招聘员工协议书

招聘员工协议书（13篇）

1.招聘员工协议书 篇一

员工招聘管理制度

第一章 总则

第一条目的为了加强人员招聘管理，规范人员招聘管理过程，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司经营提供充足、合格的人才资源结合本公司实际情况，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司各类员工的招聘管理。

第三条管理职责

1、行政人事部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订及实施，建立人才引进渠道、人才测评机制等工作。

2、各部门负责本部门人员需求计划的拟订和面试人员的业务复试、试用人员的使用及考核工作。

3、总经理负责中层以上人员的复试、及决定所有面试合格人员是否最终录用。

第四条招聘原则

1、招聘应由总经理批准，公司办公室统一组织实施，且必须坚持“择优录取、宁缺毋滥”的原则。

2、必须严格按岗位聘用条件，只有符合所需岗位条件的人才才能在本岗位上发挥最大效用。

3、根据定编定员的要求，坚持任人为贤、择优录取。

第二章招聘计划

第五条人员需求规划

1、计划

公司各部门经理在每年年末应该制订下一年人员需求计划并报办公室，办公室汇总各部门的计划，根据公司全年的经营目标及人员现状拟订下一公司人员规划，并报公司总经理办公会研究审批同意后每季度参照执行。

2、季度计划

因工作安排和经营需要无法制订人员需求计划的部门，经办公室批准后，可按季度上报人员需求计划，即每季末报下一季度人员需求计划，办公室汇总各部门计划，拟订季度人员需求规划，经总经理批准后执行。

3、临时需求计划

各部门因工作需要或员工临时变动需补充人员时，应提交临时人员需求表，报总经理审批同意后交办公室执行。

办公室根据各部门人员规划的阶段性计划或季度规划以及各部门临时要求计划拟订季度人员招聘计划。

第六条人员招聘计划的内容

1、需求岗位和人数；

2、岗位说明，包括岗位职责和要求、到岗日期、岗位级别、薪资水平等；

3、招聘渠道和时间；

4、招聘费用预算。

第三章人员选拔

第七条招聘程序

1、人员资料的收集

由办公室组织，通过各种招聘渠道收集符合公司人才需求的人员资料，包括个人简历、各种证书复印件和近期相片等。

2、资格初审

由办公室负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求。

3、办公室面试

办公室要求应聘人员填写“员工应聘登记表”，同时全面了解应聘人员的工作、学习经历，家庭情况，性格倾向，个人职业意愿等，并做好详细的面试记录，填写“人员面试记录表”。

4、用人部门复试

通过面试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细的考察应聘人员的专业技能，以确定是否录用。

5、资格复审

根据用人部门的复试意见，办公室对已决定试用的人员再次进行资格审查。

（1）查验应聘人员所提供的学历、资历等证件的真实性。

（2）对存在疑点的事项，必要时需进行背景调查。

6、终试

由总经理对通过复试的应聘人员做最终的面试并作出是否录用决定。

7、以上所有面试，相关部门和人员都应做好记录并签署意见。

8、核薪：总经理终试后需在总经理意见签署栏内对拟录用人员作出最终的岗位定级或薪资标准；办公室依据此标准出具核薪单一式两份，一份交财务作为工作核算依据，一份留办公室同本人人事资料存档。

第十二条本制度由办公室负责解释、补充

第十三条本制度自2012年月日开始执行。

员工录用、试用管理制度

第一章总则

第一条目的为规范员工录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各部门各岗位能及时有效的补充所需人才，使其促进公司更快地发展，特制定本制度。

第二条适用对象

公司所有部门新进员工的录用管理，应依照本制度执行。

第二章人员录用管理

第三条员工录用通知

1、经公司笔试、面试环节的选拔，资审调查合格后，对考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的2个工作日内，办公室向其发出录用通知。并跟踪被录用人员在规定时间内到公司办公室办理报到手续，同时提前向相关部门发送《新员工入职通知书》。

2、对未被公司录用的人员，办公室也应礼貌地以电话、邮件或者信函的形式告知对方。

第四条员工报到

1、被录用的员工应按照办公室指定的时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格，特殊情况经批准可延期报到。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。

2、新员工在报到时，需向办公室提供以下有关证明文件。

（1）本人身份证、最高学历证明、职称证明等有效证件的复印件；

（2）近期一寸彩色免冠照片两张；

（3）其他公司规定需要提交的资料。

3、凡有下列情形者，不予录用

（1）经查实被录用人提供资料虚假者；

（2）健康不符合企业规定者；

（3）有其他劣迹者。

4、新员工交付有关证明文件后，需填写《员工履历表》，由办公室为新员工建立个人档案。

5、新员工报到时需在前台录取考勤指纹并领取相关办公用品。

6、新员工入职手续办理后，由办公室通知用工部门，用工部门做好相应的工作安排。

7、员工一经录用，公司将按国家劳动法有关规定与员工签订劳动合同。

第五条新员工入职须按新员工入职程序办理，各部门应切实履行职责，给新员工更多的关心与指导。

1、社会上正式聘用的新员工在到职报到一周内应签订《劳动合同》与《保密协议》。

2、应届毕业生，应提前到公司实习，实习期间享受一定的劳动待遇，并签订实习协议，实习期内表现优秀者可签订就业协议。学生毕业且正式报到后可签订《劳动合同》与《保密协议》。

第六条劳动合同由《劳动合同》及相关协议书组成（详见公司管理制度之《劳动合同管理制度》），关于劳动合同的具体期限可根据公司业务需要即岗位性质由公司和员工双方协商确定，原则规定如下：

1、管理岗位：？

2、技术岗位：？

3、营销、工程类岗位：？

4、以上试用期均包括在劳动合同期内，新员工试用期满前，公司组织转正考核，员工

须通过考核才能转正。

第七条为帮助新员工适应公司文化、胜任岗位职责，新员工需参加试用期的入职培训：参加由办公室及部门组织的新员工入职系列培训，主要了解公司经营理念、公司文化、公司相关业务、公司管理制度及本岗位职责和业务知识等；新员工参加培训的情况纳入新员工转正考核项目。

第八条试用与考核

1、员工办理入职手续后，由行政人事部组织新员工进行岗前培训。岗前培训的主要内容为公司发展历史、远景规划、公司文化和规章制度。用人部门对员工进行业务相关流程介绍培训。

2、公司新近人员到办公室办理完相关报到手续后，进入试用期阶段，试用期为1~6个月不等。

3、新员工如在试用期间基本符合工作要求，则按照劳动合同相关程序执行；如新员工不符合工作要求或新员工提出终止考察，双方将终止试用。

4、用人部门和办公室应对试用期内员工的表现进行考核鉴定，考核主要从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。

5、新员工在试用期内，因表现不佳或能力不符合工作要求的，用人部门应以书面形式通知行政人事部，经核准后可予以辞退。在办理完相关交接手续后，按其当月实际工作天数发放工资。

6、员工试用期即将结束时，需填写员工转正申请表，公司根据员工试用期的表现做出相应的人事决策。

7、试用期满（或未满但表现突出）的新员工可填写《转正考核表》申请转正（或提前转正），由用人部门和办公室考核后确定是否予以转正。经考核合格者，由办公室发出转正通知；经考核不符合公司要求者，将视情况予以辞退或延长试用期。

8、试用期考核合格者，用人部门和办公室要做好为转正员工定岗定级、提供相应待遇、员工职业发展规划等工作，同时出具核薪单一式两份，办公室、财务室各一份。

第三章附则

第九条权责单位

1、办公室负责本制度制定、修改、废止的起草工作及解释工作。

2、总经理负责本制度的制定、修改、废止的核准。

3、本制度自2012年月日开始执行。

2012年5月10日

2.招聘员工协议书 篇二

关键词：人力资源,博弈,员工招聘

0 引言

在全球经济一体化的新形势下, 人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。人力资源管理这个词语对于大家来说已经不陌生了。从18世纪初提出到现在, 它经历了强权管理、科学管理、人际关系学说、人力资源管理四个阶段。在这之中产生了很多著名的管理界大师和理论如进行标准化实验的泰勒、霍桑试验的梅奥以及提出需要层次理论的马斯洛等人。进入了21世纪, 人力资源管理已经由以物为主转入了以人为主, 由人本管理转入了人心管理, 更深层次的诠释了以人为核心的理念。所谓人力资源管理就是“运用科学的方法, 在企业战略的指导下, 以人力资源战略、规划和职位分析为基础, 对人力资源进行获得与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等, 最终实现企业目标和员工价值的过程”。

