可以概括成九句口诀:以实为本、课题选准;PDCA、计划先行;工具适用、简便易行;主因找对、对策可行;实施跟踪、不断修正;巩固成果、纳入标准;整理报告, 突出重点;图文并茂;逻辑性强[2]。

2.4 报告的排版

报告全文用Micrsoft-Word格式编辑, A4复印纸。页面设置:页边距 (上2.5cm、下2cm, 左2.5cm, 右2cm) , 全篇正文 (多倍行距1.25, 宋体10) 。

封面:行1:左上角为公司的LGLO。行2:QC题目 (居中、微软雅黑1号) 。行3:XXXX年度QC成果报告 (居中、黑体2号) 。行4:可加一幅相关图片。行5:填报单位部门。行6:班组及QC小组名称。最后, 调整各行行距, 达到版面和谐美观。

第1页及各后续页:各行内容依次顺延。当某行需要插入图片时, 要注意将该行行距更改为“单倍行距”, 以经防止图片和文字出现“重叠”现象。表格标题放在表的上面, 图片标题放在图的下面。

要结合“问题解决型”的活动程序拟写“提纲”, 以提纲顺序为框架编写各节正文内容, 建议的格式如下:

课题名称 (宋体二号加粗, 居中)

单位及QC小组名称 (宋体小四号, 居中)

课题背景 (黑体小四, 居左)

正文段落…… (宋体10, 居左, 首行缩进2字)

名词解释 (黑体小四, 居左)

正文段落…… (宋体10, 居左, 首行缩进2字)

小组简介 (黑体小四, 居左)

正文段落……

一、选择课题 (黑体小四, 居左)

正文段落…… (宋体10, 居左, 首行缩进2字)

二、现状调查

………………

九、制定巩固措施

十、总结和下一步打算

3 具体撰写“问题解决型”QC成果报告

报告全文以一万二千字为宜, 排版以十页左右为好, 页码页脚居中, 打印选择手动双面打印。

3.1 课题名称

题目放在第1页第1行。课题宜小不宜大;应一眼能看出需要解决的问题, 不可抽象;不可加副标题;字数一般控制在15个之内。格式:如何对待-----对象内容----具体问题

如:提高或缩短课题内容xx率或时间

如《缩短故障点柱上开关定位时间》, 《提高自动化抄表核算率》。错误的选题:

(1) 将专业工作作为课题。如《改进工艺提高空气开关组装一次合格率》。

(2) 用主要对策作为课题。如《研究用电户市场提高电费回收率》。

(3) 课题与目标值之间所要解决的问题不对应。

3.2 单位及QC小组名称

单位要用详细的全称。小组名称可起有特点的名或直接使用班组名。如:国网威海供电公司信通公司通信运检班“海创”QC小组, 国网威海供电公司配电运检室配电运维三班QC小组。

3.3 课题背景

应直接写出选此课题的目的和必要性, 切忌长篇大论。

3.4 小组简介

要注明小组名称、成立时间、课题类型、注册日期及编号、TQM培训、活动时间 (一般为9-10个月) 和次数、小组近三年来共完成过几项课题和获奖情况、小组成员姓名 (5~10人为宜) 、职务或职称、文化程度及组内职务。

3.5 一、选择课题

要从调查分析本课题现状入手, 阐述选题理由, 简洁明了, 可以从6个方面来说明选题的目的及必要性:

(1) 上级或部门要求;

(2) 目前的症结和差距;

(3) 造成的危害影响;

(4) 要采取的措施。

(5) 要用各种QC统计工具及图表把数据表达出来, 简单地说出要选定该课题的理由。

(6) 要采用开展活动的本年时间段内的至少三个月的数据。

以下, 均以《缩短故障点柱上开关定位时间》课题为范例[3]。

范例1:一、选题理由 (见图1)

3.6 二、现状调查

确定课题以后, 就要掌握问题严重到何种程度, 就要对现状进行认真的调查。通过去现场观察、测量, 将相关数据进行整理分析, 找出问题的症结, 为下一步设定目标提供依据。收集数据时要注意:

(1) 数据要有客观性, 不能只收集对自己有力利的数据;

(2) 在进行数据整理时要从不同角度进行分类、分层分析、层层递进, 直到找到问题的症结;

