高校行政管理人员激励机制

高校行政管理人员激励机制（11篇）

1.高校行政管理人员激励机制 篇一

龙源期刊网 http://.cn

高校财务人员绩效考核机制建立与实施 作者：王冰

来源：《财会通讯》2013年第20期

随着高校事业的蓬勃发展，财务工作的重要性和复杂性日益凸显，对财务人员的职业素质及专业能力等方面也提出了更高的要求。如何留住专业人才、如何激励财务人员的工作热情和创新精神、如何提升财务处的工作质量和服务水平成为摆在每位财务处长、甚至院校领导面前的一道难题。绩效考核是解决这一难题的重要方法，但当前各高校财务人员的绩效考核仍以自我工作总结和民主评议为主，并没有按岗位目标体系和执行完成情况逐项考核，缺乏定量定性相结合的绩效考核标准。流于形式的绩效考核无法准确的反映财务人员的工作态度和技能，无法准确的与报酬、晋升、激励相挂钩，起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题的作用。因此，推行一套科学、实用、高效的财务人员绩效考核体系至关重要。

一、高校财务人员绩效考核体系构建原则

高校为使绩效考核工作取得预期的效果，在制定体系时遵循了以下原则：

（一）客观公正与公开透明的原则 绩效考核的目的是为了推动和激励员工的工作热情和创新精神，因此考核制度、考核内容和标准、考核过程、考核结果必须客观公正、公开透明，只有每位参与考核的人员都了解考核规则，认识到规则的一视同仁，才能使大家对绩效考核工作产生信任感。只有做到考核过程对每位参与考核的人员都公开透明，才能真诚发挥考核的激励作用。

（二）尊重规律与以人为本的原则 绩效考核体系的评价指标必须符合绩效管理的客观规律，具有严谨、精确、全面、逻辑性强等特点，评价指标应当全面，评价方式应当多元。同时要坚持以人为本，体现尊重人、解放人、依靠人和为了人的理念，要明确绩效考核的最终目的是调动员工的工作积极性，不断提升工作质量和服务水平。因此绩效考核体系的建立要借鉴世界先进考核方法，同时结合本部门工作实际，制定具有自己特色的绩效考核体系。

（三）理念态度与能力业绩并重的原则 理念态度和能力业绩是完成岗位工作必不可少的两个方面。理念态度是“德”，只有了解学校和处室的核心理念、端正岗位职业态度，才能在工作中积极主动，把握工作的重心和方向；能力业绩是“能”，只有具备过硬的业务素质能力，才能在工作中得以胜任，不断提升工作质量和水平。因此，绩效考核体系必须兼顾对财务人员的“德”、“能”的考察。

（四）突出关键绩效与简便易行的原则 每个人在岗位上的工作是个动态、复杂、全面的过程，要全面无缺失地考核每一个人，是一种复杂且不具操作性的理想状态。因此，绩效考核体系要突出关键绩效，通过对各项工作的关键参数进行设置、取样和分析，使考核点成为衡量

工作人员工作绩效表现的量化指标，只有这样才能使考核简便易行且具有公众说服力，不至于流于形式。

（五）主观测评与客观测评相结合的原则 客观测评具有材料佐证、说服力强的特点，但很多工作和贡献具有隐性特点，无法提供清晰翔实的佐证材料，因此考核体系的建立要采取主观测评和客观测评相结合的方式。既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。

二、高校财务人员绩效考核体系考核方法

高校根据高校财务人员的工作实际，借鉴国际上先进的KPI和360度等绩效考核方法，突出目标、项目、过程、绩效、创新和贡献导向，推进基于质量目标的绩效考核体系。

（一）KPI绩效考核法 KPI绩效考核称为关键绩效指标法，它将绩效评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，将员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性

（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。以此实现了考核的可操作性、可计量性和准确性。

（二）360度绩效考核法 360度绩效考核称为全视角考核法，它是由被考核人的上级、同级、下级、本人或考核专家担任考核者，从各个角度对被考核者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考核的内容涉及到被考核人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考核结束后，通过预先制定的反馈程序，将整理出的考核结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考核人工作绩效的目的。以此实现考核的客观性和全面性。

三、高校财务人员绩效考核体系的考核内容

高校绩效考核体系内容包括“目标指向”、“态度能力”、“工作绩效”、“民主测评”和“创新贡献”五个一级指标。具体见图1。

图1

（一）目标指向 主要观测财务人员的工作事先有无计划、事中执行情况及事后总结反馈。工作计划要求任务明确、落实到人、任务起点终点明确或按周按月分解；工作执行要求工作计划执行好，按时执行率达100%，目标实现率达100%，工作计划如有调整，须理由充分、及时；工作总结要求认真总结全年工作，特别注意好的工作方法、存在的问题及问题改进思路的总结提炼。通过“目标指向”指标督促财务人员形成“事必预、言必行、行必果”的工作方式。

（二）态度能力 主要观测财务人员对学校及处室工作理念的理解、团队合作能力及是否具备岗位所需的专业技能。工作理念要求财务人员熟知学校和处室的发展思路、制度规范、行为准则等；工作态度要求财务人员对待工作摆正态度，用热情服务于师生，用严谨立足于岗位，注重团队的合作；工作能力则针对当今高校财务现代化和偏重管理的发展，要求财务人员与时俱进、坚持学习。通过“态度能力”指标督促财务人员树立良好的职业道德和职业素养，不断提升工作能力。

（三）工作绩效 工作绩效是绩效考核体系的重点，从“公共指标”、“业务指标”和“高水平指标”三个层面全方位考核财务人员全年工作的纪律性、质量性和层次性。“公共指标”主要考核财务人员工作出勤情况、参加会议活动情况、工作纪律和能效、资产、档案、网络管理情况及“节约校园建设”和“师德师风建设”等方面；“业务指标”则紧紧与岗位职责相挂钩，针对每个岗位的每项职责都一一对应考核点，全面考核岗位工作完成率和完成质量；“高水平指标”是针对高校财务人员设立的科研观测点，主要包括论文发表、科研课题、社会声誉及表扬表彰等方面；通过“工作绩效”指标可以较为全面的观测财务人员全年的实际工作情况，强化工作责任，激发工作热情。