如何提高人力资源管理的水平, 是一个关乎企业战略成败的问题。而人力资源管理是一个系统的工作, 涉及的内容很多, 但人力资源管理至关重要的一个环节就是员工的招聘, 为实现人力资源管理的科学化、合理化, 本文应用博弈论的科学方法, 分析研究企业人力资源管理中的员工招聘问题, 并提出解决问题的相应对策。

1 博弈的含义和要素

博弈是指一些个人、队组或其它组织, 面对一定的环境条件, 按照一定的规则, 同时或先后, 一次或多次, 从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。博弈需要具备以下几个要素:

1.1 博弈的参加者。

即在博弈中究竟有那几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。在博弈规则确定后, 各参加方都是平等的。

1.2 各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。

即规定各个博弈方在进行决策时, 可以选择的方法、做法或经济活动的水平、数值等。在不同的博弈中可供博弈方选择的策略和行为的数量不同, 在同一个博弈中, 不同博弈方的可选择策略和行为的内容和数量也是不同的。

1.3 进行博弈的次序。

在博弈中, 当存在多个独立决策方进行决策时, 有时博弈方必须同时做出决策, 但多数情况下各博弈方的决策是有先后之分的。

1.4 博弈方的得益。

对应于各博弈方的每一组可能的决策选择, 都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

2 运用博弈论对员工招聘进行分析

员工招聘又称人力资源吸收, 是人力资源开发和管理中非常重要的一个环节。员工招聘是指组织为了发展的需要, 根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求, 从组织外部吸收人力资源的过程。员工招聘的步骤是:首先由企业就某一职位做出招聘的决定, 制定有关选聘资格要求、待遇和程序等, 并以广告等形式对外发布。其次, 有意竞争该职位的人应聘者根据自身条件决定是否应聘;最后, 企业执行选聘程序, 从所有应聘者中挑选最合适的人担任该职位。

由于在员工招聘过程中, 企业与应聘者先后、依次进行决策和行动, 因此, 员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。博弈内容, 虽然形式上是选聘员工, 但实质上是对应聘者的素质能力的识别与确认过程。然而, 每个应聘者具有的素质是私人信息, 无法被外人完全知道, 所以, 员工招聘是一个不完全信息的动态博弈问题。以下我们构造一个员工招聘博弈模型。

2.1 假设条件和参数涵义

2.1.1 假设条件

(1) 企业的目标是企业利润 (扣除员工报酬) 最大化, 应聘者的目标是使其报酬最大化。 (2) 应聘者的素质能力只有高低两种类型。 (3) 员工的素质能力是影响企业利润的唯一因素。 (4) 员工工资由基本工资和效益工资组成。 (5) 员工完成绩效只有高低两种状态。

2.1.2 参数涵义

W—员工的基本工资;

M—员工净工资;

M1—素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬;

M2—素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬;

A—企业制定的员工基本绩效目标;

A1—同类型企业实现的平均绩效水平;

A’—员工实际绩效 (A’1表示高绩效;A’2表示低绩效) ;

B—绩效工资系数;

Q—应聘者的素质能力 (Q1表示素质能力高;Q2表示素质能力低) ;

P1—应聘者素质高的概率;P2—应聘者素质低的概率.

2.2 构建模型

根据上述假设条件和参数涵义构建模型

2.2.1 企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序, 决定参数W.A.B

2.2.2 竞聘者根据自身的素质能力, 选择是否应聘。如果竞聘者不应聘则甄选过程结束。如果竞聘者选择应聘, 则招聘过程继续。

2.2.3 企业选择是否招聘竞聘者。在竞聘者Q1的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’1-W-B (A’1-A) , W+B (A’1-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M1) 。在竞聘者Q2的情况下, 如果企业选择招聘, 企业和竞聘者的得益为[A’2-W-B (A’2-A) , W+B (A’2-A) ];如果企业选择不招聘, 企业和竞聘者的得益为 (A1, M2) 。

我们所期望出现的是完全成功的员工选聘, 即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘, 而所有素质低的人都选择不应聘;只要竞聘者应聘, 企业就选择招聘, 从而给企业带来高的绩效。

要实现这一目的, 企业设计的选拔机制必须满足以下条件:

(1) 当Q=Q1时, A’1-W-B (A’1-A) >A1;W+B (A’1-A) >M1;

(2) 当Q=Q2时, A’2-W-B (A’2-A)

也就是说, 企业设计的选拔机制是:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

3 总结

由以上博弈分析可以看出, 企业在招聘员工时, 要想招聘到素质高的人才, 首先必须要设计好选拔机制, 该选拔机制必须是能够吸引高素质的人才来参加应聘, 同时也要把低素质的人挡在门外, 那么要达到这个要求就必须要企业的选拔机制符合下列条件:企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益;企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益。具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益;具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。

博弈论强调个人理性, 在给定的假设约束条件下追求效用最大化, 是一种科学实用的定量方法。以上博弈分析仅是对人力资源管理过程中员工招聘的分析, 企业应该把博弈论应用于人力资源管理过程中的各个环节, 以提高人力资源管理水平, 实现人力资源管理的科学化和合理化。

参考文献

[1]谢识予.《经济博弈论》.上海:复旦大学出版社, 2002年.

[2]张向前, 黄种杰.《有关人力资源管理的若干博弈分析》.《经济师》.2002年第1期.

[3]李博, 赵占久.《博弈论与效率工资》.《中国人力资源开发》.2001年第9期.

[4]余凯成, 程文文, 陈维政.《人力资源管理》.大连理工大学出版社.2004年11月.

[5]赵曙明.《人力资源战略与规划》.中国人民大学出版社.2002年.

3.如何做好员工招聘工作 篇三

但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。

如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。

一、做好招聘的基础工作

首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。

其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。

人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。

再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。

最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。

二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境

由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。

人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。

三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划

中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。

企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。

企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。

招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。

1.招聘时间及工作进度

合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。

2.经费预算

企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。

3.工作人员要求

在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。

4.招聘章程及相关资料

招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。

5.考核方案及选聘条件

人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。

四、组织招聘实施

招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。

人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。

五、招聘工作的评估、考核、总结

企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。

4.如何招聘优秀员工 篇四

作为企业招聘员工的必经之路，是否公正全面的面试已成为影响公司发现优秀人才的一个重要环节。在这里，笔者认为，选择人才的先后次序应该是：人品、上进心、现有能力。

人品永远是第一位的。如果有人连人都做不好的话，更何况做人才。学会做人是一个人最起码的要求了。然后是上进心，如果没有上进心的话，也就不可能有任何人生的目标。最后才是现在的能力。公正全面的面试就是要把面试者的人品，上进心，现有能力真实的反映出来。关键是如何面试前两项。一般来说可以使用国外通用的一些选拔人才的试题，加上一些在面试现场设置的特殊环境来考核面试者的心理，行动等。

当然一次面试是绝对不可能达到效果的，3次精心设计准备的面试（时间不可过短）应该可以起到比较好的效果。需要注意的是，考量人才不是短期就见效的，只有在面试后的试用期间不断观察，经常沟通才能真正发现好的人才。

5.员工招聘流程 篇五

行政第 号

员工招聘流程

员工招聘是指根据酒店的经营目标、人员编制计划及酒店业务部门对所需员工的工作要求即录用条件，由人事部主持进行的征聘、考核与挑选合格员工的业务活动过程。

酒店人事部能否招聘、甄选与录用高质量的合格人选，是关系到整个酒店员工队伍素质高低的第一步，直接影响到酒店的经营管理水平和服务质量。酒店员工招聘程序分为三个阶段：准备阶段(包括制订招聘计划与进行招聘宣传)、选择阶段：(包括招聘报名与招聘考试)和录用阶段(包括政审、体检和入职报到)1.招聘计划

