海尔客户关系管理（精选10篇）
1.海尔客户关系管理 篇一
海尔扎根客户关系
海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”
如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。
就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。
C：客户
海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。
海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系
国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。
张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低
价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。
国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。
张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理
和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。
在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。
在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。
周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。
周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。
在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。”
2.海尔客户关系管理 篇二
2008年末的金融危机爆发后, 海尔中央空调凭借供应链的竞争力和零库存即需即供的优势逆市而上, 接连中标了青岛卓越蔚蓝海岸、杭州丝绸城、中国移动等大项目。2009年新年伊始, 海尔又成功签约深圳地铁二号和五号线。
在这次会议上, 海尔提出:2009年将继续围绕客户需求进行全流程的创新, 准确把握大客户的价值主张, 提供满足大客户需求的解决方案!
产品创新:提供美好住居生活解决方案
海尔倡导的不是卖产品而是准确找到客户价值主张, 为客户设计最具竞争力的解决方案。比如针对用户装修中的污染问题, 海尔推出了可以除甲醛的中央空调, 提供了保障空气健康、营造舒适环境的美好住居生活解决方案。
随着建筑能效考核标准的陆续出台, 用户更倾向于选择节能产品, 海尔奥蕴多联中央空调和奥蕴家庭中央空调的高效节能和环保优势恰好满足这一需求, 其中奥蕴多联中央空调以4.29的能效比在行业内领先, 不仅有效地为用户节约运行成本, 而且健康、环保、高档舒适, 赢得了良好的用户口碑。
海尔推出的磁悬浮离心机、环保冷媒螺杆机等系列产品, 利用最先进的压缩机和换热效率最高的技术, 成为行业独树一帜的产品明星, 提供了高效、环保、节能的解决方案。
服务创新:将奥运服务标准升级和推广
海尔中央空调为23个奥运场馆的产品配套和服务, 得到了奥组委的3次书面表彰, 是中央空调业唯一受表彰的品牌, 由此也成就了海尔的奥运标准服务。
海尔将奥运服务标准进行优化和升级后推广到全国, 海尔服务人员对待每一位大客户都像对待奥运项目一样专注。
海尔中央空调为用户提供“采购、设计、监理、安装、维保”各环节的五段全程标准服务, 同时对于不同地区、不同建筑面积、不同装修风格的建筑由厂家监理, 让消费者享受到一站式的全程服务。因此, 用户不仅仅是购买了一款海尔产品而已, 而是能够享受到一整套方案带来的增值服务。
商业模式创新:以为大客户创造价值为导向
海尔商业模式创新的本质是为客户创造价值。海尔中央空调在2009年将帮助大客户经营市场, 在管理、文化、渠道、产品和方案等方面进行资源共享, 与大客户一起成功。
3.海尔：管理随势而动 篇三
生产管理创新：人单合一双赢模式
说到海尔生产管理创新模式，最值得一提的便是获国家级企业管理创新成果奖的“人单合一”双赢模式。人单合一，“人”指员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。人单合一，就是把员工和他面对的用户资源“合”在一起，以员工创造的用户价值来体现自己的价值。“人单合一”双赢模式的目的是要驱动每个员工迅速反应、主动创新，以满足用户需求。张瑞敏总结为9个字：“企业即人，管理即借力”。他说，人单合一双赢模式就是要让每个人成为自己的CEO。
为什么要实行人单合一的管理模式？因为时代变了，现在的时代是用户决定企业的时代，企业唯一能做的是跟上用户需求改变的速度。在互联网时代，速度尤为重要，谁能在第一时间高质量地满足用户，用户就会首选谁。
海尔的“人单合一”双赢模式就是一种抓住速度、以人为中心的应对模式。那么此模式具体又是如何应用的？海尔以经营人为主体进行核算，把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”（损益表、日清表、人单酬表）。经营人以让员工从被经营变为自主经营为目的，并以自组织的形式自运转、自驱动、自创新。其中，损益表主要是从传统财务报表的收入项与自主经营体为用户创造价值而获得的收入之间的差异，找出当前工作的差距。日清表则是将损益表里的指标内容分解成每天具体的工作预算。人单酬表则把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别。按照人单酬表标准，每个人根据为用户创造的价值在5个级别上的位置来确定自己的薪酬。从损益表到日清表，再到人单酬表，形成一个事前损益算赢，事中日清关差，事后人单酬兑现的逻辑体系，员工根据三张表确定目标，衡量损益，持续关差提升，自主经营。
组织管理创新：把8万多人的大企业变成2000多个自组织
很多企业都在观察海尔正在发生的变革，海尔这种“以大拆小”的做法，是不是真的适合这个时代？当一个8万多人的大企业变为2000多个自主经营体后，在它的灵活性增强的同时，传统意义上的企业领导力会不会因为小组织的分散而削弱？张瑞敏给出的答案是：我们永远走在试错的道路上。
事实证明，冒险的试错很有可能是转型机遇的前奏。美国管理学大事加利·哈默曾经也认为这种冒险是不可能的事情，觉得几万人的企业肯定会乱，然而当他来中国考察的时候，却非如他料，海尔进展稳健、顺利。2013年上半年公司实现收入429.71亿元，同比增长6.18%。
可喜成绩的背后离不开海尔组织管理模式的创新。以大拆小正是海尔倒三角创新模式的应用。一般的企业大多是按照金字塔的正三角组织搭建的，金字塔最上面是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。而倒金字塔则不同，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导者从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构实现了两个“零距离”，一是员工内部协同的零距离，二是组织与外部用户的零距离。研发人员和营销人员都要面向用户，共同满足用户需求；关于产品的上不上不再是领导“点头制”，而是各自主经营体根据用户需求来定。
