股份公司的组织结构

股份公司的组织结构（11篇）

1.股份公司的组织结构 篇一

1.福特汽车公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？

福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。

优点：

1）灵活机动性和适应性较强。（它按产品，经营单位或某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见，集思广益，接受新观念和新方法，有助于解决一些难题）

2）便于把自己的工作同整个工作联系起来（所有成员都了解整个小组的任务和问题）

3）利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。

缺点：职能经理和经营单位经理具有重叠的而且经常是矛盾的权利和责任，成员接受双重领导，两个部门意见不一致时，他们将对工作无所适从。

2.追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。

1）初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期随着企业的壮大，他没有适时改变管理策略，凡事都是他一个人说了算，根本不听其他管理人员的意见，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，积极性和主动性收到抑制，从而导致企业领先地位迅速下降甚至处于亏损经营。

2）福特二世虽然起初注意到了其父亲管理的问题，但他仍旧没有摆脱我行我素、刚愎自用的经营方式，从来不征求下属意见，最终导致福特这个汽车巨人奄奄一息。后来福特二世就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。后来企业还制定了《雇员参与计划》这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。两者互补,不同的阶段,用模式来管理,才能有最好的效果!

3）福特公司最初的设想是通过提高豪华事业部的销量和加强成本控制实现赢利。非常不幸福特的收购时机正逢美英豪华车市场衰退。经过八年代末九十年代初的亏损，使福特重新调整了组织结构。福特的这个期待已久的创新突破计划便油然而生:那就是全世界有史以来最庞大、最具挑战性、也最冒险的企业改造计划——“福特2000”策略。福特2000策略是1993年福特执行总裁AlexTrotman 以全球单一市场为定位而进行的全球竞争策略。

3.试分析福特汽车公司组织结构与战略的关系。

组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施，因此，要有效地实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。

2.股份公司的组织结构 篇二

截至2011年年底, 新疆上市公司已经发展至39家, 其中A股上市公司有37家, 包括主板27家, 中小板8家, 创业板2家, H股上市公司2家, 位居西北五省之首。对于资本结构而言, 股权集中度较高, 上市公司的股份被分割为流通股和非流通股, 非流通股主要是国家股和法人股, 资本市场较小且较不发达, 相关的制度和法律体系也不完善, 所造成的股东控股不平衡, 就会造成大股东与小股东之间有利益冲突, 这很不利于新疆上市公司的发展。新疆上市公司的总股本规模较小, 除金风科技股本, 特变电工, 广汇股份, 宏源证券, 中泰化学等其余上市公司股本总数都在10亿以下。而且国有股数较少, 主要是发行流通股来获取融资和实现利润的。

二、研究设计

(一) 研究假设

对于资本结构的问题总体来说是负债资本的比例问题, 因此本文资本结构所选择的替代变量是上市公司的资产负债率。上市公司的股权结构除了管理者持股、内部股东持股和外部股东持股等股权类型外, 还有国有股和法人股, 国有股和法人股属于非流通股。这两种股权的存在不仅对上市公司管理者在企业中的代理行为产生影响也对企业的资本结构产生一定的影响。在新疆现有的市场体制下, 国有股的代理人在上市公司治理中的作用并不是积极的, 国有股主体其实是缺位的, 所以不可能对企业的经营与决策产生有效的约束力和市场监督能力, 所以这必然会影响上市公司做出正确的融资决策, 企业的盈利效力就会降低, 负债比率就会加大, 即使国有股股东在企业中不是缺位的, 大股东也会和经理层串通起来侵害其他中小股东的利益, 故提出假设:

假设1:国有股持股比例与企业资产负债率正相关

管理者持股作为一种激励机制, 管理者持有大股会使管理者与其他股东有更多的共同利益, 公司的整体利益就和管理者联系紧密, 所以对公司经营就会相对谨慎一些, 资产负债率就会相对较低;另一方面, 由于经理与股东所占的利益角度有冲突, 可能会采取风险较大的财务决策, 使企业资产负债率较高。由于新疆各上市公司的高级管理者持股比例普遍偏低, 一部分上市公司的高级管理者持股数为零, 所以新疆上市公司的高级管理者持股比例对资本结构的影响是比较薄弱的。故提出假设:

假设2:高级管理者持股比例对上市公司资产负债率影响不显著

上市公司是通过发行流通股来获取股民的资金, 这样一来就会使企业的资金增大, 看似会使资产负债率降低, 但是在短期内, 增大流通股的发行量就会给股价造成一定的压力, 因为股票的价格也是由供需所决定的, 流通股发行的越多, 企业的盈利效力就越好, 企业的资产负债率就会相应降低。对于新疆上市公司来说, 其主要发行的股本就是流通股。故提出假设:

假设3:流通股比例与企业资产负债率负相关

(二) 样本选取和数据来源

本文以2007年至2011年新疆地区的A股37家上市公司为样本, 研究的财务数据和市场数据均来自于国泰安数据库中国股票市场研究系列和上市公司财务年报数据库, 回归分析和数据处理运用Eviews7.2和Excel2003完成。

(三) 变量选取和模型建立

本文研究的主要变量是新疆上市公司的资本结构和股权结构。资本结构所替代的变量是企业的资产负债率, 股权结构的代理变量为高级管理者持股比例、流通股比例、国有股比例。影响资本结构的因素很多, 因此, 除股权结构外, 本文还假设, 资本结构还受成长性、企业盈利能力、税率、产品独特性、和公司规模等公司特征因素的影响。鉴于影响资本结构的因素之多, 为了控制其他因素对资本结构的影响, 在进行OLS回归分析的时候, 本文选择税率和盈利能力作为控制变量。在进行描述性统计分析的时候, 本文选择成长性、企业盈利能力、税率、产品独特性和公司规模等变量作为控制变量。各变量定义见表 (1) 。

在此基础上, 本文采用一系列回归方程来分析各变量与资本结构的关系。本文用Y代表企业的资产负债率, 用X1代表国有股持股比例, 用X2代表高级管理人员持股比例, 用X3代表流通股比例, X4为企业的盈利能力, X5为税率, 其中盈利能力和税率作为控制变量, 以此建立三个回归模型。

注:1.高级管理人员所持股份包括董事、监事和经理人员所持有的股份;2.本文采用Smith和Watts (1992) [20]的方法, 用公司权益市场价值与负债面值之和除以公司总资产账面价值衡量Tobin’s Q值A, 市场价值A=股权市值+净债务市值, 其中, 非流通股股权市值用净资产代替计算。

本文建立的实证检验模型为:Y=α1+β1X1+β2X4+β3X5+ε… (1) ;Y=α1+β1X2+β2X4+β3X5+ε… (2) ;Y=α1+β1X3+β2X4+β3X5+ε… (3)

其中α, β为待估参数, ε表示随机扰动项;

三、实证检验分析

(一) 描述性分析

表 (2) 是对上市公司各变量的的描述性统计, 剔除某些上市公司没有数据的情况, 总计样本168。由表看出:新疆上市公司的资产负债率的最高值为128%, 最低值为10.64%, 平均值为54.59%, 整体分布比较集中, 但是从最高值和最低值来看新疆上市公司的资产负债率相差较大, 新疆上市公司资产负债率有偏高的趋势, 这可能是因为新疆处于西部大开发计划的关键地理位置中, 在西部建设中, 新疆的经济发展有了很大改观, 新疆上市公司证券市场、股票市场也有了较好的改善, 发展较为乐观;国有股比例最小值为0, 最大值为67.59%, 均值为17.87%, ;说明新疆上市公司国有股比例相对于高级管理者持股比例来说较好;高级管理者持股比例较低, 新疆上市公司管理者持股比例非常有限, 均值为0.76%, 最小值为0;流通股比例比较乐观, 均值达到70.94%, 表明新疆上市公司主要依靠发行流通股来获取利润来占据市场的;第一大股东持股比例平均值为49.698%最大值为66.88%, 最小值为8.41%。还可看出, 新疆上市各公司在成长性, 企业盈利、税率、产品独特性、公司规模等方面也存在一定的差异。