(3) 现状调查做得好, 就给解决问题打下了一个扎实的基础。因此, 现状调查这一步骤是一个很重要的环节, 在本阶段中起到了承上启下的作用, 通过对收集的数据信息进行整理分析, 就可以找出问题症结, 也为目标值的设定提供了依据, 更是为以后分析原因、确定要因打下扎实的基础。

现状调查常用的方法有:调查表、简易图表、篇排列图、散布图、分层法等[3]。

范例2:二、现状调查

(1) 调查一, 见表1, 【2013年1~6月故障点柱上开关定位的平均时间】统计表 (略) 。结论:通过数据分析, 发现【XXX】为79min/次, 未达到部门质量目标, 因此得出故障点柱上开关定位时间长的结论;

(2) 调查二, 见表2, 2013年1~6月西安、南京、石家庄【故障点柱上开关定位】的平均时间对比统计表 (略) , 结论:由表2发现, 石家庄的【XXX】时间是迫在眉睫需要解决的问题;

(3) 调查三, 见表3, 2013年1~6月石家庄【故障点柱上开关定位】各阶段时间损耗统计表 (略) , 结论:故障点研判时间是造成【XXX】时间长的主要症结所在。

3.7 三、设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度, 也是为检查活动的效果提供依据。自选课题活动目标一般要满足以下5个要求:

(1) 目标要与课题问题一致;

(2) 量化的目标数值, 通常可用柱状图等简易图表达;

(3) 目标设定不宜过多, 最多不超过两个, 切忌出现过多造成解决问题的复杂性;

(4) 自定目标值课题的制定要有依据:“根据已有的技术标准、规程来确定;根据水平对比来, 即根据同行业的先进水平或平均水平与自己的实际水平进行横向比较来确定;根据本单位历史水平分析确定;根据相近专业或行业情况来确定;根据现状调查的结果来确定”;

(5) 设定的目标既要有先进性, 又要富有挑战性, 又要有实现的可行性分析, 小组有能力完成。

范例3:三、设定目标

小组设定活动目标为:故障点柱上开关定位时间为59min/次。

3.8 四、分析原因

(1) 针对所存在的问题分析原因, 如果在现状调查时已经找到了问题的症结, 那么就应该针对症结分析原因;

(2) 分析原因要展示问题的全貌。一般小组成员展开头脑风暴法产生观点, 把有可能产生问题的所有原因都要想到。一般运用人员、机器、材料、方法、环境、测量等“5M1E”的方面展开, 以免遗漏。

(3) 分析原因要彻底。常用方法有:鱼骨图、因果图、系统图与关联图, 不盲目追求高、深、新。要层层分析至可以采取对策的程度。末端原因要用“大、小、多、少、高、低、快、慢、强、弱”等进行描述, 而不要出现“人员素质差、程序不合理、操作不规范”等概括性语言表述。

范例4:四、分析原因

通过头脑风暴法, 小组绘制出“故障点研判时长”的末端因素系统图, 如样图2所示 (略) , 从人员、设备、方法、环境四个方面进行分析, 从第一层至第四层展开, 直到分析到末端因素。

3.9 五、确定主要原因

在该阶段:

(1) 尤其要把“因果图、系统图或关联图”中的“末端因素”收集起来, 因为末端因素是问题的根源, 所以主要原因要在末端因素中选取;

(2) 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素并把它剔除出去。

(3) 要对末端因素逐条确认, 以找出真正影响问题的主要原因。要把握用数据分析说话, 对照检验标准以及容易产生的危害, 来确认是否主要原因。

确认方法一般有:现场“验证、测试测量、查阅工作记录分析”, 不能凭以往印象、主观经验或采用举手表决、01打分法、重要程度评分法等等, 一定要用数据说话。

范例5:五、确定要因

小组根据做出的系统图, 对全部末端因素进行整理并编制了确定要因计划表, 如表5所示。

根据编制的要因计划表, 小组人员对末端因素进行了逐项确认:

以下确认二~九的格式, 同样表6 (略) 。

通过逐项确认, 共找出“故障点研判时间长”的主要原因有3个:

