组织结构图表格

组织结构图表格（精选9篇）

1.组织结构图表格 篇一

组织生活会谈心谈话记录

1.班子的问题：

形式主义方面：

① 学风不实，对新知识学习理解不透，学用 脱节，解决实际问题的能力不强。

② 学习拓展面不宽，知识结构不合理，跟不上形势发展和工作需要。

③ 抓落实的力度不够、招数不多，缺乏过硬的措施，在执法监督等工作中发现的有关执法 部门的问题，以文件要求改正的多，后期抓落实的少;推进法制 政府建设的措施大多限于喊口号、写计划、找原因。

谈官僚主义方面：

① 群众观念和公仆意识不强，对基层和群众 反映的问题，被动解决多，主动化解少。

② 深入基层不够，与群心众接触少，与群众走访谈心出于目的性多，与群众沟通思想少，求稳怕乱，对有把握的交了解面上情况多，发现深层次问题少。

③ 事情敢抓敢管，对有风险的事情敷衍推脱;在政府决策、执法监 心 督、行政复议等工作方面，对维护行政机关的形象和权威考虑得 多一些，维护群众的合法权益考虑得少一点。

主享乐主义方面：

① 工作缺乏主动性，缺乏雷厉风行的作风，规章制度落 要 工作效率不高，有些工作不能在最短时间内办结。

② 实得不够，卫生、值班、学习等制度执行得不好。

奢靡之风方面：对公共财物不珍惜，用水、用电、用油、电容话费不注意节约，公务活动中也有浪费现象发生。

2.对方帮助自己找的问题：

① 学习抓得不紧，学风不实，学用脱节，解决实际问题的能力不强。

② 缺乏雷厉风行、立说立行的作风，工作效率不高，有拖沓现象。

③ 工作不能做到严谨扎实，精益求精，不能较真，工作质量不高。

谈心交心主要内容 3.帮助对方找的问题：

① 学习上存有现学现用、急学急用的问题，对行政法律法规 学习得不透，理解的不深，掌握得不够。

② 存有求稳怕乱思想，对有把握的事情敢抓敢管，对有风险 的事情敷衍推脱，对政府部门考虑得多一些，对基层和群众考虑 得少一些。

③ 缺乏“钉钉子”精神，有些工作不能持之以恒，制定的工作安排、工作计划，放在柜子里的时间多，用于推进工作落实的少。

4.拟在专题组织生活会上对对方提出的批评意见：

① 办案就事论事，不能从群众角度出发考虑问题，在了解

群众需求、关心群众疾苦上考虑得不多，行政复议渠道不畅，不能最大限度方便群众表达诉求。

② 对重点工作研究多，对群众身边的问题关心少、解决不够。③ 艰苦奋斗精神弱化，存在好面子、讲排场的思想。

5.改进措施：

① 树立终身学习意识，培养肯钻、能挤的学习习惯，拓宽学习的视野，使自己成为一专多能的干部。

② 建立健全督办催办机制，对每项工作明确责任目标、完成 时限，定期检查，确保工作按时高质量完成。

③ 落实学习计划，坚持每周学习制度，突出学习重点，保证 学习质量。

④ 增强责任意识，对工作认真负责，努力做到精益求精。

⑤ 抓好制度落实，落实好卫生、值班、学习、请示汇报等制 度，确保单位规范有序高效运转。

⑥ 强化大局意识，时时处处以大局为重，努力增强应对复杂 问题的能力。

⑦ 树立争创一流的思想，更新观念、创新思路，对照先进找 差距、定座标，努力提升分管工作再上新的台阶。

组织生活会谈心谈话记录

时间: XXXX 年 XX 月 XX 日 地点 : XX 会议室 主持人: XX 记录人: XXX 应到(人): XX 实到(人): XX 缺席 : XX 一、深入开展谈心活动，广泛征求意见 支部班子及其成员深入一线与党员同志谈话、谈心，对普通党员干部的思想动态进行摸排，并面向党员和群众广泛征求意见，将查摆出的问题进行梳理，并反馈给每位党员：

1、个别干部思想积极性不高，工作没有激情，意识上存在麻痹大意。

2、集体协作意识较不满意。

3、部分党员干部注重业务工作，对学习不够重视。

4、有部分同志学习不够深入，笔记和学习内容不相符也很潦草。

5、工作纪律不严谨，个别干部存在迟到、早退现象。

二、开好专题组织生活会，积极开展批评与自我批评 局党支部于 X 月 XX 日组织全体党员召开了以“深入学习党章党规、学习习近平总书记系列讲话精神，做合格共产党员”为主题的民主生活会。会上。每个党员根据组织生活会的主题

提出了意见和建议，认真剖析思想根源，要严肃认真开展批评和自我批评，并对其他党员存在的突出问题提出整改建议。

三、搞好整改，切实制定措施落实行动 会后，局党支部针对群众反映的突出问题和组织生活会上检查出来的主要问题，制定了以下整改措施，并严格实施。以此为契机，努力转变工作作风，提高统计工作服务质量。

1、党员带头，切实按照会议精神组织干部职工认真学习本单位制定的各项管理规定及规章制度，加强党员干部工作责任心的培养，让每个党员干部从意识上认识到作风建设永远在路上，任何时候都不能出现麻痹大意的思想。