(二) 回归分析

股权结构与资本结构的EVIEWS回归分析为表 (3) 。 (1) 国有股比例与资产负债率的回归分析。对于变量X1国有股比例, 可得出结论国有股持股比例与企业的资产负债率呈正相关, 在其他条件不变的情况下, 国有股比例每增加1个单位, 企业的资产负债率增加0.078个单位。估计的回归系数β2的标准误差和t值分别为:SE (β1) =0.045608, t (β1) =2.1705。取α=0.05, 查t分布表得自由度n-4=168-4=164的临界值t0.025=1.980.因为t (β2) =2.1705﹥t0.025=1.980, 所以应拒绝原假设H0, 这表明, 国有股持股比例对企业的资产负债率确有显著影响。针对H0, 给定显著性水平α=0.05, 在F分布表中查出自由度k-1=3和n-k=164的临界值F (3, 164) =2.65。由上表中得到的F=518.8251。由于F=518.8251﹥F (α=0.05) =2.65, 应拒绝原假设H0, 说明回归方程显著。对于新疆上市公司来说, 国有股的控制者多数为企业的董事会成员, 极少数拥有者为企业的工作人员, 这两者之间有明显的利益冲突, 少数拥有者对企业的重大经济决策没有发言权, 缺少主要的行为能力, 难以实行监督约束的作用, 国有大股东拥有主要的发言权, 决定着公司的重大决策, 掌握着公司的发展方向。若国有股股数过大, 而实际的出资人没有真正的行使其权利, 就会造成严重的内部人员控制现象。新疆上市公司发行的国有股数总量不大, 宏源证券、西部建设等上市公司至今甚至都没有发行国有股。在新疆经济快速发展的时期, 上市公司的负债可能主要来自于各国有银行的贷款, 负债比例越大, 企业可支配的资金就会相应越多, 这样企业就会追求发展而使企业的负债加剧。对于国有股比重较大的企业, 管理者就会追求资源的支配能力和投资能力, 因此会过度贷款, 公司的负债比率就会越高。这与本文预期假设相符。 (2) 高级管理者持股比例与资产负债率的回归分析。对于变量X2高级管理人员持股比例, 高级管理人员持股比例与企业的资产负债率呈正相关。在其他条件不变的情况下, 高级管理人员持股比例每增加1个单位, 企业的资产负债率会增加0.012个单位。估计的回归系数β2的标准误差和t值分别为:SE (β2) =0.004575, t (β2) =2.6341。取α=0.05, 查t分布表得自由度n-4=168-4=164的临界值t0.025=1.980。因为t (β2) =2.6341﹥t0.025=1.980, 所以应拒绝原假设H0, 这表明, 高级管理人员持股比例对企业的资产负债率确有显著影响。针对H0, 给定显著性水平α=0.05, 在F分布表中查出自由度k-1=3和n-k=164的临界值F (3, 164) =2.65。由上表中得到的F=227.9614。由于F=227.9614﹥F (α=0.05) =2.65, 应拒绝原假设H0, 说明回归方程显著。对于新疆上市公司来说, 渤海租赁、宏源证券、天山股份等六家上市公司有高级管理人员持股数, 其余上市公司的高级管理人员持股数为0, 尽管高级管理人员持股数对企业的资本结构产生一定的影响, 但仅几家上市公司无法诠释庞大的证券交易市场, 并且高级管理人员持股数比例太低, 趋近于零, 高级管理者持股作为一种激励机制, 在这里就显示不了其作用, 高级管理者更依赖于自己的职务本身所带来的利益, 股权激励对管理层和资本结构的激励作用不明显。因此尽管高级管理者持股比例与企业的资本结构正相关, 就变量本身来看结果不太显著, 再加之新疆上市公司, 有高级管理者持股的企业太少, 所以高级管理者持股比例对新疆上市企业的资本结构影响不显著。 (3) 流通股比例与资产负债率的回归分析。对于变量X3流通股比例, 经过分析得出结论流通股比例对企业的资产负债率负相关。在其他条件不变的情况下, 流通股比例每增加1个单位, 企业的资产负债率降低0.056个单位。估计的回归系数β3的标准误差和t值分别为:SE (β3) =0.035492, t (β3) =2.5731。取α=0.05, 查t分布表得自由度n-4=168-4=164的临界值t0.025=1.980.因为t (β3) =2.5731﹥t0.025=1.980, 所以应拒绝原假设H0, 这表明, 高级管理人员持股比例对企业的资产负债率确有显著影响。针对H0, 给定显著性水平α=0.05, 在F分布表中查出自由度k-1=3和n-k=164的临界值F (3, 164) =2.65。由上表中得到的F=517.3371。由于F=517.3371﹥F (α=0.05) =2.65, 应拒绝原假设H0, 说明回归方程显著。对于新疆上市公司来说, 流通股比例高的时候, 企业所得到的盈利就会越多, 则企业的资产负债率就会相对较低。新疆上市公司大多数企业都发行的是流通股, 这些流通股的持股主体是小股东, 股权较分散, 加之新疆的证券市场处于发展阶段, 相应的机制与法律制度不完善这些小股东的利益没有得到相应的保护, 他们既无监督管理者的动机, 也无监督管理者的能力, 管理者缺乏监督所做出的经营决策相对较轻率, 企业的盈利就会较少, 上市公司的资产负债率就会提高。所以流通股比例与企业的资本结构负相关, 本文的回归分析也得出了相应的结论。本文的控制变量盈利能力和税率, 在三个模型假设中所得出的系数都为正数, 这表明盈利能力和税率与企业的资产负债率正相关。即随着企业的盈利能力的提高, 上市公司就会越来越多的利用负债;企业的税率升高, 企业的资产负债率也会相应的增加。

四、结论与建议

本文通过分析得出如下结论:国有股持股比例与企业的资产负债率呈正相关;高级管理人员持股比例与企业的资产负债率呈正相关, 但对新疆上市企业的资本结构影响不显著;流通股比例对企业的资产负债率负相关。因此提出如下建议: (1) 强化管理者的股权激励机制。新疆上市公司的高级管理者持股比例较少, 高级管理者在公司运营当中只是充当执行者的角色, 没有切身的为企业的未来考虑。所以应该强化高级管理者的股权激励机制, 使其充分占据一个特殊的核心位置, 弱化某些“内部人”控制的局面, 形成高级管理者和大股东双方有效的约束和监督:一方面, 要选择有能力又有作为的管理者对大股东进行有效的监督和做出正确的经营决策, 使高级管理者的地位和作用充分显现;另一方面, 要有效地建立少数大股东的股权结构, 并建立相应的合作机制, 通过少数大股东联盟监督和约束高级管理者, 从而提高公司的治理结构。 (2) 增加零星、分散的中小股东的持股比例, 平衡股权持股。对于零星的、分散的中小股东而言, 他们从公司中分取得利益增加, 有意识也有能力对公司的经营决策发表看法、施加影响。从而增强中小股东对公司治理和经营决策的的监督意识和能力, 增加中小股东对公司管理者的监督和监控, 使之进行有效的、合理的经营决策, 提高公司效益, 促进经济的发展。 (3) 培养和鼓励企业内部投资者, 增加员工持股的机会。新疆的经济处于发展之中, 发展不是一个人的发展, 也不是一个企业的发展, 而是全民的发展, 所以应该大力培养和鼓励企业内部投资者, 增加员工持股的机会, 让员工自觉去关心股票证券市场的发展, 在基金方面、证券投资方面使之能有效的参与, 从而使他们能切合实际的参与公司的治理, 了解企业的状况, 提高自身的利益, 进而提高公司效益, 从而提高整个市场的发展。 (4) 培养和发展合理的股票市场, 建立良好的市场环境。政府应出台相应的政策放松对新疆公司上市的限制条件和上市公司股票发行的限制条件, 适时的调整信贷和税收政策, 放宽对企业债券的利率约束, 在企业债券利率方面给予更多的灵活性, 为股票市场的发展建立一个良好的市场环境, 使其呈现多样化发展。 (5) 注重上市公司规模的合理发展。新疆上市公司在追求企业迅速发展的道路上, 要根据企业的实际发展要求和现状, 合理扩大企业的规模, 合理利用资金, 增发股本数, 提高企业的盈利率和市场占有率。 (6) 加强内部融资, 优化资本结构。新疆上市公司可以相应的减少贷款融资, 增加内部人员融资, 增发内部股, 优化企业的资本价格, 提高企业的价值。 (7) 适度提高企业资产负债率, 充分利用债务工具。适度的资产负债率可以增强企业的盈利能力, 盈利能力的提高能改善上市公司的资本结构。所以, 新疆上市公司要适度的提高企业的资产负债率, 改善现有的负债比例结构, 充分运用债务工具, 增强企业抵御财务风险的能力, 从而提高公司的盈利能力和良好的财务状况和举债筹资的吸引力, 实现良性经营, 提升新疆上市公司的整体实力。

参考文献

[1]钟海燕、冉茂盛:《基于计量模型的股权结构与资本结构分析》, 《商业研究》2012年第6期。

[2]张小媛:《上市公司资本结构影响因素实证分析——基于高新技术类实例》, 《财会通讯》2010年第2期。

[3]蔡芳:《河南省上市公司资本结构的分析与研究》, 《财会研究》2008年第21期。

[4]肖泽忠、邹宏:《中国上市公司资本结构的影响因素和股权融资偏好》, 《经济研究》2008年第6期。

3.浅谈公司组织结构的发展变革 篇三

关键词：公司；组织结构；管理；变革

一、引语

当今企业组织面临的挑战与变革前所未有，市场环境迅速变化对企业组织生存与发展提出了更高的要求。一个良好的组织结构必须平衡考虑分工、权利配置、业绩管理和激励系统的设立。一个优秀的企业，都会毫不例外的将组织不断变革作为其存续和腾飞的核心任务之一。

二、企业组织结构变革的意义

适当的组织结构，能够清楚地界定每个组织成员的权责角色，再加上适当的协调与控制，组织的工作效率将会提高，组织的整体表现亦会较出色。相反，当组织的结构与其管理需要之间出现脱节或交叉时，将导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等问题。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，减少矛盾与摩擦，避免不必要的协调，提高工作效率。一个科学而完善的组织结构的建立，有利于提高领导者的决策、指挥和协调的能力，有利于发挥员工的主动性、积极性和创造性。