3.10 六、制定对策

整个主要原因确定之后, 制定对策阶段是全部QC小组活动的核心步骤, 这里常见的问题是出在制定对策表上, 对策计划表的格式要严格按照“5W1H”原则制定。

常见问题:

(1) 没有按5W1H格式来制定且项目不全;

(2) 要因、对策、目标及所采取的措施不对应;

(3) 对策和措施合并、措施抽象、片面、笼统。

(4) 目标栏目内的目标值没有量化;

(5) 每一项实施的时间不具体;

(6) 制定的措施方案不明显、不具体或超出能力范畴。

范例6:六、制定对策

针对主要原因, 制定相应的对策如下表7:

3.11 七、实施对策

小组成员应严格按照对策表列出的措施实施改进, 在每条措施实施后都要交代实施结论, 如遇措施没有达到预期目标, 那么应该修正措施再进行实施验证。

要注意运用统计分析方法, 同时记录具体的实施过程, 以便为最后整理成果报告提供依据。在成果报告中要多用图表描述, 配以短小精炼的文字表达。

范例7:七、实施对策

对策1.改进故障研判方法, 通过信息共享推送故障点定位信息

(1) 通过优化抢修指挥流程, 使配电运维人员第一时间得知柱上开关掉闸位置。创新后故障研判流程如样图3所示 (略) ;

(2) 通过【配网事故与营销一体化系统的“推送信息”功能】, 第一时间告知配电运维人员开关掉闸位置。以往, 配网指挥人员通过电话、短信方式通知配电检修人员和相关部室人员, 不仅耗时费力, 工效低, 而且容易出现错误, 通过【XXX】功能, 及时准确报送开关掉闸位置, 配电运维人员就能快速、准确地到达现场进行确认。

实施后, 对确认非低压用户故障平均耗时进行对策目标检查, 如样图4所示 (略) 。

结论:通过对创新前后数据进行分析后可知, 对策有效。

“对策2、3”的实施过程的书写方法和“对策1”的思路相同 (略) 。

3.12 八、检查效果

要将对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较, 达到预期, 说明措施实施有效。也可能出现未达到设定目标的情况, 也就是说没有解决主要问题, 没有找到主要原因或者对策制定得不合理, 此时就要重新回到原因分析阶段, 再往下进行一个小的PDCA循环, 这就是PDCA循环的特点之一, 即大环套小环。

此阶段至少要统计措施实施后的三个月以上的效果数据, 时间段短则检查效果不客观。

在计算取得成果后所产生的经济价值时, 要注意时间不超过活动期 (包括巩固期) , 同时还应减去本次课题活动的成本及耗费。此外, 还应重视QC小组活动所带来的无形效益, 包括服提高服务质量效益、团结协作、用户好评、工作效率等。

范例8:八、效果检查

(1) 目标检查:列出实施后的“西安、南京、石家庄【故障点柱上开关定位的平均时间】损耗统计样表7 (略) ”, 说明石家庄故障点研判时间缩短到13min/次, 与全国先进水平的西安、南京相比, 分别少8min和4min, 达到全国先进水平。

活动后【XXX】由活动前的79min/次缩短到活动后的52min/次, 比活动前缩短了27min/次, 效果比活动目标值多缩短了7min/次, 比活动前时间缩短了35%, 目标达成。

对“ (2) 安全效益。 (3) 经济效益。 (4) 社会效益。 (5) 无形效益”的叙述 (省略) 。

3.13 九、制定巩固措施

制定巩固措施是为了将QC小组活动的有效成果维持下去, 预防问题的再次发生。一般采取将有效措施巩固化, 修订作业指导书, 修改操作文件, 制定管理办法等方式进行标准化。同时还要再次进行现场确认, 将取得标准化以后的图表数据与制定的目标进行比较, 再次证实措施的有效性以及成果的稳定性。

3.14 十、总结及今后的打算

要对本次课题进行总结回顾, 明确好的方面, 查找还有哪些不足, 并提出下一步要解决的问题。如果本次课题的主要症结已经解决, 那么将次要问题提出来, 并作为下一次QC活动的课题, 或者重新选题开展新一轮的QC小组活动, 不断提高解决问题的能力。