（四）民主测评 民主测评是整个绩效考核体系中唯一的主观指标，分为“领导评议”、“群众评议”和“服务对象评议”三部分。部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督职责，对被考核者是否完成了工作任务，是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解；同事则是与被考核者朝夕相处的人，他们观察最深入、了解最透彻，也最熟悉被考核者的态度、技能、方法和成果；服务对象是唯一经常能够在现场观察被考核者工作的人，而且服务对象是外部门人员，不受内部利益机制左右，具有真实性和公正性，同时强化了被考核者以服务对象的满意度为导向的观念。

（五）创新贡献 创新贡献主要观测财务人员全年工作中的特殊贡献和创新服务，由本人撰写提报岗位创新贡献报告。创新主要体现在管理、服务、机制及贯彻落实学校及处室核心价值体系等方面，贡献主要体现在超额完成工作量、在学校及处室重大工作中做出突出贡献及合理化建议等方面。通过“创新贡献”指标培养财务人员“立足本职岗位、勇于探索创新”的职业精神和工作氛围。

四、高校财务人员绩效考核体系具体实施

该校对财务人员绩效考核分为平时考核和年终考核两部分，其中平时考核占20%，年终考核占80%。

（一）平时考核 主要考核财务人员常规工作表现、学校及处室部署的主要工作进展完成情况、岗位工作计划进展等相关工作的开展落实情况。平时考核力求简便易行，主要采取检查、督导、抽查和半年检查等方式。将个人平日考核得分按照20%的权重折算计入总分。

（二）年终考核 立考核小组，按照考核指标体系逐项进行考核，主要采取查资料、访谈、问卷调查等方式。将个人年终考核得分按照80%的权重折算计入总分。

五、高校财务人员绩效考核结果反馈与应用

绩效反馈是绩效考核体系的最后一个环节，也是很重要的一个环节。绩效考核的最终目的是改进财务人员行为方式，提高其业绩水平，因此考核初步结果出来以后，必须以适当的方式反馈给每位被考核者。

（一）绩效反馈的意义 一方面绩效考核的结果如同一面镜子，被考核者通过绩效考核来全面了解自己，使每位被考核者对自己的工作情况有一个全面、系统的了解，并了解自己与其他人员之间存在的差距，在今后工作中根据期望和要求不断加以改进和提高。另一方面通过反馈可以使管理者了解人员的绩效和要求，有的放矢地进行激励和指导，在结束一个评价周期的同时，开始下一个评价周期。这样，绩效评价活动循环反复，被考核者绩效和组织绩效得以不断提高。

（二）绩效反馈的方式 绩效考核的根本目的是要调动工作人员的积极性。为此，反馈的立足点和方式要坚持体现人文关怀，采取诚恳、被考核者乐于接受的方式，有利于被考核者了解到自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法。首先，考核的结果要在部门内部进行公示。公示期间接受对赋分结果和过程的质疑和资料复核。公示无误后方可作为最终考核结果。以此来确保考核结果公正无误，使得每位被考核者心悦诚服的接受考核结果。其次，部门领导要加强与被考核者关于考核结果的面谈反馈。沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。通过沟通，使每位被考核者更清楚的认识到自己工作的优点和不足，激励考核优秀者继续保持优良的工作状态，鼓励考核落后者以考核结果为契机，认清工作不足，不断纠正改进。以此增强上下级之间的信任度。

（三）绩效反馈的应用 绩效考核的结果可以作为岗位聘任、职务晋升、评先树优及物质奖励的依据，但在使用时要注意“以人为本”的理念。结果的使用，要能激励优异者、鼓励落后者，使每一成员都凝聚在一起，在良好的集体氛围中谋求各自的发展，使整个绩效考核及其结果应用的过程都是在友好沟通、相互信任与尊重的良好人际氛围中进行，被考核者的个人价值和专业价值都不同程度地得到承认。

参考文献：

[1]戴维·帕门特：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，机械工业出版社2012年版。

[2]林新奇：《绩效考核与绩效管理》，对外经济贸易大学出版社2011年版。

[3]张德：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2011年版。

[4]许海玉：《财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板》，中国海关出版社2006年版。（编辑 杜 昌）

2.高校行政管理人员激励机制 篇二

关键词：高校,中层管理人员,绩效考核

一、高校中层管理人员绩效考核的相关理论概述

(一)绩效考核的内涵。

1.绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况,对员工的工作结果进行评价,并将评定结果反馈给员工的过程,以此判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。2.它是对员工的一种评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估,是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及社会都受益。

(二)绩效考核的方法。

早在几十年前,著名管理大师彼得·德鲁克就提出了目标管理(MBO)的概念。MBO,是指让下级与上级一起参与目标的制定过程,上级注重对下级工作成果的考察,下级在工作中实施自我控制,并努力完成工作目标的一种管理方法。之后在对员工绩效考核方面又出现了诸如:关键绩效指标法(Key Performance Indicator KPI)、平衡计分卡(Balanced Score-Card,BSC)、360度反馈(360°Feedback)等。KPI的精髓在于绩效管理指标的设置必须与组织的战略挂钩,围绕对组织战略的实现起关键作用的那些问题进行指标设置与考核。BSC是站在战略管理的角度,从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。360度反馈又称全视角反馈,在对管理人员或员工实施绩效考核时,由其上级、下级、同事、顾客对被考核者作出评价,考核结果由专业机构进行分析,以便对他们进行全面的考核,保证考核结果的客观性和科学性。