三、组织结构的类型及特点

1.直线制组织结构

直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，它是最早使用同时也是最为简单的一种结构。组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级管理者执行统一指挥和管理的职能，不设立专门的职能机构。这种组织结构具有如下的特点：一条指挥的等级链，职能的专业化分工，权利和责任的一贯性政策，工作的标准化。

直线制组织结构的优点是机构简单，指挥管理统一，责任和权限比较明确，作出决策比较容易、迅速；领导和指挥权力高度集中在企业最高负责人手中，能够避免多头领导，使下属人员不会得到相互抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督、检查。缺点是在企业规模较大的情况下，如果将所有的管理职能都由一个人来承担的话，对于这个人来说将是很大的考验，因为一个人的精力和能力是有限的，所有的事情都由一个人来决策难免会出现很多差错，具有全盘视野的管理者难于培养。下级绝对服从上级，组织呆板，缺乏弹性，容易造成独裁式管理。

2.职能制组织结构

职能制组织结构又称为“U”型结构，它是以工作方法和技能作为部门来进行划分。在现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个部门，可以更有效的开发和使用技能，提高工作的效率。当组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对组织来说是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小组织而言，职能制组织结构是一种有效的选择。

职能制组织结构的优点为生产技术比较复杂、管理工作分工比较细致，能够充分发挥职能机构的专业管理作用。同时由于吸收专家参加管理，提高了专业化管理程度，减轻了领导人员的管理负担，使他们能集中精力来完成自己的职责，便于组织内部的沟通顺畅。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于划分直线管理人员和职能管理人员的职责和权限，工作上会造成互相推诿；另外，各部门容易从本部门的出发点去做工作，不能很好的相互配合，容易造成部门分立、各自为战。还有，由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以作出准确评价，而且由于评价标准的不一样，部门之间容易造成对立情绪。比如制造部门为了削减成本，赞成减少产品的品种；而销售部门为了扩大销售额，赞成多生产不同品种的产品。

3.直线职能制结构

直线职能制结构是20世纪应用最广泛的企业组织结构形式之一。它是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。

直线职能制组织结构的主要优点是各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术和其他活动进行有效的指挥，以适应现代企业管理工作比较复杂和细致的特点；同时，由于每个部门都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。它的缺点主要是企业生产经营活动中的许多问题需要部门共同协商解决，但由于部门分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生许多矛盾，影响到问题的及时处理和妥善解决，从而耽误工作。此外，这种组织结构形式不利于各部门之间的意见沟通，有些问题各部门要向直线领导人员请示报告后才能处理，使得高层管理人员陷于日常事务之中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题，同时也使得经营决策迟缓、工作效率不高。

4.事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，其一般做法是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、市场等设立若干事业部。总公司成为决策中心，保留人事决策、预算控制和监督权力，并通过利润等指标对事业部进行控制；各事业部在总公司的宏观领导下，拥有经营自主权，从产品设计、原料采购、成本核算、生产制造，一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行独立经营、独立核算、自负盈亏，它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位；各事业部下面的生产企业则是成本中心。

事业部制组织结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又利于各部门之间展开竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。其次事业部制有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。而且，事业部制便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。而且由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易产生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义思想。

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5.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在矩阵制组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。

有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下有专人负责。因此在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中项目小组一般是由拥有不同背景、技能、知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目共同工作。

矩阵制组织结构的优点是将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。矩阵制组织结构的缺点是在资源管理方面存在复杂性，人员的稳定性差。因为各小组成员从个职能部门临时抽调，任务完成以后，还回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，对工作产生一定的影响。此外，矩阵制结构还容易造成权责不清的情况。组织中每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，存在职权关系的混乱，容易造成管理秩序不良，组织工作变的没有效率。

总体而言，各种组织结构没有绝对的优劣，只有根据企业发展变化的实际需求，设计最适合企业的组织结构，才能达到理想的效果。

组织结构的评价

在工业时代，官僚制组织相当出色地满足了许多需要，但也存在一些弊端。在官僚制组织里，由于层次较多，一方面信息传递速度慢且容易失真，另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达。同时，组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，或向底层的委托不足，容易造成决策迟缓或质量不高，降低了企业的竞争力。由于管理层次较多、部门设置重复，造成机构庞大，人员众多，使得管理机构臃肿，人浮于事，出了问题，互相推诿，造成管理效率低，管理费用多的局面。大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性，使员工对组织目标的认同度低，不利于形成学习型组织。

四、发展趋势展望

1.扁平化

层级的减少是现在企业组织结构变革的最显著的特征，其结果是使企业组织效率得以大幅度提高。即公司倾向于更少的管理层。但是管理体系的扁平化并不是简单的减少管理层次，它还要求扁平化的组织“授权”给操作层的员工，把制定决策的权利下放到公司的“最前线”。扁平化结构的提出主要是源于二十世纪70年代以来，市场的全球化趋势，使竞争加剧，组织需要更迅速、更灵活的反映市场的变化，激励人们不断提高生产率，以次消除因管理层极过多而带来的迟缓。GE的组织结构改革很好的验证了这一趋势。在韦尔奇上任之后，刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略要求。通过大规模的组织结构变革，在10多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。对比改革前后，人员裁减近乎一半。随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。

2.企业组织学习化

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有如下特征：①组织成员拥有共同的愿景；②组织由多个创造性团体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织结构；⑤自主管理；⑥组织的边界被重新界定；⑦员工家庭与事业的平衡。

3.网络化

越来越多的研究表明，社会分工的细化使得现实世界中企业和市场表现出更多的和谐共存而不是相互代替的关系。除了市场和企业以外，还存在网络这样一种协调企业间关系的组织形式。网络组织的形成过程是其成员通过相互博弈达到动态均衡的过程。网络化组织的核心思想是以事为中心，只要有利于事情的完成，可以越过组织层次。运作上，强调运用团队的交叉功能，把组织内不同部门，不同层面的人聚集到一起。在这种新趋势下，组织更强调的是团队而不是个人工作作为活动合作的基础。按照传统的组织原则，职责划分要讲求明确和稳定，而在网络化组织，职责并不要求太明确，应留有一定的弹性，而把握这种弹性的原则就是把事情做好，令顾客满意。而且网络化组织中的职责也是动态的，随时会根据任务形成各种规模、各种形式的团队来完成工作。组织允许发展广泛的、水平的或双向垂直的信息共享系统。企业组织内部部门、员工之间的网络化关系适合于信息的有效传递和对日常问题的处理。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于处理复杂的项目，形成竞争优势。网络式的组织关系能使企业适应研发新产品的复杂性，提高了成功的概率。企业组织网络化有内部网络化和外部网络化两种形式，内部网络化以企业内部各部门、人员为网络节点；外部网络化是以本企业和外部企业为节点形成企业之间的关联。企业外部网络化最终形成的就是企业网络，它的表现形式是企业集群、企业联盟和虚拟企业。

4.柔性化

依照组织过去的常规和惯例来办事，使的组织的成功越来越困难。如今公司越来越注重对企业员工，客户及其利益相关者的多样化需求灵活地做出反应。在这种趋势下，组织更多的是采用了一些临时性的结构。这些结构并不影响个体的正式职位或是正式的组织结构，而是使得雇员和资源能够快速重组，以便解决待定问题并起关键性的连接作用。戴斯认为，在目前企业组织重新设计的浪潮中“精益”和“灵活性”成了两个最主要的追求目标，因此减少非核心部门和柔性运作成了必不可少的手段。柔性化的趋势是受到了几个因素的驱动：一是竞争的强化，按照客户的需求制定新产品和服务的能力将日益成为竞争优势的源泉；二是人们生活差异化的需求刺激了日益多元化的劳动力需求；三是复杂和不可测的外部环境使组织之间越来越相互依赖，组织之间有了某种网络关系。

企业组织柔性化可以使企业反应更加机敏，能够随时根据组织自身及环境的需要进行灵活的调整，可以保证组织中各个部门特别是市场部门能够在市场变化中迅速的进行调整，从而强化组织的快速应对能力和综合实力，最终塑造组织的核心竞争力。

五、结语

综上所述，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责任权利相对应的组织结构，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。（作者单位：中国银行股份有限公司唐山分行）

参考文献：

[1]白艳.基于系统观的西方企业组织变革模型研究[J].商业时代.2011（04）

[2]高天鹏.企业组织变革的系统科学思考[J].统计与决策.2010（24）

[3]张成恩.企业再造——国企提升竞争力的有效途径[J].商周刊.2010（S1）

[4]徐天明.组织变革中的规则浅析[J].商场现代化.2010（32）

4.股份公司的组织结构 篇四

[摘要] 公司运营是由公司高层以及各个相关职能部门人员所实现的，而公司治理风险管理也是由各级组织结构按照自己的岗位职责来实现的。本文给出了公司治理中风险管理的组织结构构成及相应的职责范围，包括股东(大)会、董事会、监事会、总经理、公司治理风险管理职能部门、内部审计部门以及与公司治理风险管理相关的其他职能部门和各业务部门等，以便确定公司高层以及相关职能部门的岗位职责，调动他们的工作积极性，更好地实施公司治理风险管理，降低因公司治理问题带来的风险。其中，监事会对所有相关管理层及职能部门的职能实施监督，责任重大。