4 评审标准

QC成果报告完成后, 可参照中质协或本行业制定的“问题解决型”评审标准打分, 以利于发现问题, 不断修改完善[6]。

5 结语

广大小组成员必须要注重QC小组基础知识的学习, 只有理解、应用好“问题解决型”的活动程序, 总结各程序环节报告的编写经验, 吸取各行业的优秀成果报告精华, 才能更好地提高撰写QC小组成果报告的质量, 为成果的进一步推广应用创造条件。

摘要：QC小组成果报告是QC小组完成课题后的经验总结, 其内容的编写应遵循一定的规律和流程。要想撰写出精彩的报告, 首先需要了解QC小组知识及“问题解决型”活动程序。其次要按其活动程序, 正确地运用QC工具分析和解决问题, 及时对成果进行整理、编辑和总结。最后要参照评审标准进行打分, 以检验成果报告不足之处并继续改进。

关键词：QC小组基础,编写报告经验,撰写问题解决型成果报告,评审标准

参考文献

[1]中质协.开展“创新型”课题QC现在活动实施指导意见[Z].2006.

[2]田生囤.如何编写QC成果报告, [互联网][Z].河北省质量协会, 2012 (10) .

[3]国家电网公司优秀QC成果汇编2013.缩短故障点柱上开关定位时间[C].中国电力出版社, 2014 (11) :32-42.

[4]胡晓新.QC小组怎样编写成果报告[J].世界标准化与质量管理, 1995 (04) .

[5]鲁萍.QC小组活动成果报告撰写技巧[J].中国工程咨询, 2010, 12 (123) :34-36.

8.qc的工作内容 篇八

一QC法包含的内容

QC法是一种常用的质量控制和管理方法，其原理是将一些问题和现象很直观地用图或表的形式表现出来，通过图表，很容易发现问题，根据问题确定质量控制办法。QC法主要包括层别法、柏拉图法、特性因素图法、查检表法、直方图法、散布图法、管制图法。

层别法是把在同一条件下收集的性质相同的数据归纳在一起，进行比较分析。

柏拉图法是根据收集的数据，按照错误原因、状况、发生位置、客户意见、安全事故分类，并按出现的频率排序，以确定问题出现的原因及解决办法。它是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。

特性因素图法也叫因果分析法，是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，用图来表达结果与原因之间的关系。采用特性因素图法可以分析图书质量的特性波动与其潜在原因的关系，通过绘制特性因素分析图可以简单明了地概括出影响主要质量问题的各种原因，再从中找出主要原因。

查检表法是列一个能以最短时间记录现场资料的表格，这种表格使用简单记号填记，便于收集数据、统计整理、分析核对和检查有关项目。

散布图法是先通过调查获取至少30组关于一对变量的相关数据，以描点图解的方式来描述一对变量的关系，当其中一个变量改变时，会影响相关的质量特性发生改变。

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出波动规律。

在生产过程中，各个数值的波动是不可避免的，波动包括异常波动和正常波动。管制图法是对过程质量加以测定和记录，并进行管制的一种质量管理图，它是有上下限的管理界限的曲线统计，主要是用来发现过程中的异常波动。管制图法的应用能很好地控制不合格产品的生产。

二 QC法在图书质量控制中的应用

1层别法

在图书生产过程中，影响其质量的因素很多，如编辑和出版人员的业务水平和素质、编校方式、图书原材料、生产工艺等，运用层别法可以把不同因素区别开来对比分析，找出某一或两个因素对图书质量的影响规律。

比如，采用层别法可以发现不同编辑人员擅长编辑图书的类型。数据表明，编辑人员A最擅长编辑英语类图书，编辑人员B最擅长编辑文学类图书，编辑人员c最擅长编辑计算机类图书(如表1所示)。

2柏拉图法

柏拉图中，纵轴表示事故出现的次数，横轴表示统计的项目。比如，某次抽检过程中共出现12次图书质量不合格问题，涉及内容、编校、设计、印制四个方面，内容方面的错误2次，编校方面的错误5次，印制方面的错误4次，设计方面的错误1次。对于图书质量问题产生的原因，通过绘制柏拉图显得很直观。从图中可以看出，编校和印制工作出错比率较大，对于这些问题出版社相关负责人可直观地发现，并有针对性地加以解决(如图1所示)。