2、加强团队协作，领导班子应合理调配工作人员，确保各股室、各岗位保障能力平衡，均无薄弱环节。

3、坚持每周 X、X 的学习，确保在搞好业务的同时，学习也不能松懈。

4、对学习不够深入，思想没有引起高度重视的同志要进行个别谈话。

5、分管领导深入一线，各负其责，调动大家的工作积极性，要形成班子有活力、干部有激情的统计队伍新形象。定期对自己分管领域的工作进行督导检查，发现问题要及时整改落实。

6、支部书记定期对党员干部的思想动态进行摸排，积极关心干部职工的工作和生活，积极帮助解决干部职工在思想上生活上的困难，激发同志们的工作积极性。

*** 公司组织生活会 谈心谈话记录表 时

间

地

点

谈 话 人

职

务

谈话对象

职

务

谈话分类

（请在相应选项前打√，其余请说明）

□支部书记与支委谈话； □支委之间谈话； □支委与党员谈话； □其余：

谈话。

谈

话

内

容

谈

话

人

谈

话

对

象

以下内容供参考：

2019 组织生活会谈心谈话记录内容 4 篇

篇一

一对一谈心交流记录

谈话时间：

谈话地点：

谈话人员：XX

XX

谈话内容：根据不忘初心牢记使命方案要求，开展班子成员一对一谈心交流，要点如下：

XX 同志四风方面需改进的建议：

意见 1：问题：缺失了个人信仰，扭曲了价值观念。存在着政治信仰不坚定、理想信念模糊、世界观和价值观定位扭曲、社会责任感缺失，为人民服务宗旨意 识薄弱，失去共产主义信仰。频繁出现“门难进、脸难看、事难办”现象。建议：所以，要加强宗旨教育，达到入脑入心。思想是行动的先导，解决“四风”问题要从思想观念抓起。党员、干部要常照思想之镜，及时清除思想上的灰尘。应牢固树立立党为公、执政为民的理念，心里始终装着群众，始终把人民放在心中最高位置;牢记我们的权力是人民赋予的，端正对群众的态度，增进 对群众的感情;坚持问政于民、问需于民、问计于民，从人民群众的伟大实践中汲取智慧和力量;体察民情，了解民意，把群众的安危冷暖时刻放在心上。总之，要在思想上强化掌权不忘责任重、位高不失公仆心的宗旨意识，着重克服及时行乐思想和特权现象，教育引导党员、干部牢记“两个务必”，克己奉公，勤政廉政，保持昂扬向上、奋发有为的精神状态，大力弘扬“不怕困难、艰苦奋斗、攻坚克难、永不退缩”的精神，毫不惜力、9 迎难而上，敢挑重担、乐于奉献，肩负起所承担的工作职责。

意见 2：问题：少数领导干部特别是党政主要领导置身于监督之外，成为不受监督的“特殊人”。建议：所以，要强化对“一把手”的监督，做到上行下效。遏制“四风”需要主要领导有“令行禁止”的魄力，更需要有直面问题的胆量。要深入推进《财产公示制度》、《干部考察对象个人有关事项报告》等，做到财产公开透明，自觉接受组织和社会的监督;各“一把手”要加强道德修养，自觉抵御“四风”侵蚀，以身作则、率先垂范，在培育社会正气、抵制歪风邪气中发挥表率作用，为全体干部树立良好行为标杆。

XX 同志四风方面需改进的建议:

意见 1：问题：监督制约机制存在缺陷，缺乏一整套行之有效的监督制度和措施。有的制度在执行过程中不够严格、随意性大，甚至成为一种形式、一种摆设，没有真正发挥应有的约束力;对违反制度的行为责任追究不够到位，以致不按制度办事的人得不 到查处，严格执行制度的人得不到褒奖。建议：要健全机制体制创新，提高制度执行力。健全的机制体制，是把权力关进制度的笼子里解决“四风”问题的制度保证;提高制度执行力是解决“四风”问题的根本要求。为此，要深入推进机关“效能提升年”活动，开展行政收费、检查评比、会议文件、节庆活动等专项清理行动，进一步简化行政审批事项、审批流程和审批环节;

要对出现各种“四风”行为的党政机构和官员实行问责，加大责任追究力度;要着力治庸提能力，形成能者上、庸

者下、无为者让的用人倒逼机制，全面推行岗位责任制、服务承诺制、限时办结制和失职追究制;要继续清理检查“小金库”，全面检查“三公”经费使用情况，进一步推进《公务接待工作细则》，严禁用公款大吃大喝、相互宴请、变相旅游、违规建房等。同时，针对现实中制度执行不力的情况建立健全监督机制。

意见 2：文风会风方面不够实效。会议缺乏实质内容，把邀请领导出席作为头等大事，把布置当落实，把开会当执行，重形式、轻实效;文件、讲话穿靴戴帽，往往多、长、空，求全、求大、求系统，机械地照搬照套，结合实际的内容不多。改进建议：一是加强理论学习和业务专业知识学习，提高自身全面素质，强化进取意识，大力发扬奋发有为的工作作风。二、会前，针对问题，深入调查研究，结合实际，开拓创新，会上鼓舞职工多思考，多发言，提出实际问题，有用解决方案，符合当前政策环境和院实际情况，可操作性强。会后，做到决策认真落实，不搞形式主义。

篇二

谈心人 XX 职务 XX

谈心对象 XX 职务 XX

1.班子的问题：

形式主义方面：

① 学风不实，对新知识学习理解不透，学用 脱节，解决实际问题的能力不强。

② 学习拓展面不宽，知识结构不合理，跟不上形势发展和工作需要。

③ 抓落实的力度不够、招数不多，缺乏过硬的措施，在执法监督等工作中发现的有关执法 部门的问题，以文件要求改正的多，后期抓落实的少;推进法制 政府建设的措施大多限于喊口号、写计划、找原因。