[关键词] 公司治理；公司治理风险管理；组织结构及职责

[中图分类号] F840.32 [文献标识码] A [文章编号] 1006―5024(2011)07―0026―05

一、引言

近年国内外的公司治理出现很多问题，不少都是公司治理风险管理组织结构不完善，职责不清晰引起的各项有利于公司发展的政策执行不力、监管不力等造成的。不管是哪类公司，公司治理风险管理的战略计划及最后决策权都是由公司的最高管理层来裁决。而有关公司治理风险的具体实施却是由公司的每一个员工参与的，外部利益相关者只是通过公司员工的参与而加入到公司治理风险管理当中的，这样才能够降低公司治理风险。所以，需要有较好的组织结构和风险管理的方案。也正因为如此，公司治理风险管理组织结构是公司治理风险管理中最重要的一环，只有具备良好的组织结构且各司其职，公司的各项风险管理活动才能够做到有序、信息透明、有效率以及上传下达等，公司治理风险才能够根据风险类型和等级等采取相应的应对措施，使得公司治理风险得到有效的管理。

二、公司治理风险管理组织结构及职责

(一)公司治理风险管理相关介绍

公司治理是指协调公司的管理层、董事会、监事会、股东与其他利益相关者之间关系的一种制度安排。这样可以在一定程度上保证公司决策的科学合理性、实现利益相关者之间的利益均衡，从而提高公司绩效，确保公司经营的可持续发展。

公司治理风险是指由于公司治理制度设计不合理或运行机制不健全，以及与公司治理相关的内外部环境的变化，对公司治理目标实现产生的影响。

公司治理风险管理是指识别并对公司治理风险中存在的风险源进行分析、评估，设计出合理的风险控制方法，并由风险管理机构来监控风险实施。其目的是将公司治理中可能存在的各类风险降低到可接受的水平，在此基础上保证公司运行良好，获得更大的可持续发展空间。在公司治理风险管理过程中，应明确董事会、监事会、经理层以及其他利益相关者的责、权、利，明确规定不相容职责的分离，通过有效的权力制衡，防止一部分利益相关者的利益受到非法或不合理侵犯，确保有效实现所有利益相关者的利益均衡。公司治理风险管理因其具备特殊性，它的各种风险管理方案要想在公司中得到真正的贯彻执行，就需要公司具有较完善的公司治理风险管理组织结构。这就涉及到了公司治理风险管理的组织结构的设置及职责的划分，以便能够将来自公司内外部的可控风险降低到最小。

(二)公司治理风险管理的组织结构及职责

公司治理风险管理的组织机构，如股东(大)会、董事会、总经理、监事会以及相关职能部门(如公司治理风险管理部门和内部审计部门等)在公司治理风险管理的过程中都应承担各自的职责，这样，来自外部利益相关者的对于公司发展有重大影响或者对于公司决策有重大关系的信息，如产品供需信息、融资信息、国际政治经济环境甚至风险报告等都会有相关的职能部门去收集整理；而来自内部利益相关者的类似信息，则通过这种层层的监督管理部门及机制传递给相关的管理者或部门整理。将所有这些来自内外部利益相关者的重要信息分别或再整合后上交给相关的管理者或部门，以便在做决策时作为参考依据。具体的组织结构图如图1所示。

公司治理风险管理的组织结构的重要位置如图2所示。

通过图2可以看到，公司治理风险管理的组织结构为公司治理活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。监督职能的整体框架中，包括收集各类相关信息，并将这些信息分门别类，运用benchmarking方法、问卷调查法、检查表法、流程图分析法、组织结构图分析法、历史事件分析法、头脑风暴法、事故树分析法和情景分析法等风险识别方法分析找出有相关关系的风险因素，搜集这些风险要素的相关数据，明确与不同公司治理风险目标有关的函数关系，进行定量分析，并结合定性分析，获得公司治理风险概率可能性的大小以及风险后果或影响，根据这些内容运用风险矩阵或公司治理风险评价原则等方法进行风险评价，确定风险等级，根据评价结果和相应的风险规避、风险优化、风险转移和风险自留等风险应对策略制定适当的应对措施，见表中所示的公司治理风险应对示例。

这些相适应的公司治理风险的具体应对措施包括建立完善的定期公司治理风险报告制度，重大风险要及时报告；加强公司治理制度建设；明确公司从董事会、监事会、经理层到每个员工的责、权和利的分配；选择具有公信力的外部审计、会计以及律师等中介机构；防止过度担保行为的发生；防止非公允关联交易、内部交易的出现；逐步建立公司治理风险管理文化等。

确定公司治理风险应对措施之后，需要制定相应的公司治理风险应对计划，当然在整个公司治理风险管理过程中，组织结构相关部门还需要贯穿监督和检查工作。公司应根据公司治理风险管理应对措施、应对计划以及引起公司治理风险的内外部环境的变化，明确界定公司治理风险管理流程中相应的监督和检查的责任，并且应适时监督和检查公司治理风险管理运行的情况的有效性，以便持续改进公司治理风险管理。

另外，公司治理风险应对措施在实施过程中可能会失灵或无效。因此，要把监督作为公司治理风险应对措施的实施计划的有机组成部分，以保证应对措施持续有效。

公司治理风险应对措施可能引起公司治理次生风险，对公司治理次生风险也需要评估、应对、监督和检查。在原有的公司治理风险应对计划中要加入这些公司治理次生风险的内容，而不应将其作为新的公司治理风险而独立对待。为此，需要识别并检查原有公司治理风险与公司治理次生风险之间的联系。当公司治理风险应对措施影响到公司其他方面的风险或影响到其他利益相关者时，要评估这些影响，并与有关利益相关者沟通，必要时调整公司治理风险应对措施。所以公司治理风险管理组织结构界定了与公司治理相关的各级部门和人员的职责和责任的关键范围，规范了授权制度，确立了报告的途径，并且根据公司治理的规模和活动的性质来作相应调整，从而使得公司治理风险管理更加有效。

公司可通过以下方法保证公司治理风险管理的责任认定和授权，从而能够执行公司治理风险管理过程，并保证公司治理风险管理的充分性和有效性：

(1)明确公司治理风险管理方案的制定、实施、监督和维护等人员的职责。

(2)明确执行公司治理风险应对措施、应对计划、维护公司治理风险管理政策和报告相关风险信息等人员的职责。

(3)建立批准、授权制度以及监督和检查制度。

(4)建立绩效测量，及相应适度的奖励、惩罚制度。

(5)建立内外部利益相关者之间的沟通协调机制。

(6)建立对内对外的报告机制等。

1.股东(大)会

股东(大)会在公司治理风险管理中需承担的主要职责包括确保公司经营方针和投资计划符合公司治理风险管理的绩效目标；审议批准董事会提交的公司治理风险管理政策、方案以及年度工作报告；审议批准有效的激励约束机制，提高公司价值；审议批准有利于达成利益均衡的利润分配方案和弥补亏损方案以及财务预算决算方案等；对公司合并、重组等重大事项做出有利于利益相关者的决议；修改公司章程以利于降低公司治理风险；对选聘信息披露质量高的信用中介机构作出决议；对发行公司债券作出决议，将公司资产负债比保持在合理的水平，以及其他相关职责。

2.董事会

董事会可以利用下属委员会来行使他们的特定职责。具备条件的公司，董事会可在下设的全面风险管理委员会中设立专门的公司治理风险管理职能部门。

董事会在公司治理风险管理中需承担的主要职责为：提高整个公司的公司治理风险管理能力，包括推动公司治理风险管理的认知度、指导公司治理风险管理的战略方向、明确公司治理的风险承受度，建立恰当的公司治理风险管理控制系统；审议并向股东(大)会提交公司治理风险管理年度工作报告；确定公司的战略决策职责，制定符合公司现实基础的公司目标和发展战略，指导公司的主要行动计划，决定公司的经营计划和投资方案，使之符合公司治理的目标和国内外宏微观环境的要求，确保公司的可持续发展；审议指导公司治理风险管理与其他经营计划和管理活动的整合；制订公司财务年度预算及决算方案、利益分配方案、重大交易等方案，并力争使之符合利益相关者的利益均衡，批准资本预算并监督实施；确保与公司治理有关的法律法规被遵守，创造条件，确保股东参与关键的公司治理决策；确定公司治理风险管理的目标、各级管理层以及其他利益相关者的风险偏好、风险承受度，批准公司治理风险管理策略和公司治理重大风险管理解决方案；了解和掌握公司面临的来自各个层面的与公司治理有关的重大风险源及其公司治理风险管理现状，及时作出有效控制风险的决策；批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及相应的公司治理风险评估报告；决定和指导公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动，决策相应的公司治理风险管理活动；对公司治理风险及其管理状况、管理能力及水平进行评价，提出完善的公司治理风险管理建议；批准内部审计部门提交的公司治理风险管理监督评价审计报告；批准公司治理风险管理组织机构设置及其职责方案；批准并监督公司治理风险管理应对措施及应对计划，纠正和处理任何相关部门或个人超越公司治理风险管理制度做出的风险性决定的行为；确保董事会成员的受托责任，包括审慎责任和忠诚责任；确定高级管理人员的任免以及业绩评价制度，监督其工作能力；监督董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报；督导公司风险管理文化的培育；对一切重大灾害以及意外事件等重大应急事件事务行使符合国家和公司利益的特别裁决权和处置权以及与公司治理有关的其他相关重大事项等。