对于内容、编校、印制、设计错误，可以进一步运用柏拉图法说明问题并找出解决办法。比如印制错误，可能涉及原稿、印刷原材料、加工工艺等方面，需要具体说明错误位置、原因、相关责任人；对于内容出错，需要积极向作者和责任编辑(或外聘审稿专家)反映，同时出版单位内部应开会讨论，是否减少与此作者的合作，责任编辑在内容上是否需要承担责任；对于设计出错，需要在设计方案和后期排版这两个方面加以评论。

这里以编校错误为例进一步运用柏拉图法进行分析，显示涉及编校部门的图书质量问题主要表现在文字差错3处、符号差错1处、格式差错1处(如图2所示)。

3特性因素图法

对于柏拉图法所反映的造成图书出现质量问题的因素，可以进一步采用特性因素图法分析原因并找出解决办法。比如，某次图书质量问题原因涉及文字、覆膜两个方面。对于文字问题，编辑部主任先要组织编辑人员自查，明确出错原因，如编辑和校对人员业务水平不高、工作态度不端正、“三审制”未落实、出版周期短、稿件量大等；覆膜故障属于印务部门负责，印务方面容易造成质量问题的因素很多，如原稿质量、纸张质量造成双页分纸引起成品中有空白页、书脊施胶质量问题造成成品脱页等。只有平时加强管理和监督，才能防患于未然。通过特性因素分析图列出造成本次图书质量故障的各个原因，并将主要原因用圈或其他符号标识出来。(如图3所示)

以实例中的“文字差错”为例，用特性因素图法分析质量特性时有些问题需要注意。首先，不能过于笼统，因为分析的对象不具体，就无法有针对性地分析原因。例如，不能只说“编校质量不合格”，而应具体地提出是什么方面不合格，是文字差错、符号差错，还是格式差错。因为产生这些问题的原因经常是不同的。其次，工作人员粗心、校对错误、稿件量大等都会造成文字差错，这些原因一般来说无须一一罗列在特性因素分析图上，只需要把本次事故的實际原因列出并加以分析即可。如果真伪不分的罗列只会增加分析原因上的困难，对于分析出的最主要的原因，应画上方框或圈，以做到醒目突出，便于查找。再次，因果分析是集中群众智慧和经验的过程，需要了解各方面人员的情况，从不同角度充分发表意见。所以，这是一项集体的工作，为了避免查找原因不全面，不要单独行事。

4查检表法

查检表法是QC法中最简单也是应用最多的一种，所以图书质量检查过程中可以多尝试此方法。检查前先明确是全检还是抽检、查检数量是多少、查检时间和查检人。例如为了了解一批图书的加工进度和质量，制作一张进度查检表(如表2所示)，内容包括需要检查图书的各个流程目前完成情况(已完成的进度标注上完成时间)，并以“正”记号来记录图书质量问题数目。

5散布图法

散布图法将帮助人们理解控制和预测一对变量之间的关系，如通过对审校时间和文字出错率相互关系的实验，得出32组数据。将数据描述在图上，可以看出，在编校人员不变的情况下，审校时间越长，文字出错率越低，但受业务水平等影响，有时即使审校时间大于T4，文字出错率也难降为O

(如图4所示)。

6直方图法

散布图法能通过一些零散分布的点很直观地看出两个变量之间的比较简单的关系，但如果想较精确地获取两个变量间较为复杂的关系，直方图法是理想的选择。

出版社开展各项工作的最终目的之一是要取得一定的经济利润，但要增加利润，需要降低成本，但成本太低又对图书质量不利，如何在成本、利润、质量三者间找平衡点?这需要出版社决策层在对同一種图书的不同成本操作结果进行分析后，找出标准差。何为标准差?具体应如何操作?请看下面的实例。

某一图书有多年的销售业绩，使用过多种品牌和质量的纸张，且采用不同纸张时的成本价并不相同，经统计，加印前后共销售60批次。现按成本价将所有批次分成5组统计，算出平均成本为14.6元，标准差为1.1元。含义为这60批次的图书的纸张平均成本是14.6元，而约有95％的客户愿意接受纸张成本在12.4(14.6-1.1×2)元至16.8(14.6+1.1×2)元之间的此种图书质量。