谈官僚主义方面：

① 群众观念和公仆意识不强，对基层和群众 反映的问题，被动解决多，主动化解少。

② 深入基层不够，与群心众接触少，与群众走访谈心出于目的性多，与群众沟通思想少，求稳怕乱，对有把握的交了解面上情况多，发现深层次问题少。

③ 事情敢抓敢管，对有风险的事情敷衍推脱;在政府决策、执法监 心 督、行政复议等工作方面，对维护行政机关的形象和权威考虑得 多一些，维护群众的合法权益考虑得少一点。

主享乐主义方面：

① 工作缺乏主动性，缺乏雷厉风行的作风，规章制度落 要 工作效率不高，有些工作不能在最短时间内办结。

② 实得不够，卫生、值班、学习等制度执行得不好。

奢靡之风方面：对公共财物不珍惜，用水、用电、用油、电容话费不注意节约，公务活动中也有浪费现象发生。

2.对方帮助自己找的问题：

① 学习抓得不紧，学风不实，学用脱节，解决实际问题的能力不强。

② 缺乏雷厉风行、立说立行的作风，工作效率不高，12 有拖沓现象。

③ 工作不能做到严谨扎实，精益求精，不能较真，工作质量不高。

谈心交心主要内容

3.帮助对方找的问题：

① 学习上存有现学现用、急学急用的问题，对行政法律法规 学习得不透，理解的不深，掌握得不够。

② 存有求稳怕乱思想，对有把握的事情敢抓敢管，对有风险 的事情敷衍推脱，对政府部门考虑得多一些，对基层和群众考虑 得少一些。

③ 缺乏“钉钉子”精神，有些工作不能持之以恒，制定的工作安排、工作计划，放在柜子里的时间多，用于推进工作落实的少。

4.拟在专题组织生活会上对对方提出的批评意见：

① 办案就事论事，不能从群众角度出发考虑问题，在了解群众需求、关心群众疾苦上考虑得不多，行政复议渠道不畅，不能最大限度方便群众表达诉求。

② 对重点工作研究多，对群众身边的问题关心少、解决不够。

③ 艰苦奋斗精神弱化，存在好面子、讲排场的思想。

5.改进措施：

① 树立终身学习意识，培养肯钻、能挤的学习习惯，拓宽学习的视野，使自己成为一专多能的干部。

② 建立健全督办催办机制，对每项工作明确责任目标、完成 时限，定期检查，确保工作按时高质量完成。

③ 落实学习计划，坚持每周学习制度，突出学习重点，保证 学习质量。

④ 增强责任意识，对工作认真负责，努力做到精益求精。

⑤ 抓好制度落实，落实好卫生、值班、学习、请示汇报等制 度，确保单位规范有序高效运转。

⑥ 强化大局意识，时时处处以大局为重，努力增强应对复杂 问题的能力。

⑦ 树立争创一流的思想，更新观念、创新思路，对照先进找 差距、定座标，努力提升分管工作再上新的台阶。

篇三

时间:

XXXX 年 XX 月 XX 日

地点 : XX 会议室

主持人: XX

记录人: XXX

应到(人): XX

实到(人): XX

缺席 : XX

一、深入开展谈心活动，广泛征求意见

支部班子及其成员深入一线与党员同志谈话、谈心，对普通党员干部的思想动态进行摸排，并面向党员和群众广泛征求意见，将查摆出的问题进行梳理，并反馈给每位党员：

1、个别干部思想积极性不高，工作没有激情，意识上存在麻痹大意。

2、集体协作意识较不满意。

3、部分党员干部注重业务工作，对学习不够重视。

4、有部分同志学习不够深入，笔记和学习内容不相符也很潦草。

5、工作纪律不严谨，个别干部存在迟到、早退现象。

二、开好专题组织生活会，积极开展批评与自我批评

局党支部于 2 月 10 日组织全体党员召开了以“深入学习党章党规、学习习近平总书记系列讲话精神，做合格共产党员”为主题的民主生活会。会上。每个党员根据组织生活会的主题提出了意见和建议，认真剖析思想根源，要严肃认真开展批评和自我批评，并对其他党员存在的突出问题提出整改建议。

三、搞好整改，切实制定措施落实行动，会后，局党支部针对群众反映的突出问题和组织生活会上检查出来的主要问题，制定了以下整改措施，并严格实施。以此为契机，努力转变工作作风，提高统计工作服务质量。

1、党员带头，切实按照会议精神组织干部职工认真学习本单位制定的各项管理规定及规章制度，加强党员干部工作责任心的培养，让每个党员干部从意识上认识到作风建设永远在路上，任何时候都不能出现麻痹大意的思想。

2、加强团队协作，领导班子应合理调配工作人员，确保各股室、各岗位保障能力平衡，均无薄弱环节。

3、坚持每周二、四的学习，确保在搞好业务的同时，学习也不能松懈。

4、对学习不够深入，思想没有引起高度重视的同志要

进行个别谈话。

5、分管领导深入一线，各负其责，调动大家的工作积极性，要形成班子有活力、干部有激情的统计队伍新形象。定期对自己分管领域的工作进行督导检查，发现问题要及时整改落实。