3.公司治理风险管理职能部门

对有条件的公司，应设立专职部门或确定相关职能部门履行公司治理风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，向其报告与公司治理风险管理有关的相关信息，对公司治理风险管理过程中涉及的各相关职能部门以及业务部门风险管理运行的各个环节进行监控，并将各项监督检查结果向总经理和董事长或者董事会下设的风险管理委员会汇报。

所以公司治理风险管理职能部门具体履行的职责主要有：研究提出公司治理风险管理工作报告；研究提出跨职能部门的有关公司治理的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及相应的公司治理风险评估报告；研究提出公司治理风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理决策方案以及程序和目标，并提交董事会审查批准，负责组织实施及监督；研究提出公司治理风险管理的风险评估方案，提出公司治理风险管理的应对措施、应对计划以及实施保障措施，并负责它们的组织实施和对其中风险的日常监控，检查并记录；研究提出建立一套面向公司治理风险管理的通用语言，包括风险要素的归属以及围绕可能性和影响的通用的度量指标，以及通用的风险类别；收集并整理对公司决策有重大影响的来自外部利益相关者的重大的融资、投资或风险管理建议等风险因素信息，上报董事会或经理层或相关的管理部门；收集并整理与公司重大决策甚至公司可持续发展相关的国际动态信息或资本市场信息，上报董事会或经理层或相关的管理部门；监督检查并记录公司面临的来自各个层面的与公司治理有关的重大风险源及其公司治理风险管理现状，上报董事会或经理层或相关的管理人员或部门；监督检查并记录与公司治理有关的公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动，上报董事会或经理层或相关的管理人员或部门；负责公司治理风险管理的有效性评估，没有达到要求的，研究提出公司治理风险管理的改进方案并负责组织实施直至接受；按照公司治理风险管理要求，负责组织协调公司治理风险管理日常工作；安排业务职能部门的职责分工并制定风险汇报和审批机制，以及对报告和审批过程的监控；负责指导、监督有关职能部门和业务部门等相关部门的公司治理风险管理工作；就公司治理风险管理工作计划、进展、出现的问题和实施结果向董事会或公司规定的相关管理人员或机构汇报，并提出必要的措施建议；研究提出一切重大灾害以及意外事件等重大应急事件事务的公司治理风险管理措施以及办理董事会交办的公司治理风险管理其他有关工作等。

4.总经理

公司总经理可以确保所有权和经营权的分离。公司总经理在公司治理风险管理中的主要职责为：对公司治理风险管理工作的有效性向董事会负责；负责组织协调公司治理风险管理所需的资源配置；总经理或总经理委托的高级管理人员，落实董事会有关公司治理风险管理的战略决策及方案，负责主持全面的公司治理风险管理的日常工作；负责组织建立一套面向公司治理风险管理的通用语言，包括风险要素的归属以及围绕可能性和影响的通用的度量指标，以及通用的风险类别；负责组织监督检查公司面临的来自各个层面的与公司治理有关的重大风险源及其公司治理风险管理现状，并监督相关记录的完善；负责组织监督检查与公司治理有关的公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动；及时组织处理公

司治理风险管理过程中出现的问题，协调利益相关者之间的利益冲突，并报董事会审议备案；负责组织拟订公司治理风险管理的评估方案、应对措施、应对计划；负责组织拟订公司风险管理组织机构设置及其职责分配方案以及其他相关职责。

5.监事会

监事会的独立监督职责几乎涵盖了很多方面，以确保对公司的运作实施有效管理。其在公司治理风险管理中的主要职责为：对与公司治理有关的公司经营管理活动行使监督职责，包括公司业务监督权、公司财务会计审核权、公司各级管理层的工作行为监督权以及重大事项监督权等；对公司治理风险管理的战略决策及方案的执行监督权；对公司治理风险管理的风险识别、评估过程进行监督；对公司治理风险管理的应对措施、应对计划的执行监督权；对参与公司治理风险管理活动的各级人员的监督权；对公司内部审计部门以及财务部门的职责实践活动监督；对内部和信用中介的信息披露质量的监督权；监督检查公司治理相关部门收集整理来自内外部利益相关者的与公司治理风险管理相关的信息的真实性、完善性；监督检查公司治理相关部门收集整理的有关国际宏、微观环境信息的真实性、正确性及完善性；督促监督检查公司存在或潜在的公司治理风险；与公司治理有关的其他的监督检查权。

6.内部审计部门

内部审计部门直接对董事会负责，它在公司治理风险管理方面履行的职责包括：研究提出公司治理风险管理监督评价方案并制定相关制度；审查公司治理风险管理策略以及方案在各相关机构的执行情况；监督公司治理风险管理过程及成果的真实性和准确性，并直接将评估成果向高级管理层和董事会报告；提供财务审计报告、重大活动披露报告以及公司治理风险评估报告；监督检查公司治理绩效目标的完成情况，对相关职能部门、业务部门以及各级相关人员的实施情况进行评估和意见反馈；出具公司治理风险管理监督评价审计报告，并将内部审计结果反馈给董事会及其相关机构；具体组织监督检查公司存在或潜在的公司治理风险；普及并提高公司治理的风险管理意识；与公司治理风险管理相关的其他内审相关职责。

7.与公司治理相关的其他职能部门和各业务部门的职责

与公司治理相关的其他职能部门、各业务部门及相关人员在公司治理风险管理工作中，应接受公司治理风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督，主要的职责为：执行公司治理风险管理基本流程；明确本职能部门或本业务部门的相关人员在公司治理风险管理中的职责分工及合作；研究提出本职能部门或业务部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策风险评估报告；落实公司层面的公司治理风险管理要求，研究提出适合于本职能部门或业务部门的公司治理风险管理方案，包括风险评估方案、风险应对措施及应对计划；组织落实本职能部门或业务部门的公司治理风险管理方案，识别在本职能部门或相关业务部门的风险源，进行评估应对，并将问题和结果向相关职能部门和内部审计部门报告；做好培育本部门的与公司治理有关的风险管理文化工作；建立健全本职能部门或业务部门的公司治理风险管理控制机制；办理公司治理风险管理其他有关工作。

三、结论

在公司治理风险管理过程中，需要建立完善的公司治理风险管理的组织结构及职责。通过在公司中明确设置与公司治理风险管理相关的组织机构及相关的职责，公司的决策层、各级管理层及相关职能部门员工才能够了解自己的职责所在，建立良好的风险管理意识，调动各个相关职能部门的职511作的积极性，在工作中才能够有的放矢，提高各个职能部门的工作效率，也才能够提高公司的整体运行效率，公司治理风险管理的应对计划也才能够得以有效实施，与公司治理有关的资源才能够得到更好地配置。即使出现问题，也会很快找到问题的症结所在，解决相应的问题，降低公司治理风险。如果市场或者公司的某个环节因不可预期的外力发生突然变故，就能够及时采取相应措施，确保公司正常运营，这也是公司治理风险管理的目的所在。

5.公司组织春游活动的通知 篇五

为在我校全面开展全民健身活动，活跃教职工业余文化生活，创建和谐校园，决定举办第十二届教职工登山活动。现将有关事宜通知如下：

一、活动时间：

20xx年4月3日(周五)下午2：00开始检录。

二、集合地点：**校区行政楼门前。

三、活动路线：

起点--学校北门——**路(**湖)——**宾馆(门口向东上山)--终点。 (全程道路均为水泥路面，单程约4.2公里)

四、参加人员资格：

1.我校在册正式工会会员;

2.身体健康、无不适合剧烈运动疾病。

五、活动开展及报名办法：

本次活动分为男子组和女子组。各分工会于比赛当日开赛前现场

登记参赛人员名单(携带本人工作证或校园卡)。

六、奖励办法：

各组按到达终点顺序各取前20名予以奖励;凡是参加并完成登山活动未获名次的会员均获纪念奖;分工会组织会员参加活动情况纳入年终考核(分工会参加活动人数不得少于5人)。

七、领取纪念品办法：

参加活动会员在活动完成后将填有个人单位及姓名的检录票交分工会领队;获名次者现场交工作人员。各分工会汇总后于4月10日16：00(周五)前统一交校工会办公室(**校区行政楼207室)。

领取奖品、纪念品的`具体时间另行通知。

八、注意事项：

1. 比赛线路为公共区域，请参加活动会员注意安全，规避车辆;禁止携带火种进入山区和林区，禁止生火、吸烟或随意丢弃垃圾;

2. 参加活动会员要遵守活动纪律;领取检录票时携带各自的工作证或校园卡以备查验，一人一票，勿多领代领;

3. 参加活动会员请穿着适合运动的服装和运动鞋，按个人身体情况量力而行、掌握好节奏和体能分配，避免伤病发生;

4. 参加活动会员不得违反活动路线走捷径穿林而过、不得借助交通工具;违规者一经发现取消比赛资格和成绩;