下面，据表3提供的原始数据制作直方图。直方图法通常是按组距相等的分组原则进行的，两个关键数字是分组数和组距。我们列举的实例中，组数是5，组距是1.0元。制作直方图时，横坐标标明组界表示纸张成本价，纵坐标表示在指定纸张成本价范围内的销售批次数，在直方图的空白区域记上平均值等相关数据(如图5所示)。

通过直方图，了解了能保证图书质量的客户接受价格范围，可以将这一数据运用在保证图书质量的同时提高销售量上。比如为了提高销售量30％，将纸张成本价预算在(1+30％)×(14.6±1.1 x2)之间，即16.1元到21.8元之间，价格比以前提高了4—5元，图书质量也有了相应的提高，但不能只提高价格，应采取一定的促销手段提高销量，如捆绑上价值5元左右的附属品一起销售，由于价格在多数客户接受范围内或只比可接受的价格稍高一点，客户会比较愿意尝试，有了组合建议，多数客户不会只选择购买一份5元的附属品，而更会选择多花十几元获得组合产品，这样，出版社就能赚取更多的利润，而且在一定程度上提高了图书质量。

7管制图法

具体步骤是根据数据计算出控制图的中心线和上、下控制界限，画出控制图，以便分析和判断过程是否处于于稳定状态。如果分析结果显示过程有异常波动时，首先找出原因，采取措施，然后重新抽取样本、测定数据、重新计算控制图界限进行分析。

比如，为了控制纸张质量，出版社可以采用管制图法。

之间，所以在控制中。第8卷纸缺点数6，低于LCLc=8，属于“失去控制”的范围。但缺点数低是一件好事，出版社决策者可以通过监控其供纸情况看能否保持低缺点数，如果连续多个样本都低于LCLc，可以考虑重新设定管制图参数。

三总结

9.注塑QC组长工作职责 篇九

一、工作时间安排：

8:00—9:00机台巡查、产品抽查(监督晚班产品检查的实际状况)

9:00—12:00处理日常事情(如机台巡查,首件确认签发,胶件试装及测试,新产品

结构送签,样板资料管理,异常处理及跟踪改善结果)

13:30—14:30机台巡查、产品抽查

14:30—17:30处理日常事情

18:30—19:30机台巡查、产品抽查

19:30—20:30白板填写,协调白/夜班QC工作安排,讲解产品要求及注意事项等

二、工作要求：

1.协调白班/夜班注塑QC工作交接安排、保证品质信息畅通。

2.注塑产品样板的确认签发（首件确认需参照客及工程签板）及胶件限度样板签发。签板有如下4种情况：

A首件样板确认签发B正常复制签板

C新产品结构样板送工程部确认签板

D特殊产品（如瑞士产品）需送业务人员确认签板

3.每天对注塑部各机台产品巡查,组装各5PCS(次/4小时),必要时试喷油再确认。

4.不合格的注塑半成品、来料、上工序投诉、客户退货投诉问题的处理及跟踪，协同相关部门沟通直至改善OK为止。

5.每天需认真查看当班相关资料（如《改模通知单》《物料需求表》《BOM》及相关工程资料），依据《注塑机位排单表》督促白班QC找出晚班需转机产品的样板，并将重点注意事项填写于白板上。

6.每天培训QC熟悉掌握该班产品品质要求和检测技能及注意事项，并监督QC工作情况。

7.对注塑产品样板分类管理。

10.qc的工作内容 篇十

4月底准直器改制，调入器件部后，负责IPQC工作，主要工作内容是通过巡检，保证、保持器件部的现场生产秩序，5S，以及考勤的管理。

从2011年5月16日开始第一份IPQC巡检报告，至今已经发布56期，期间由于客观原因中断过2次，但最后还是坚持的把IPQC巡检坚持了下来。

为了广大员工认识到IPQC重要性和目的，并且从心理上配合与接受IPQC的检查，期间对整体器件部员工进行了3次培训，内容包括：现场5S管理，请假考勤制度，IPQC重要性与目的。并对3次培训进行了正规的培训记录与建档归档整理。通过培训后的记录与考核，对广大员工现场生产秩序、5S管理意识有了很大的提高。

