医院项目部经理的述职报告

医院项目部经理的述职报告（共15篇）

1.医院项目部经理的述职报告 篇一

给大家一起来分享以下这一份项目部工程经理的辞职报告范文，由好范文为大家提供。

尊敬的公司领导：

您好!

首先非常感谢公司对我能力的信任，使我得已加入项目工程部这个团队。在这五年的时间里，在工作上我获得了很多机遇和挑战，在生活上得到大家的关照，很感谢大家。

然而想像跟实际往往有很大的差距，所以经过再三的考虑，再加上由于薪金和个人及家庭原因，经过深思熟虑，我还是决定辞去宝坻项目部工程经理一职。很感谢公司领导这段时间给予我的信任和关怀，同时感谢各位同事给予我的帮助和鼓励!希望公司对我的辞职申请予以考虑并批准为盼!真心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!这就是我的辞职报告。

此致

敬礼!

2.医院项目部经理的述职报告 篇二

关键词：建筑工程,项目经理,责任制

1 引言

一个施工项目是一项整体任务,有统一的最高目标,按照管理学的基本原则,需要由专人负责才能保证目标的实现。这个负责人就是项目经理。

项目经理是工程项目的中心,在施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是工程项目目标的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效率性目标负责,因此必须具备如下条件。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理,不直接对每个建设单位负责,而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。

(2)项目经理是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任,即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,项目经理又通过指令、计划和措施对下、对外发布信息,通过信息的集散达到控制的目的,使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先,项目经理必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是项目经理尽到相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

2 项目经理的作用

项目经理在施工企业中的中心地位,决定了其对企业的盛衰具有关键作用。建设工程项目经理在企业中的作用主要表现在以下几个方面。

(1)确定企业发展方向与目标,并组织实施。

(2)建立精干高效的经营管理机构,并适应形势与环境的变化而及时作出调整。

(3)制定科学的企业管理制度并严格执行。

(4)合理配置资源,将企业资金与其他生产要素有效地结合起来,使各种资源充分发挥作用,创造更多利润。

(5)协调各方面的利害关系(包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系),调动各方面的积极性,实现企业总体目标。

(6)造就人才,培训职工,公平合理地选拔人才、使用人才,使其各尽所能,积极为企业作贡献。

(7)不断创新,采取多种措施不断更新企业的机构、技术、管理和产品(服务),使企业永葆青春。

3 项目经理责任制

3.1 项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制度,用以确保项目履约,并确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2 项目经理责任制的主体

项目管理由项目经理个人全面负责,由项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同,承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。因此,项目经理责任制的主体必然是项目经理,项目经理责任制的重点则在于管理。

3.3 项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用,具体包括以下几点。

(1)明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。

(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。

(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4 项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,具有以下特征。

(1)主体直接性。项目经理责任制是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出项目经理个人的主要责任。

(2)对象终一性。项目经理责任制以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。

(3)内容全面性。项目经理责任制是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显区别于单项或利润指标承包

(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.5 项目经理责任制中各类人员责任制的建立

项目经理责任制是项目经理部集体承包、个人负责的一种承包制,是从项目经理到各类人员都各负其责的承包责任制。

3.5.1 项目经理对企业经理的承包责任制

项目经理部产生后,项目经理作为工程项目全面负责人,必须同企业经理(法人代表)签订以下2项承包责任文件。

(1)《工程项目承包合同》。该合同具有项目经理个人责任性质,其内容包括项目经理在工程项目从开工到竣工交付使用全过程期间的责任目标及其责、权、利的规定。合同的签订,须经双方同意,并具有约束力。

(2)《年度项目经理承包经营责任状》。许多工程项目往往要跨年度甚至需要几年时间才能完成,项目经理还应按企业年度综合计划的要求,在《工程项目承包合同》的范围内,与企业经理签订《年度项目经理承包经营责任状》,其内容应以公司当年统一下达给各项目经理部的各项生产经济技术指标及要求为依据,也可以作为企业对项目经理部年度检查的标准

3.5.2 项目经理与本部其他人员的责任制

这是项目经理部内部实行的以项目经理为中心的群体责任制,它规定项目经理全面负责的事项,各类人员按照各自的目标各负其责。它既规定项目经理部各类人员的工作目标,也规定相互之间的协作关系,主要包括以下内容。

(1)确定每一个业务岗位的工作目标和职责。在各个业务系统工作目标和职责的基础上,进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化,有的可以采取《业务人员上岗合同书》的形式规定清楚。

(2)确定各业务岗位之间的协作职责。主要是明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容,实行分工合作,有的可以采取《业务协作合同书》的形式规定清楚。

3.6 项目经理责任制的实施

3.6.1 项目经理责任制实施的重点

建设工程施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点。

(1)明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化。

(2)明确项目经理的管理权力,并在企业中具体落实,形成制度,确保责权一致。

(3)必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权,不得越权。为了确保项目管理目标的实现,项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素;有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式;受企业法定代表人委托,有权处理与本项目有关的外部关系,并签署有关合同。

(4)项目经理承包责任制是项目经理责任制的一种主要形式。项目经理承包责任制是指在工程项目建设过程中,用以确立项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。它以工程项目为对象,以项目经理负责为前提,以施工图预算为依据,以创优质工程为目标,以承包合同为纽带,以求得最终产品的最佳经济效益为目的,实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性、全过程施工承包管理。

3.6.2 项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件。

(1)项目任务落实,开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。

(2)组织了一个高效精干的项目管理班子。

(3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应。

(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

4 结语

项目经理责任制已经在我国推行10多年,深深扎根于广大建筑企业。项目经理这一用语从南到北,从东到西,广泛地应用于各个工程项目。项目经理责任制在改革开放中诞生,在市场经济的发展中成长壮大,从某种程度上透视了我国建设工程项目管理体制改革的基本进程。项目经理责任制是我国建设项目工程管理体制的一项重大改革,对加强工程项目管理,确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到十分重要的作用。进一步全面推进和深化项目经理责任制是巩固建设工程项目管理体制改革成果及促进建筑企业可持续发展的重要保证。

参考文献

[1]苑辉.施工现场管理小全书[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社.2009.

3.让中国的项目经理更抢手 篇三

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

4.项目部担任生产副经理述职报告 篇四

尊敬的公司领导：

2013年3月份本人在七公司盛世国际项目部担任生产副经理，在亚东建设集团有限公司七公司经理雷顺东的大力支持和指导下，在蓝主任的帮助下，在分公司全体员工的协助和配合下，分管生产进度，计划管理，材料储备，也包括质量、安全管理工作，施工协调。我本人认真地履行副职领导的各项职责，下面，我现在将一月来的工作学习情况做以下述职，请各位领导和同事进行审议。

一、全月工作情况

明确工作目标、任务、开拓创新，有计划、有组织地抓好施工生产。

兴茂，盛世国际，1#、2#、7#号楼2013年6月内部交房，4#号楼4月20日开盘。根据目标和任务，分析生产形势，积极采取措施，协调好各方面的关系，充分挖掘和调动各方面潜力，千方百计保证施工生产的顺利进行，完成了该阶段各项施工生产任务。

1、强化生产准备的充分性。

针对工程项目点多面广，施工难度大的实际情况，重点抓了施工前的组织准备、材料准备以及设备、施工机具准备，体现施工准备的充分性，争取了主动。明确了工期、质量、安全目标，为完成生产任务奠定了基础。

2、强化生产组织的严密性。

针对工程施工任务量较大，始终坚持每周生产例会制度，定措施，抓落实，提要求，解决实际问题，及时确定各班组每个阶段的生产组织重点环节。多次组织召开现场协调会和专业办公会，帮助班组科学合理地安排施工顺序，研究和确定了施工方案和施工计划，确保了各班组当月生产任务的完成。