我们知道，流水线是制造业的核心竞争力，而在个性化需求越来越突出的今天，大型组织规模化生产的优势已不再明显，大规模定制逐渐取代大规模制造。企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，而层级存在有时是效率的天敌。“大量消灭中层，组织扁平化”是海尔的解决之道。
互联网管理创新：满足个性化需求、降低成本、整合资源
美国佛罗里达第73届年会上，张瑞敏作为唯一一位中国企业家作了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》主题演讲。在互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户的需求决定着企业的生存发展。企业能否做大做强，取决于是否满足个性化的时代需求。
企业要做好互联网管理创新就要做个性化需求。麻省理工斯隆管理学院教授迈克尔·库斯玛诺有本书叫《耐力制胜》，其中提到“产品的去商品化”，这从根本上来说是指一种服务，具体来说，是赋予了人性化的商品，真正为用户去做的人性化服务。张瑞敏曾经提到，互联网时代将来不是做产品，而是做个性化需求。必须真正以消费者为根本需求，按需生产。为此，海尔要做“定制式产品”，不仅是定制产品的外观，也包括产品的功能。
企业如果充分利用好互联网个性化的特征，那么通过互联网引用人才、整合资源则很容易达到降低成本的目的。
如果利用好互联网优势，降低成本则比较容易。科斯定律，是经济学界的一个关于“交易费用”的论断：如果把内部费用和外部交易成本进行比较，如果交易成本比较低，交易就可以进行，反之亦然。但这个理论只适用于范围内的人，比如本公司的人，它忽略了范围外的人，如果范围外的人足够优秀呢？那么成本就会马上降低。如此看来，互联网时代的组织，应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方。互联网中的自组织本质是按单聚散。共同的目标是自组织存在的条件，目标不存在时组织解散，为达到更高的目标也会组织更优秀的团队。显然，这是对传统人情的极大挑战。即便如此，张瑞敏还是决意移民互联网，充分发挥互联网管理优势。
互联网的时代是整合资源的时代。就像张瑞敏所要求的，员工的能力不是研发出某个产品，而是找到合适的人来研发。海尔将来要做平台，平台是将目标和完成目标的资源连接在一起的载体，随着目标的变化，平台上的各种资源也会处于不断更新状态。在这种状态下，制造和研发都可以外包，而企业最终的核心竞争力取决于谁能摸到趋势，并以最快的速度整合资源。也许正是这种随势而动的灵活管理策略，才成就了今天的海尔。
在如今制造业成本高、融资难、市场疲软的大环境下，企业要想生存下去、生存得好，就不得不向管理要效益，这验证了“适者生存”的道理，而海尔的经验着实值得借鉴。
4.海尔管理内幕 篇四
说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。
新员工入职
我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。
新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训(就是我们现在所说的洗脑)。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马„„我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。
然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的„„军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己;特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下;要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累„„我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了!”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条„„至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料?”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊?后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提„„为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议完不成任务，那么你的实习成绩表上的评定将会是合格以下。
就这样在车间里“锻炼”就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁的盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来“竞争上岗”后得出的结论。
到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚得了不少稿费(发表一篇稿，有50块钱的稿费)。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好、画画好，于是她就变着法子写书法、画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，紧扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。
海尔的创新
有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早就已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论——创新。记得张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科(即劳动人事保卫科)的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质——每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动。因为夏天是冰箱、空调销售的旺季，所以生产任务很紧，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二
来也可以在毕业生中挑选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬的，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别卖力，曾经中暑昏倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新——利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。
可笑之余，我不禁在想，创新——如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性?又何尝能真正的创新?因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢?