6、支部书记定期对党员干部的思想动态进行摸排，积极关心干部职工的工作和生活，积极帮助解决干部职工在思想上生活上的困难，激发同志们的工作积极性。

篇四

时间：20**年 6 月 20 日

地点：办公室

支持人：书记

记录人：XX

会议主题：党风廉政建设民主生活会

参会人员：党支部全体党员

会议内容：

一，书记在会上讲话并强调在实际工作中加强党风廉政建设，要认真贯彻落实《廉政准则》，就自己在工作中的廉洁自律及工作作风等情况进行了回顾和反思，并认真剖析自身的不足之处。

(1)、廉洁自律情况

首先，加强学习是领导干部锻炼党性、坚定信念、提升境界、增长才干的重要途径，是拒腐防变的思想道德基础。一要加强学习，提高党性修养。认真学习科学发展观以及党的 16 十八大、十八届四中全会精神和十八届中央纪委第五次全会精神。学习贯彻《廉政准则》，准确把握、全面领会《廉政准则》的指导思想、基本精神和主要内容，切实提高学习贯彻《廉政准则》的自觉性和坚定性。通过加强党性修养和作风养成，坚定理想信念，牢记宗旨观念，树立正确的权力观、利益观、地位观。坚持原则、秉公办事，保持共产党员的本色。二是加强法律法规知识的学习。认真学习《党员干部廉政从业若干准则》、《廉政准则》等廉政规定，严格按照纪律要求，规范自己的言行，用法律法规指导各项工作，做到廉洁自律，不犯规，不越位，不踩线。

其次，认真落实党风廉政建设责任制。按照“先做人，再做事”的原则，加强自身修养，严于律己，清正廉洁。凡是在落实《廉政准则》规定的领导干部从政行为“八大禁止”和 “52不准”及相关党风廉政规定方面，做到严格要求，自觉维护，并落实到实际工作和生活之中，尤其在执法工作中，自觉做到廉洁自律，公正公平，严格执法，不利用职务之便在工作中以权谋私，收受礼物。

在抓好自已党风廉政建设责任制落实的同时，经常进行检查监督自己及身边工作人员是否违反关的规定，在行动上做到有令则行，有禁则止。进一步强化自己的廉政责任，牢固树立全心全意为人民服务的思想，自觉遵守关于廉洁从政的各项规定，经得住考验，守得住原则。

(2)、存在的问题和不足。

一是工作思路还有局限性，空有做好本职工作的想法，17 缺少有实效、真管用的招法。二是宏观思考的能力欠缺。很多时候工作还停留在处理繁杂的事务之中，思考问题不全面、工作定位没有系统、明确的标准，对问题的判断缺乏前瞻性、综合性。三是把握大局，处理复杂事件的能力还不强。我们的许多工作都需要协调各有关部门解决，对涉及到的一些“老大难”问题，解决、推动、协调的能力不强，与相关单位和部门的协调不够到位。

二.在认真听取书记的讲话后宁局长在会上发言并对广大党员提出要求：

1、坚持勤奋学习，强化学习意识。加强政治理论学习，提高理论素养，增强理性思维。把学习实践科学发展观，作为一种神圣职责、一种精神境界、一种终身追求。学会思考勤于总结，边学习边思考，深化学习效果，经常对自己做过工作进行反思总结、汲取经验教训，提高素质能力。

2、坚持务实作风，强化宗旨观念，做服务人民的表率。坚持科学的发展观，树立正确的政绩观，以求真务实的工作作风来创造业绩。一是踏踏实实工作。在实践中不断学习和探索，尤其是脚踏实地，多深入基层、深入群众，把“立党为公、执政为民”落实到实际行动中去;二是真心实意服务。面对困难无助的群众，坚持真心真意为他们解决问题，竭尽所能为他们排忧解难。三是树立务实形象。在工作作风上，要坚持实事求是，做到知实情、出实招、办实事、求实效，不断提高筹划能力、协调能力、落实能力。

3、坚持廉洁奉公，提高自身修养，做党员的表率。一

要始终坚持用党员领导干部的标准严格要求自己。时常对照党章，对照党员和党员领导干部的标准，时刻反省自己，勇于正视错误;二要树立廉政就是政绩的观念，严格规范自己的行为。从小节做起，严于律己，自觉保持廉洁情操，做到干干净净办事，清清白白做人。自觉接受群众监督，时刻做到自重、自省、自警、自励。三要加强道德修养，将世界观的改造和自身的修养作为伴随一生的过程，不断提高自身素质，塑造新时期党员干部的良好形象。

三，书记在最后总结发言说，在今后的日常工作和生活中，我们要认真学习法律法规，严格要求自己，时刻对照自己的所作所为，有没有与《廉政准则》“八大方面”“52 个不准”存在不相符的地方，有没有把“52 个不准”当作自己的法制准线。时刻保持清醒的头脑，坚决管住自己的手和脚，耐得住寂寞，经得起考验，以普通人的思想心态对待名和利，以《廉政准则》为准绳，自觉遵守国家的法律法规，牢固树立为人民服务的思想意识，把好政治关、权利关、金钱关。

2.组织结构图表格 篇二

建筑工程中, 任何一个构件线性数据与许多分项工程量有关, 往往计算一次还可以重复利用。而电子表格的一个主要功能, 就是对用户所需要的数据进行计算, 并通过使用公式和函数来实现。公式是工作表中的数值进行计算的等式, 函数是一些预定义的公式, 通过使用一些称为参数的特定数值, 按特定的顺序或结构执行计算。因而将工程量清单计价规范、工程量计算规则与电子表格相结合, 就能建立一组计算式模块, 将图纸中的基本构件尺寸输入后, 自动计算出混凝土工程量、模板工程量, 大大缩短计算与编制时间。