3、强化生产计划的严肃性。

我主要抓了生产计划的执行和考核，对生产会议确定的各项目阶段性工期，加大了督查力度，并采取措施，及时纠正偏差，确定整体目标和阶段目标，明确主攻方向，突出重点，取得了明显效果。每栋均有总计划，周计划，每月有材料，资金计划。

4、加强生产进度的管理。

每周召开进度会议，制定材料计划，资金计划，方案需求，进度节点等，要求各栋号长负责完成，并对影响进度的因素进行预测，提前做好各项准备工作，协调相关工序工作。实际均按照计划完成任务。

5、加强质量安全管理。

坚持“以人为本”的理念和“安全第一，预防为主”的基本方针，加强对施工现场的监督检查力度，做到常抓不懈，警钟常鸣；对施工人员、操作手、加强了安全教育，强化了全员的安全意识；切实落实安全生产责任制，保证了项目部安全管理工作的平稳运行。本月无安全事故发生。推行样板工程，严格执行三检制度，整改落实。如：6#楼二层砌砖样板。外墙保温的整改。

6、劳务管理。

督促栋号长每天拟定单位工程最大作业面安排作业工人，每天上报实际工人作业人数；熟悉公司下传的合同。

7、队伍建设。

与员工沟通交流，解决员工工作上的困难。组建好团队，每人均有团队精神，人人听从指挥，团结一致，完成集团下达的任务。

二、我在七公司一月，学习和掌握了以下知识，有助于我以后工作

1、明确自己的主要职责：

做为一名领导干部，首先要明确自己的主要职责，分公司经理，副经理职责是：1根据公司的目标，组织人、才、物实施和完成生产计划；2加强质量管理安全管理；

3、建立和完善分公司的管理体系与构架主持分公司全面管理工作，实现分公司生产管理目标和任务。

2、明确大要事和核心工作业务

大要事：兴茂，盛世国际4#号楼4月20日开盘。核心工作业务是：图纸会审，四管理（进度、质量、安全、成本、劳务）、一建设（队伍建设）。

3、工作思路要清晰：

其中主要工作思路为：三控三管（计划、财务、民工管理）一协调，材料队伍运行加整改（材料储备，队伍建设培训，运行体系，物业整改）；另加方案、技术交底，设资企（设备管理，资质荣誉，企业文化）；共15方面，前10条是核心和重点。主要是进度、质量，安全控制，主要是计划管理，生产计划书制定。

4、明确工作目标：保证施工任务的按生产计划完成，杜绝重大质量安全事故。

5、熟悉掌握制度流程。

如：计划管理流程，用工流程，工期备案流程，行政签字和审批流程（所有的计划，方案，用工付款都要进行审核签字。

6、核心业务：方案、质量、进度、材料供应；

7、熟悉本岗位及下属的月度绩效考核及目标考核内容及标准

8、纵横协调：

经理主要负责节点进度及生产要素方面的协调，方案、图纸与甲方工程部、总工办协调，节点进度与生产部协调，预算指标、用工与合约预算部协调，材料供应与物供部协调。

9、主要工作流程：

组建项目构架，管理班子——管理目标制定（进度、质量、安全、成本）——编制项目计划书，包括进度计划，质量计划，资金使用计划，、设备计划、资源配置计划，安全管理计划，人员计划、工期计划等——.积极配合和帮助建设单位办理开工报告或者施工许可证——落实劳务队伍、各种材料采购计划——组织图纸会审——施工组织设计编制，方案编制——工程项目总部署——临时设施，总平面布置图，基础、主体装饰等工程施工——施工过程管理控制——质量、进度、安全、成本控制及管理，技术交底，样板带路，队伍建设，劳务管理——协调解决问题——完成计划任务——达到目标。

三、总结经验，加强学习，努力做合格的生产管理者

为了适应新形势、新任务、新工作的要求，主动加强业务知识和理论的学习，不断丰富提高自身的知识储备和层次。同时，我还能够从其他领导同志身长汲取优点和长处，弥补自身不足，努力做企业合格的管理者。

四、存在的不足

一月来，虽然围绕自身工作职责和确定的工作目标做了一定的努力，取得了一定的成效，但与领导的要求和群众的期望相比还存在一些问题和差距，主要是：

1、刚来，在新的环境，人员不熟悉，需进一步加强沟通；

2、有一些流程需要进一步学习；企业文化需要进一步学习。

3、由于在心理上总是想把工作干得出色，把项目部的生产组织得更好。工作中比较急躁，工作方法有待进一步改进，领导水平和领导艺术还需加强。

以上是我在本月的主要工作和学习内容。由于水平有限，在工作中难免会存在不足之处，恳请领导、同志们给予批评指正。在新的一年里，我将正视困难，团结同志，改进不足，使分公司的生产管理工作再上一个新的台阶。

5.项目经理述职报告 篇五

本人于二○○一年三月一日至二○○二年四月二十五日,在中建三局深圳装饰设计工程公司（北京）职工之家酒店改扩建工程项目担任项目经理期间，遵纪守法，严格要求自己，遵守公司各项管理制度及规定，认真履行项目经理的职责和义务，贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济利益。在公司的正确领导、各部门的大力配合及项目全体管理人员的共同努力下，圆满完成公司要求的各项指标，并取得了良好的社会效益及经济效益。现将工作情况进行述职报告，请予以审核。中国职工之家酒店改扩建工程项目，位于西城区真武庙路1号，地处繁华的长安街边，是由全国总工会投资兴建的集住宿、餐饮、娱乐、会议等为一体的高档四星级酒店，我司主要负责五层会议室、17－21层标准客房精装修及C区办公室的普通装修。

本工程标准层客房为汕头振桥公司设计，五层会议室及C区办公室都是由我司负责设计施工。由于时间紧，部分图纸未能完善，给项目施工造成一定难度。进入现场后，项目部积极与业主、监理进行协调、沟通，配合完善施工图纸，及时解决现场各种问题。针对本工程施工特点，项目对进入现场的生产要素进行了合理的配置和动态管理，使工程能够有条不紊地顺利进行。体现了我司的综合实力，赢得了业主及监理的好评和信任。

项目以施工合同约定的交工日期为最终目标，建立以项目经理为首的进度控制体系，全体管理人员及班组长都是主要成员，制定进度

控制目标，对工程进度负全责。编制施工进度计划，根据进度计划编制劳动力计划、主要材料计划、机械设备计划、资金收支预测计划及其它保证计划。以月计划进行局部调整和修改总计划，以周计划安排分项的作业顺序、搭接关系和持续时间。对计划的实施进行监督，发现进度计划受到干扰时，积极采取调整措施。在计划图上进行实际进度记录，并记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每日完成。做好形象进度、工程量、总产值、耗用的人工、材料等数量统计与分析，为进度提供反馈信息，编制统计报表。

项目质量的控制按照公司质量体系的要求运行，在全过程中贯彻公司的质量方针和目标，实现合同承诺，满足业主要求。坚持“PDCA”循环的工作方法，持续改进过程控制。项目编制了质量计划作为对外质量保证和对内质量控制度依据文件，建立了项目质量责任制和考核评价体系，项目经理是施工阶段项目质量控制的第一责任人，工程质量的重要性层层落实到项目的每一个人，坚持施工项目质量一票否决制度。对每个分部和分项工程施工前进行书面质量和技术交底，大面积施工前先做样板，样板认可后才可大面积施工，对样板进行妥善保护，大面积内部验收时按样板和国家、地方及公司的要求进行验收，以便提高整体质量。采购材料时在公司合格供应商名册中选出信誉良好的供应商进行招标采购，按产品标识可追溯性要求对材料进行标识，对已施工好的成品和半成品采取有效措施进行成品保护。