海尔的工作时间
海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着(当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做)，否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。
说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量的完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而事隔没有多久，这位科长就被撤职了这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间?然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云„„这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。海尔的假日，少之又少，在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐!他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢?原来是一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意，就是如果你不同意自愿加班，那么好，请你下岗，由自愿加班的人在你的位置上干。你就永远的在家里歇着吧。谁敢不签?
海尔的以人为本
以人为本，海尔一直这么说着—— 用人原则——赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一些，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。
责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。
目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资(也叫市场链工资)，也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。咋听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提团结就是力量这种话了。宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而微观上来看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性，即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。
成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不肯恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，全变成了比较价钱了，谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！！真的是不能想象。我在海尔的信息部门工作，有一次电
脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公！!所以一拖就拖了一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了!而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着!这已经能够充分说明问题了，可见大家对这个企业是多么的没有认同感！!
由于是在信息部门工作，掌握了一些重要的信息，为了混到7点下班，我们就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，咱们办公室都在研究这个成本核算(当然是背地里的)，按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本(具体是多少数字，我在此就不说了，反正是惊人的低!)后来，总经办秘书送财务报表，无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近!
由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点的降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣掉他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。
我想，一个企业，如果真的不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能留住多少人才。每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般都是以扣住档案、户口或者昂贵的违约金为关卡，但是究竟有多少人真正留下来?一个企业，只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。
要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。曾经有一位前辈总结过，在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。
5.海尔供应链管理（范文） 篇五
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
6.海尔与OEC管理模式 篇六
OEC模式内容
OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：
1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
OEC体系
1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：① 目标的分解。② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成OEC台账、月度OEC台账和日清表。③ 目标的动态管理。④ 目标的协调一致。⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。
2、日清控制体系① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。
3、有效激励体系① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。② 要有合理的计算依据。
7.海尔改写管理学的新模式 篇七
“人”是指员工, “单”是指用户, “人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值, 即双赢。目前, 海尔万多员工自我组织成了2000多个“自主经营体”, 其中最大的有数百人, 最小的只有7人。自主经营体分为三级, 直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体, 为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体, 以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外, 其他两级经营体长采用竞聘方式产生, 拥有决策权、用人权和分配权, 但无固定任期, 三分之二以上的经营体成员可联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织, 员工以“抢单”的方式进入, 按单而聚, 按单而散。同时自主经营体之间可相互兼并, 排在后10位的自主经营体自我淘汰。
“人单合一”模式彻底颠覆了传统的企业组织形态。由自主经营体构成的海尔组织脉络, “金字塔”结构荡然无存, 也非扁平化, 而是一种全新的倒三角形网络化平台组织。在这个组织体系中, 传统意义上的“中层”已消失, 人事、财务、研发、供应等后台系统在合同契约关系的“倒逼”之下主动向一级经营体提供资源服务, 成了面对用户和黏住用户的一个个节点。企业内部资源不仅由此得到了高效优化配置, 而且整体组织对于市场的协同反应灵敏度大大增强。
8.海尔的中国式管理探索 篇八
这是很难做的事情。我们每周六开案例会，是没有答案的案例研讨会。大家都对“黑色星期六”比较头疼，因为必须真正去探索：海尔要走哪条路，才能避免比别人落后。
平台解放每一个员工
组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“纵横连线”。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。
我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权，就像一家小公司。然而，他们并不停止于拥有这些权力，还充分利用这些权力做出最优选择。“官兵互选”即是一例，我们进行了很多探索和尝试，有一个团队共七个人，原来的“官”被选掉了，又选了一个新“官”，后来七个人自己又缩减到了四个人。这是下指令不可能完成的，七个人变成四个人，比原来的指标还翻了将近一番。这就是平台所起的作用。
我们内部探索“人单合一双赢模式”已经有近十年的时间，之所以锲而不舍，是因为我始终坚信它一定能行。“人单合一双赢模式”是要把每个员工解放出来：只要你做得好，你一定会得到更多。物质方面希望多得，精神方面希望得到关注，是人们最根本的需求。我和郭台铭是好朋友，郭台铭在待遇上对下面并不是不好，但是为什么出了这么多问题？我干过工人，理解那种上面无数座大山的感觉。一个小组长，甚至一个保安都可以管着我，那我还有什么价值？根本不可能有舒畅的心情干活。