制订有效的招聘计划的依据是：社会劳动力市场的供应状况与酒店业务部门对补充员工的需求申请。

(1)内部招聘：针对某些少量的空缺，在酒店范围内部张贴向员工进行招聘，应聘员工必须首先获得所在部门主管的允许才能报告，参加考试后决定是否录用。

(2)员工推荐：通过酒店员工推荐他们熟悉而符合酒店招聘要求的人参加应聘，由员工向人事培训部索取求职申请表介绍推荐人员参加考试。

(3)社会招聘：酒店人事部通过报刊或电视等媒介工具刊登招聘广告，采取信函报考或集中报名面试等方法进行招聘。2.业务部门的用人申请

《员工招聘流程》

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行政第 号

人事部编印《员工聘用申请表》，分发给酒店各业务部门，由各部门主管根据本部门业务发展及员工流动情况，提出员工聘用申请，统一由总经理审批、人事部经理核准，纳入员工计划。3.制订招聘计划

招聘计划一般包括需要招聘的部门和工种、所需员工的人数和职位要求；人员来源渠道和相应的招聘方式；招聘实施的具体方案(报名与考试场地、参与人员、规模与经费预算等)。4.办理计划申报手续

对于人数规模较大的社会招聘，一般要以酒店组织出面，由人事部向市人事局及劳动局办理用工申请手续，所需刊登的招聘启事广告必须由当地人事局与劳动局审批盖章后才能准许刊出。(二)招聘宣传

人事部要以对外公布招聘启事或简章进行宣传，向招聘对象介绍酒店情况及征聘人员的联位要求。招聘简章(启事)的内容：(1)酒店介绍；(2)招聘岗位与要求；(3)甄选方法与录取条件；(4)报名办法；(5)录用待遇；(三)招聘报名(1)书信报告；(2)面试报名；

《员工招聘流程》

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行政第 号

(四)招聘考试

(1)面试：酒店人事部及业务部门主管，通过与应聘者的面谈，对应聘者的外貌、身材、仪表举止等予以评分，还可了解到应聘者的语言表达能力、性格、才识、应变能力和发展潜力，主考人员应及时填写《招聘面试考核表》为录用提供依据；

(2)笔试：酒店人事部将在员工试用期和培训后，按酒店招聘要求编印考卷用于笔试；

(3)操作技术考试：人事部按招聘要求，组织应聘人员对某项操作技术进行实际演习与操作示范，由用人部门主管对考核成绩进行评分记录，作为录用依据。(4)资历证件审核：人事部对酒店一些特殊技术工种检查其身份证、学历证以及其它专业等级证书；(五)录用手续(1)政审；

(2)体检：人事部要求应聘者参加常规的体格检查，确定应聘者的身体条件是否符合招聘要求；

(3)入职报到：应聘者经过报名、考试、体检、政审等招聘程序后，被录用者会到酒店人事部发出的《录用报到通知单》，在规定的日期到酒店人事部办公室办理入职报到手续，填写员工个人履历表、签订劳动合同、参加新员工入门培训课程。

签署人：

荆州市盛智物业管理有限公司

2003年4月4日

6.酒店员工招聘启事 篇六

***酒店是一家经**市工商局登记注册的酒店，坐落于****市，位于**市**路***大楼B座，一期营业场所在**楼（服务总台在***楼）。本酒店地处**市繁华地段，距离***市火车站、客车站仅**余米，交通极为便利，到省内、外各地可谓四通八达。又因本酒店雄踞**大楼最顶端，楼下热闹，楼上静谧，让顾客既能感受城市的繁华和便利，又能享受闹中取静的悠然自得，同时还能360度观光***市景。

本酒店设计、装修均按高档酒店要求施工，廊道及客房地板均铺设高档地毯，为顾客免费配有24小时热水、电话、上网宽带等设施，并配有电脑、传真、打印、复印、扫描等商务配套设备，豪华客房还为商务人士配备电动麻将机。本酒店现有客房30余间，分设豪华商务间、高级商务间、商务标间、商务单间等，备有大、小床，满足不同人事的需求与消费。

酒店本着招贤纳才的原则，诚聘以下工作人员，欢迎您的加入！

行政助理：1名（性别不限，40岁以下）要求：

1、思想端正，品德优秀，团队意识强；

2、形象好，热情大方；

3、善于表达，有良好的写作能力，具有一定的办公室管理能力；

4、能熟练掌握OFFICE办公软件，熟悉局域网等网络管理工作；

5、服从管理，具有吃苦耐劳的精神。

待遇：月薪人民币***元（试用期3个月，***元/月）

客房经理：1名（性别不限，35岁以下）要求：

1、思想端正，品德优秀，团队意识强；

2、形象好，气质佳，热情大方，服务意识强；

3、善于表达，能说流利的普通话，具有一定的酒店管理能力；

4、具备对酒店服务员、收银员等员工的培训知识；

5、服从管理，具有吃苦耐劳的精神。

待遇：月薪人民币****元（试用期3个月，***元/月）

收银员：3名（限女性，25岁以下）要求：

1、思想端正，品德优秀，团队意识强；

2、形象好，气质佳，热情大方，服务意识强；

3、善于表达，能说流利的普通话，具备一定的电脑操作能力；

4、服从管理，具有吃苦耐劳的精神。

待遇：月薪人民币***元（试用期3个月，***元/月）

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3、服从管理，具有吃苦耐劳的精神。

待遇：月薪人民币***元（试用期3个月，***元/月）

保安：2名（限男性，40岁以下）要求：

1、思想端正，品德优秀，团队意识强；

2、形象好，气质佳，热情大方，善于表达，服务意识强；

3、身体健康，身高170厘米以上，无不良嗜好；

4、服从管理，具有吃苦耐劳的精神。

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7.对企业员工招聘与配置过程的研究 篇七

1.1 双向选择原则

双向选择原则是指一方面企业通过改善自身形象,提高员工薪酬福利等方式,不断增强自身对应聘者的吸引力,另一方面劳动者为了获得理想职位,通过提高科学文化知识和业务技术等方面的素质,在招聘竞争中脱颖而出。

1.2 效率优先原则

效率优先原则是指企业应用尽可能少的招聘成本,录用到高素质、满足组织需要的人员。目前常用的节约成本提高效率的方法是依靠证书进行人员的快速筛选和利用企业内部晋升制度等。

1.3 公平公正原则

公平公正原则是保证企业招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。在招聘工作中存在一些不公正现象,如性别限制、照顾关系、地域限制等。这些现象损害企业的形象,会给企业带来无形的损失。

1.4 确保质量原则

招聘的目的是通过把最适合的人员配备到岗位上,使企业整体效益达到最优化。企业招聘超出岗位所需的高学历、高资历人员,得到的结果将是高成本、高离职率。

2 招聘的主要方式

企业人力资源的获取方式,从获取渠道的角度而言,有内部招聘和外部招聘两种方式。

2.1 内部招聘

内部招聘是指企业从组织内部选拔出符合岗位要求的人员。内部招聘的主要方式有两种。第一种方式是竞聘上岗。竞聘的步骤是:发布选聘公告—对提出申请人员进行初步筛选—组织考试或测试—综合性面试—决策—任前公示和任命。笔者所在企业不久前进行过一次针对各分公司财务主管职位的内部选聘,公开选聘4~6 名财务主管。全公司内部财务系统共有9 名人员提出竞聘申请,经过人力资源本部初步筛选,有2 人不符合选聘公告中的选拔标准,有7 人进入综合面试。通过财务本部、党群工作本部和人力资源本部共同组织的综合性面试,最终选拔出5 名人员。这次选聘工作充分考虑到单位财务系统人员整体素质情况,对于选拔标准的确定、综合性面试中专业性测试和素质测试题目的确定广泛听取各方面意见。内部招聘的第二种方式是内部储备人才库。企业人才库系统记录了每一位员工的基本信息,如受教育情况和接受过何种培训、相关工作经验、职业技能和绩效以及个人职业生涯发展规划等方面的信息。人才管理信息库必须专人管理并且做到人员信息时时更新。当有用人需求时,提出用人需求部门和人力资源部可随时在单位内部人才储备信息库里面甄选到适合的人员补充职位空缺。企业在内部选拔人才共有五大优点。第一,有利于员工快速适应新角色和熟悉新工作。第二,有利于使企业员工的工作积极性极大地激发出来。第三,有利于减少选人和用人时判断上的失误。第四,有利于保持企业内部整体人员结构和生产运行的稳定。第五,在所有招聘方式方法中,内部招聘成本最少。从公司内部进行选拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且,经过企业文化的熏陶和工作实践,企业与员工在实现企业战略目标的实践中逐步形成相同的价值观和价值取向,所有员工已慢慢融合到企业文化中来,自觉地遵守行为规范及准则,形成较高的企业忠诚度。但是,内部招聘也存在着许多缺点,如比较易形成组织人员结构版块化,进而导致企业中高层领导分裂并出现涟漪效应,企业人员缺乏流动性会影响企业活力。