项目在安全生产上贯彻国家、地方和公司的有关安全生产的法律、行政法规，坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全

生产管理体系和安全生产责任制，把安全责任目标分解到各个岗位，落实到每一个人，保证安全目标的实现。编制了安全施工组织设计和安全技术措施，建立了安全生产教育制度，配备了专职的安全员。施工前公司先对管理人员进行安全教育和书面交底，要求项目履行公司的安全目标，项目签定安全目标责任状；工地开工时对工人进行入场教育和书面的安全技术交底，全员进行安全生产教育，每天坚持开展班前安全活动，定期进行安全检查，了解安全生产状态，加强安全检查力度消除安全隐患，保证安全施工。

坚持按照增收节支、全面控制、责权利结合的原则和公司给定的成本目标对实际施工成本的发生过程进行有效的控制。对生产要素进行优化配置，合理使用、动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。加强施工定额管理和施工任务单管理，坚强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生。加强计划管理，避免造成窝工损失、机械利用率降低、材料积压等，减少二次搬运。每月进行成本核算和经济活动分析，编制月度项目成本报告给公司财务部门进行检查、考核和指导。对工程量的增减、主材的变更和设计的变更及时收集整理，及时报监理工程师备案。

加强对劳务人员的教育培训和思想政治工作，提供施工人员的素质，对技术资料进行收集、整理和归档。对资金管理编制了月度资金使用计划，按合同及时收回工程进度款，工程竣工后及时的递交工程竣工结算报告和完整的结算资料，配合公司经营部及时办理了竣工结算，收回工程结算价款。

6.项目经理述职报告 篇六

各位领导、同事们：

大家好!2015年，是我人生中比较重要的一年，由于工作方面的需要，毕业没多久的我就参加了公司的一些项目的实施当中，一直感觉担子很重，压力也很大，在实践中学习的方式边工作边学习。在上级领导的支持和同事的帮助下，结合自己在项目实施中的学习和理解，我对这份工作的理解如下： 1.岗位描述

项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。2.需要具备的能力 1）沟通能力

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下级、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引起职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。2）应变能力

是指自然人或法人在外界事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策 3.管理技能

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括： 1）计划

计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。2）组织

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。3）目标定位

项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。4）整体意识

项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。4.职责：

1）在总经理领导下，会同有关部门协商项目的运作。2）对项目施工生产、经营管理工作全面负责。

3）贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现。

4）负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制。

5）对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。

6）以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对总经理负责。5.在工作中主要存在的问题

1）在施工的协调管理学习中，遇到很多技术上的不足，发现的问题不能马上解决，但是在解决问题的的同时也是学习的过程，通过不断的学习和总结，遇到问题就不断向公司老员工、公司领导、设备厂家的工程师请教，最后不但问题都得到了很好的解决，并且还学到了很多东西。

2）在工作初期，对工作认识不够，缺乏全局观念，对烟草行业缺少了解和分析，对工作定位认识不足。从而对工作的最优流程认识不够，逻辑能力欠缺，结构性思维缺乏。不过我相信，在以后的工作中，我会不断的学习和思考，从而加强对工作的认知能力从而做出工作的最优流程。

3）在施工管理过程中，很大一部分是在沟通协调，需要跟业主方、监理方、施工人员、设备厂家做大量的沟通协调，在沟通协调方面我自身也存在着不足的地方，经过在项目中跟各单位人员的很多次沟通协调，沟通协调能力也得到了很大提高。6.工作心得

1）责任心是所有工作的核心，在工作中要把每件事情都当作自己的事来做，不要计较太多的东西，因为在工作的同时也是自己不断学习的过程，把工作当成自己的事情不仅能使工作很好的完成，自己也能得到提高。

2）不断学习的精神是不可或缺的东西，作为一个弱电系统集成行业，我们需要面对各种各样电子产品。在这个信息时代，各种电子产品、软件都在以很快的速度不断更新，你很熟悉的电子产品也许在短短时间内就会被更加全面、更先进的产品所取代，在面对新的产品我们就得重新学习，只有不断的学习我们才不会被淘汰。

3）与业主方、监理方、施工人员、厂家搞好关系也是很重要的，有时候往往就是一些好听的话，一顿饭、一杯酒就能解决一些问题。

4）在这近一年的工作实践中，我参与了一些集体完成的工作，和同事的相处非常紧密和睦，在这个过程中我强化了最珍贵也是最重要的团队意识。在信任自己和他人的基础上，思想统一，行动一致，这样的团队一定会攻无不克、战无不胜。比如在一个项目的报名投标工作中，很多工作是一起完成的，在这个工程中，大家互相提醒和补充，大大提高了工作效率，所有的工作中沟通是最重要的，一定要把信息处理的及时、有效和清晰。

5）工作的每一步都要精准细致，力求精细化，因为我们面对的业主大多是烟草行业、检察院等单位，这些单位往往都是管理很规范，注重很多细节的东西，小到一个错别字，一个标点符号的错误都可能导致我们工作不能顺利完成，在面对每一份文件资料，每一次和业主的沟通都需要认真考虑，认清自己的位置，时刻记得工作内容要精细化精确化，个人得失要模糊计算;遇到风险要及时规避，出了问题要勇于担当。

6）在近一年的工作中，经过实际的教训，深刻理解了工程上每次变更、每次时间的滞延都是对公司很大的伤害，这就需要我们在具体实施之前，一定要对业主方、监理流程很了解，在实施之前，多辛苦一下，减少因为自己对业务的不熟悉或者甲方对工作的流程不能很好的表达的原因，而重新返工的痛苦。在昭通项目上近一年的工作中，我学到了很多技术上和业务上的知识，也强化了工程的质量、成本、进度意识；与身边同事的合作更加的默契，公司的同事、厂家工程师、业主方、监理都是我的师傅，从他们身上学到了很多知识技能和做人的道理，也非常庆幸在刚上路的时候能有他们在身边。7.工作教训

经过近一年年的工作学习，我也发现了自己离一个职业化的人才还有很大差距，主要体现在工作技能、工作习惯和工作思维的不成熟，也是我以后要在工作中不断磨练和提高自己的地方。仔细总结一下，自己在近一年的工作中主要有以下方面做得不够好：

1）对项目的整体认识和规划；做一个项目要从整体考虑，不能只看眼前的问题，在做项目前就要做出完整的计划，把项目整体理一遍，哪些东西是必须做的，什么时候做，提前规划避免造成工期的延误和风险隐患，在云南省烟草公司昭通市公司部分县区视频监控、巡更系统投资项目中，由于工程前期对巡更系统没有足够重视，在安装的时候仅仅安装了巡更钮，对巡更软件安装调试、巡更点标识牌安装等问题没有处理，导致工程后期对巡更系统出现了大量返工的情况。

2）深刻理解了工程上每次变更、每次业主或监理单位的决策性意见都要做签字盖章的记录，避免口头上的交接与承诺，给工程后期带来不必要的隐患。

3）对流程不够熟悉;在工作中，发现因为流程的问题而不知道如何下手的情况有点多，包括错误与缺漏还有当时考虑不到位的地方，对于这块的控制力度显然不够。

4）工作不够精细化;平时的工作距离精细化工作缺少一个随时反省随时更新修改的过程，虽然工作也经常回头看、做总结，但缺少规律性。以后个人工作中要专门留一个时间去总结和反思，这样才能实现精细化。

5）工作方式不够灵活;在项目实施过程中，周围能能利用资源的就要充分利用，该让其他部门或者人员支持的就要求支持，不要把事情捂在自己手上，一是影响进度，二是不能保证质量。做事分清主次，抓主要矛盾，划清界限，哪些是本职工作，哪些是提供的帮助，哪些是自己必须要做的，都要想清楚。怎么和其他部门进行沟通，怎么和本部门人员进行沟通，怎么和客户沟通，怎么才能提供高质量的服务又不会多做职责外事情，以后是需要重点沟通学习的地方。