1 基础工程量的计算

基础工程量的关键就是基础埋置深度影响工程量的计算, 是考虑土方放坡还是只计算工作面, 而且清单规则与定额规则有较大的不同, 用手工计算时要重复算量, 造成时间的延长。实例独立桩承台见表1、2。

1.1 独立桩承台 (土方放坡)

表1中:承台混凝土体积=ROUND ( ( ($E4*$F4*$H4) ) /1000000000, 3) *$I4

承台模板面积计算公式打印格式表示:

"["&" ("&$E4/1000&"+"&$F4/1000&") "&"×"&2&"×"&$H4/1000&"]"&"×"&$I4&"="&L4

垫层砼体积=ROUND ( ( ($E4+200) * ($F4+200) *100/1000000000*$I4) , 3)

垫层砼体积计算公式打印格式表示:

($E4+600) /1000&"×"& ($F4+600) /1000&"×"&0.1&"×"&$I4&"="&M4

垫层模板=ROUND ( ( ($E4+$F4+100*4) *2*100/1000000*$I4) , 1)

垫层模板计算公式打印格式表示:

" ("& ($E4+300*2) /1000&"+"& ($F4+300*2) /1000&") "&"×"&2&"×"&0.1&"×"&$I4&"="&N4

放坡定额土方计算公式打印格式表示:

IF (O4=0, "", "1/6"&"×"&$J4/1000&"×"&"["& ($E4+1000) /1000&"×"& ($F4+1000) /1000&"+"& ($E4+1000+$J4*0.33*2) /1000&"×"& ($F4+1000+$J4*0.33*2) /1000&"+"&" ("& ($E4+1000) /1000&"+"& ($E4+1000+$J4*0.33*2) /1000&") "&"×"&" ("& ($F4+1000) /1000&"+"& ($F4+1000+$J4*0.33*2) /1000&"]"&"×"&$I4&"="&O4)

清单土方=ROUND ( ($F4+200) * ($E4+200) *$I4*$J4/1000^3, 2)

清单土方计算公式打印格式表示:

IF (P4=0, "", ($F4+600) /1000&"×"& ($E4+600) /1000&"×"&$J4/1000&"×"&$I4&"="&P4)

砖地模=ROUND ( (0.18* ( ($E4+$F4+180*2) *2*$H4-$G4) /1000000*$I4) , 2)

砖地模计算公式打印格式表示:

0.18&"×"&" ("&" ("&$E4/1000&"+"&180*2/1000&") "&"×"&2&"×"&$H4/1000&"-"&$G4&") "&"×"&$I4&"="&$Q4

内侧粉刷=ROUND ( ( ( ($E4+$F4) *2*$H4-$G4) /1000000*$I4) , 2)

内侧粉刷计算公式打印格式表示:

" ("&" ("&$E4/1000&"+"&$F4/1000&") "&"×"&2&"×"&$H4/1000&"-"&$G4&") "&"×"&$I4&"="&R4

1.2 独立桩承台 (土方不放坡)

表2中:除定额土方计算公式有变动外, 其他的均同表1计算公式。

不放坡计工作面定额土方=ROUND ( ( ($E7+800) * ($F7+800) *$I7*$H7/1000^3) , 2)

不放坡计工作面定额土方计算公式打印格式表示:

=IF (N7=0, "", $I7/1000&"×"&"["& ($E7+800) /1000&"×"& ($F7+800) /1000&"]"&"×"&$H7&"="&$N7) 表2 (部分行、列隐藏)

2 柱子工程量的计算

柱子工程量的计算比较简单, 柱模板超高面积也能在模块中建立 (实例见表3) 。

表3中, 柱模板面积=" ("&$E5/1000&"+"&$F5/1000&") "&"×"&2&"×"&$D5/1000&"×"&$G5&"="&$H5

柱砼体积=$E5/1000&"×"&$F5/1000&"×"&$D5/1000&"×"&$G5&"="&$I5

C25砼柱体积汇总=SUM ( (标号="C25") *砼) C30砼柱体积汇总=SUM ( (标号="C30") *砼)

C35砼体积汇总=SUM ( (标号="C35") *砼) 柱模板超高1M面积={=SUM ( (超高<=1000) *超模) }

地梁以下混凝土体积和柱模板面积汇总直接用求和公式就能得出结果。

3 梁工程量的计算

梁工程量的计算比较繁琐, 要扣柱位, 同时要扣除板厚。超高部位也须要计算超高模板量。实例见表4。

表4中, 梁模板面积=ROUND ( ( ($H5+$I5+$J5+$K5+$L5+$P5+$Q5+$M5+$N5+$O5) * ( ($D5-$R5) *2) *$S5/1000^2) , 2)

梁混凝土体积=ROUND ( ( ($H5+$I5+$J5+$K5+$L5+$M5+$N5+$O5+$P5+$Q5) * ( ($D5-$R5) *$E5) *$S5/1000^3) , 3)

梁模板超高1M面积汇总公式={=SUM ( (超高>3.6) * (超高<=4.6) *模板) }, 同理, 超高2M只要将3.6改为4.6, 4.6改为5.6即可。

4 结语

如今科技发达, 技术飞跃, 现有软件已实现钢筋翻样与算量相结合, 大大节约了预结算时间。同时, 计算机显示的三维效果, 能更好地校核计算工程量。这进一步扩大了许多工程建设的计算方法与知识, 同时也敦促预结算人员去加强学习, 不断完善自己的不足之处, 跟上时代前进步伐。