2.2 外部招聘

外部招聘是立足于企业的外部来获取合适的人才。外部招聘的渠道主要有四种。第一种,校园招聘。校园招聘是笔者所在企业外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的优势,企业与两所以工为主的多科性高校仅有十分钟车程,每年会有几批高校在校生来企业参观实习,经过几年的努力,随着对企业了解的逐步加深,企业在这两所高校中有了很高的知名度,毕业生来企业就业的积极性很高。第二种,校企联合办学。这种方式是笔者所在企业根据实际需要与中高等职业技术学校联合办学,定向培养专业技术工人的一种有效途径。这种方式的突出优点是针对性强,员工忠诚度高。缺点是招聘成本较高。第三种企业内部员工、亲友和熟人推荐。采用这种推荐方式的应聘成功率往往高一些,因为推荐的过程也就是一个担保的过程,认同的过程。应聘人员也可从推荐人处详细了解企业各方面的情况,包括企业的优势和劣势。第四种,投放招聘广告。第五种,通过中介机构招聘。外部招聘的优点有四个。第一,外部招聘有利于促进实现企业战略性人力资源目标。第二,外部招聘将人的新观念、新经验和新资源带入组织,改进和完善企业的管理制度和生产技术等方面,给企业补充新鲜血液使企业充满活力。第三,外部招聘可避免由涟漪效应所引起的种种不良反应。第四,外部招聘极大地节省了培训费用。在企业外部选拔人才受限制少,可选范围广,选拔到优秀人才机会多,特别当需要选拔稀缺的复合型人才和从事特殊领域的人才时,外部招聘的优势更明显。同时,企业在进行外部招聘时也是一种有效地、与企业外部信息交流的方式。企业可借此机会树立起良好的外部形象。外部招聘有三个缺点。第一,熟悉岗位以及人员方面的配合需要较长时间,新员工与企业文化的融合更是个循序渐进的过程。第二,外部招聘消耗成本较高。第三,具有较大的选错人和招聘不到合适人员的风险。

2.3 招聘方式的选择

当企业需要招聘高级别的管理人才和技术人才时,应遵循内部优先原则。高级管理人才和技术人才是依靠自身过硬的专业技能和素质以及工作经验,才能够很好地为企业服务。而且因其已经认同企业价值观和企业文化,所以愿为企业做出贡献。这一点,是通过外部招聘所选拔的人员无法在短期内所能做到的。当企业处于快速发展的时候,应当扩展外部招聘渠道,着重于外部招聘。处于成长期的企业发展速度较快,仅依靠企业内部选拔与培养无法跟上企业的发展节奏。受限于企业规模,内部可选余地相对较小,没有办法通过内部选择获取到所需人才。在这种情况下,采取灵活多样的措施开发外部招聘渠道,才能为企业寻找到适合的人才。当企业外部环境发生剧烈变化时,则必须采取内部选拔与外部招聘相结合的人才选拔方式。当企业外部大环境发生根本性变化时,导致企业员工知识老化加速,原来的经验和特长所起的优势作用不再明显,企业将因此受到直接的负面影响。在此情况下,企业必须寻求新的人才资源予以开发利用。必须根据企业实际情况来选择采取内部选拔方式还是外部招聘方式,针对不同层次的人才以及企业所处的环境和阶段来进行判断选择。

3 人力资源配置的基本原则

3.1 人岗匹配原则

科学合理的企业人力资源配置应当能强化企业整体功能,使员工所具备的能力与所在岗位要求相对应。每名员工因受教育程度和工作经历等因素的影响,具有不同能力和水平。企业内部岗位也有高低层次之分,无论是管理岗位还是工人岗位,无论是高层管理者还是普通员工,人员与岗位的配置,应做到能级对应,也就是说每名员工所具有的职业技能水平与所担任的职务应当匹配。否则就会出现大材小用、人浮于事或因员工能力不足不能完成工作任务而影响企业生产经营的情况。

3.2 动态调节原则

当企业员工因招聘、休假和离职等原因增加或减少,或工作岗位要求发生变化的时候,要及时地对人员进行调整。人员和岗位是不断变化的,要始终保证使合适的人工作在合适的岗位上。人员对岗位也有一个实践与认识的过程,能力和要求不对应、用非所长等情况在实际工作中时常发生。因此,不能搞一职终身,既会影响工作又不利于员工的成长,造成高离职率。

3.3 突出优势原则

人的成长与发展不仅受先天因素的影响更受后天实践的制约,因此每个人个性是多样化的,能力发展也是不平衡的。不仅有专业特长和爱好这些优势方面,也有不擅长的劣势方面。突出优势有两个方面的含义:一是指企业管理者应将员工安排到最有利于发挥其优势的工作岗位上;二是指员工应根据自身的优势和长处以及岗位的要求选择最适合自己的工作。

4 人力资源配置的形式

人力资源配置工作涉及到企业外部和内部,在实际工作中,主要有以下三种人力资源配置形式。

4.1 人岗对应型

人岗对应配置类型是指通过企业人力资源管理过程中的各环节来确保企业员工与岗位相匹配,节约企业人力资源成本,提高工作效率。它是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的形式。目前大体有如下几种具体方式:招聘、轮换、竞争上岗、末位淘汰、解除合同。

4.2 岗位调整型

岗位调整是针对员工个人岗位移动进行配置的类型。通过调整员工岗级和在上下游工作链上的岗位调动来保证企业内人力资源的质量。这种配置的具体方式有三种:晋升、降职和调动。

4.3 人员流动型

8.核心员工招聘法则：聊讲问答 篇八

如何面试核心员工？

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试是把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

一聊：谁聊？聊什么？聊多久？

答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

二讲：谁讲？讲什么？讲多久？

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

三问：谁问？问什么？怎么问？

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

四答：谁答？答什么？怎么答？

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

9.公司员工招聘制度 篇九

1、企业地位分析

行业状况分析：企业所处的行业现状，本企业在行业中所处的地位及影响力。这将影响招聘的总体定位，招聘管理者以“销售者”还是“伯乐”的角色去开展工作。目前考虑企业对研发人才的掠夺，建议采取前者开展招聘工作，这是企业核心能力所在。

2、企业经营状况(发展阶段、运营状况、品牌知名度)。

3、所在企业薪酬竞争性、福利及相关软环境。

要制作本企业对吸引研发人才的机制、政策，自己的特点。弊端也要了然于胸，对于部分无法忍受弊端因素时，不可忽悠应聘者，应坦然说明，以免浪费双方时间。

二、人力资源供应分析(此处研发人员是指本企业所需的研发人才)

1、研发人员分布所在行业，具体到企业。

2、研发人员流动特点及原因。

3、西安研发人员所在的企业，大致的数量及质量。

三、研发人员薪资福利状况

1、关键竞争对手研发人才的薪资福利水平，薪资结构要有信息;

2、弄清楚不同级别初级、中级和高级研发人才的薪资差异;

3、研发人才的其他需求(事业、文化、情感、家庭等等);