但是企业不可能直接要求各级管理者如何去关心员工，企业能做的就是建好这个平台，叫员工能够展示自己。所以海尔给员工，特别是最普通员工创造平台，让他们展示自己。业余时间，他们可以展示才艺，更重要的是，他们在工作中有竞争的机会。刚刚参加工作的普通大学生能有什么机会？但在海尔，你可以来竞争自主经营体的负责人，所有的岗位都是可以来公开竞争的。这是一种文化，我们希望做到机会公平、结果公平。有时候，我也会收到举报信，说没有机会或者怎样，但是形成这种公开、透明的竞争氛围就很好。海尔做得还不够，我认为理想状态是，每个最基层的员工都应该有机会发挥出自己的能力。
网状组织改变正三角思维
现在海尔有两千多个自主经营体，按照正三角思维，你得去想如何为这些经营体任命负责人、怎样管理这些责任人，那这个管理难度是很大的。实际上，这些经营体是海尔这张大网上的一个个节点，用户需要就生存，用户不需要就得取消。我们创造了平台，经营体如果有能力也有意愿，是可以尽情发挥自己的能力来创造价值的。我们有竞单上岗、官兵互选等机制，来保持整张网的活力。经营体负责人是竞聘上岗的，不称职还会被选下去。优秀的经营体负责人会把经营体与其他经营体，包括二级平台连起来，我们内部叫“纵横连线”。
在海尔最新的探索中，二级平台已经融入一级经营体，变成为一级经营体提供服务的“资源超市”，也就是说，原来三级结构的倒三角已被压扁，变成节点闭环的网状组织。原来的管理部门，在观念上是指挥基层员工的，是负责审批的。从指挥人员到服务人员，这需要观念的转变。我们希望他们为一线提供资源，与一级经营体目标一致。一级经营体要与各个部门打交道，要连很多线，为提高效率，我们把这些职能部门打包。像财务、人力、法务、信息这些部门，基本都打包成一个小组了，作为二级平台为一级经营体提供所有资源。出了问题小组负全责，对外不存在财务、人力等互相推诿责任的问题。就像医院接到一位病人，不再是挂号、交款、取药等一步步走流程，而是递上钱直接取药。原来因为扯皮过多会导致事情办不成，现在打包之后，他们会想办法事先解决问题，保证事情办成。
这其中的关键是市场，这是大家共同的目标。海尔现在的探索，是为了获取用户全流程体验的满意度。我们永远挑战自我、否定自我，是为了应对时代变化和用户需求的变化。海尔也在尝试把售后服务转变为售前为用户提供解决方案，售后提供长期保养，意在与用户保持长期的合作关系。
打散组织，以市场为准重组
自主经营体乍看和矩阵管理有点像，但实际上二者有本质的区别，用矩阵管理的思维来做这种网状组织是行不通的。矩阵管理本意是把纵、横两方面都协调起来，但因为纵、横向的目标不可能完全一致。很难统一起来。在海尔目前的网状结构中，各个节点能够相互联系、共荣共存，正因为目标的一致性。一切以市场为准，有利润大家共同分享，有亏损大家一起承担。
做这种机制难在什么地方？就是把原来的结构都打散了，重新来做。很多企业目前还是这种状态：设计师设计产品，符合各项检测标准，设计就100分了；销售拿到产品，卖不好，认为自己尽职尽责。是设计不好；设计师当然不买账，说市场变了，你没有及时销售掉。这种矛盾，矩阵管理就无法协调。而海尔网状结构的好处在于大家的目标是一致的。设计师不是设计产品的，是设计市场、设计用户的；重要的不是设计性能的评分，而是市场对你产品的反应：每台产品能卖多少钱？到底能卖到一万台，还是十万台？这才是目标。因此，设计师要想到市场，想到用户需求的变化。而营销人员，你拿到产品就算你买了，不要想着卖不掉再推诿责任；你愿意降价销售也可以，但就没有利润可拿了。所以，我们是用市场这个共同目标把所有人捆在一条船上。
内部交易向市场要效益
内部交易是协调一线经营团队和二线服务支撑团队之间矛盾，确保网状结构平衡稳定的一种有效机制。我们做内部交易，也产生过很多问题，刚开始是弊大于利。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。举个最简单的例子，公务用车，车辆管理部门要价二百元每趟，用车部门说要价这么高，那我还不如去找出租车，结果二者都要整改。后来的做法是费用计入个人账本，就有效解决了这类问题。再举个例子，过去内部团队接待客户，申请的接待费用就是应该支出的费用，或多或少缺乏灵活性。但是现在接待客户的费用是要与项目可能带来的收益挂钩的，假定这个项目必须赚十万，接待客人花五万还是五千由团队自己决定，如果多花五千，项目会多赚两万，为什么不花呢？如果节约了一点费用，但项目没做成，那就连分利的机会都没有了。
这种做法我们叫做超利分成，没有获得利润，一切都不存在。第一要完全和个体收益相联系，第二要完全市场化、向市场要效益。如果放在开放的系统中来检验，不能从市场上获得利润，内部交易是没有价值的。
能本管理非高效导向