参考文献

3.组织结构图表格 篇三

过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。

想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。

回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。

问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？

AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。

其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。

A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。

B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。

所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）

从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。

向读者提出问题：

1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？

2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？

4.船员组织结构图 篇四

甲板部：船长 轮机部： 轮机长（老鬼）

大幅 大管轮

二副 二管轮

三副 三管轮

水手长 机工长 水手 机工

（普通船员）水手、机工：通过4个半月的培训就可以船的（高级船员）三副、三管：是通过国家统招的大专或是专业

培训机构培训两年左右才可以

上船的）招生：主要针对：机工、水手

机工：发动机保养维修、看机器保持机器的正常 运作

水手：开船、缆绳、抛锚、值班、清仓

安置： 第一步 招生（现在与天津世中远公司合作，我们只负责招生）

第二步 培训（山东潍坊华洋水运学校，培训4个 半月，实习六个月换证正式船员）

第三步 上船实习

第四部 安置工作 培训内容：水手：基本安全、水手值班（模拟驾驶台操作、信号源识别）水手工艺（绳结、撇揽、高

空作业、插钢丝）、航海英语

机工：船舶柴油机、船舶辅机、船舶电器、轮机 管理、机工值班（柴油机、辅机拆装及辅

机运行管理）、金工工艺（车床、钳工、焊工）、机工英语

5.企业人力资源组织结构图 篇五

中型企业人力资源组织结构图

大型企业人力资源组织结构图 集团人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明

人力资源部组织架构图

职位系列说明：

分工主管任职资格说明

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：招聘主管

所属部门：人力资源部 级 别：（略）

薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等

工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：

A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；

F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，发布入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估 工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和性工作计划，以及内部培训需求，制定培训计划（2）按照公司半工作计划和培训需求调整制定半培训计划（3）依据半培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划 例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间（2）与培训讲师共同备课（3）发布培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿（5）布置培训会场，准备培训设备（6）记录培训考勤（7）作培训记录（8）进行现场培训评估（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结（4）进行培训汇总，提交工作总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程（3）审核外部培训机构的专业培训资格（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

信息主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理

合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管

外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门

工作职责：

1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页

2、构建公司人力资源信息库

（1）向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息

（2）建立适应工作需要的分类人力资源信息库（诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理）

（3）整理历次应聘者简历和相关信息（4）按专业和资格建立应聘信息资源库

3、人力资源信息维护与管理

（1）及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息（2）录入并及时更新人力资源信息库信息（3）整理和分析库源信息

4、专项信息综合与分析

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合（2）按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理（3）根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议（4）将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理

5、提供工作信息支持

（1）适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持（2）根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持

6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究

（1）根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划（2）根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划

（3）汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理（4）课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究（5）邀请专家组成员定期评估和审核研究成果

工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内综合评审，并发放综合绩效考核表（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估（4）公布评审委员会的最终绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策性福利保险（北京）

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目 例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费（2）核算和扣除个人所得税款额（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划（4）上报主管经理助理审核（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范： 劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范

调配主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：调配主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。工作联系：上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备（7）拟写调配总结报告

6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系

工作规范：

6.股份有限公司的组织结构图 篇六

股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。）

有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。）上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。）董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。）董事局主席：Chairman（董事会的召集人。）执行董事：Executive Director

首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）: Managing Director

总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。）首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）: Deputy General Manager

总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。）

人力资源部：Human Resource Department

研发部：Research and Development Department

采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department

售后服务部：After-sales Department

生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department

首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。）

薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。）监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。）

泛滥的首席CXO：

首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer

首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer（首席法律事务官）

首席市场官：CMO – Chief Marketing Officer

首席道德官：Chief Ethic and Compliance Officer

其它职位：

直线经理：Line Manager（就是顶头上司）

实线经理 / 虚线经理：Solid-line / dotted-line manager

（比如销售经理是销售代表的直线经理，人事经理级别也比销售代表高，但是不直接管理销售代表，是销售代表的虚线经理。）地区经理：Regional Manager

销售代表：Sales Representative 电脑工程师：Software Engineer 翻译：Translator

（高级 / 私人）秘书：（Senior / Private）Secretary 打字员：Typist

连锁组织机构

总经理-副总经理--------

营运发展总监-------各连锁店-----------行政总监

营业部-开发部—工程部 财务部----行政人事部

营运总监岗位职责与工作内容

1、岗位名称：营运总监

2、岗位级别：二级

3、直接上司：总经理（董事长）

4、管理对象：各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部

5、工作内容：

全面负责各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部的年、季、月度的经营目标、发展工作计划、督导各部门的日常运作管理、确保为客人提供优质的餐饮服务、对营运的服务项目进行科学有效定位、完善各分部的组织架构、工作程序、规章制度,根据市场调研情况拓展可行性的分店及加盟商、合作等项目