四、研发人员的招聘渠道

1、网络渠道。中低端研发人才，软件、硬件、电气、结构等人才大量存在。不适合狭窄行业。

2、高端人才招聘会。北京、西安部分人才市场提供这种服务，但是价格较为昂贵，适合部分高端招聘职位。

3、内部推荐。本公司研发工程师可以举荐同行业人才，适当给予伯乐奖金。但要注意控制专业测试和其他人际因素。

4、猎头。如果招聘预算充裕可以考虑部分行业猎头。

5、猎人计划。自己制作行业竞争企业通讯录，培养相关线人，进行猎人计划。这种计划要十分周密，不同的目标要采用不同的策略。

6、行业人才培训现场。这个地方是行业人才参训的地方，可以考虑沟通相关人才。

7、专业交流群及论坛。比如软件、微波、硬件等都有相关论坛。

五、研究研发人员择业的特点及需求。

除了薪资福利之外，还有众多因素：家庭、同事关系、机制、高强度加班、事业机会等等，都能成为HR挖掘吸引人才的因素。

针对不能的研发人员制定不同的招聘策略。基本原则是要针对应聘者的需求做有效展示，挖人时要强化其所在环境对其带来的不良后果的严重性。

六、其他事项及策略。

1、特殊人才。对于特别的人才，高端、稀缺人才策略为“不求所有，但求所用”，考虑兼职或坐顾问。

2、退休人才。研究所、国有大型研发机构及高校的退休人才，要特别重视，可以聘任其作为内部培训师培养人才，项目顾问解决技术难题、方案论证。

3、注意研发人员梯队建设，年龄结构。

4、注意研发人才分工及方向，避免大厨式员工带来的企业技术风险。

10.公司员工招聘、录用流程 篇十

一、公司为每位员工建立公司员工档案，记录员工在应聘及入职后的个人基本情况及考核、奖惩、职位、薪资变动情况，以下资料纳入公司人事档案范围内：

1、应聘简历及面试评价表

2、身份证、学历证书、户口本复印件

3、背景调查记录

4、入职登记表

5、体检表

6、员工转正工作总结、考核表

7、劳动合同

8、岗位变动记录

9、薪资调整记录

10、奖惩记录

11、保险缴纳记录

12、与公司签订的其它合同、协议

13、其它有必要纳入档案的资料

14、辞职申请

培训档案单独管理，不纳入员工档案范围内。

二、档案建立及维护：

人力资源管理人员负责员工档案的建立及维护工作，自员工入职第一天起为员工建立档案，员工入职后转正、岗位变动、薪酬调整等资料在调整后的一周内放入员工档案。

为保证档案的时效性，要求员工每年3月份填写一份最新的员工登记表并放入档案，原登记表继续保存。

员工档案管理人员负责将员工档案按部门编号统一管理，并登记《档案存放登记表》，建立《员工档案目录》，以便查询。

辞职、辞退员工的档案从原部门提出，单独保管。

三、档案查询权限：

员工档案涉及员工个人及家庭信息等资料，档案管理人员应严格做好保密工作，不得随意翻阅、泄露员工档案内容，HR经理因工作需要可以查阅员工档案，本部门经理因工作需要可以查询本部门员工档案，其他人因工作需要经HR经理同意后方可查询员工档案。

11.浅析高校员工招聘中的问题 篇十一

关键词：：高校；员工招聘；问题；对策

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1006-5962（2013）06-0019-01

引言：高校生存和发展的关键在于人才培养质量，而人才培养质量的好坏很大程度上取决于高校师资水平的高低。为获得优质的师资队伍，首要关键就是高校教师的招聘工作。因此，高校教师的招聘环节就显得格外重要。但是经过一系列的调查发现，虽然我国高校的招聘工作取得了很大成就，但仍存在很大的问题。

1 我国高校教师招聘的现状

1.1 没有或缺乏长期的人力资源规划。

由于没有长期的人力资源规划，造成很多学校也没有科学、完善的招聘计划，从而，国内很多高校没有根据人力资源规划组织招聘，经常是某个职位已经出现空缺，才考虑组织招聘，这是当前部分学校获取新教师中存在的一个典型问题。由于许多高校的管理层并没有高度重视这一点，往往是费很大成本招进来的老师并不能适应自己所在学校的环境，不能胜任自己所教授的课程，最终选择辞职，造成人才浪费。这种因没有长期的人力资源规划造成的人才流失，会给学校造成很大的损失。这种损失既包括物质损失也包括信誉损失，由此可见，长期的人力资源规划对各高校是非常重要的。

1.2 招聘中对学位和履历的倚重程度大。

我国高校97.83%的学校看重学历。教师招聘中要求应聘者除了一些稀缺的专业和行政岗位要求最低学历是硕士之外，其余的专业全部要求是博士或博士以上学位，并且必须是"211"、"985"毕业的应届博士毕业生，更有甚者要求最好是"海归"的博士生。从上面的叙述可以看出，学校在招聘过程中，过多的去注重智力因素而忽视非智力因素的现象非常普遍。所以现在各高校应该合理对待学历和履历等显性因素，多想些办法对应聘者的动机等内在品质加以考察。

1.3 高校教师的流动性小。有百分之八十以上的老师认为高校的教师流动率太小，其实这是我们国家许多高校的共有的问题。在我们国家教师属于国家事业单位的职员，当教师进入高校之后，无论老师的绩效是否能达到学校的标准，都不会被解聘。正是这种金饭碗似的岗位特性，许多教师在得到一定职称之后，工作积极性就会下降，不关心教学，也不关心科研。这在调研中各高校比较大的问题这种情况不利于我国人才强国计划目标的顺利实现。

1.4 人事部门与院系之间缺乏合作。国内高校的教师招聘活动基本上还沿袭着传统的程序。这个程序看似学院和高校的人事部门有很大的合作，但细想看来，二者之间的合作还是不尽如人意。学校人事部门把教师招进学校之后，并没有配合各学院对老师进行考核，或者是在教师的后续考察中发挥的作用非常小。人事部门应该配合各学院进行对新进教师的后续考察，以检验招聘工作的成效，也应该总结每次招聘的经验教训，并对各学院负责招聘的老师进行培训，增强他们对不合格人员的识别能力，降低学校招聘风险。

1.5 招聘后对老师的指导和考核不够。我国的高校在招聘后对老师的指导和考核并不够，招聘后对老师的管理工作做得不到位。很多高校在将老师招进学校之后，一方面，并没有对新进教师进行再考核，同时，对新进教师的培训也只是流于形式，没能真正实行下去；另一方面，对新进教师的培训也只是象征性的开展以下，并没有深入进行，更是没有对新进教师进行职业生涯的规划，工作积极性也就大打折扣。长此以往，对学校的建设是百害而无一利。

1.6 人才甄选手段单一。我国高校的人才甄选手段只有面试和试讲的比重非常高，其中面试是每个学校都使用的，试讲的比例高达95.65%，只有在行政人员的招聘中进行笔试。可见，我国各高校的人才甄选手段是很单一，使得人岗不能匹配的风险加大。

2 高校招聘工作改进措施

2.1 制定长期科学的人力资源规划。人力资源规划是招聘工作的基础，通过制定人力资源管理规划，为学校的招聘工作提供理论依据，从而让学校的人事部门和各学院能够根据自己的需要来制定合理详尽的招聘计划。高校在制定人力资源规划时要注意对人力资源进行供求分析，决定需不需要展开招聘工作，減少学校招聘工作的盲目性。

2.2 完善招聘程序和招聘标准。在招聘过程中要贯穿平等意识这种平等意识包括校内校外人才的平等国内人才和海归的平等，招聘过程冲不要对应聘者的学历和履历过分的看重，保证招聘过程中的公平公正。招聘过程中要注重对应聘者的综合能力的考核。

2.3 丰富人才甄选手段。在使用笔试、试讲、面试的基础上，各个高校可以加入心理测验等手段，对应聘者的动机、价值观、组织能力、团结能力、创新力等内在的教师所必须的素养进行考察，提高找到能为学生付出单纯的爱的教师。同时，为录用决策提供更详实的依据，同样也可以降低学校因招聘后不能做到"人——岗"匹配的成本损失，降低学校的招聘风险。

2.4 加强人事部门和各学院（系）的分工与合作。人事部门要加强对各学院的招聘代表的培训，注重对招聘工作的监督和组织，同时还要负责在招聘过程中对应聘者综合能力的考核；考核不要只看学历和论文发表数目，更要注重应聘者对司机所应聘的职位的专业知识的熟悉程度，降低人岗不能匹配的风险。只要能做好宏观上的把我就好。

2.5 加强新进老师的考核和指导。在面试过程中不能考察到的他们的内在素养，需要人事部门和各学院进行跟踪考核。在新进教师刚进入学校时，各学院需帮助他们迅速适应学校环境，并对他们进行培训，辅助他们制定职业生涯规划，并引导他们要给学生付出自己单纯的爱，真正让他们提高爱学生的意识。

结语：高校招聘工作应根据学校的定位、特色和学科布局和存在的具体问题等斟酌确定。引进优秀人才，为中国高校的发展做出最大贡献。

参考文献

[1] 张悦.普通高校教师招聘工作改进研究，大连理工大学，20070601.