二、高校中层管理人员绩效考核现状

高校中层管理人员绩效考核是以高校中层管理人员为对象,按照一定的标准,采用科学的方法检查和评定中层管理人员履职尽责的程度,以确定其工作成绩。考核的目的在于通过对中层管理人员的全面评价,判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据。经过多年的探索和实践,我国高校管理人员考核形成了相对完善的考核指标体系,摸索出了一套较为有效的考核办法,为正确使用和选拔干部提供了较为可靠的依据。

我国高校中层管理人员绩效考核工作取得了丰富经验但同时还存在明显不足,体现在以下几个方面:

(一)考核体系缺乏创新。

高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系,各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核,没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人,他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此,各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重,既体现共性又体现差别。

(二)考核定位模糊,指标设置较为笼统,缺乏刚性。

绩效考核的核心问题是考核的定位。不少高校绩效考核的目的出现了偏差,不是对中层管理人员的管理行为进行激励和控制而是着重于年底发奖金评等级,演化成为年终“分红算账”。现有考核指标体系,虽然包含“德、能、勤、绩、廉”五个类别,但具体到这五项考核类别的如何分解、细化和量化却存在明显不足,考核指标柔性有余而刚性不足,中层管理人员的考核实际上仍停留在以定性考核为主的层面,进而由于参与考核人员的感性认识出现“首因效应”和“近因效应”,致使考核结果无法达到客观、全面、真实的要求。

(三)考核方法简单,不够科学。

一是在考核时间上,高校中层干部的绩效考核通常采用年底一次性的集中考核,缺乏平时绩效考核。忽视对中层领导的日常管理过程的控制,不能及时了解掌握中层干部的思想动态,进行及时有效的批评教育,把问题消灭在萌芽状态。另外在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度。

(四)对考核认知上存在偏差,考核激励机制缺失。

在高校中层考核工作中,参与考核人员存在消极态度,普遍存在着意见“提了也没用”的思想,不同程度地存在着“上级怕丢选票,同级怕伤感情,下级怕穿小鞋”的顾虑,当面听取意见的方式,越来越难以收集到真实、全面的评价意见。同时,考核结果与干部的任免情况脱节。由于对考核结果相对保密,缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析,导致考核激励机制缺失。

三、科学构建高校中层管理人员绩效考核机制的对策

(一)运用科学发展观,创新合理设置绩效考核指标体系

首先应明确高校的发展总体战略规划,中层管理人员的考核是支撑整个高校发展战略的一个重要环节。制定“德、勤、能、绩、廉”这五个一级考核指标和细分二级指标的评分标准以及相应的权重要与高校的发展战略紧密结合起来,通过对中层领导的考核情况的分析可以体现高校发展战略意图的实现。其次,还要考虑以下几个方面:一要依据对象,考核侧重不同。根据组织中领导的不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同,在设定考核目标时各有侧重。二是考核目标全面综合,重点突出。考核内容要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。同时要重点突出工作实绩的考核,设置关键绩效指标(KPI),赋予较大分值和权重,确保考核指标能突出重点。三是运用科学考核评价方法。运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统,兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括:对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池;发放问卷来调查各项二级指标的重要性;采用特尔非法来获得指标重要性的排序;综合评价得出评价指标的权重系数等。

(二)严格程序、创新考核形式

高校可以根据学校实际情况,制定中层领导干部绩效考核工作方案,就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议,公开考核办法和考核结果,增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核,较全面地反映干部的实际情况,使考核结果较客观、公正。独立考核,是指年度考核时高校的中层领导干部从教职员工中独立出来,单独进行考核。分类考核,是指按中层领导干部所在的工作岗位分类,把同一岗位或岗位性质比较接近的归为一类一起考核。立体考核的方法(360度反馈),将领导评价、同级评议、下级评议与其他人员评议结合起来,全面地了解一位被考核者的人品、组织协调、办事能力、工作实绩、群众威信等。在考核周期上,使干部考核经常化、规范化。加大对领导干部的日常考核力度,定期考核与平时考核相结合。为确保考核客观公正,采取届中考核、干部试用期满考核、年度考核等多种形式,全面了解每一位中层干部的德、能、勤、绩、廉等方面情况。

(三)创新绩效考核结果的运用,建立优胜劣汰的用人机制

我国《党政领导干部考核工作暂行规定》第三十三条明确规定:“考核结果应作为领导干部选拔、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”。具体运用为:(1)将绩效结果作为中层管理干部选拔任用的依据。体现公平效率原则,坚持考核结果与中层管理干部的使用挂钩,以保证学校整个管理机构的高绩效运行。(2)作为中层管理人员绩效问责的依据。通过绩效考核,可以对高校中层管理干部不履行或不正确履行岗位职责,造成工作失误或绩效损失的,进行绩效问责。(3)作为中层管理人员薪酬奖励的依据。要充分发挥收入分配的杠杆作用,在绩效考核的价值导向中发挥引导、激励与约束作用。对于岗位津贴与绩效挂钩的高校而言,必须根据中层管理干部绩效考核结果兑现其岗位津贴。(4)作为中层管理干部教育培训的依据。通过绩效考核,可以了解到其工作不到之处以及其能力发挥和潜力状况,从而制订出有针对性的中层管理干部教育培训及发展计划。

参考文献

[1]胡武平.创新高校领导干部绩效考核机制的思考[J].中国高教研究,2006(7).

[2]李玉华,冯秀玲,苗晋英.建立科学可行的高校中层管理干部绩效考核机制[J].中国高等教育,2005(10).