5. 如遇大雨等其他原因导致活动无法正常进行时，活动延后进行，并会及时告知大家。

校工会

6.关于组织公司员工体检的请示 篇六

尊敬的领导：

为体现公司对员工的关怀，保障员工的身体健康，全身心地投入到工作中去，近期拟组织公司2012年入职之员工进行体检。现将有关事项上报如下：

一、组织实施部门

工会及综合部

二、体检对象

2012年入职且在职之员工（共计57人，其中男42人，女15人。）

三、体检时间

分两批体检，2013年4月底前全部体检完毕

四、体检项目

1、血压

2、血生化（肝功能+肾功能+血糖+血脂）

3、彩超（肝、胆、肾、脾、胰）

4、心电图

5、胸透

6、乳腺及其他女性检查项目（针对女职工）

五、体检医院的选择

1、阜宁安康医院（男员工：100元/人，女员工：140元/人，共计6300元。）

2、阜宁县人民医院（一律180元/人，共计费用10260元。）

通过对上述两家医院体检项目、费用、服务及距离公司远近的比较，建议选择阜宁安康医院作为公司2013员工体检定点单位。

以上申请妥否，请领导批示！

7.股份公司的组织结构 篇七

1 初期组织结构 (0～6个月)

A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势, 大量低价采购, 辅之以少量的费采率 (销售价除以采购价) , 其组织结构采用职能制。

A公司脱胎于B公司的供应处, 起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应, 其没有营业性指标, 更没有利润的概念, 只是一个成本中心。在正式成立后, A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科 (人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等) ;一名副总经理管理信息科 (合同、信息技术、价格预测) 和采购科 (化工、包材、原料药采购) 以及超市科 (办公用品、劳保品、杂品、辅料采购) ;另一名副总经理负责物流科 (物流规划) 和运输组 (运输) 以及仓库 (生产性仓库和周转仓库) 。从以上组织结构来看, 其虽然有了信息科 (市场部的雏形) , 但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科, 其原因有二:一是刚刚脱胎于B公司的供应处, 财务仍由B公司统一控制;二是领导尚没有浓烈的财务意识, 未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移, 在A公司成立三个月后, 组织结构中出现财务科 (部) 并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。

2 中期组织结构 (6～12个月)

A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制, 总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部, 并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分, 原来的超市部转变为物资超市, 其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部 (由周转仓库和运输部整合而成) 。综合部和市场部 (来源于信息部) 由总经理主抓。

中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性, 独立运营的公司, CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门, 运输部和周转仓库 (生产性仓库剥离给B公司其他生产单位) 整合为储运部, 储运不分家, 但物流部的职能 (物流规划) 并未凸显出来, A公司成立之初有搬迁计划, 随着生产性仓库的剥离, 周转仓库库容不足, 搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部 (收集市场信息作出价格预测;合同管理;信息系统维护等) , 希望借此为业务部门提供可靠的市场信息, 但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导, 其信息传递及绩效考核必然出现问题。

3 中后期组织结构 (一年之后)

随着时间的推移, B公司对A公司的任务指派越发增多, B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整, 由直线职能制转变为矩阵制组织结构。

此次调整, 取消了总经理助理和物流主管;合并原物流部及储运部为物流部;取消综合部和市场部;增设人力资源部;增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等;将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部 (负责对B公司内部销售) 和采

销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。

本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架, 任何一个部门或项目组都由总经理直属, 减少中间环节信息传递的损失, 能够提高管理效率, 减少管理失误, 降低管理费用, 扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空, 减少了部门之间的心理不平衡性。

由于B公司对A公司的指令, A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存, 更谈不上发展。在深入研究后, A公司决定将采购业务分解为对内销售 (常规采销部) 和对外销售 (采销项目组1、2、3) 。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展, 相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入, 工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定, 其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门, 各项目组实行横向加纵向考核, 横向与其他项目组相比, 连续三季度末位淘汰项目组长;纵向项目组内部人员业绩考核, 连续三个月末位淘汰最后一名;空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘, 这样既对各项目组形成压力, 又使公司范围内人员得以合理流动 (要么安安稳稳少挣点, 要么战战兢兢多挣些) 。

4 后期组织结构 (两到三年之后)

在图1所示的组织结构中, 采销项目组的成立及绩效考核的偏重, 在于B公司对A公司的重新定位, A公司必须迅速拓宽营业渠道, 在没有任何外销经验的前提下, 需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后, 外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后, 过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组, 会使其他部门逐渐归于平庸态势, 使得公司缺乏新的利润增长点, 公司整体运营效率下降, 采销项目组权力过大, 威胁到总经理的权威, 不便管控, 此时需要有新的组织结构来应对上述问题。

图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组, 改为外销部;增设总经理助理一名 (从原采销项目组中选取一人晋级) :一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力;二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展;三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格, 创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务, 建立运输渠道及布局仓储节点, 为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。

5 结论

A公司通过组织结构的改变, 不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行, 降低了下属各生产单位的成本, 更成为了B公司新的利润增长点, 目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的, 是为明确新方向、拓展新业务做准备的, 由此可见, 组织结构由公司运营管理决定, 反过来又影响公司运营的发展, 二者相辅相成, 密不可分。

摘要：组织结构是一个指组织在职、责、权等方面的动态结构体系, 其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系, 本文就某医药物流公司组织结构作出相关分析, 指出组织结构对企业物流向物流企业转变的推动作用。

关键词：组织结构,运营管理,变革

参考文献

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[2]黄速建.中国企业组织结构调整与企业重组60年[J].首都经济贸易大学学报, 2009 (4) :14-22.

8.股份公司的组织结构 篇八

【关键词】公司法人治理结构 偿债能力 非财务因素

一、公司法人治理结构的概念

公司法人治理结构（Corporate Governance Struceture）一词起源于西方经济学，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。[1]根据我国《公司法》，我国公司法人治理结构体系由股东（大）会、董事会、监事会与高级管理人员组成。其中，股东（大）会是公司权力机构，董事会是公司决策机构，监事会是公司监督机构，高级管理人员是董事会的执行机构。这四个机构相互分工、相互配合、相关监督，共同维系公司的运作。

二、公司治理结构有效性判断标准

我国自上世纪80年底起就致力于建立现代企业制度，完善我国公司法人治理结构。虽然何为良好的公司治理法人结构目前尚无准确结论，但是，根据OECD《公司治理准则》，良好的公司治理结构应当做到：保护和促进股东权利的行使；保证所有股东的公平待遇；认可法律和互相协商赋予利益相关者的权利，并且鼓励企业和利益相关者在创造财富、工作机会和持续推动企业财务健康等方面积极合作；保证公司所有重大事件及时地、准确地得到披露，包括财务状况、业绩、所有权和公司治理的情况；确保董事会对公司的战略指导和对经营管理层的有效监督，同时确保董事会对公司和股东的责任和忠诚这几个方面。OECD的公司治理准则目前已经成为了判断公司治理有效性的主要依据。因此，当对公司治理有效性进行评价时，主要会从股东治理、董事会治理、管理层治理、风险管理、利益相关者治理这几个角度进行分析。

三、公司偿债能力概念

公司偿债能力是企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，公司以其自有资产对外承担责任，如公司不能清偿到期债务，则有可能面临破产清算风险。因此，公司偿债能力的高低与公司能否持续经营有着密切关系。

四、公司治理机构对公司偿债能力的影响

公司偿债能力是贷款人判断借贷风险的重要依据。偿债能力可以通过流动比率、速动比率、现金比率、资本周转率、清算价值比率和利息支付倍数等财务指标进行判断。但是，只凭借财务指标来判断企业偿债能力，则不可避免的存在判断标准过于单一的问题，在实务中，也存在财务指标良好的企业突然丧失偿债能力的现象。因此，对企业偿债能力的判断，应当从各方面综合考量。

公司治理是公司生产经营的重要方面。公司治理对公司偿债能力有着间接与直接两方面影响。在间接影响方面，有效的公司治理能够帮助公司在保持良好竞争力的同时实现规范发展，帮助公司保持良好经营业绩，降低公司财务风险，提升公司整体资金实力与抗风险能力，提升公司偿债能力。在直接影响方面，有效的公司治理能够帮助公司内部各机构规范有序运营、帮助公司制定合理的财务政策，进而提升公司偿债能力。具体而言，公司治理对公司偿债能力的直接影响主要体现在以下几个方面：

（一）股东治理有效性

股东治理有效性包括两个方面，公司股东权利能够得到有效行使与公司股东行为能够得到有效制约。

股东权利行使问题多大多发生在国有企业中，国有企业由于天然的股东缺位导致股东对公司管理者的监管难以得到有效实施，较易出现由于管理层缺乏约束而损害公司利益并损害公司偿债能力的行为。

股东行为约束问题大多发生在民营中小企业中，民营中小企业多以家族企业为主要形式，控股股东持股多在75%以上，对企业形成绝对控制。此外，民营中小企业的控股股东大多兼任董事长或总经理，能够使自己的意志更好的贯彻在公司运营中。但是，由于缺乏对股东行为的有效制约，容易出现股东损害公司利益、由于股东短视影响公司正常经营等损害公司偿债能力的行为。因此，股东治理有效性对公司偿债能力有着重要的影响。

（二）董事会治理有效性

董事会是公司法人治理结构的重要组成部分。由于股东（大）会非为常设机构，所以董事会负责了公司的基础生产经营决策。同时，董事会对监督管理层有效运作，维护股东利益也有着重要作用。因此，董事会治理密切影响着公司偿债能力。董事会治理除通过影响公司生产经营间接影响公司偿债能力外，其在对管理层监管、制定公司财务政策方面也能够直接影响公司偿债能力。