企业管理从物本管理，到人本管理，再到当前的能本管理时代，中间经历了漫长的探索过程。能本管理更多地强调每个人、每个团队的创造精神，如何得到有效实现。实际上，网状平台更有利于发挥个体的能动性和创造性。这并不是用素质较高的个体置换素质相对较低的个体就能完成的，而是说要从整个系统的角度考虑问题，如何在当下这个时代有更大的竞争力。
英国《经济学人》提出第三次工业革命，一个是大规模定制，一个就是职能管理下的无人化。现在海尔生产线上的工人很多，我们做过一个试点来减少工人人数。一条需要45人的生产线，精简到5个人来做，其间做了很多工作，人员素质也有相应的提高。现在效率是原来的10倍左右，但是，有足够的市场订单来支持生产线的运营吗？如果需要不断地变换产品种类，来满足不同的用户需求，效率还能不能保证？生产不同品种，就需要换模具，换一次20分钟，效率就没了，这又催生了模块化。一个模块至少保证可以变换十个或者是二十个型号。这就是能本管理，不局限于个体素质提高到多少，而是一个系统整体的协调。
这个项目折腾了很久，也花了不少钱。如果看作技术创新项目，那它是成功的，可以开庆功会了。但这条思路是错的，这应该是个市场项目，要满足用户个性化的产品需求。如果这条线的高效率仅仅局限于单一产品，那它可能是一个鸡肋。德鲁克说企业只有一个正确而有效的概念，就是创造顾客。归根结底，搞能本管理，提高效率是要对市场有意义的，要能使企业在这个时代更有竞争力。
互联网时代没有成熟的管理
中国企业发展得非常快，举世瞩目，但我认为，中国不存在自己的管理模式。首先，中国经济是追赶型经济，日本、亚洲四小龙就是这样的。其次，管理上基本是拿来主义，没有自己的管理理论，改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来引进设备，走了很多日本曾经走过的道路。管理工具也都是拿来的，包括全面质量管理、六西格玛、平衡计分卡等。
现在，为什么哈佛商学院、沃顿商学院，还有欧洲的商学院都来研究海尔？为什么日本的商学院拿海尔的自主经营体和阿米巴进行比较？是因为在适应互联网时代的管理模式上，全世界都没有成熟的管理理论、管理思想和管理工具。小企业在这方面的实践还比较多，像海尔这种几万人的大型企业很少，挑战和风险都很大，甚至可能毁于一旦。用加里·哈默的话说，他没有见过其他先例，因为要做的是颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。这是一个非常大的挑战，同时又是一个非常大的机遇。
中国必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具了，因为互联网的发展让大家真正地处在同一起跑线上。如果中国企业还是等在那儿，结局难以想象。面对第三次工业革命，政府部门不为所动尚可理解，但国内企业也好像无所谓，像没有看见一样，这实在不行。就像禅宗六祖慧能在广州法兴寺和印宗法师很有名的风帆之争，两派争论不休，一边说是庙里的帆在动，另一边说不是帆在动，是风在动；慧能后来被追杀时还说过一句话，“不是风动，不是帆动，仁者心动”。当此第三次工业革命浪潮汹涌之时，要看中国从政府到企业心动不心动，如果心不动，那就太可怕了。
“阿米巴”不适合网络时代
我曾经和稻盛和夫在北京做过同台演讲，他当时理解自主经营体靠的是简单的物质激励，后来他又专程来过海尔，对很多问题有了新的理解。有人总是拿自主经营体和阿米巴做比较，我认为把阿米巴拿到中国是做不起来的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。稻盛说，阿米巴并不完全是精神激励，但是物质奖励在阿米巴内部是平均分的，不可能突出谁。这在日本的团队文化氛围内是没有问题的。
但是阿米巴现在遇到了问题，不在于日本人做得好不好，而在于时代的变化。在互联网时代，满足用户个性化的需求是企业成功的关键。阿米巴接受上级指令，而上级能否下达适合用户需求的指令，才是问题的本质。我认为阿米巴可能会出现错误问题的正确答案。
所以，自主经营体跟阿米巴最大的不同是，自主经营体在平台的支持下，自己去面对市场。我们只会创造机制，告诉他你获得了用户资源，你精神、物质上会有什么好处，但是如何创造用户需求则是员工自主决定的。
零库存倒逼优化全系统
环境变化带来的风险很多，对企业管理的挑战也很大。金融危机前我们清理了库存，在现金流上有了很大的主动权。这并不是因为我有先见之明，而是有些基本准则不能违背。有些看上去很红火的企业，突然就不行了，为什么？现金流出了问题。
对于企业运营而言，现金流是最重要的，而影响现金流的，就是营业收入和库存。所以我规定海尔要做到零应收账款和零库存，不管多难都要去做。当时有些销售人员就说：“张总高高在上，根本不了解下面的情况；把库存放在这儿都不一定能好卖，哪有他想的那么简单，还要求零库存下用户需要就马上供，神仙也做不到。要那样，我们就不能卖了。”我听到这样的话就说，不卖就停，没关系。