3.高校行政管理人员激励机制 篇三

[关键词]高校；行政管理；激励机制

高校是我国的人才培养基地，承担着为社会输送高质量人才的重任，因此，其社会职能无疑是重大的，对推动者我国的经济政治发展有着不可估量的作用。基于这样的前提。高校的行政管理人员就担负着更多的责任。随着教育的发展，高校的规模也越来越大，兼并着教书育人以及各种社会功能。所以，对于高校行政管理人员建立一个有效的激励机制是必要的。

一、高校行政管理人员的激励机制构建的必要性

（一）提高行政管理人员的工作热情

一套完善的激励机制，能有效的促进管理人员积极地投入工作，从而为行政管理人员提供动力，在管理人员认真努力工作的同时，会让他们的心理得到依靠和抚慰，以便在工作中投入更多的心思以及热情，最大限度地完成工作。在良好的激励机制中，加强自我约束能力，提高工作效率。完善的激励机制，是高校行政管理工作得以正常开展的重要保障。

（二） 加强学校的凝聚力和向心力

一个学校想要得到长久的发展，就必须要让全校的工作人员齐心协力，共同致力于学校的发展。但是前提是必须要有一定的回报作为基础。所以，对高校的行政管理人员，通过建立激励机制，可以有效地完善高校的行政管理系统，让管理人员万众一心，共同为同一个目标服务。

二、当前高校行政管理人员在工作中出现的问题

（一）岗位分工不均

在当前的高校行政管理工作中，由于管理上的漏洞，导致行政管理人员的分工不均，经常出现一部分人很忙，而另一部分的人很悠闲的情况。这在根本上反映了高校行政管理人员的分工没有科学性和合理性。其主要原因是，当前的高校行政管理中，存在着很多职能交叉的区域，除此之外，机构冗杂，层级较多，疏于管理，很难提高高校的行政管理工作水平。

（二）缺乏对行政管理人员的职业规划

由于我国人事制度的改革，很多高校都已经自动取消了行政管理人员的专业技术职称渠道渠道。不仅使当前的高校行政管理人员处于非职业化的状态，而且让相关管理人员没有精神依托。同时，由于行政管理人员通常处理的都是一些学校的琐事，跟自身所研究的专业没有多大关系，在没有职业规划出路的双重影响下，对行政管理工作就不重视，由于没有职业出路和金晋升空间，降低了管理人员的工作积极性。

（三）缺乏相应的绩效考核标准

虽然行政管理对高校的发展有着巨大的作用，但是由于职位的性质，使该职位缺乏相应的绩效考核标准。通常，绩效考核都是根据考评对象的职位性质以及工作内容进行确定的。当前高校的行政管理人员的绩效考核通常与教学科研人员挂钩，这种情况极容易导致行政管理工作的成绩难以量化，考核者不能充分了解被考核的工作内容，使绩效标准出现差错。

三、高校行政管理人员激励机制构建的对策研究

要想人让高校行政管理人员得到重视，进而更好地为高校的发展做出更大的贡献，就应该针对当前高校行政管理人员激励机制构建中出现的问题进行详细分析，并针对性地进行措施修正，进而建立完善的、科学的行政管理人员的激励机制，更好地服务于高校。

（一）建立全面合理的激励制度

激励制度的建立分为内部激励和外部激励两部分。首先，内部激励是指相关管理人员的自我肯定和鼓励，在很大程度上能够影响到管理人员的精神状态；其次，外部激励就是来自于高校的激励制度的构建，全面地、完善地激励制度将大大提升行政管理人员的工作热情，将激励制度贯穿在管理人员的方方面面。

（二）建立科学的人才晋升制度

晋升是相关管理人员实现自身价值的渠道之一，所以，建立科学的人才晋升制度是必要的。对于高校行政管理人员的人才晋升制度的设立，可以参照专业技术人员职务的晋升方法。将一个等级规定最低服务年限，在年限到期时进行职称评定，将每一个从事行政管理工作的人员都给予晋升机会，从而提高行政管理人员的工作积极性，对自身的人生目标有更加清晰的认识和期望。

（三）建立有效的考核制度

高校行政管理人员的考核制度应该更明确，考核的目的更加清楚。要根据不同的岗位、不同的工作范围以及工作特点进行针对性地考核，最大限度地使考核机制合理化，提高考核的公平公正性，针对每一个员工的考核结果实行相应的激励机制，进行工资福利调整，让管理人员的工作得到切实的回报，进而使考核制度和激励机制长期进行下去。

四、结语

高校行政管理人员激励机制的建立，能在很大程度上增加管理人员对自身和工作的认同感，让他们在管理工作获取自身的价值，进而让他们具有归属感。针对当前高校行政管理工作中的工作效率低下，工作不负责等情况有重大的改善作用，同时，更有利于创建一个教书育人的环境，促进高校的发展。

参考文献：

[1]康丽珍.高职院校行政管理人员职业生涯管理优化对策[J].淮南职业技术学院学报，2014，04：71-74.

[2]翁朝葵.高校行政管理人员工作价值观与敬业度的关系研究——以福建省高校为例[J].广西师范学院学报（哲学社会科学版），2014，06：107-111.

[3]邹伟.加强地方高校管理人员队伍建设的思考[J].教育与教学研究，2011，11：71-73+100.

[4]魏澄.试论我国高校管理人员专业化问题及对策[J].苏州科技学院学报（社会科学版），2013，06：95-99.

[5]陈齐苗，金平.高校行政管理队伍建设问题探讨[J].企业研究，2012，12：50-51.