6）缺乏工作经验，尤其是现场经验;今年的现场经验有了很大的提高，对整个项目投标到施工有了认识，但在一些细节上还缺乏认知，具体的做法还缺乏了解，需要在以后的工作中加强学习力度。

7）缺少平时工作的知识总结;这近一年在工作总结上有了进步，但仍不够，如果每天、每周、每月都回过头来思考一下自己工作的是与非、得与失，会更快的成长。在以后的工作中，此项也作为重点来提高自己。

7.论项目经理的动态管理 篇七

1 施工项目管理

项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。

项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。

在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。

在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。

在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。

在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。

2 合同管理

在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。

3 质量管理

在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。

要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。

4 进度控制

在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。

5 成本管理

加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。

6 安全管理

在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。

施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。

8.医院项目部经理的述职报告 篇八

摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。

关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理

中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01

自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。

加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。

1电网工程造价管理概念与现状

1.1电网工程造价管理的概念

电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。

电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。

1.2电网工程造价管理现状

我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:

①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。

②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。

③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。

2电网工程造价管理中存在的问题

在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:

2.1招投标阶段的主要问题

当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。

2.2施工阶段的主要问题

一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。

3项目经理如何做好电网工程造价管理

在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:

①资金计划的编制。

②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。

③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。

④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。

⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。

4结 语

电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。

综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。

参考文献:

[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.

[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.

9.项目经理述职报告 篇九

1、克服了等诸多困难

2、资金紧张

3、气候恶劣

二、积极采取的措施，精心组织、精心管理

1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

通过两年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员共计24名。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

2、完善激励机制，调动员工生产积极性

通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

3、提高生产效率，降低生产成本

通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。

4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性

项目部每月8日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。

5、文明工地建设

继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班和第二文明施工班，总人数32人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，洞内道路干净整洁，在渗水较大，无轨运输的情况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全，堆放有序

6、认真搞环水保工作

积极与总指和地方环、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善环、水保方案、措施。

7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。

三、及时总结，及时调整

项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。

四、注重自身修养，努力做好表率

领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

一是不断丰富知识，提高工作能力。

二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

三是严格约束自己，力求做到公平公正。

自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

五、存在问题

自己虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。主要方面是生产成本控制不力，居高不下。

分析其原因：

（1）进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。

（2）业主实行动态设计管理，项目内部承包机制需不断完善。

（3）资金紧张、环境恶劣、交通不便，造成材料成本加大。以上说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。

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10.项目副经理述职报告 篇十

（刘强）

今年以来，在集团公司领导和全体职工的大力支持下，始终保持“谦虚、谨慎、律已、务实”的工作作风，按照政治上坚定、作风上过硬、业务上精通、工作上勤奋、纪律上严明的标准，严格要求自己，发挥了自己的最大能力，出色地完成了上级领导下达的各项工作，并协助班子其他成员做好工作，归纳起来，主要有以下几个方面：

一、思想政治素质方面

（一）政治理论和思想素质进一步提高。半年来，我比较注意政治理论学习，虽然工作在施工一线，但我严格要求自己，自觉学习党的基本知识和各种理论著作，通过学习，自己的理论水平有了一定的提高，思想上也得到了一定的充实，政治敏锐性更进一步增强。

（二）思想端正，组织纪律进一步增强。作为一名副职领导，我能够摆正自己的位置，讲组织、讲纪律、讲原则，主动、自觉地维护好领导的威信，维护班子的团结，不拉帮派，做好各项工作。

二、组织领导工作方面

（一）端正工作态度，坚持求真务实。按照客观规律办事，讲真话、办实事，求实效，工作中顾全大局，统筹兼顾、立足当前、着眼长远、坚决反对弄虚作假。

（二）大局意识进一步增强。不管是作为分管安全的领导或是项目生产副经理，在本职范围内，每一项决策都要做到局部利益与集体利益相兼顾，长远利益和暂时利益相兼顾，公司的利益放在首位，做到大事讲原则，小事讲风格。

（三）思想政治工作进一步加强。思想政治工作是一切工作的生命线，作为一名领导，必须学会做好思想工作，日常工作中，积极为职工解忧排愁，理清思想，并认真在各项工作中做表率，严于律已、宽于待人。在开展思想政治工作的同时，自己的理论水平和解决问题的能力更进一步得到提高，政治思想进一步成熟。

三、工作作风方面

（一）工作雷厉风行。不论是什么工作任务，只要项目部做了决定，就带头去执行、去落实，不拖拖拉拉，想尽一切办法去克服困难，千方百计完成好任务。

（二）工作深入踏实。自参加工作以来一直在施工一线，经常倾听基层同志的呼声，了解工作中的难题，解决工作中的困难，为工程技术人员创造良好的工作条件，确保各项工作都能顺利完成。

（三）工作实事求是。在工作中敢于坚持原则，工作中力戒形式主义、力戒虚、浮、假，工作踏踏实实，一步一个脚印。

四、廉洁自律方面

（一）能严格要求自己，不论何时、何地，都不放松对自己人生观、价值观、世界观的改造，努力做到廉洁奉公、勤政为民。

（二）能认真执行集团公司廉政建设的各项规定，以此来约束和规范自己的行为，坚持抵制拜金主义、享乐主义、极端个人主义思想的侵蚀，自觉接受群众监督。

（三）没有假公济私、索贿受贿、中饱私囊、贪赃枉法的行为。

（四）办事公正、公道、公开，没有任何违反组织纪律的情况。

五、主要工作业绩

进入安装一区后，主要负责安全生产工作。5月份开始筹备沙章图副井井筒装备工作。进入工地后先后与建设单位、监理单位进行了沟通了解，初步掌握了副井的现状，开始着手进行非标件加工。面对原材料供应紧张、到货不及时、当地辅助材料不足等诸多不利因素，积极与建设单位、供应公司、设计单位沟通协商，克服种种困难，终于在井筒装备正式开始前，将所有非标件加工完成，为井筒装备的顺利开工，奠定了坚实的基础，使工程能够顺利的步入正轨。八月初井筒装备正式开始后，严抓安全生产工作，做到班班讲安全，时时抓隐患，努力做到将各种安全隐患消灭在萌芽状态，实现了八月份安全生产。针对集团公司文件开展的 “战高温、斗雨季、治隐患、反事故、保安全”、“文明施工提升年”、“九月质量月”等活动，我将继续加强安全隐患排查工作，努力解决施工中存在的各种困难，为实现集团公司全年安全生产填块砖、出分力。

作为一名党员干部，我将进一步认真贯彻落实中央、省、市和集团公司一系列维稳工作会议精神，紧紧围绕企业改革发展大局，坚持打防并举、预防为主、专群结合、依靠群众的方针，综合采取打防管控各项措施，确保项目部内外部环境稳定、秩序井然，推动集团公司又好又快的发展，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开。

六、存在不足

（一）理论学习还不够系统，自己的理论水平和能力有待进一步提高。

（二）管理工作力度不够，跟不上时代发展的要求。

（三）业务水平提高不快，方法改进不大，缺乏创新精神。

11.技术专家如何成为称职项目经理？ 篇十一

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。

12.医院项目部经理的述职报告 篇十二

团队形成期是团队初建、业务工作的起步阶段。虽然团队是一种较好的作业、生产形式, 但要使团队持久高效地运行却不容易, 所以, 团队形成期的企业应注重夯实团队合作的基础。

(一) 绑定现时利益

现时利益, 就像外交上国家利益是国家对内对外方针政策的决定性因素一样, 其交叉点便是大家走到一起合作共事的催化剂。当你发现有人似乎总在搅混水拒不配合时, 那并不代表他想这么干, 或许只是对方的利益没有得到满足而已。所以, 走好团队合作的第一步, 不仅要找到现实利益的契合点, 也要将共同现时利益进行合理的绑定与加固。