行政总监”职务描述

职务名称：行政总监 直接上级: 总经理

直接下级：行政部经理、保卫部经理

本职工作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。

工作责任：

一、业务职责

1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。

2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。

3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。

6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。

7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。

8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

作为营业部部长，其岗位职责包括哪些？以下是一则营业部部长岗位职责，供各位参考。

1、编定每日早、中、晚班人员，做好营业员、迎宾员的考勤记录。

2、每日班前检查服务员（番禺服务员）的仪表、仪容。

3、了解当时用餐人数及要求，合理安排餐厅营业员的工作，督促营业员做好清档口清洁卫生和用具的准备工作。

4、随时注意餐厅就餐人员动态和推销服务情况，要在现场进行指挥，5、加强与客人的沟通，了解客人对饭菜的意见，与公关销售员加强合作，了解客人档案

情绪，妥善处理客人的投诉，并及时向营业部经理反映。

6、定期检查营业部（番禺营业员）的设施和清点用具，制定使用保管制度，有问题及时向营业部经理汇报。

7、注意营业员的表现，随时纠正他们在服务中的失误、偏差，做好工作成绩记录，作为评选每月最佳员工的依据。

8、负责组织营业员参加各种培训、竞赛活动，不断提高自身和属下的服务水平。

7.组织结构创新 篇七

众所周知，在任何类型的机构里，创新过程或多或少都会打断现存的制作和管理体系。制作新节目往往需要新的技巧，新的制作方法，有时也会需要新的团队。随着视听媒体快速发展，影响其成功的要素——创新能力的重要性愈发凸显，而增强创新能力的关键是组织结构的灵活性。

让我们来看看英国电视的发展经验：

电视实体所面临的最初挑战是“如何组织制作部门以及如何部署团队”。传统上，英国电视台的制作部门是按照电视节目类别进行组建的，譬如纪录片、娱乐节目等等。各个部门有自己的节目制作人，部门领导有部门人事权，决策主要是个人能力的体现。有时特定的项目也会“借用”别的部门的制作人，但是在相当一段时期内部门领导很少雇佣外来人员——这种情况在上世纪80年代，随着独立制作公司的发展，产生了戏剧性变化。

如今，电视台和几百家英国独立制作公司在任用工作人员时，全凭个人能力和职业纪录来决定员工是短期合同还是自由职业。现在几乎没有“塑料饭碗”，更别提什么“铁饭碗”。没有员工奢望自己会自动地被制片人从一个项目带到另一个项目。

但维系组织机构的灵活性是需要花钱的。电视台以前的组织系统非常支持员工培训，且水准颇高，其所留“遗产”就是“英国电视产业是世界上最成熟的产业之一”。相比过去，英国如今的电视工作人员则缺少安全感，他们不得不自掏腰包以提高能力。

随着因节目风格和节目元素混搭而成的节目模式越来越多，由节目类型决定机构系统的方式正成为创新障碍。

商业电视台和BBC都已意识到这个问题。最具创意的英国商业电视台Granada TV（GTV）一直都有鼓励员工跨节目类型发散思维的政策。GTV安排希望得到提拔的员工到不同的部门工作。

BBC在上世纪90年代试图打破“归类的盒子”。在当年颇具远见的总裁领导下，创办了一个新的制作部门——“青少部”，该部门可以为BBC的任何部门制作任何风格类型的节目。

不过，打破“归类盒子”的最大力量还是独立公司的成长。很多独立制作公司在向已存模式领域扩张的同时，也在创造新的模式。与此相对应，制作人员在电视台和公司之间更为快速、持续地流动，使得电视节目创意跨界的土壤能够保持源源不断的能量。这是英国电视创意的基本推動力。

不过，在广播电视领域最僵化的恐怕还是按照技术来构架组织，如“电视”“广播”和“新媒体”。BBC一直在考虑如何解决这个问题。今年早些时候，BBC总裁George Entwistle在他短命的任期内表示，两年内他将取消“电视”“广播”“网络”分立的结构划分。他认为，BBC的未来取决于一种全新的数字内容，比如不能明确定义为“电视”或“广播”或其他的新型内容。尽管他并未就此清晰阐述，但是他决意要BBC从文化和组织结构上进行彻底改革。

只是，不清楚接替George Entwistle的BBC新总裁是否仍是个组织结构的改革者？

8.组织变革组织结构设计案例分析 篇八

企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：

背景：

位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。

随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断

由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。

1.全面掌握经营与管理现状

我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：

1.1企业外部环境

如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。)

1.2企业战略

短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。

1.3产品技术特点

公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。

1.4公司规模

从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。

1.5人力资源状况

目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。

2.发现存在的关键问题

根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：

图一 ： 某机械公司原有组织架构图

2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；

2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况

2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象

2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。

2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。

2.6在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。

2.7在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。

2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。

2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”

如何提出改善对策

1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。

2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二)

图二 ： 某机械公司调整后组织架构图

2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。

2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。

2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。

2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。

2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。

2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。

2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。

如何实施改善对策

我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改，形成一致意见后，再扩大到中层以上干的讨论，以求证其可行性。

1.充分讨论新架构的合理性与可行性

1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整 1.2对各部门职能进行描述

1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论 1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论

1.5确定各部门职能文件，并按新的职能与原承担部门进行交接

2.定岗定编与人员到位

2.1确定各部门内部分工和工作流程

2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置 2.3确定各岗位人员编制 2.4各岗位人事调整和人员到位

2.5对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书

3.规范整改和人员培训

在各岗位人员到位后，组织架构调整已经基本到位，但还有两项必须进行的工作：一由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。二由于有许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。

4.试运行与修订

接下来，公司进入了三个月以上的试运行阶段，主要是看：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面

来判定组织架构调设计和调整是否合理，必要时及时对组织架构作出修正。

5.特别提出新架构运行注意事项

5.1组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。

5.2要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。

5.3要重视解决原有组织架构下企业的各系统的主要问题，思考这些问题与架构的关联度，有些问题尽管不是因为组织架构设置的不合理产生的，但组织架构的调整会有助于发现这些问题，加上同时进行的流程和规范整改等措施，能促进这些问题得到较好的解决。

5.4组织架构的设计应该和职能重组、流程和规范整改、权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。