作者简介：黄秀莲（1976-7），女，湖北随州人，本科，毕业于陕西师范大学，就职于福建师范大学，研究方向：高校行政管理。

4.高校行政管理人员激励机制 篇四

摘要：当前， 艺术类院校在行政管理工作中面对的环境具有高度的复杂性， 这也加大了艺术类院校行政管理工作的难度， 在这样的情况下， 对行政管理人员工作积极性也产生了非常不利的影响， 因此在艺术院校的行政管理工作中， 必须要采取有效的人员激励措施， 只有这样， 才能更好地保证艺术类院校行政管理人员的工作积极性。本文以艺术类院校行政管理人员的激励机制建立为研究中心， 着重阐述了其存在和健全的意义、方法与目标。希望能够通过本文的阐述， 对我国高等艺术院校管理机制改革起到一定的推动作用。

5.一线人员的管理与激励（模版） 篇五

一线人员是企业营销组织的根基，是企业一切营销努力与市场的接口，他们的工作表现和成效，影响、制约着企业时常发展的进程。

在正确的轨道上快速前进，是任何营销组织所追求的目标。“正确”靠管理保证，“快速”靠激励实现。一线人员管理管什么

任何一个管理者都希望带出一支纪律严明，作风顽强，技术过硬，业绩良好的队伍，这支队伍不仅是公司的骄傲，也是管理着的光荣。一线人员基本是用80%的时间在划定的市场上独立作战，对于一线人员的管理没有统一的模式，可以说，适合于本企业的就是好模式，不过其中仍有一些共同之处可供把握。

一、明确一线人员的目的

什么样的目的决定采用什么样的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是为了管理一线人员，这样的目的是行不通的。一般地说，管理一线人员的目的有两个：

目的一：帮助一线人员取得成功。这个目的要排在第一位，通过发现一线人员的潜力和特长加以培养，及时纠正他们的不足和错误，帮助他们健康、快速成长。业务活动容易受多种多样的因素影响，在错综复杂的环境中如果应对不当，很用易受挫，打击一线人员的信心和勇气。一线人员需要管理者提携指导，打气鼓励和支持帮助。许多一线人员已经意识到能在一个公司里取得进步和发展本身就是一笔巨大的财富，而取得这笔财富离不开上级领导的帮助和支持。

目的二：减少业务风险，取得更大的经济效益。市场经济环境下，一线人员的流动性很大，给企业带来的经营风险是明显的。没有管理者能保证每个一线人员都是好样的，保证每一个一线人员都能做好任何事情。管理一线人员不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种情况的发生为己任。

这两个目的是相辅相成的，第一个目的是第二个目的的基础，第二个目的是第一个目的的结果。这为管理者如何管理一线人员提供了方向。

二、怎么管理好一线人员

管理一线人员需要建立一套管理体系和方法。最基本的管理方法是建立四种制度机制 即报告：报告制度制度，走访和抽查制度，晤面制度和竞争机制。管理一线人员就好比防风筝，风筝线就是防飞时管理风筝的工具，线太紧会断，太松了风筝飞不高甚至会掉下来。

制度1报告制度。包括日常工作报告和定期书面报告制度，一般的说，主要报告俩大方面：一是市场发生了什么或将要发生什么样的变化；二是当前的工作或目标任务进展如何。对于一线人员不能放任自流，管理者要加强沟通与督导，掌握各种情况，必要时要敲警钟。

制度2：走访和抽查制度。走访或有两种方式：一是由一线人员陪同走访，二是独自暗访。这两中方法都有必要，对于做的好的一线人员，可以采取前一种方法，对于做的不好的一线人员或反映有问题的一线人员，可以采取后一种方式。管理者采用独自暗访时可以实事求是，将看到的和听到的结合起来，不扑风捉影，避免一面之辞和制造新的矛盾。走访或抽查可定期或不定期进行。

制度3：晤面制度：包括定期举行会议，座谈等面对面的沟通形式。管理者通过晤面形式进行感情交流，也容易深入细致的交流。要强调的是：管理是双向的，一方面是自下而上的听取一线人员的汇报，一方面是自上而下的询问、检查、了解和督促一线人员的学习，工作和生活等。此外，还应通过客户等外界人士了解情况。

制度4：竞争机制：奖勤罚懒、优胜劣汰，竞争是每个企业和每个一线人员的生存法则。当然，竞争与合作是分不开的。可以肯定的是，竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要。业绩考核制度是竞争机制的重要内容，竞争的方式、过程和结果都要纳入业绩考核，采用排名次，最差名次量黄牌，最差名次淘汰等方法体现。由于竞争机制的作用，促使每个人必须不断进步甚至比别人进步的更快。需要强调的是管理者要重点帮助和指导是后进一线人员而不是先进一线人员。要做一个雪中送碳的管理者而不是景上添花的管理者。

三、管好那些事

概括的讲，要管好三方面的事：一是必须做好的事（基础工作）；二是要做更好的事；三是不能做或静止的事。业务活动涉及人、财、物、事、信息等五大方面，每一方面又有许多细节，管理者最重要的工作是使一线人员在职权范围内用好职权作好事。

1、必须做好的事：实质就是业务基础工作，最重要的有四个方面：一是掌握市场趋势和走向，这就要求做好时常调研和预测；二是要有足够的客户资源，这要求建立好忠诚客户网络；三是要有稳定的增长市场，这是企业发展所必需的；四是要有良好的客户沟通渠道真正了解客户需求。基础工作不是一劳永逸的，而要时时刻刻进行巩固的，业务结果不会高于业务基础，业务基础必须超前于业务目标。可以说，有什么样的业务基础就会有什么样的业务结果。

2做更好得事。主要有三方面：一是适当超前，为了明天的工作作好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助于完成任务目标的事情上；三是要把事情作的有效，方法得当，检查控制。是否有效靠结果检验，单不应等到结果出现时再来判断有效性，必须在过程中超前预测和控制可能出现的结果，让结果超预期的方向发展。业务工作要追求事倍功半，精益求精的境界。

3、不能做或静止的事。管理者要关注业务活动中一线人员各类异常问题的处理。业务活动中有些事情公司没有明文禁止，有些是约定成俗的，单没有禁止不一定意味着可以做，有了规定不一定就意味着不可改变。一旦发现危害业务健康发展的事情必须及时处理，明确公司或管理者的态度，防止类似问题连锁发生。管理者应通过管理手册、行为规范、军训、培训等方式，指导一线人员用正确的方法作正确的事，而判断正确的事情，正确的方法的标准，一是符合公司整体利益的需求，二是能否最大限度减少损失或增加企业效益，三是是否符合公司长期利益要求，四是是否兼顾各方的利益。企业是利益的群体，充满了各种利益要求，必须按优先顺序进行协调。优先就意味着某些利益群体要付出一定代价。