这样坚持去取消库存，很多问题就暴露出来了，然后就开始全系统的优化。做企业和做事情一样，遇到问题要从根上解决。改变局部或者中间环节见效快，但是可能会带来更多的问题或者更严重的后果。比如说，仓库里头有卖不出去的东西，要么继续作为库存，要么就处理掉。处理的时候算谁的责任呢？进货人说：“这不是我的责任，是设计的问题。”这样互相推诿，其实是从研究到制造，再到营销的整个链条都有问题。我们以零库存的思路做，现在库存周转天数是5天左右。但是，我们进行了整个系统的优化，要求大家统一目标，让库存不再是具体哪个人的问题，而是整个系统都要优化。
全球化的挑战是跨文化融合
海尔确立全球化策略，在海外设厂，也走了很多弯路。有个规律说，国际化品牌在母国之外的国家，如果不是建厂生产产品，而是创立品牌的话，最少要经历8年的赔付期。爱因斯坦说得对，上帝不掷骰子，在美国我们赔了差不多九年。全球化策略推进到现在，我们发现，之前对全球化的理解就是完全的本土化，找本地人做管理，存在很多问题。在意大利，海尔厂长与员工之间的冲突被恶意升级为种族矛盾，甚至引起了国家外交渠道的关注。我们的目标肯定是本土化的企业，但是完全本土化并不一定有竞争力。因此，全球化应该是企业的跨文化融合，这也是最大的挑战。
在日本，我们做得相对比较好，日本人那种敬业精神，结合我们的人单合一管理模式，使得上半年业绩增长了三倍。这个成功的案例也让我们看到了本土化企业的另一个作用，就是最大限度地整合当地的人力资源。
在欧美，过去我们总想重金挖人，现在，只要他们认同海尔的文化，设计团队可以是独立的，我们建立契约关系。刚开始我们很笨，用自己的想法左右他们的开发。现在我们不管，我们签订合同，不是开发产品，而是开发市场，争取用户，因为他们非常了解本地用户。我只是规定我要获取什么样的客户群体，以及他们开发出什么样的市场能获得什么样的报酬，至于其设计什么、如何设计完全自主决定。
就像《宏观维基经济学》所谈到的，世界就是你的研发部，把各种信息收集齐备并且理解透彻，招聘整合人才只是点一下鼠标而已。本土化的优势在于最大限度地整合当地资源，占领目标用户心智。如何利用当地人的文化和优势，同时能使其得到优化和提升，是跨文化管理的一个大课题。
我们在推行很多决策的时候靠的就是坚持，损失销售额也在所不惜，以往有过短则一两个月，长则连续三个月销售额下降的情形，现在也是处于这种状态。但是，策略推行开来之后情况就会反过来，销售额就上升了。有的时候真的要仔细斟酌，不能一看销售额下降了，就迁就一下，结果就是要走回头路。当然，决策要遵循最小互惠原则，考虑如果出现最坏的结果能否承受，还有就是要尽量消灭掉不好的因素。
环境要坚守底线
外部环境也是企业经营最重要的影响因素之一，就像决定论者所讲的，市场经济制度本身还是有很大的问题，法则设置不够完善，会出现劣币驱逐良币的问题。法国哲学家说，有不高尚的价值，没有没价值的高尚。制度不可能马上就会健全起来，因此最终还是取决于企业如何看待这个问题。
有时候，大家都造假+你不造假怎么生存？企业要怎么对待，其实还是一个底线问题。做家电，人家耗电1度，外边标0.8度，我们耗电可能1度，按照国际惯例标1.05度，消费者当然买0.8度。冰箱容量200升，人家标230升，老百姓是测不出来的。我们可能都知道，但是我们肯定不会这么去做。
耐得住寂寞，不去做造假的事，有时候可能就损失一些，而别人可能赚了几个亿。这个时候也要坚持住，靠真功夫把内部管理真正做好。外部市场还没有建立起来的时候，你至少可以很好地应付它。今年上半年，我们比行业利润平均增速要高一倍。
决策从最坏的结果考虑
市场千变万化，政策、环境因素又不可控，有的时候你算不准。建设海尔工业园时，我们曾遭受巨大的风险。当时邓小平南巡讲话，我们圈下地开始建工业园。接着政策就下来，银行不许贷款，把所有的银行行长请来，没有谁敢给批贷款。我那时候想，真是要毁于一旦了。工业园预测要投资15个亿，仅挖地基就投入了2个亿，但是海尔账面上只有8000万元，连广告费都省下来了，根本凑不够。年二三十晚上，我到工地上跟建筑队一块吃饺子，告诉他们有的是钱，赶快干，早干完早给钱。最危急的时候，我也没有怀疑是不是做得不对。没有人逼迫我们来做中国第一个家电工业园，是我们自己要做。后来，幸亏上海发展股市，海尔上市，筹到了4个亿的资金，死棋被盘活了。
不管做什么决策，都会有不同意见。建工业同是争议最多的时候，因为谁心里都没底。总体来说，得考虑万一失败的话，造成的损失到底有多大。如果是颠覆性的失败，基本是没法通过了，但是很多时候是你到底要坚持，还是不坚持的事情。
我们现在探索了很多年，看到了一些成绩。管理模式不管怎么改，最后都要落到盈利模式上。国际上认为，连续五年盈利，环比递增复合增长率在20％以上就算好的管理模式。但我们这5年递增到38％。我们自己认为利润率还可以再高一些，此外，还要考虑模式的可持续性问题。我们并没有爆发式地增长，只能说成绩还可以。
9.海尔成功管理模式全解析 篇九
2007-07-27
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。[Page]
我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管
理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：