在过去的56期IPQC检查活动，累计检查问题561个。已关闭问题523个，问题关闭率93.2%。未关闭问题集中主要集中在现场点胶量的控制、产品防护、设备维护等问题。

通过严格的责任划分，及时跟进，现场5S管理有了很好的提升。同时暴露出了制程控制方面的工作做的不到位，暴露出很多可以改进的地方，接下来在新一年的工作中将持续开展IPQC工作，保持现场5S改进的成果，同时加强产线质量控制的工作，从IPQC目的出发，抓住IPQC的重点，严格遵照检验控制程序执行，与技术人员和其他品质工程师协同做好IPQC工作。以下是新一年IPQC工作的目的，重点与程序内容：

IPQC的目的是为了在大批量生产前，及时发现不合格产品及不合格过程与操作规程等。采取措施，可以防止大批量的不合格品再次发生，造成较大的损失。查找问题的原因，针对产品在生产过程中的演变，加以查核，防止不合格问题。通过检验之实施，防止不合格品流入下一道工序。

IPQC的重点为：控制刚开始生产的那部分产品是否合格；掌握原辅材料的质量状况，尤其是对一直的质量缺陷一定咬提倡生产部员工注意，并且密切关注；以前不合格现象的原因分析产品一定要密切关注；新产品的投入生产；新操作员，设备等作业条件变动；关键工序，关键控制点，质量关键控制点的控制；不稳定的工具，机器，发生变化的环境，调整的工艺及质量标准等。

检验控制程序：进行检查——记录核查结果——对异常结果进行原因分析——发出CAR整改要求——纠正及预防控制措施——进入PDCA循环持续改进。

XX

11.qc的工作内容 篇十一

关键词：供电营销；管理机制；质量功能；质量竞争力模型

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1674-1161（2015）03-0038-03

供电企业负责电网建设、运行维护、电能销售等工作，涉及输电配电、变电、调度、继电保护、通信、检修、电能计量、电力营销、安全监督等诸多方面，专业种类繁多，业务复杂。但从纷繁的表现究其本质，供电企业是电力能源的提供商，供电企业的本质任务是电力营销，必须以广大的电力客户为中心。

1 电力营销服务现状

目前，国内外的电力企业都将关注点放在供电营销服务上。国有垄断性行业的这种机制，导致供电企业在各个层面饱受诟病。随着人们对供电服务要求的不断提高，供电企业应侧重于分析客户的行为与想法，采取多项举措提高用户满意度，增强用电服务品质。

2 QFD理论简介

质量功能展开法（Quality Function Deployment，QFD）是一种计划过程，主要面向各类市场开发以及产品设计。质量功能展开法可以将用户要求转化为产品设计要求，通过客户反馈的满意度将产品各方面的零件以及相关部分进行多层次的演绎及分析。

QFD的重点是倾听顾客的需求。首先，详细记录客户意见，在正确分析解答客户的需求后，定义客户的技术需求以及相关的理论生产；最后，进行相关的质量控制，保证生产过程中的需求与质量特性相互融合。

QFD的核心是质量屋，这是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法，由于其展开过程像构建一间房屋，所以其展开图称为质量屋。

在满足客户需求的同时，从多个质量功能特性评估产品或者服务来显示其竞争能力优缺点，然后通过改进每一特性来提升顾客整体满意度。

采用质量屋的形式建立质量矩阵，将矩阵中的各项条件因素分步展开，可以更加直观易懂。在最大程度上展开详尽的分析处理图形以及各种数据列表，在量化以及处理问题深度上都有更加长足发展。

3 QFD在供电营销服务中的实际应用

采用层次分析法分析客户的需要度，建立判断客户需求程度的矩阵，然后通过特征根法计算需求的重要程度。为便于计算，采用一致性比率值CR进行比对测算，更加准确的对判断矩阵进行解析。

反映服务的各个质量功能特性与客户之间所产生的需求之间的相互联系，通常采用符号标示方法使图表更加清晰简洁。▲，△，○以及空格分别表示该交点所对应的质量功能特性与顾客的需求之间存在重要、一般、较为微弱及不存在关系

构建如图2所示的供电营销服务质量屋。采用层次分析法对需求的重要度进行评价，建立出相关的矩阵。通过计算特征根向量得到最终数据，从而得出顾客需求的重要程度数值。考虑到实际情况可能存在各种不确定因素以及复杂性，在求得特征向量后，再进行一致性检查校验。