四、判断管理结果

判断结果的标准包括两方面：一是业务数量衡量标准，二是业务质量衡量标准，两者缺一不可。一般地说，高标准要有高投入，为了让一线人员达到高标准的要求，必须对一线人员进行培训和岗位锻炼。

没有目标就无法建立标准，标准依赖于管理者所希望达到的一个或多个目标。因此，首先让一线人员明确自己的发展目标和公司的经营目标。设定目标有三个层次：一是保本点目标；二是良性经营点目标；三是企业发展点目标。企业有较大盈利，处于快速发展状态，需要注意的是，目标具有的挑战性可以激励一线人员的士气，但任务目标如果不切实际就可能发生相反的作用，同时标准一经确定应相对稳定。标准建立后，就可以在目标—标准—结果之间进行考核判断。

五、要管理好思想观念和动态

管理者要掌握一线人员的思想观念和动态，这是管理好一线人员的源头。影响一线人员思想稳定的因素包括人际关系、工作环境、待遇、成长空间、个人技能、企业提供的保障、企业前途、工作压力、家庭背景、成就感等等，管理者必须了解这些因素，摸请一线人员的思想动态。一线人员的思想观念有时候是矛盾的、激进的，着表现出他们不成熟的一面，管理者要承担纠正观念的责任，通过灌输积极观念进行引导，使之有利于公司的利益要求。此外，管理者还要设法提高一线人员的是非判断能力。制作公司倡导的观念的小侧子是一种很好的引导方法。

管理者可以通过以下三方面的尺度来衡量一线人员的思想动态：一是对公司的认同感、自豪感和个人的成就感。二是与领导、同事、下属和其他人员的信任程度。价值观可以不同，但没有信任不可能流下有能力的人员。信任可以解少公司内耗，比较畅通的进行交流，缺乏信任会严重严重打击员工积极性和工作配合度，一个缺乏信任气氛的公司不会产生认同。三是对公司的制度、文化的接受和遵守的自觉程度。

管理者平时只要进行细致观察，或通过与一线人员谈心就可以掌握一线人员的思想动态。谈心可以掌握一般的想法和动态，观察可以应证所听到的东西是否真实。

六、培养自觉接受管理的人

要让一线的人员自觉接受管理，主要的方法是做好一线人员的个人职业生涯规划，使其看到个人的长期利益，在一个企业里谋求长期发展。一线人员的短期职业计划势必强化其对个人短期利益的追求，着与企业利益在大部分时间是矛盾的。

从长远利益来看，企业与一线人员共同做好职业规划是一件很有意义的事情，利用企业和个人的发展目标和时间表，一个人要达到怎样的目标，需要补充那些知识、增加哪些经验或经历，可与企业的发展融会在一起。当然，这是很有挑战性的工作。

6.高校行政管理人员激励机制 篇六

案例

A公司是一家股份制涂料集团公司，在工业涂料市场上有一定的知名度，从1999年开始，公司根据市场发展的需要，投入大量资金，适时开发出具有广泛市场前景的民用市场新产品，从而使公司的市场重心也从以工业市场为主转变为以民用市场为主。

A公司在不到半年的时间里，在全国二十多个省份设立了办事处，并广招省级和地市级经销商经销商，但是公司经过一年的市场运行，在市场管理上出现了一些问题，最突出的表现在市场营销人员的流动性太强，在不到一年的时间里，60%的营销人员变成了新面孔，人员的频繁流动，造成了市场工作没有延续性，增加了培训时间，延误了市场网络的建立和新产品的推广，眼看着竞争对手的产品出现。据研究15%左右的离职率是一个合适的比率。而现在A公司高达60%的离职率，肯定对公司的市场发育和拓展带来了严重影响。

公司为应付市场营销人员的匮乏，更是不断地在各种媒体上大肆发布招聘信息，并到各种人才交流会上招聘人员，但是营销人员还是象走马灯一样不断地辞职走人，换来换去。

分析

其实本案例就是企业对市场人员在人力资源管理上存在误差。通过对A公司营销体系的综合诊断后，发现A公司在营销人员的人力资源管理上出现上述问题有一下几个原因：

1, 管理者根本没有现代人力资源管理的概念；

A公司是以乡镇企业发展起来的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工业市场方面，靠着人际关系的优势，也可以说是得心应手，但随着市场经济的发展，以及企业经营重心在从传统购销到市场营销的转变中，企业的市场营销措施已经作出了相应的改变，但是对于市场营销体系中最关键的因素----人力资源管理，并没有进行相应的变革。

2, 缺乏有效的营销绩效管理机制；

在咨询过程中了解到，A公司的营销人员的薪酬体系根本没有量化，“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主线。所定的工资制度没有起到很好的激励作用，特别在新产品的推广阶段，市场没有完全打开时，就对营销人员只实行提成制，会使营销人员感到缺乏安全感。而选择走人。

3, 企业内部没有健全的营销人员培训机制；

陪训也是一种投资，陪训即是管理的前提，又是管理的过程和手段。但是A公司因为没有健全的营销人员陪训管理提系，从而使营销人员抓不住企业的市场管理脉搏，没有和企业真正溶为一体。4, 企业内部没有优秀的企业文化。

企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业，就有了一个让人留下来的环境，应该抛弃过去的粗放型的管理体系，强调企业自己的核心价值观和企业精神。传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，以企业文化来形成一个家的氛围。才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。