12.新疆小微企业的员工招聘过程分析 篇十二

1. 1 小微企业定义标准

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。我国小微企业的总体经济规模为43% ,企业数量比例高达97. 6% ,提供了71% 的就业岗位和机会,为我国的社会发展和经济增长提供了重要的保障。

1. 2 招聘定义与意义

招聘［1］指企业为了发展需要,根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求,通过信息发布与甄选,获得本企业所需的高素质所需人才,并安排其到岗位工作的活动和过程。

据不完全统计［2］,截至2014 年,全疆企业法人数7. 46万余户,其中小微企业7. 3 万余户,占比97. 8% ; 中小微企业从业人员194. 2 万,占比88. 6% 。从上述数据可以看到新疆小微企业的发展对于新疆经济稳固发展的重要作用。组织的发展需要领导者或是人力资源部对于人才的招聘加以重视,才能选好人,用对人,留住人,小微企业才可以在激烈的竞争中长足发展。

2 小微企业的招聘现状分析

2. 1 小微企业招聘的问题

2. 1. 1 人事部门职能履行不足,后续甄选不到位

从员工的招聘选拔,人力资源开发,再到最后的企业与员工劳动关系的建立,都离不开人事部门的计划参与制定。但作为规模,管理水平明显差异于大中型企业的小微企业来说,对人力资源管理中招聘的认识以及管理模式还存在欠缺,比如对不同岗位的员工如何选择不同的招聘方法等问题。目前来看,许多小微企业将招聘员工的责任下放给了各个工作科室。但科室里的员工或领导对于员工的如入职条件不清楚,使得遴选出来的员工出现工作错配的现象。招聘从第一步就存在问题,后面的招聘程序也就形同虚设。

2. 1. 2 招聘战略规划缺乏

一般情况下,小微企业是在人员或者岗位出现空缺后才去招聘新员工的,很少在企业总体发展战略的基础上进行,对未来很长一段时间里人力资源需求没有进行适当的预测,这样没能够做好充分的准备。而当企业长时间找不到合适的员工时,就会对人员录用的标准降低。小微企业没有一个长远的战略眼光去为人力资源做积极的规划,从而使招聘成了表面功夫。

2. 1. 3 招聘机制单一,缺乏科学性

很多小微企业不能够科学地对招聘渠道进行选择,大多数是将招聘信息的宣传寄托在媒体身上,以此吸引更多的人才来应聘。现在大多数的小微企业在招聘的时候对学历比较重视,却对人才的能力不感兴趣,即不管在招聘什么职位,动辄就是多少年工作经验以及是否本硕毕业,评估优秀人才一定就是好的学历和工作经历。所以产生了对所需岗位的任务说明缺少全面明确的定位,使得许多小微企业一味的跟风。此外,小微企业往往忽视精神的激励方式,如员工的内在需求激励、愿望激励等,使得企业和员工的忠诚度不高,在一定程度上影响员工的士气和忠诚度,造成员工的流失度较高。这些现象基本是由于招聘的策略不合理,不科学导致的。

2. 1. 4 招聘者专业素质水平不够

不言而喻,招聘人员的素质以及个人形象直接影响了应聘者对公司的评价。求职者对于企业的第一印象来自于企业的招聘人员。所以说招聘人员素质的高低将会影响到招聘工作的有效性。实际调查中,我们发现,小微企业的负责人在专业知识、经验、面试技巧等方面都存在不足。经统计发现,员工对招聘人员满意的占6. 8% , 基本满意的占21. 4% ,不满意的占71. 8% ,呈现出员工对招聘人员的满意度较低。造成有能力的潜在员工另寻他路或是经常的员工流动离职跳槽等原因,使得招聘的成功率大打折扣。

2. 2 新疆小微企业的招聘现状及特点

2. 2. 1 制订用人计划

我们对新疆30 家小微企业进行调查,得出: 企业里有人力资源部门的企业为12 家,主要集中在餐饮业、软件业和零售行业,而向建筑业的招聘主要以直接负责人招聘。同时,在7 家有人力资源部门的企业中,能够制定比较详细的人力资源规划的所占比例几乎为0。可以看出,新疆的小微企业是严重缺乏人力资源管理意识的,只是单纯地进行招聘,很少从全局未来的眼光看问题。

2. 2. 2 招聘标准合理性欠缺

根据调查,新疆的小微企业主要集中在工程基建、旅游餐饮、电商等领域。在这些领域中,大多属于劳动密集型,不需要太高的文化背景,因而使得招聘标准比较模糊,大约70% 的小微企业没有制定明确的招聘标准,从而使得招聘工作的低效率问题频现。

2. 2. 3 人力资本流出现象严重

新疆是一个劳动力密集程度高,技术水平相对较低的地区,部分小微企业盲目追求员工的高学历,对录用人员并不能做到因才施用,对社会和企业两方面都造成了浪费。由于报酬普遍低于我国东部和中部经济较发达地区的企业,使得疆内企业人力资本流出现象较为严重,给企业的发展和录用人才带来了不便。

2. 2. 4 招聘渠道较单一

从目前来看,多数的小微企业招聘还是走网招的道路,应聘者通过类似58 同城专业的招聘公开渠道发掘企业并去面试,或是人才市场的集中录用。本质上来说,这些渠道录用的大都为综合素质较低的员工,评判的标准没有统一的要求。大多数小微企业在内部岗位空缺时,多数采用外部招聘,并且人员的录用大多只通过企业 “老板决策”。

3 改进新疆小微企业人力招聘的建议

3. 1“一带一路” 对于新疆小微企业的影响

从新疆工作座谈会的召开,再到新疆成为 “一带一路”的核心区域,新疆俨然成为经济快速发展的代表,2014 年,面对国内经济下行压力,新疆中小微企业仍然保持了良好的发展势头。随着 “一带一路”的稳步推进,2015 年新疆将增超3000 户中小微企业,带动1. 5 万人在疆就业。小微企业要抓住 “一带一路”及各省援疆的机遇,积极拓展新疆小微企业的产业发展空间。同时,要不断继续完善中小企业服务体系,为中小微企业提供更多优质高效服务。

由此可见,“一带一路”的实施将为新疆的小微企业带来很大的机遇与挑战。在 “一带一路”稳健推进中,新疆将在信息技术、电商网络及基础建设方面与沿线国家进行技术经济合作。通过一系列的产业发展,无疑为目前小微企业激烈竞争的态势带来了缓冲。但问题是,小微企业在人力、物力、财力及技术方面与大中型企业存在差距。中小微企业要利用一切资源及时了解并充分利用政府出台的产业扶持政策,通过合作交流、专业咨询等服务提升技术创新能力,加强创新活力。这一系列的过程中,都需要不同的人才来引领我们去完成,必然少不了小微企业在这多方面对于人才的招聘甄选。发展契机千载难逢,需要小微企业的招聘甄选过程落到实处,更加不断完善改进新疆小微企业的人力资源招聘工作,更好地利用这次发展时机。

3. 2 完善新疆小微企业人才招聘的建议

3. 2. 1 不断完善招聘程序及过程

员工招聘及甄选是一个繁复全面的过程。首先,确定人力资源规划的目标。人力资源计划的目标是随着组织环境、企业战略的变化而变化的。目前新疆的整体行业形势趋向新兴产业,例如物流、电商等行业,小微企业要以发展的眼光制定出企业未来的发展方向上所需的人才类型,类似对于俄语人才的需求等。再者,是建立多样的招聘渠道。合适的招聘渠道不仅可以降低企业的人力成本,而且可以提高招聘的有效性,吸引高素质的员工加入到小微企业中来,增加小微企业未来做大做强的可能性。