4 质量竞争力的内涵

质量竞争力（Quality Competence，QC）是企业一种重要竞争手段，是企业为了提高其市场竞争力而加强其研发产品的质量水平的一种重要体现，是在市场竞争获取市场份额并且赢得竞争对手的一种综合能力体现。企业质量竞争力形成条件见图3。

为保证企业的质量竞争力，市场质量环境应该重视以下3个方面：社会环境对质量的需求；市场环境的竞争状况；政府机构对市场经济的调控。

4.1 供电服务品质与质量竞争力模型

企业质量竞争力贯穿于质量的整个过程。企业质量竞争力的形成包括基础因素、过程因素以及相关结果因素。质量竞争力结构模型如图4所示。

4.2 供电营销服务质量竞争力指标评价体系

质量竞争力评价步骤如图5所示。

层次分析法建立定性与定量数学模型的步骤是：1） 建立因素集。通过已得的评估指标，将这些评估因素构成评估指标因素集V={V1，V2，…，Vn}，设评价指标项目集合共n个因素。2） 制定相关的评价等级体系标准，整理归纳出评分的向量集合V。通过专家打分法，对所要进行评价的指标进行打分，假设专家数量为z，可以得到一个综合性打分。当第P位专家打出分数后，这里打出的判断值为akij，所以Uij=a（i=1-8，j=1-n）。由此得到评分向量Ui={Uij}，评价等级集合为U={U1，U2，…，Um}，共m个等级。3） 确定权重系数矩阵T。设T是从V到U的模糊矩阵关系集合，tij（i=1，2，…，n；j=1，2，…，m）表示从第i个因素着手对质量竞争力做出第j种可能的评价。固定i，则（ti1，ti2，…，tim）是U上面的一个模糊集合，表示从第i个因素着手对单个因素的质量竞争力进行评价，如此构成模糊评价矩阵T=[tij]mn。

4.3 质量竞争力特征模型

结合供电企业的实际及其特有的质量特征，在企业质量竞争力评价体系的基础上，构建供电企业独有的质量竞争力评价指标体系，将指标中的推出新产品能力变为产品及服务能力。

供电服务的质量竞争力指标体系分为四部分：1） 供电企业的市场竞争力Y1，顾客满意度Y11，供电企业所拥有的品牌知名度Y12以及所拥有的市场占有率Y13。2） 技术创新能力Y2，研究开发能力Y21，推出新品服务的能力Y22。3） 人力资源所存在的现实状况Y3，员工学习的能力Y31，质量工作者的比例Y32和企业的管理者对企业员工的关注程度Y33。4） 质量管理水平Y4，贯彻以及对国家各项标准的实施能力Y41，通过国际体系认证的状况Y42，以及各类管理办法的运行情况Y43。

通过建立指标体系矩阵，计算供电企业的质量竞争力，从而对比供电企业的质量竞争力综合评价等级。比对矩阵中各数据的权重，可以判断具体的应用措施。

5 结论

综合分析质量竞争力模型及质量功能展开法2种数学模型可知，广大用电客户在电费缴纳难易度、用电故障抢修效率、供电服务品质、抄表收费及时率等方面的需求较为强烈。为提高顾客满意度，应使顾客关注服务质量，并通过优化企业人力资源大力提高员工素质与能力水准，为广大用户提供优质供电服务，为社会和谐发展输送源源不断的能量。

参考文献

[1] 刘迎秋，徐志祥.竞争质量与竞争力指数[M].北京：社会科学文献出版社，2004.

[2] 岑维健.县级供电企业需求侧管理的应用研究[D].广州：华南理工大学，2010.

[3] 宋小静.浅析县级供电企业实施供电需求侧管理[J].供电企业管理，2011（5）：12-14.

Abstract： With the sustainable development of market economy， service， as an important measure of increasing competitiveness， is getting more and more attention by State Grid.

With learning the experiences from other enterprises， the article expresses to meet the customers' requirements at root by using QFD method and quality competitiveness model， and discusses how to achieve maximum satisfaction of customer by making a hierarchy. It provides a reference for reaching the goal of enterprises sustainable development.