（三）管理层治理有效性

对管理层进行有效激励与约束是公司法人治理结构关注的主要问题。管理层是董事会决策的执行机构，优秀的执行能够帮助公司及时抓住市场机遇，在竞争中取得有利地位。对管理层进行有效授权是提升管理层执行力的重要手段。但是，在对管理层进行授权时应当注意对管理层进行约束。在实务中，曾经出现过管理层舞弊损害公司、投资人及债权人利益的行为。（可以见安然公司等相关案例。）因此，管理层治理有效性缺乏，会对损害公司偿债能力，导致公司偿债风险上升。

（四）风险管理有效性

财务风险是企业风险的重要方面。一般情况下，对财务风险有狭义与广义两种认识。狭义就是指财务杠杆带来的风险，即公司进行负债后对公司财务带来的还本付息等风险，一般可以直接用财务杠杆系数这个指标进行表示。而广义的财务管理风险就比较宽泛，指的是外部环境的变化和不确定性给财务管理带来的风险，即外部环境造成的财务管理预期和实际的差异。[2]从广义上将，财务风险管理一般涉及企業投融资风险管理、信用风险管理、商品价格与项目环境风险管理等方面。企业财务风险管理能够影响公司财务决策，而公司财务决策结果自然会反映到公司财务数据中。因此，公司财务风险管理能力的高低直接关系到企业偿债能力的大小。

（五）利益相关者治理有效性

债权人是公司的重要利益相关者。对债权人保护不仅是企业经营活动的重要内容，也是企业社会责任的重要表现。利益相关者治理，要做到充分信息披露，将涉及债权人利益的相关信息充分合理披露给贷款人，使贷款人能够对公司生产经营及财务状况做出有效判断，进而在合理范围内为公司提供资金支持。这样既有利于充分保护债权人利益，也能够有效避免债务人背上过重的财务负担。因此，充分信息披露是公司利益相关者治理的重要组成部分。同时，充分信息披露也反映了公司管理层的诚信水平，这对企业偿债能力判断有着至关重要的意义。

五、结语

公司法人治理结构的完善与否对公司偿债能力有着重要的影响。公司法人治理结构除了能够通过影响企业经营业绩和财务指标而间接对公司偿债能力进行影响外，还能够在股东治理、董事会治理、管理层治理、风险管理及利益相关者治理方面直接影响公司偿债能力。因此，当贷款人对债务人的偿债能力进行分析时，不能仅仅以财务指标作为判断标准，还应当综合考虑公司治理结构等非财务因素，对债务人的偿债能力进行综合判断。

参考文献

[1]刘振环.胡强.马松.罗红.浅谈公司法人治理结构[J].云南农业科技.2006（增刊）.

9.公司关于组织员工旅游的通知 篇九

公司各部门：

为了进一步加强企业文化的建设和提高企业凝聚力，增进员工相互间的沟通交流，公司决定组织员工于8月9、10两天去贵州水银河旅游，现将具体事项通知如下： 时间计划：2014年8月9日——10日 旅游景区：贵州水银河

旅游出发集合时间：8月9日早上7：00 报名时间：8月1日截止 细

则：

1、本次旅游活动为公司组织员工享受的福利计划之一，所有正式员工均需参加。

2、关于员工家属：凡员工家属需参加本次活动的，需自行负责费用，住宿100元/人，门票128元/人，其他费用由公司承担。

3、大致行程：

第一天：指定时间集合，上午乘车前往目的地

午餐

下午河边玩耍

安排晚餐。

篝火晚会

第二天：早餐后往漂流始点出发（步行）

适时返回重庆

注意事项：成人携带身份证、请大家做好晕车准备及带好防晒、防水用品。

请各部门提前做好工作安排及交接，祝大家旅行愉快！

XXXXX公司

10.基金管理公司组织结构 篇十

1、专业委员会

（1）投资决策委员会

投资决策委员会是基金管理公司管理基金投资的最高决策机构，是非常设的议事机构，在遵守国家有关法律法规、条例的前提下，拥有对所管理基金的投资事务的最高决策权。投资决策委员会一般由基金管理公司的总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成，负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。具体的投资细节则由各基金经理自行掌握。

（2）风险控制委员会

风险控制委员会也是非常设议事机构，一般由副总经理、监察稽核部经理及其他相关人员组成。其主要工作是制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。风险控制委员会的工作对于基金财产的安全提供了较好的保障。

2、投资管理部门

（1）投资部

投资部负责根据投资决策委员会制定的投资原则和计划进行股票选择和组合管理，向交易部下达投资指令。同时，投资部还担负投资计划反馈的职能，及时向投资决策委员会提供市场动态信息。

（2）研究部

研究部是基金投资运作的支撑部门，主要从事宏观经济分析、行业发展状况分析和上市公司投资价值分析。研究部的主要职责是通过对宏观经济、行业状况、市场行情和上市公司价值变化的详细分析和研究，向基金投资决策部门提供研究报告及投资计划建议，为投资提供决策依据。

（3）交易部

交易部是基金投资运作的具体执行部门，负责组织、制定和执行交易计划。交易部的主要职能有：执行投资部的交易指令，记录并保存每日投资交易情况；保持与各证券交易商的联系并控制相应的交易额度；负责基金交易席位的安排、交易量管理等。

3、风险管理部门

（1）监察稽核部

监察稽核部负责监督检查基金和公司运作的合法、合规情况及公司内部风险控制情况，定期向董事会提交分析报告，直接对总经理负责。监察稽核部主要工作包括：基金管理稽核，财务管理稽核，业务稽核（包括研究、资产管理、综合业务等），定期或不定期执行、协调公司对外信息披露等工作。监察稽核部在规范公司运作、保护基金持有人合法权益、完善公司内部控制制度、查错防弊、堵塞漏洞方面起到了相当重要的作用。

（2）风险管理部

风险管理部负责对公司运营过程中产生的或潜在的风险进行有效管理。该部门的工作主要对公司高级管理层负责，对基金投资、研究、交易、基金业务管理、基金营销、基金会计、IT系统、人力资源、财务管理等各业务部门及运作流程中的各项环节进行监控，提供有关风险评估、测算、日常风险点检查、风险控制措施等方面的报告及针对性的建议。

4、市场营销部门

（1）市场部

市场部负责基金产品的设计、募集和客户服务及持续营销等工作。市场部的主要职能有：根据基金市场的现状和未来发展趋势以及基金公司内部状况设计基金产品，并完成相应的法律文件；负责基金营销工作，包括策划、推广、组织、实施等；对客户提出的申购、赎回要求提供服务，负责公司的公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等。

（2）机构理财部

机构理财部是基金管理公司为适应业务向受托资产管理方向发展的需要而设立的独立部门，它专门服务于提供该类型资金的机构。之所以单独设立该部门也是相关法律法规的要求，即为了更好地处理好共同基金与受托资产管理业务间的利益冲突问题。两块业务必须在组织上、业务上进行适当隔离。

5、基金运营部门

基金运营部负责基金的注册与过户登记和基金会计与结算，其工作职责包括基金清算和基金会计两部分。

基金清算工作包括：开立投资者基金账户；确认基金认购、申购、赎回、转换以及非交易过户等交易类申请，完成基金份额清算；管理基金销售机构的资金交收情况，负责相关账户的资金划转，完成销售资金清算；设立并管理资金清算相关账户，负责账户的会计核算工作并保管会计记录；复核并监督基金份额清算与资金清算结果。

基金会计工作包括：记录基金资产运作过程，当日完成所发生基金投资业务的账务核算工作；核算当日基金资产净值；完成与托管银行的账务核对，复核基金净值计算结果；按日计提基金管理费和托管费；填写基金资产运作过程中产生的投资交易资金划转指令，传送至托管行；根据基金份额清算结果，填写基金赎回资金划转指令，传送至托管行；完成资金划转指令产生的基金资产资金清算凭证与托管行每日资金流量表间的核对；建立基金资产会计档案，定期装订并编号归档管理相关凭证账册。

6、后台支持部门

（1）行政管理部

行政管理部是基金公司的后勤部门，为基金公司的日常运作提供文件管理、文字秘书、劳动保障、员工聘用、人力资源培训等行政事务的后台支持。

（2）信息技术部

信息技术部负责基金公司业务和管理发展所需要的电脑软、硬件的支持，确保各信息技术系统软件业务功能运转正确。

（3）财务部

11.股份公司的组织结构 篇十一

一、股权集中与家族控制

早期股份公司呈现出数量少、比重低、规模小(股本规模小，股东人数寡)、分布不均衡(主要集中于银行、交通运输、公用事业等部门，而制造业和商业极少)、股市发育滞后等特征。正如恩格斯在《资本论》第三卷结束时所说的，股份制只是当时资本主义体系中的“次要因素”；交易所主要交易的是政府债券；在欧洲大陆和北美，股份制的主要形式是“联合股份银行”，它们大多数是从事殖民贸易和对外冒险掠夺活动的，很少有从事直接生产活动的股份公司。1600年成立的英国东印度公司，仅有股东100人，股本6.8万英镑。1799年杜邦创立的火药公司由每股面值2000美元的15股组成。