对于新疆来说,整体的小微企业员工受高等教育的比例较低,进入企业后,应对具有知识积累的员工进行培训,不断提高他们的素质,才能不断提升企业的前景。

3. 2. 2 加大人力资本投入,提升招聘者专业能力

新疆的地理位置有利于发展边贸产业,但人力资源相对缺乏,为相关小微企业的发展带来了发展的瓶颈。再者,小微企业没有太多的闲余资金对于员工有更专业的培训。这就要求小微企业的老板具有卓越长远的眼光,小微企业要想成长为大中型企业,需要有知识、有管理经验的员工共同努力才能完成的。要适当地加大人力资本的投入,增加人力资本的存量,既可以完成小微企业的成长愿望,也可以有效减少人力资本的外流,为小微企业的成长积聚力量。同样,提升招聘者自身的素质。小微企业中有一部分员工是关系户,这就要求招聘者客观公正的对每一位求职者进行公正评估甄选,可以适当地增加招聘者的人数,尽量做到公平公正,不因关系而使得优秀人才流失。

3. 2. 3 完善小微企业人力招聘平台,开启云管理模式

从新疆目前的人才招聘平台来看,处于比较完善的状态。针对招聘问题,归根结底还是人力资源管理的问题。在云时代背景下,云计算的广泛应用所带来的人力资源管理带来的变革正在进行。所谓云管理,简单说就是外包［7］服务。对于小微企业的招聘职能来说,我们也可以利用横向一体化的核心思想 “非核心产品外包”使小微企业既获得了专业的人才,也更专注于自己的业务开拓。从新疆人力招聘的必要性考究,使小微企业的领导者把精力集中在企业的战略规划职能上; 外包服务能使小微企业节省大量的人力、物力;降低小微企业的运营成本,又可以集中于企业的核心优势业务,实现最佳资源的分配,巩固小微企业在相关产业中的优势,从而更有效的控制小微企业的经营成本,更好地为客户服务。新疆小微企业人力招聘采用外包在于新疆的人力管理经验较之内地落后,新疆的外包优点用 “他山之石可以攻玉”便可解释。

4 结论

如今新疆的跨越式发展中,更需要吸纳及留住人才。对于建立人事部门的企业来说,一定要根据企业的发展前景制定适当的招聘,而没有人事部门的小微企业,新疆维吾尔自治区可以建立一个招聘第三方平台,对各个企业的求职者做一个更专业的评估,提升小微企业的人才资本留存率,为新疆以后的发展打下坚实基础。从新疆自身的视角来看,以“一带一路”为小微企业的发展契机,将在下一个阶段不断改善小微企业的招聘过程及方式,才能更好地留住企业所需的人才,为小微企业的扩展壮大带来希望,稳保新疆在未来5 年的经济与社会发展。

摘要：目前,蓬勃发展的小微企业成为新疆经济稳定增长的坚实基础和增加就业的主要渠道。随着“一带一路”构想的不断推进,小微企业将会得到进一步的发展。本文首先强调了新形势下人力资源招聘对于新疆小微企业发展的影响,其次分析了新疆小微企业的人力资源招聘的现状,最后提出了改善新疆小微企业人才招聘的建议。旨在提高新疆小微企业的人力资源管理能力,留住人才,提高新疆小微企业的人才竞争力。

关键词：新疆,人力资源,小微企业,招聘

参考文献

[1]张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2002.

13.员工招聘管理办法 篇十三

第一条 为加强人员招聘录用管理，保证公司的人才需求和引进合格的人 才，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司的经营提供充足的合格的人才 资源，特制定本办法。第二条 招聘管理职责

（一）人力资源部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订，建立人才引进渠道，实施人员招聘，建立人才测评机制等工作。

（二）各部门负责本部门人员需求计划的拟定和试用人员的使用、管理及考核。第三条 招聘原则

（一）招聘员工应视工作需要和岗位空缺情况而定，不得超职数招聘员工。

（二）员工招聘工作由公司人力资源部组织实施，任何部门或个人不得擅自招工或在未办妥用工手续前安排员工到职，否则，人力资源部和财务部有权拒绝支付任何费用，并按非法用工办理，责令限期退场。非法用工期间如发生意外伤亡、违纪违法、违反计划生育等规定的，公司不负任何责任（包括经济责任），一切责任由擅自招工者负责，情节严重或造成严重后果的，追究有关人员法律责任。

（三）公司招聘员工，应本着“先调整，后招聘”的原则，确实无法在公司内部调整的，经公司领导批准转为外部招聘。

（四）凡需外部招聘员工的，一律公开聘用条件，面向社会招聘，广泛吸引有才之士。招聘形式必须经公司人力资源部审定。

（五）公司招聘各级员工按学历（学识）、工作能力、工作经验、品德、身体素质等条件与其相应岗位相适应原则。

第二章 招聘计划和人才引进

第四条 人员需求规划

各部门在每年底制定下一人员需求计划，报人力资源部。人力资源部汇总各部门的计划，并根据公司全年的经营目标要求和人员现状拟定下一公司人员规划，报公司领导审批同意后执行。

第五条 招聘申请

（一）岗位空缺补员: 公司本部岗位出现空缺需个别补员时，先由部门提前15天填写《用人申请表》，送人力资源部。人力资源部对部门提出的申请进行核实，并加具意见后报公司领导批准。

（二）业务发展需要增员：公司因业务发展需要新增设机构等，由人力资源部按业务需要拟定招工计划及方案，报公司领导批准实施。第六条 子公司招聘

（一）子公司机关本部招聘员工必须报公司人力资源部，经公司领导批准后才能实施；对招聘到子公司下属项目或业务点的业务骨干人员，须向公司人力资源部备案。

（二）子公司每年年初向公司人力资源部申报招聘计划，填写《员工招聘需求计划表》，由公司统筹管理和安排。

（三）子公司增员时应优先考虑公司系统内部调配；无合适调配对象的，则可转为外部招聘。第七条 人员招聘计划应包括以下内容：

（一）招聘员工类型、计划数、可否内部调配。

（二）资格条件要求、到岗时间、待遇、工作地点等。

（三）招聘费用预算。第八条

人才引进

（一）公司根据人力资源发展战略和规划，可以采取灵活政策和特殊措施不拘一格地引进人才、使用、培养和挽留人才。

（二）公司因业务发展急需管理人才、专业技术人才、业务骨干等特殊人才时，可通过商调形式聘用，也可以寻求与社会人才派遣公司的合作，通过人事代理或租赁形式来用工。有关待遇按公司工资福利制度的规定或协议工资形式确定。

（三）凡特殊人才的商调、录用和聘任，由公司班子研究决定。第九条

人事调动原则

（一）公司劳动用工采用招聘的方式接收应届大学毕业生和办理调入手续；先接收集团推荐的，并按推荐的时间排序接收毕业生。新聘用的人员原则上先到基层锻炼，表现好的，工作能力强，根据公司本部岗位需要再考虑抽调公司本部。

（二）南粤物流系统内的，符合下列条件之一的，可以抽到公司本部工作：

1、本部人员的补充原则上从基层抽上来；

2、本科及以上学历，公司急需人才；

3、具备高中级职称的人员；

4、聘任为公司本部部门副经理及以上（含子公司副总经理及以上）人员。

（三）以上人员抽到本部工作须经班子讨论决定并会签。

第三章 招聘渠道

第十条 依据招聘岗位的不同，选用不同的招聘渠道。第十一条 招聘渠道

（一）招聘会招聘：本市人才招聘会、外地人才招聘会和公司专场人才招聘会。

（二）学校招聘：委托学校选拔、学校现场招聘。

（三）委托中介招聘：猎头公司、人才市场、人才中介等。

（四）媒体招聘：报纸、网络、电视、杂志等。

（五）推荐招聘：内部员工推荐、外部人员推荐、自荐等。

第十二条 人力资源部负责与以上各招聘渠道保持良好的联系和沟通，在招 聘过程中尽量节约成本，注重建立和维持公司形象，提高招聘的时效。

第四章 人员选拔

第十三条 不同类别或级别的职位招聘采用不同的招聘程序。

第十四条 普通员工

（一）人员资料的收集：

1、由人力资源部组织，通过招聘渠道收集应聘人员资料和证件，应聘人员资料和证件包括：（1）各种就业证（卡）、人事代理（挂靠）证明；（2）身份证、户口薄、暂住证；（3）计生婚育证明；（4）身体健康证明；（5）学历（学位）、职称（技能、技术证书）、各种上岗培训等证书;（6）原单位现实表现鉴定；（7）个人履历情况及个人业绩证明材料等;（8）大一寸彩照六张（连底片）。