(二) 建立共同期望

建立共同期望也可以理解为某种程度上的对团队成员未来利益的绑定。团队成立伊始, 需要耗费相当多的时间和精力来讨论并得出在整个团队层面和个体层面都能接受的目标, 目标一旦确立, 每个人就有了奋斗和努力的方向, 大家协同配合, 最大限度的发挥每位成员的才能和创造力, 向着共同的目标大步迈进。

(三) 优化角色分工

这涉及到了整体与部分的之间的辩证关系问题, 一支团队是一个整体, 每位成员都是部分, 团队整体的战斗力强弱受个体优势表现好坏的影响。为了提高团队的综合实力, 首先, 应该确保团队成员的多样化, 其次, 角色分工必须和个体专长相匹配。

二、团队磨合期

随着成员之间接触渐多、团队业务的逐步开展以及工作任务激增, 团队内部隐藏的矛盾会逐渐外显释放, 甚至激化。此时, 便需要建立全面有效地制度对团队行为加以规范。

(一) 切实可行的行为规范

团队行为规范的制定要具有可行性、渐进性和稳定性。许多企业团队一开始忽视了行为规范重要性, 而是过分地依赖于所谓的人情味来维持团队运转, 表面看起来紧密团结其乐融融, 实际上, 意味着团队管理制度的缺失。

制度规范想要达到预期的效果, 执行力非常关键。执行力强的团队会主动积极地落实并严格遵守既定的制度规范, 把目标变成计划, 把计划变成行动, 把行动变成效果。

(二) 科学的绩效评估

团队可以从绩效评估中获取包括成员贡献、成员状态在内的一手资料, 同时与团队的各个部分发生交流互动。目标管理法则是被企业广泛采用的一种绩效评估方法, 它可以很好的避免个人主观偏好的影响, 并把个体的对组织的价值贡献量作为主要参考依据。通过共同建立目标, 绩效评估者和被评估者间角色关系转变为全程顾问与主动参与者之间的协作关系。可实际操作中, 绩效评估因为制度构建、判断标准以及执行人员等多方面的原因, 还做不到绝对的客观和公平, 上下级之间常常会因为认识的偏差产生误会和不满。推行绩效评估虽然卓有成效, 也需谨慎用之。

(三) 公平的成员激励

进行激励的目的在于保持或激发队员的投入热情。要收集每个成员不同的的个体需求并汇总;把成员所有的诉求分解成对应的若干构成要素及比例;用个人价值贡献量乘以个人诉求要素构成比例, 得到激励程度系数, 可以为企业采取多样化的激励方式提供基本的参考标准。

三、团队成熟期

这一时期, 团队成员表现出高水平的专业性, 工作能力显著提高, 人际关系和谐融洽。对于团队集体荣誉产生很强的责任感, 并且能够胜任所分配的任务, 有效的帮助上级分忧。

(一) 打造团队文化

团队文化是指团队成员共同拥有的、指导彼此的价值观系统。团队文化作为企业规范制度管理缺陷的有益补充, 在团队中可以起到无形润滑剂的作用, 并且给予成员一种行为约束。能否很好地解决价值观认同问题, 是打造团队文化的关键。只有充分发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用, 为团队营造一个友好和谐、轻松愉悦、舒适高效的工作环境, 才能使成员发自内心的对团队价值观产生共鸣, 对团队文化一致认同。同时, 帮助成员做好职业生涯规划, 可以给予其更加清晰的未来职业定位, 也代表着团队对成员的人文关怀, 当每个成员的素质得到全面发展的时候, 也就是团队快速成长壮大的时候。

(二) 加强沟通, 冲突管理

冲突指的由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。沟通是化解冲突矛盾的有效途径。团队的核心成员要充分的相信其他成员, 给与他们足够的的权力, 以便他们更有效地完成团队交给的任务, 充分展示自己的才能;及时发布团队的战略调整或者攸关每个成员利益的重大决, 并作出真实可信的解释, 广泛听取来自基层成员的意见和建议, 认真甄别。在赏罚方面需要做到, 有依有据, 不偏不倚。

(三) 保持管理团队的权力平衡

如果想要团队永远走在正确的道路上, 团队的核心成员在思想上跟行动上要相互协调, 团队成员应该拥有良好的合作意识, 因为无论开始确定的战略正确与否, 随着内外部环境的变化, 都可能变成谬误。这就要求团队成员在战略实施的过程中保持适当的警觉、在实践中发现问题、分析原因、找出对策, 从而顺利的解决问题。与之配套的还应建立核心成员之间的制约和权力平衡机制, 明确权力与义务, 职位与责任, 施权范围和限制条件, 总之, 权力在有序的的环境中才能有的放矢。

结语

实现团队的高效能是一个复杂而缓慢的过程。因此, 除了要拥有持续的学习与培训服务、正确的战略筹划与风险控制意识之外, 还需要具备及时修正在具体实施中暴露出来的问题和偏差的能力, 只有如此, 才能实现团队管理的高效能的目标。

参考文献

[1]苏明城, 张向前.激励理论发展及趋势分析[J].科技管理研究, 2009 (05) .

13.项目经理安全述职报告 篇十三

一.项目生产组织工作

20xx，项目部主要完成的设计任务有：

3月份，完成了《自强水电站厂房补勘报告》;

4月份，根据补勘报告和水利厅专家意见，完成了《自强水电站厂房处理专题设计报告》(审定本);

5月份，我院就《补勘报告》和《厂房处理专题报告》向水利厅专家进行汇报，其后，水利厅回文批复并同意;

6月份，完成了厂房处理及前期剩余土建工程招标设计工作;

6月及其以后，项目部组织水工、机电等专业展开大批量的施工图设计工作;

11月份，针对前期遗留的大坝防渗问题，召开了由院领导参加的专题讨论会，其后项目部组织重新进行了大坝帷幕设计。

二.项目日常管理工作

对内，本自强项目部任务紧、工作量大、费用紧张，专业又不健全(只有水工、地质、机电三大专业)，本人带头亲力亲为，协调各方矛盾，克服困难，顺利完成设计任务。

在项目费用方面，公共费用坚持能省则省，下工地用车协调业主接送，接待费用不足千元，专业费用公开透明，做到自己安心、兄弟们放心。

对外，由于业主、总承包、施工方关系复杂，彼此矛盾重重，项目部在与参建各方打交道的过程中，坚持以解决工程实际技术问题为出发点，坚持原则，诚实守信，和各参建各方建立了良好的关系，并得到了业主的肯定和赞许。

三.学习

20xx，本人做好本职工作之余，努力学习，充实理论知识，提高技术水平。9月份，通过了注册安全师考试，11月份，通过了全国gct考试，顺利进入清华大学水利系工程硕士班学习。

四.不足之处及以后努力的方向

在日常工作中，我还存在一些经验不足的问题，下一阶段将予以改进。

1.由于本人个性的原因，容易激动，口无遮拦，下一步将努力提高个人修养，控制自己的情绪，说话做到有理有节;

2.工作要求过于苛刻，下一阶段，将尽量充分尊重设计者的意见，抓大放小;

3.工作过于严肃，项目部内部，紧张有余，活泼不足，下一阶段，将努力改进工作方式方法，做到有松有弛，在项目部内部建立和谐宽松的人文环境。

最后，请允许我代表自强项目部，对长期以来对自强项目部给予大力支持的领导表示敬意和感谢，并请领导放心，度过劫难之后，自强项目部一定会在院领导和各职能部门的领导下，顺利完成余下的设计任务，履行完院赋予项目部的全部使命。