针对A公司的情况，我们认为应从以下几个方面进行调整：

1、确定市场营销人员的人力资源管理中的重点

市场营销的人力资源管理包括了高杆营销人员和基础营销人员两部分。高杆人员包括市场营销的的直线经理，经验丰富的资深人员以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一类营销人员，他们构成了营销人员的主体，但也是因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，从而要求也最多，而且也最易被挖墙角，容易流动“跳槽”，当然，他们的离开会给企业带来更大的损失，一是他们掌握了许多公司的市场，二是公司很难一时找到合适的人员代替他们。

另一类是一般销售人员，如售后服务人员，办事处职员，有了他们才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要问题，随着竞争的越来越加剧，人力资源中特别是人才部分的高杆人员流动越来越大，这就要求企业必须有明确的人力资源开发与管理体系。

企业的人力资源的开发与管理，包括开发与管理两个方面，疏通和理顺人力资源方面的投资，培训，招聘等环节，提高人力资源的生产力挖掘人力资源的潜力，以及再生能力。同时建立一套完善的人力资源绩效评估系统和激励机制，使人力资源得到有效利用，具体地说也就是要做好以下四步：

选择人→培育人→使用人→激励人

针对A公司的营销体制问题，某企管顾问公司主要着眼于引进人力资源管理概念，并对市场营销人员采用灵活机动的绩效管理机制，并且注意企业文化建设，以及对市场营销人员的管理培训，从而对企业从整个营销体系上进行再造。并充分调查公司的出现的问题的情况下，重点确定了要解决以下几个问题：

1)员工忠诚度及客户满意度；

2)能力与报酬匹配问题；

3)高杆营销人员的流动问题；

产品是基础，市场是关键，A公司及时开发出具有广泛市场前景的新产品，只是企业创造更大财富的第一步，而这些还要靠市场来实现。一线销售人员站在市场的营销的最前沿，对市场情况也最了解，他们和竞争对手直接面对面地交锋，他们的一言一行都代表了企业的形象，甚至他们业绩的好坏也直接反映公司的利润指标。

同时A公司也建立了企业人员流动“跳槽”的预警机制，发现问题及时解决。另一点，公司也建立了明确的人力资源流动制度，对于一个企业来说，人力资源特别人才的正常流动是应该的，也是必要的，但关键是公司应该使其流动的无序状态变成有序状态。

2、加强市场营销人员的绩效管理

目前在绩效管理方面存在以下三个方面的误区：

1）企业所运用的考核指标不合理；

2）企业的薪酬政策对员工既无激励作用，又无稳定作用；

3）市场管理人员及区域管理人员，售后服务人员缺少必要的培训。

绩效管理的四个步骤：

建立现代企业的营销管理的激励机制，这对于营销人员来说尤其重要，绩效管理一般可分为四个步骤：目标设计→过程监控→实施考查→奖励发展。

目标设计过程中，应责任分清，并把目标的设计做到具体量化，切合实际，还要有时间的要求，甚至要取的市场营销人员的认同才能生效。监控过程包括激励，反馈和反馈三步，激励是多方面的，有物质的有精神的，物质固然重要，但也必须充分考虑营销人员的精神激励。考察方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。而奖励发展是整个绩效管理的最最重要环节，如何运用绩效管理方法带动企业的发展是企业的根本目的。

绩效薪酬制度是企业寻求经营成功最有效的管理工具之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。目标年薪制

建立现代企业员工的激励机制，向营销人员提供有吸引力的薪酬，不凭主观意愿来订薪酬，针对A公司市场初期转型，而且新产品刚入市的时期，采用目标年薪制的形式，合理确定了薪酬中基础底薪和浮动年薪的合理比例，其计算公式是：

目标年薪（X）=基础年薪（Y）+ 浮动年薪（Z）

同时在市场的不同阶段，其基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比例也不一样，在初期（Y）大一些，因为此时市场没有很好地发育好，而且各个市场发育参差不齐，（Y）大一点，将增加员工的稳定感，等市场全面铺货完成，并进入市场良好运行阶段时，则在一定合理的销售综合统计基础上，增大浮动年薪（Z）的比例，以刺激员工的能动性，更好地体现激励的作用。

过程监控的方式

对于确立的目标年薪制以后，某企管顾问公司又给设计出一套对于此目标的监控体系，对于市场的不同发育阶段给予不同的监控，并采用不同市场的过程和阶段的不同对策，即改变基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比率，其结果是留既留住营销人员，起到凝聚和激励作用，还不至于公司因为市场初期因为市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。

绩效管理过程的考查

目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营效人员有了一个上进心而非逆反心理。

奖励发展

市场营销人员是公司整个员工体系中，活力最大，也最不稳定的一批人员，这要求市场营效的直线管理者和人力资源管理人员，对于营销人员应采用更加灵活机动的管理方式。在确认其能力的情况下，应该多考虑其工作不利的客观因素，这样才能最客观地评介。同时应该采用“疑人不用，用人不疑”的原则，在制度健全的情况下，充分发挥每个市场营销人员的自主性，并充分听取市场人员的意见，尊重市场人员的意见，鼓励先进，奖励发展是公司对于市场人员的管理主旨。

三、注意企业文化建设

企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力。象麦当劳连锁经营，不但连锁经营企业，而且

连锁经营文化，因此你会在世界上的任何地方吃到的麦当劳都是相同的，而且它的店铺布置到服务方式是一样的。这就是一种除了各种组织与质量体系外，其所具有的特殊的麦当劳文化。但是我们经常会看到有一些公司其企业内部并没有形成核心的企业文化，或者形成了核心企业文化，但其子公司和办事处的文化与总公司的文化并不一致。特别办事处文化和公司文化的不一致，将对市场统一网络的形成，对于市场管理都是一个很大的挑战。