2、应届高等院校毕业生须提供：（1）学校出具的证明；（2）报到证；（3）毕业证；（4）挂靠证明；（5）健康证明。

（二）资格初审：应聘人员提供的资料和证件必须真实、准确。由人力资源部负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求，并将筛选、整理和验证的资料分类入卷或输入公司的人才资源库。

（三）人力资源部面试：由人力资源部组织和安排，要求应聘人员填写《求职人员登记表》，同时对应聘人员的工作、学习经历、家庭情况、性格倾向、个人职业意愿等作一个全面的了解，并做好详细的面试记录，填写《面试记录表》。

（四）综合素质测试：

1、笔试：由人力资源部和用人部门共同设计，内容涉及逻辑推理，性格测 试、专业理论知识等。应聘者需在一定时间内单独完成。

2、实际操作：主要针对专业技术人员。由人力资源部和用人部门共同组织，根据不同岗位安排不同的实作题，进行现场实际操作测试和评估。

（五）用人部门复试：通过面试和综合素质测试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细考察应聘人员专业技能，以确定是否录用。

（六）资格复审：根据用人部门的复试意见，人力资源部对已决定试用的人员再进行资格审查。

1、查验提供的学历、资历等证件的真实性。

2、对存有疑点的事项，在必要时需进行背景调查。

（七）体检：对决定录用、资格复审合格的人员，由人力资源部安排在指定的医院进行招工体检，特殊岗位需办理健康证。

第十五条 中层管理人员

（一）人员资料的收集：由人力资源部组织，通过招聘渠道收集应聘人员资料和证件，应聘人员资料和证件包括：（1）各种就业证（卡）、人事代理（挂靠）证明；（2）身份证、户口薄、暂住证；（3）计生婚育证明；（4）身体健康证明；（5）学历（学位）、职称（技能、技术证书）、各种上岗培训等证书;（6）原单位现实表现鉴定；（7）个人履历情况及个人业绩证明材料等;（8）大一寸彩照六张（连底片）。

（二）资格初审：应聘人员提供的资料和证件必须真实、准确。由人力资源部负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求，并将筛选、整理和验证的资料分类入卷或输入公司的人才资源库。

（三）人力资源部面试：由人力资源部组织和安排，对应聘人员的工作、学习经历、家庭情况、性格倾向、个人职业意愿等作一个全面的了解，并做好详细的面试记录，填写人员面试记录表。

（四）用人部门分管领导面试：一般采用面谈形式，考核内容由分管领导把握，在方便的时候，可安排人力资源部相关人员做好面试记录。

（五）综合素质测试：

1、情境模拟：由人力资源部组织，邀请公司领导和其他中层管理人员参加，利用模拟工作环境的方式测试应聘者的工作技巧等能力。

2、现场答辩：由人力资源部组织，邀请公司领导参加，利用提问的方式，测试应聘者的应变能力和口头表达能力等。

3、心理测试：由人力资源部组织，利用专业的心理特质测量表，测量应聘 者的心理素质和性格特征等。

（六）总经理和党委书记复试：一般采用面谈形式，考核内容由总经理和党委书记把握，在方便的时候，可安排人力资源部相关人员做好面试记录。

（七）资格复审：根据用人部门的复试意见，人力资源部对已决定试用的人员再进行资格审查。

1、查验提供的学历、资历等证件的真实性。

2、对存有疑点的事项，在必要时需进行背景调查或政审。

（八）体检：对决定录用、资格复审合格的人员，由人力资源部安排在指定的医院进行招工体检。

第十六条 以上所有测试，相关部门和人员都应做好记录，并签署意见。第十七条 以上测试程序不适合于后勤保障部门招用驾驶员、打字员等职位。

第五章 人员录用

第十八条 录用审批：应聘测试程序结束后，人力资源部应及时整理好应聘 人员资料及应聘测试记录，交用人部门分管领导、总经理和党委书记审批。第十九条 报到通知

（一）经公司领导审批同意录用的人员，由人力资源部用电话或书面形式通知被录用人员，并与被录用人员协商确定报到时间，被录用者最迟应在确定期限5日内到公司履行报到手续，否则视为自动放弃。

（二）为了保障人员的需求，人力资源部应速在招聘的备选人选中给予补充，并报请公司领导批准。第二十条 新员工报到

（一）录用人员办理报到手续前应当出示与前工作单位签订的解除劳动关系证明，本公司不录用兼职工作的人员，应届毕业生除外。

（二）到人力资源部填写“员工入职会签表”，签订试用期劳动合同。

（三）综合事务部负责给新员工发放办公用品、用餐卡、安排工作位等。第二十一条 入职培训

（一）人力资源部将公司《员工手册》发给新员工，作为新员工的入职指引。

（二）用人部门经理将新员工介绍给部门员工，并带领新员工到各部门参观，与大家见面。

（三）公司情况介绍：由人力资源部组织，介绍公司概括、发展历程、发展方向、重大事件、主要业务、经营理念和企业文化等内容，并回答新员工疑问。

（四）用人部门经理指定一位老员工作为新员工的向导，随时就工作问题提供帮助和指导，并对新员工试用期间的表现做记录，及时向部门经理和人力资源部反映。

（五）人力资源部负责按员工培训办法要求定期举办新员工培训。

第六章 试用期限

第二十二条 所有新员工原则上都有一段时间的试用期，试用期考核合格方 可转为公司正式员工，享受各种福利待遇。第二十三条 试用期期限规定

（一）商调即停即招及招聘区域经理及以下人员：试用期为3个月。

（二）新分配大中专毕业生：试用期为6个月（见习期仍按国家现行规定执行）。

（三）中层管理人员、高级专业技术人员一般实行试用期，急需专业及管理人员，根据实际情况在面谈时商定，并报公司批准是否实行试用期。第二十四条 试用期工资

参照公司薪酬管理制度确定，中层以上管理人员由分管领导、总经理和党委书记核定。

第七章 试用期考核

第二十五条 过程考核

（一）试用期员工每月必须向部门经理提交工作总结。

（二）人力资源部应随时听取各部门员工对试用人员的评议，并经常找试用员工谈话，了解他们的思想、工作情况，以及工作和生活中的困难。

（三）中高层管理人员试用，由公司高层领导对其进行考核，人力资源部负责监督。第二十六条 提前转正

在试用期间，对于表现特别突出的优秀人员，人力资源部可根据员工普遍的反映及部门主管的意见，提前结束试用期，由试用员工填写《员工转正申请表》交部门经理，部门经理根据表中各项考核内容签署意见后，交人力资源部，由人力资源部呈送公司领导审批，审批通过后办理转正手续。

第二十七条 辞退

在试用考察期间，发现新员工的工作技能与素质不能胜任其岗位的，以及试用期间犯有严重错误、违章违纪规劝无效者，经人力资源部查证属实后，应立即报请总经理和党委书记批示后进行辞退。第二十八条 转正

（一）新员工试用期满后，由人力资源部发给《员工转正申请表》，本人填写后，交部门经理，部门经理根据表中各项考核内容签署意见后交人力资源部。

（二）人力资源部根据部门考核意见，综合员工过程考核情况，签署意见，然后交公司领导审批。第二十九条 总经理审批同意后，人力资源部应办理以下事项：

（一）通知新员工到人力资源部签订《劳动合同》。

（二）按公司薪酬管理制度调整员工工资。