项目经理安全述职报告2

一年来，在上级领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，突出施工生产管理，以提高队伍素质为重点，以强化管理为手段，抓好项目管理工作，支持党组织抓好思想政治工作和党建工作，加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。

一、战胜重重困难，施工迎难而上

1、克服了劳动力短缺等诸多困难

2、资金紧张

3、气候恶劣

二、积极采取的措施，精心组织、精心管理

1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

通过两年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员共计24名。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

2、完善激励机制，调动员工生产积极性

通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

3、提高生产效率，降低生产成本

通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。

4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性

项目部每月8日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。

5、文明工地建设

继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班和第二文明施工班，总人数32人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，洞内道路干净整洁，在渗水较大，无轨运输的情况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全，堆放有序

6、认真搞环水保工作

积极与总指和地方环、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善环、水保方案、措施。

7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦

进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。

三、及时总结，及时调整

项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。

以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。

四、注重自身修养，努力做好表率。

领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

一是不断丰富知识，提高工作能力。

二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

三是严格约束自己，力求做到公平公正。

自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

五、存在问题

自己虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。主要方面是生产成本控制不力，居高不下。分析其原因：

(1)进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。

(2)业主实行动态设计管理，项目内部承包机制需不断完善。

(3)资金紧张、环境恶劣、交通不便，造成材料成本加大。

以上说明我的工作力度还不够，这些需要在今后工作中改正。在以后的工作中我会再接再厉。

项目经理安全述职报告3

尊敬的各位领导、同志们：

我叫xxx，现任xx项目部经理，根据处党委关于《党支部书记、项目经理述职暂行办法》的要求，就本人一年来在班子建设、工作目标、安全生产、施工任务、经营管理等方面主要情况述职如下，请予以评议。

一、务实创新、夯实科学发展基石

xx项目部承建了神宁xx煤矿副立井、回风立井两个井筒的施工建设任务，是宁夏首座设计年生产1200万吨的矿井，也是我处首次打入宁夏市场的关键性工程，在项目组建之初，我们就遵照处党政的指示精神确定了以“一流装备建造一流工程、一流环境树立一流形象、一流管理铸造一流品牌”的管理理念。在施工过程中，班子成员精诚团结，恪尽职守，带领广大职工充分发扬“勇争第一”的企业精神，取得了一个又一个可喜的成绩。

1、优质快速施工享誉“塞上”。项目部进驻xx煤矿施工以来，克服西北的狂风、冰寒，在第一炮掘进中就遇到泥岩砂岩交替的复杂地质条件。这种岩石硬度小，用伞钻打眼夹钎堵钻杆。困难是打开智慧之门的钥匙，打眼班班长许海刚在打眼过程中发现影响的关键原因是：钻头上的强力吹风孔太小，岩粉不能及时排出。发现后，他及时升井将吹风孔直径扩大到10mm。经试验打眼速度大大加快，每班打眼时间缩短到3小时，功效提高了近三倍。在随后的施工中，他们又结合地质条件变化，率先采用“伞钻与麻花钻、风钻交替使用”等方法。

打眼速度进一步加快，为项目部在5、6、7、8四个月施工中连续破百米提供了基础保障。特别是在7月份副立井的施工中，项目部克服地质条件复杂、井筒淋水量大等诸多困难，充分展示“王牌”施工队伍风范，精心组织，广泛发动，一举以130.5米的成绩刷新了神化宁煤集团月成井114米的纪录，且工程质量优良。

2、加强生产组织，完成了生产指标。按照处下达的生产任务和项目部制定的生产计划，项目部抓住井筒施工的黄金季节，积极改进作业方式，有效的提高了生产水平。

3、抓好“小改小革”进一步提升生产施工的科技含量

在抓好生产施工的同时，项目部积极鼓励技术革新，针对井口甩罐时，费时费力不安全的问题，研制出了“立井施工井口简易甩罐装置”，在井盖门至溜矸仓支撑柱之间铺设钢轨或槽钢作为跑道，在轨道上安放一个车盘，就使原来的“甩罐”变成了平放平移，既省力又安全。提升系统是立井施工的“命根子”，提升绞车的安全运转直接关系职工的安危。为避免绞车遇到特殊情况带来严重后果，他们经与设计厂家沟通，对绞车制动系统进行改进，成功研制出“立井提升绞车辅助紧急制动装置”，从而使绞车运行实现了本质安全。

二、强基固本，戈壁滩上展风采

1、加强职工队伍建设。我们把加强职工队伍建设作为基础性工作来抓，总结提炼出了“5+3”培训教育模式。在新工人入场前严把“五关”。一把健康关，联系县医院对新工人进行体检，对高血压、心脏病、传染病患者一律不得录用;二把体能关，对体质弱，不能胜任井下工作的不得录用;三把文化关，对初中以下文化及智能低下的不得录用;四把培训关，所有人员必须经过72小时安全教育，对考试不合格的不得录用;五把合同签订关，对考核合格人员，必须签订劳动合同，否则不准录用。新工人录用后，我们坚持开展经常性的培训教育，坚持“一日一题”(每天为职工讲授一道安全知识题)，“一日一案”(每天为职工讲解一个事故案例)和“一月一考”(每月对职工学习的安全知识进行一次考核，不合格的进行补考，并给予相应处分)，以此提高职工的安全意识和自保互保能力。

同时，我们还采取了“以师带徒”、“互保联保”、签订安全承诺书等多种行之有效的办法提高职工队伍整体素质。

2、科学组织施工生产。我们建立了安全、生产、经营、技术、机电、党建、后勤等各类管制度150余项，并严格按制度办事。在调动职工劳动积极性方面，实行“三招”联动。一是思想教育，教育引导职工增强竞争、忧患、市场等六种意识，并召开班组民主会，倾听职工安全生产中好的意见和建议，发挥职工的主人翁作用;二是经济激励，制定出台了劳动竞赛办法及节假日保勤办法，班班考核，按期兑现，直接调动了职工生产积极性;

三、严抓细管，促进本安体系建设

1、齐抓共管保安全。我们进一步细化了各级管理人员及每个工种的安全责任制，制定了安全责任制60余项，安全操作规程80余项。做到了有岗位就有安全责任制，有设备运转就有操作规程。为抓好安全责任落实，我们建立了党政工团“四位一体”的安全保证体系。项目经理把全面，支部书记搞协调，安全副经理抓落实，岗员、网员盯现场。具体工作中，一是班组长、岗、网员等待遇与责任挂钩，为提高他们的责任心和积极性，其工资系数分别为工人的1.2和1.1倍，如果连续一周查不出安全问题，又提不出建议取消津贴。二是加大安全奖罚力度。对“三违”人员不仅给予经济处罚，性质严重的送到矿方举办的“三违”学习班进行为期7天的再教育，造成严重后果要给予辞退。截止7月底，项目部累计处罚“三违”人员63人次，罚款金额8450元。其中查处违章作业45人次，占“三违”起数的71.4%。违违反劳动纪律18人次，占“三违”起数的28.6%。

2、创新管理促安全。我们将班组建设作为创新安全管理的突破口，规范了班前程序，制定了班前会制度，严格按照“六必讲”的要求，重点对本班的施工任务分解到每个职，对各个岗位的注意事项进行讲解，对不安全人进行模排，对职工应知应会进行提问，用规范而严格的班前会制度使职工入井前知道“干什么”、“防什么”。同时，我们建立了严格的登记制度，为职工发放了学习本，将每天的“每日一题”及班前会主要内容记录清楚，增强安全生产的能力。近日，我们针对网员、岗员业务素质参差不齐，知识结构单一的状况，开设了“青工学堂”，为他们讲授各类实用性的安全知识，为安全生产起到积极的促进作用。