1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；
2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；
3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。[Page]
张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括
1、指标的合理性；
2、数据的真实性；
3、激励的公正性；
4、让每一个员工参与；
4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
六、其它管理提示。
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。
（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。[Page]
（四）6S大脚印：6S大脚印是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。6S大脚印的位置在生产现场；6S大脚印的使用方法是：站在6S大脚印上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在6S大脚印上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！
启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。
启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。
启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。
启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。
启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。
10.从“海尔模式”看企业经营管理 篇十
海尔公司的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例，一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。毫不夸张的说，“海尔模式”是20世纪中国出现的奇迹之一。海尔为什么会如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的企业经营管理模式。
通过对“海尔模式”的深入剖析，在现代化企业管理模式中，企业文化建设、人力资源开发管理、业务操作流程的应用已经成为优秀企业的重要支柱。那么，在“十二五”全面上水平的宏伟蓝图中，烟草企业应该如何更好地进行经营管理呢？笔者在此略谈几点粗浅的看法。
一、建立鲜明的企业文化，并落到实处
企业文化是企业的核心竞争力和持续发展的源动力，应该是学不走、带不跑、散不掉的，就像一个人所具有的特质一样是不可复制的，是一个人的性格，必具有鲜明的特点，但不是仅仅在口头或书面的讲讲而已，而是落实到多次的实际行动中积累形成的，让人他人感叹而不能及的。如《亮剑》中的李云龙，典型的中国式的农民，并没有多少文化，只有朴素的语言和实际的行动履行自己“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神，带出一支强悍能打之师，取得可泣可叹的战绩。连燕京
大学毕业的赵刚不得不说：“我也许能带出一支守纪律的部队，带不出象独立团这样能打的部队”。2006年亮剑精神在国内国引起各界人士的强烈反响，我们不得不感叹文化的力量，不得不反思什么才是真正的企业文化。只能说不能做的企业文化是“伪企业文化”，说的多做得少的企业文化是“忽悠企业文化”，能鲜明落到实处的企业文化才是“真正的企业文化”，就像海尔集团的张瑞敏砸冰箱和为客户提供五星级服务一样，真正把企业所倡导的文化落到了实处，看的见、摸得着，才充满了魅力。
二、建立适合企业发展的人力资源体系
烟草作为服务型企业，在一定程度上讲就是“人”的企业，人力资本质量、人力协作水平的高低对企业的发展就显得至关重要。因此，要结合行业的实际，建立起一套适合企业稳步发展、充满斗志活力的人力资源管理体系，注重总结“十一五”期间成功的人事管理经验，要在人才招募、考核、薪酬、培训、晋升、淘汰等环节形成一套规范化、制式化的管理办法和规章制度，以充分发挥人力资源管理对企业运营效能的提升作用。
三、有效实行企业业务流程重组
经过三十多年改革开放的洗礼，烟草行业不论在业务经营还是企业管理上，都已经进入一个新的历史发展时期，而且随着我国加入WTO，市场竞争更加趋于白热化。因此在市场形势发生急剧变化的今天，为增强企业市场竞争能力，只有实现管理体制和营运机制的重组，才能更好地促使企业的规范运营。