早期股份制的不发育，使公司股权结构和治理结构呈现出如下特征：

第一，股权高度集中，由一个或几个大股东控制股份公司，股东、董事、经理三位一体的现象相当普遍。控股权稳定地掌握在家族或发起人手中，呈现出浓厚的家族或私人控股色彩。例如，战前的日本财阀集团，三井、三菱、住友在1941年家族控股比重都在50％以上，其中对一些大公司控股达100％。美国的大公司大都由私人家族如卡内基家族、福特家族、杜邦家族、梅隆家族、摩根家族、洛克菲勒家族等所控制。大股东拥有绝对控制权，公司所有权与控制权合一，或经营者依附于所有者，经营者权力极为有限，凸现了当时股权集中和法人财产权未独立条件下的股东中心主义特征。

第二，股权社会化程度低、封闭性强、流动性差。当时的家族公司和私人公司多不对外公开募股，并对股权转让有严格限制，表现出明显的封闭性、排外性。根据哈纳的研究，在1914年以前，英国有大约80％的股份公司为这种私人公司，这些私人股份所有者虽然保留有限责任的特点，但格外限制股份的转让。股东持股的目的在于对公司行使控制权，而不是单纯地获取股票收益。

二、股权分散与经理革命

随着生产社会化、资本社会化的发展，家族公司、私人公司逐渐转化为公众公司，股份公司规模日趋大型化、巨型化，上市公司不断增多，股东人数日众，股票市场日趋成熟和繁荣，公司股权结构亦发生重大变化，如股权流动化与控股权转移频繁化，股东主体多元化(新增国家持股、法人持股、外资持股、职工持股等新的成分)，控股由独家控股转变为联合控股、由绝对控股转变为相对控股等。其中，股权分散化、投资大众化及股权约束淡化、股东地位下降是公司股权结构变化中最突出的特征。

E·赫尔曼曾对1929—1976年间美国35个大家族(其中包括杜邦家族、福特家族、梅隆家族、洛克菲勒家族等)在43家大公司的持股比例进行了考察，发现在大约一半以上的公司中，私人家族的持股比重下降了约75％以上，在4／5的公司中，私人家族的持股比例下降了50％多。日本松下电器公司在松下幸之助90多年前创立时，纯属松下家族所有，但1950年其家族持股率就下降到43.25％，1955年为20.43％，进入70年代后猛降至5％以下，1994年为3.5％，第一大股东已易位于住友银行(其持股比例为4.6％)。

以下几方面原因造成了公司股权分散化：

1.公司股本规模不断扩大。20世纪是以大量生产、大量销售为基础的“大企业的时代”，也可以说是股份公司特别是巨型股份公司的时代。美国资产达10亿美元以上的巨型企业，1929年有65家，1988年猛增至466家，在这些特大公司中，还有为数不少资产超过100亿美元的巨型公司，如通用汽车公司达1641亿美元，埃克森石油公司为743亿美元，美国电报电话公司为352亿美元。公司规模越大，越需利用股份公司形式，即通过出售股票向社会集资，股东人数越多，股权越分散。

2.小面额股票的发行。美国通用公司每股发行价仅1美元多一点，泛美航空公司每股为55美分。大面额股票往往令小投资人望而却步，股票面额的降低无异降低了成为股东的“门槛”，从而扩大了股份制的群众基础，使小比例持股者日益增多，并大大稀释了股权集中度。

3.股票市场的发展，加快了股权流动、转移的速度，并吸引了越来越多的投资者成为股东。

4.职工持股运动的推广。美国的职工持股运动兴起于50年代末60年代初，这是美国股权分散的重要组成部分。到80年代末，已有7000家公司的近1000万工人、雇员参加了持股运动，约占全国职工人数的10％和全国直接持股总人数的1／3。

5.国有企业民营化。始于70年代末80年代初的以出售国有企业股票、鼓励小额股票购买为特征的国有企业民营化浪潮，极大推动了股权分散化。例如，法国仅圣戈班公司和巴黎一荷兰银行两家股票上市，就使法国股票持有者人数提高了将近一倍半。

6.“基金公司”兴起，间接持股人数猛增。而机构投资者基于分散风险而进行的组合投资、分散持股促使股权进一步分散化。

7.政府政策导向。发达国家政府从法律、政策、税收、信贷等各方面鼓励股权分散，推动了股权的分散化。

8.多元化持股主体的出现。如控股公司、机构投资者、公司法人、个人等，持股主体的多元化必然造成股权分散化。

股权结构是公司治理结构的基础。股权结构的上述变化，导致治理结构的巨变，突出表现为因股权淡化导致股东地位下降、经营者地位上升、权力转移的“经理革命”。

权力转移和“经理革命”的原因是由于：其一，股权的分散化和公司规模的大型化使个人或某一集团控制大量股权进而控制公司决策变得愈来愈因难，资本所有者与公司管理权脱节日益明显，这就为资本家在管理上让位于经理人员提供了条件；其二，公司管理的日益复杂和专门化限制了不具备这一条件(即受过专门训练具有管理知识和经营才能)的股东的直接管理控制；其三，基于股

权流动性加强和股票市场日益发达而导致的股东角色的频繁换位，使股东持股期限缩短，持股目的趋向单一化，即以获取股息红利和资本利得为目的，而无意于参与公司的管理事务。这就为专门的经营者掌握公司控制权创造了条件；其四，股份公司股东的分散化和持股目的的单一化使股份公司出现“权力真空”。

三、股东机构化与机构投资者的觉醒

随着产融关系的日益密切和加速融合，机构投资者的迅速发展，以及企业之间相互参股、控股、收购兼并活动的愈益普遍，股权出现了由自然人持股向法人(机构)持股集中的趋势，机构(法人)持股比率不断提高，个人持股比率不断下降(但个人持股人数在不断增加)，投资大众化向投资机构化、专业化发展，证券市场的参与者从个人投资者主导转变为机构投资者主导，公司股权结构由个人股东主导变为机构股东主导、股权由分散趋向集中。这一趋势从20世纪70年代后加快。

日本股东的法人化主要表现为公司法人(即企业和银行)的股东化。1949年日本法人股东的持股比率为15.5％，此后即不断上升，1950年为23.6％，1964年为40％，到1990年上升至66.8％，而个人股东的持股比率则由1949年的69.1％降至1990年的23.1％。美国股权法人化突出表现在机构投资者(包括养老基金、保险公司、共同基金等非银行金融机构)的崛起。据美国证券委员会资料，美国机构投资者的持股比重不断上升，1900年为6.7％，1922年为9.6％，1939年为17％，1952年为18.9％，1968年为24.6％，1974年为33.3％，1981年持股比重升至38.5％，1986年达42.7％，1990年为53.3％。

美英等国的机构投资者曾长期奉行华尔街原则，即主要通过证券市场上的股票交易活动所谓“用脚投票”来监督公司与公司管理层的活动。但20世纪90年代以来，华尔街原则受到动摇，一些机构投资者已行动起来积极介入公司治理，迫使那些经营乏术、管理无方的高层经理下台；机构投资者在积极行使控制权的同时，由于它们通常持股比例较大，交易成本较高，当公司经营出现问题时，很难顺利出货、全身而退，因而其安定性、长期性也有增强之势。此举被称为“机构持股者的觉醒”，或所有者与经理人员之间关系的“历史性变化”。

四、股权国际化与公司治理趋同及启示

随着经济国际化的加强和跨国公司的迅速崛起，资本在国际间流动速度加快，流动规模大增，证券市场日趋国际化，外资股比重上升，国际股东日益增加，股权国际化趋势日益明显。1949年，外国投资者在日本上市公司的持股为O，1996年持股率上升为9.8％。1997年外国投资者持有日本上市公司股票金额达41兆日元，占股市市价总额的13.4％。1960年外国投资者持有德国上市公司6％的股票，1990年上升到14％。20世纪90年代前期，外国投资者持有美、英上市公司股票的比重分别为5-9％、6-7％。另外，在海外上市的公司数量不断增多，至1997年底在纽约证券交易所上市的海外公司累计达343家，占该交易所上市公司总数的11.22％，这些公司来自世界45个国家和地区。

在经济全球化、股权国际化、全球资本市场一体化的背景下，不同国家的股权结构和公司治理模式出现了变革、趋同、融合之势，主要表现为更加注重保护股东权利、完善董事制度特别是加强独立董事制度、强化董事忠实义务和董事会责任、完善董事和经理的激励机制(主要是在保证能充分吸引经营人员成功经营公司的前提下，使其报酬中的相当大一部分具有风险性，即以股票期权等金融工具组合激励经营人员，使期目标同公司长远利益相统一)等。

从上面的分析可以看出，公司股权结构的演变呈现出集中——分散——再集中(向机构或法人集中)；封闭——开放——国际化；流动性差——流动性强——适度流动；自然人股东主导——机构法人股东主导的特征。公司治理结构相应出现如下变化：股东主导、家族控制——经营者主导、经理革命——机构投资者觉醒(长期持股和积极参与公司治理)、股东地位上升、股权约束强化——经营管理国际化、公司治理趋同。与公司股权结构和治理结构上述变迁相伴随的，是公司制度的日益完善和公司治理效率的提升、公司在社会经济生活中影响的扩大。因而属于公司制度的一种帕累托改进。