3、质量安全为安全。安全质量标准化代表了企业的管理水平，是企业安全管理的基础，是实现安全生产和文明生产的前提。因此，自进入xx煤矿施工以来，项目部认真贯彻集团公司、一建公司和xx煤矿以及我处关于开展安全质量标准化建设的文件、指示精神，以创建A级项目部为目标，按照集团公司和一建公司“规范管理年”“质量标准化推进年”的要求，坚持“上标准岗，干标准活”，全员动员，全员参与，不断强化安全基础工作，狠抓现场施工管理，有力地推动了我项目部安全生产工作的发展。

截止7月底项目部已开展4次安全质量标准化自评，7月份我们在我处及公司安全质量标准化检查验收中以91分、95.4分先后被评为A级项目部。

四、精细管理，提升项目收益

1、项目部效益稳步提升。一是加大了项目内控力度。重点加强了对项目部工、料、机等直接成本费用和非生产性费用的支出监控，严格物资采购的各个环节，抓好成本超支的源头。细化了项目部与区队、班组间的承包考核，把经济承包责任制层层落实到位。二是提高了项目管理水平。项目部大力开展“修旧利废”和“以旧换新”活动，对使用过的旧风镐、旧风钻、旧风带、废风镐钎重新维修利用，对旧劳保、坏工具、坏配件、坏电器等实行以旧换新，严控成本，杜绝浪费。

2、财务管理继续加强。项目部按月召开经济运行分析会，会上实行了“每人一提”制度，每名经管人员围绕本质工作提出一条合理化建议，并予以奖励，以此促进经营管理，堵塞经营漏洞;二是降低了非生产性费用支出。项目部制定了业务招待费、差旅费和办公费用等管理制度，并严格控制和使用。

3、精算经济效益，严控费用成本。“以成本管理为核心，以基础管理为重点”的精细化管理制度，进一步细化区队、班组成本考核，继续完善“每月一提”和“以旧换新”制度，严控项目部非生产性费用发生。提高了职工节约意识，有效杜绝了铺张浪费，节约了建设成本。

五、营造和谐，为国庆献礼

1、精诚各方使用，务求互利双赢。积极稳妥地处理好与甲方、监理及地方政府(部门)的关系，做到不卑不亢、团结合作、互利共赢，努力营造和谐发展的外部环境。

2、精建和谐项目，维护安全定局面。大力开展集知识性、教育性、安全性、娱乐性、趣味性为一体的主题活动，积极选树先进典型;建立“国庆”前夕安全稳定工作应急预案，及时模排各种隐患苗头;维护职工切身利益为一切工作，努力改善职工生产、生活环境，提高后勤服务质量。

六、锻炼修养，彰显党员本色

本人严格按照中央关于加强国有企业领导人员廉洁自律的各项规定，努力加强思想作风、工作作风、领导作风和生活作风等方面建设，进一步提高了自身修养和拒腐防变的能力，始终保持着一名共产党员的清正廉洁本色。在工作中，坚持清正廉洁，为人正派，工资收入严格执行处规定领取，电话费、通讯费按处规定报销，无违规违纪现象，无私自承揽工程、私自采购及参与赌博违法乱纪行为，坚持从严治企的工作作风，反对奢侈浪费、贪图享受的思想和行为，做到了与工人同吃同住，从未单独享受过任何特权。本人作为班子中的老大哥，能够按照处党委规定班子团结“四条要求”，按照分工履行自己的职责，认真处理分工与合作的关系，做到了大事讲原则，小事讲风格，与班子成员坦诚相见，做到工作中分，思想上合，求同存异，相互支持，努力维护班子团结，提高班子的凝聚力和战斗力。我始终坚持着一句诺言，工作中我是领导、工作外都是兄弟;没有高低贵贱之分，没有等级差别，经常深入到职工中与之座谈交往，设身处地的为职工着想，维护职工权益，解决职工困难。

各位领导、同志们，我工作中虽然取得了一些成绩，这都是处党政的亲切关怀、部门领导的大力支持及项目广大职工共同努力的结果，我只是发挥了自己应有的作用。但由于本人的能力所限，实际工作与处领导的要求及广大职工的期盼还存在一定的差距。今后的工作中，我将严格遵照处党政的指示精神，与班子成员共同带领项目广大职工拚博进取、迎难而上，确保各项任务指标圆满完成，为我处整体发展做出更大的贡献!

项目经理安全述职报告4

尊敬的各位领导各位代表：

大家好!

在公司领导和各有关部室的热情帮助下，经过项目部全体员工的共同努力，全年承建的各项工程得以顺利进行，在此我代表项目部全体员工向大家表示真挚的感谢。

20xx年项目部先后承建了燕房路商业街工程、杏花西里设施改造工程、东风小学危房翻建等6项工程，质量、安全、环境全部受控。本人在项目部工作过程中，严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，敢于承担责任，有较高的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，较好地完成了各项工作目标。为了更好的迎接明年的生产任务，现将20xx年全年工作总结如下：

一、20xx年工作情况：

作为项目部负责人，安全一直是我最为关注的重点，安全是根本，是效益的保证。在实际工作当中，认真落实公司和本项目部各项规章制度，加强对施工队的管理力度。针对各项承建工程的实际情况，制定切实可行的安全保证措施，对安全薄弱环节部位进行整治，有效的杜绝了违章作业，顺利的通过了上级各部门和建设单位各项安全检查。全年轻、重伤事故为零。

“质量”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标，工作中我与员工共同探讨，“将质量意识灌输到每一名成员，将质量观念体现到每一道工序”。每项工程都按照《项目管理计划》，明确质量管理目标，编制合理的施工方案，从材料进场到各项工序施工，严格执行“三控，三检”制，从基础管理上保证了各项工程的施工质量，各项报检、报验合格率达到100%。

进度控制也是降低成本、提高企业效益的重要保障措施。根据施工条件和合同工期，制定科学合理的进度计划。随着工程的进行，在不同阶段编制各层次的进度计划，特殊情况、特殊调整，使进度始终处于受控状态。20xx年全年6项工程各个节点全部按时完成，顾客满意度达到95%以上。

企业管理的最终目的是效益，所以实现利润最大化也是考验项目经理重要指标。在每一项工程开工前，我都组织项目部进行工程分析，结合多年的经验，制定合理的工期，编制科学的施工方案和人机料计划，让成本在工程建设初期就受到全面的控制，以创新的成本管理措施，确保了年初制定不超过去年86%的成本目标。

一个成功的团队必须要具备“凝聚力、责任心、荣誉感，归属感”。“80后”是项目部的主要组成部分，年轻人充满朝气，而工作经验不足却是他们不可回避的现实。如何扬长避短，将年轻的朝气化作前进的动力，将这群渴求进步却又略带稚嫩的青年打造成项目部的合格人才，是项目部建设的重中之重。通过自身的形象及温和的沟通交流，首先打消年轻人的顾虑，让他们能够很快的融入其中，有了归属感。其次让他们明白，项目部的成功是全员努力的结果，每个成员都是其中不可缺少的一分子，增加了项目部员工的凝聚力和集体荣誉感。在老同志、老大哥手把手的言传身教下，形成年轻员工人人努力学习技术的良好风气，使他们逐渐能够胜任本职工作，迅速成长为业务骨干。

与主管单位、建设单位的沟通与交流是项目经理的日常工作之一，良好的关系氛围，可以使项目部的各项管理工作更加顺利的进行。创造这种良好的氛围，就必须取得相关单位的信任。在公司领导的指导下、在公司各相关部室的大力配合下，通过项目部每一项工程行之有效的施工管理措施，以及验收合格的各项工程，充分向相关单位展现了项目部的管理水平。赢得了外界对华龙公司的充分信任。