5.5在组织架构调整过程中，要循序渐进，不能急于求成，要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，同时要做好各阶段舆论宣传，为人员调岗和精简机构作好准备。当然也不能拖得太久，因为没有任何一种架构是只有优点，没有缺点，只要经过利弊分析，确认利大于弊，就应努力排除架构调整过程中的阻力，大胆地进行尝试。

5.6新设计的架构要有一定的张力和可调整性，也就是既要考虑短期的战略目标规模，又要考虑不远的将来的企业规模和战略。比如对于一个企业销售额快速增长的企业，则在销售服务部门的人员编制部门设置方面就要有预见性地考虑，不能因精简人员，而让熟悉公司业务的销售人才离职了，在很短时间内却又要补充相关人员。

5.7组织架构的调整，也是一次很好的观念转变的时机。一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训；另一方面通过全员对调整过程的参与，往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。

9.组织结构效果评价 篇九

组织结构效果评估

影响企业这个有机整体运行效率和效果的因素是方方面面的，其中组织结构模式的选择则是其中最为重要的因素之一。因此，我们必须能够以科学有效的方式和方法来评估组织结构的有效性和适宜性。这个有效性和适宜性说的是组织结构对于企业发展战略的适应和影响程度，企业发展战略既是组织结构设计的出发点，又是组织结构效果评估的落脚点（如图4.3.6所示）。

图4.3.6组织结构效果评估模型

组织结构应能够反映出：

（1）组织的各项任务、所需的部门和岗位以及其分工情况。就是对组织内部的各项任务、活动或业务进行有效的分类和组织，从而确保组织内部的各项工作井然有序和高效运行。

（2）组织的权力分配以及汇报方向。

（3）组织的沟通协调机制。

（4）适当的管理控制幅度。

对组织结构的评估就是要看这四个方面指标的实现程度如何（如表4.3.2所示）。

表4.3.2组织结构效果评估表

（1）工作组织。

工作组织是指基于企业发展战略的要求，应对企业内所有的必要活动做出规划并加以有效的组织，使之形成有条理的工作。这个指标反映的是组织结构对于工作改善的作用，这体现在三个方面：一是组织结构是否存在缺失，以致企业中的一些必要活动没有得到重视而形成“被遗忘的角落”；二是组织结构是否反映了活动的先后秩序，即工作流程明确吗？三是组织结构是否存在多余的部分，组织结构的规模超越了必要的活动范围即会导致机构臃肿、效率低下。

（2）权力分配。

权力分配的着眼点应该是资源最大化和资本保值增值。集权集到什么程度和分权分到什么程度，要看它是否能实现资源最大化和资本保值增值。权力给谁，权力分到哪里，也是要看谁能实现资源最大化和资本保值增值。组织结构图应能较好地反映出权力分配的基本格局。一般说来，组织结构图越往上越意味着拥有较大的权力，这个权力主要是指对资源的控制力度。事实上，权力还有更重要的另一层含义，即权力意味着责任，组织结构图越往上的位置越意味着承担较大的责任。作为权力人，你要统一指挥下级，同时你更要向下级提供支持和协助，尽量周到地服务于下级直至基层和一线，因为只有基层和一线才是真正的权责重心，一线的“作战态势”就是命令。这意味着，权力人常常要下到一线，寻找对现场的真实感觉。

（3）沟通协调。

越级指挥、越级汇报、会议过多等这都是民企里常见的现象，但很少有人能够意识到这是组织结构不良所致。越级指挥、越级汇报的现象能在企业里长期存在，也许有其存在的道理，从这个角度看，组织结构就是不良的，C可以越过B向A汇报，A可以越过B直接指挥C，那么要B干什么？组织结构应将B抹掉。相反，假设组织结构本身没问题，那么越级指挥、越级汇报反映的则是沟通方式和方法的问题，这是另一个话题，这里不再赘述。适当的会议是必要的，但会议过多，则反映出组织结构有问题。比如：将生产计划和生产调度划归到两个不同的部门去，就必然会制造出大量的部门间的沟通和协调，从而造成协调会议过多。相反，把生产计划和生产调度划到同一个部门，则沟通和协调工作在部门内部就解决了，因此就省去了不少部门间的协调会。总之，在出现会议过多，沟通不到位或汇报错位时，就应适当考虑组织结构的改善和调整。一般而言，在集权式的组织结构模式下，倾向于将相似的事务划到同一个部门以减少部门间的沟通和协调从而提高企业运作效率；在分权式的组织结构模式下，倾向于将不同的专业领域组织到一个共同的项目小组中来以增进沟通和协调从而促使团队事业的成功。

（4）管理幅度。

一方面，控制幅度究竟有多大，依据的是管理岗位的职能，而不是某个人能力的大小。也就是说，管理岗位的职能要求能够控制具有工作关系的下属的数量为6个，那么，这个控制幅度就应为一管六，而不是因为某个人的个人能力只能控制3个人而设为一管三的幅度。也就是说，管理幅度应适应于“因岗设人，而不能因人设岗”的组织原则。

另一方面，一个高级主管能管多少个单位的中级主管，则要看下级各单位是否存在稳定的业务关系。如果下级各单位都是为了实现一个共同目标而成为一个整体业务流程中的一个构成部分，那么，下级各单位就会存在一个稳定的业务关系，在这种情况下，一个高

级主管最适宜的协调幅度为8人左右。如果下级各单位都有自己独立的目标，而和其他单位之间并不存在业务关联，那么，一个高级主管则可以同时管控几十个甚至几百个单位的中级主管。比如，一个连锁快餐集团的总经理，就可以同时管理上百个店长。