二、不足及展望

在项目部工作管理中，虽然我努力学习公司三合一管理体系的管理手册、程序文件，但是由于自己的水平有限，对各文件精神理解不够，在项目部的各项管理工作中，还没有达到完全彻底贯彻执行三合一管理体系文件的标准。

在各项工程施工中，感谢公司各相关部室提供的及时配合和帮助，使我们承建的各项工程顺利完成。但是我本人感到与公司各相关部室的沟通与交流仍然需要继续提高。

14.项目经理年度述职报告 篇十四

本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，以下便是我对一年来工作的汇报：

一、强化形象，提高自身素质

为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。

二、强化职能，做好服务工作

工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程;二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会;每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

回顾一年的工作有成绩也有缺点，在下一年里我会秉承公司“务精、务实”的企业精神，学习专业知识，工作要做得更加细致，多思考多看书勤用脑，不断提高自己现场管理能力，并在工作中虚心请教，多了解装饰工程的知识，以便能够在工作中更好的与装饰单位配合好，将工作做得更好，顺利地完成每一个经手的项目，让自己成为一个符合公司形象的合格的项目经理。

15.浅谈项目经理应具备的基本素质 篇十五

1 具有本专业技术知识

作为一名项目经理, 需要审查和批准各种施工技术措施和方案, 以防止决策失误造成重大损失, 如果自身的基本功都不扎实, 就不可能发现技术上的问题, 更谈不上指挥别人。要想发挥好领导作用, 就必须熟知本专业技术知识, 只有这样才能在激烈的竞争中取胜, 也只有这样才能逐步树立起自己的威信。工欲善其事, 必先利其器, 项目经理在精于本专业各项技术的同时, 还应该有更广泛的知识面, 要了解多学科、多专业的知识。做到了这些才能在施工中轻松自如的领导各方面的工作, 化解来自各方面的矛盾, 进而取得显著的经济效益和社会效益。

在当前知识快速更新的时代, 不学习就要落伍。因此, 项目经理要有意识地去发展自己才能跟上时代的步伐, 以适应社会发展和科学技术不断进步的需要。

2 具有工作干劲, 主动承担责任

作为项目部的领导者, 应该既是指挥员又是战斗员, 作为指挥员就应该体现自己的能力和水平, 越是面对棘手难缠的问题, 越要沉着冷静, 迎着困难上。对于工作中出现的问题, 要敢于承担责任, 要善于分清问题的性质, 找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则, 形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。千万不要为自己违反了规范和制度找各种借口, “只许州官放火, 不许百姓点灯”是无法将规范和制度推入人心的。

在工程建设实施的过程中, 项目经理要接触很多人, 处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题, 是自己的责任就要敢于承担, 有相应的权利就必然有相应的责任。只有项目经理敢于负责, 才能使责任对应的个人勇于站出来, 大家共同努力寻求最佳解决问题的办法, 在得到锻炼的同时, 也学会了承担责任。

3 具有成熟而客观的判断能力

3.1 成熟是指有经验, 能够看出问题

项目经理必须具备从复杂多变的情况中发现问题、找出问题的实质与问题原因的能力。这方面的能力涉及发现问题的敏锐性、准确性和全性, 分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。需要悟性和经验的结合, 是一个可以从总体和全局上把握事态的能力, 在复杂的环境面前, 理清关键点, 把握事务相关关系和顺序。

3.2 客观是指能够看到最终目标, 而不是只顾眼前

项目经理还要有系统思维的能力, 以便能集成的考虑问题和综合的分析问题。项目管理犹如下棋、打仗, 需要大局观念, 如果只计较眼前一兵一卒的得失, 却失之全局形式的把握, 失败则与之不远。因此, 项目经理需要通盘考虑, 从大局出发, 从长远目光分析问题, 能够从细微的先兆去感知未来的变化, 做到对变化的预先准备, 防微杜渐, 确保变化对项目的影响最小、风险最小。

4 具有管理能力

一个项目经理要负责一个项目管理工作, 要带领项目组织成员实现项目目标, 必须具备六个方面的能力。

4.1 决策能力。

决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上, 即能够制定出各项决策并付诸实现。

4.2 组织能力:

在项目的实施中, 能够运用现代组织理论, 建立科学合理、高效精干的组织机构, 建立一套切实可行的项目管理制度, 特别是多方组成的项目团队。

4.3 创新能力:

由于一次性是项目最显著的特点, 项目的开展不可能有完全一样的资料、经验可以照搬, 加上激烈的市场竞争, 这就要求项目经理必须根据本项目的特点运用创新的思维是项目的计划付诸实践。因此项目经理要有高度的学习意识和创新意识, 发挥其营造团队内部创新环境、推动创新观念的关键作用。

4.4 协调与控制能力:

项目经理是一个项目矛盾和冲突的中心, 因为所有项目相关利益主体的各种矛盾和冲突都要项目经理进行协调和处理, 因此必须具备处理矛盾和冲突的协调能力。项目经理在此过程中不断解决矛盾, 处理冲突, 尽量减少不利因素, 争取项目相关方最大的支持。

4.5 激励能力:

包括对他人的激励和自我激励两个方面, 在项目实施中, 项目经理要不断的激励项目团队成员使他们能够保持旺盛的士气和积极性, 以便为实现项目目标而共同努力。同时, 项目经理也需要不断地激励自己, 是自己能够去面对和解决项目出现的问题。

4.6 社交能力:

为保证项目顺利实施, 项目经理必须运用娴熟的交际技巧, 营造融洽的工作氛围, 处理好与项目各相关方的关系。项目经理还需要能够充分了解上级、项目业主和顾客的想法, 并获得他们的信任, 努力搞好同各方面的关系, 这样才会使项目获得更多的资源和更大的支持。

5 诚实可靠与言行一致

5.1诚实可靠就是项目经理应重合同守信用, 履行约定义务。严格履行与建设单位、分包单位、材料设备供应单位等签订的合同;平等互利、合理索赔;不接受建设单位违规指定的分包单位、材料设备供货单位与建筑材料设备。

5.2言行一致就是项目经理应一言九鼎, 言行一致, 答应的事就一定办到, 为人坦荡正直, 办事雷厉风行, 公平无私, 赏罚分明, 不能因为亲戚朋友等关系或其他不正当行为违反原则。

6 机警、精力充沛, 能够吃苦耐劳, 随时准备着管理可能发生的事

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作, 需要多方面考虑, 紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成, 强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知的作用的基础。充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此, 在遇到突发事件时及时正确快速的处理, 没有敏锐的思维和充沛的精力是不可能作好这方面工作的。

项目本身的不确定因素很多, 因为项目是在相对开放和不确定性的环境下实施的。项目范围、工期、成本、质量和各种资源都是可变的, 项目团队成员也是可变的, 甚至项目业主或顾客的要求与期望都是可变的, 变化因素太多, 突发事情也很多, 项目经理如果不具备良好的应变能力, 将可能导致项目陷入困境。因此, 项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能, 善于变通, 具有敏锐灵活的应变能力, 随时准备着管理可能发生的事情。

7 结语

总的说来, 作为一名工程项目经理必须具备以上这六项基本素质, 才能称得上是一名合格的项目经理。在工程项目实施的进程中, 一方面, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。另一方面, 要团结大家的力量多谋善断, 灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。善于用崭新的理念, 精心组织项目管理, 切实做到“干一项工程, 树一个品牌, 交一方朋友”, 只有那些善于临机处置、敢于拼搏、多谋善断、刚柔兼顾、勇往直前的项目经理, 才有可能真正成为市场有力的竞争者和项目管理的成功人士。

参考文献

[1]中国建筑业协会, 《建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材》, 中国建筑工业出版社, 2011.9

[2]吴涛, 《建设工程项目经理执业导则》中国建筑工业出版社, 实施指南, 2011.9