因此A公司在某企管顾问公司的帮助下，通过对企业深藏在内部零乱的文化，进行加工，整合，再造，归纳，建立了一套从表象到深层都具有固定而有自己特色韵味的企业文化。这对于增强营销人员的凝聚力，拉近与公司的距离，使他们与公司同呼吸共命运，公司不但通过建立自己的企业文化，增强营销人员的凝聚力，而且通过对营销人员企业文化的灌输，可以经过他们通过公司市场的营销通路，把公司的企业文化传输给经销商和顾客，从而达到文化营销的目的，这对于企业品牌的建立起到了很好的效果。

四、小结

7.高校行政管理人员激励机制 篇七

一、高校国家工程技术研究中心人员激励管理的必要性

对中心人员进行激励管理, 非常必要。

(一) 挖掘内部人员潜能, 保持人员稳定性

中心通过设置满足科研及其相关人员各种需要的条件, 激发其动机使之产生实现中心组织目标的行动。美国著名学者詹姆士认为:一个人的能力在平时和经过激励的表现差为60%;有关组织绩效的研究也说明:个体绩效=F (能力×激励) 。

(二) 吸引外部人才, 注入科研新思维

建立起“海纳百川”的人才引进机制, 突破体制障碍, 降低人才引进门槛, 设置相关激励条件等汇聚各种人才加入中心, 形成各种思维的碰撞与升华, 提升中心科研水平到新的高度。

此外, 激励管理促使中心要形成积极竞争、协同创新的文化氛围。

二、高校国家工程技术研究中心人员激励管理注意的几个问题

(一) 激励人员多样化

改变传统激励树个别“楷模”的做法, 多层面激励多数人员。中心的经营管理层、科研人员、生产人员、后勤服务人员等都属于激励的对象。中心根据人员年龄、学历、专业、职称、职类等在定量定性分析的基础上形成合理的人才梯队, 同时, 制定相关的梯级需要目标, 激励不同梯级人员为实现中心目标和个人需要而努力。

(二) 激励类型多样化:改变单一激励类型, 差别化有针对性地实施激励行为

1. 物质与精神激励结合。

中心人员大部分属于知识型员工, 在强调物质满足的同时, 更崇尚自身价值实现, 强烈期望得到尊重和社会的认可, 从其成就欲角度来制定合适的激励类型更具有针对性。加强员工的责任激励与使命激励, 能加深员工归属感;加强人文关怀与情感管理, 给予员工一定的“轻松、自由”, 如摒弃用片面分工来限制底层行政人员长期工作于比较狭窄的领域, 致使其工作能力、价值感提升受抑。

2. 内激励与外激励结合。

内、外激励区分是与工作任务本身的刺激有关。如工作任务本身能给员工带来刺激, 即在工作中能获得满足感、乐在其中, 为内酬所引发的内激励, 是一种与工作任务同步持久性的作用。反之, 与工作任务不同步或与工作任务本身无直接关系而获得的满足感称为外激励。这要求中心在岗位设置、安排任务上奉行适才适所原则, 在激励实践中注重推动中心生涯与员工个人生涯契合建设, 实现中心与员工间的双向忠诚。如科研人员从事专业技术性强且具有挑战性回报率高的工作, 一般行政人员从事日常事务性工作上, 注意工作任务本身丰富性的同时考虑给予物质补贴或组织人文关怀。

(三) 激励方法的多样化

中心在构建高层次人才薪酬激励管理过程中, 应该遵循物质激励是基础, 成就激励是核心, 情感激励是纽带。常用的激励方法有:金钱、提供喜欢的工作、升职、自由行动、休假、帮助个人成长、娱乐、奖品等。总之, 短期激励与中长期激励;经济利益激励与制度、文化方面的激励;货币、实物与保险等都极大地丰富和发展了员工激励与约束制度的内容。

1. 中心经营层人员的激励和约束很大程度上决定了中

心的生存与发展, 可应考虑年薪制、股权、期权、管理层收购等, 在公平的基础上以经营业绩大小来确定后继的各项奖金、福利。

2. 中心科研人员中院士、学科带头人从事基础性研发项

目, 具有技术优势, 长期股权激励附带丰厚的生活福利 (自由舒适、住房、交通工具等) 非常奏效;中心教授作为研发项目负责人为中坚力量, 工作压力较大, 除了基本的工资、津贴、项目提成、科研成果奖之外, 可以考虑给予适当的休假与“休闲”式工作方式;中心工程师、年青教师、实验员作为底层研发人员, 在基本的经济保障上更重视发展机会和个人锻炼, 如通过读博士学位、做国内外访问学者、以科研合作的方式学习外国专家和企业的先进技术成果、参加专题和高层次成果培训与研讨等来提高自身业务能力, 获取更广阔的发展平台。

摘要：随着知识与能力对高校国家工程技术研究中心 (简称“中心”) 管理的影响, 人力资源作为第一资源的地位日益巩固, 如何有效激励有限人力资源的积极性、主动性和创造性, 关系到中心管理效率提升和人员生存发展目标的统一实现。

关键词：高校国家工程技术研究中心,人力资源,激励管理

参考文献

[1]张晓娟, 张寒露.开放式研发创新与人才机制创新[J].中国科技资源导刊, 2011, 43 (5) :49-53.[1]张晓娟, 张寒露.开放式研发创新与人才机制创新[J].中国科技资源导刊, 2011, 43 (5) :49-53.

8.高校行政管理人员激励机制 篇八

关键词：理工科高校；文科科研人员；激励

高水平大学建设需要自然科学与人文社会科学相互促进，协调发展。加快文科发展，尤其是提升文科科研水平，是研究型理工科高校向高水平综合性大学转型的重要途径。人文社会科学的学科特点使得高水平的研究人员成为文科科研发展的重要因素之一。因此，为文科科研人员提供良好的科研氛围，有效地激发其工作积极性和研究潜能，才能真正实现研究型理工科高校文科的繁荣发展，从而促进学校综合实力的增强。

一、研究型理工科高校文科科研人才现状分析

（一）难以吸引高层次文科领军人才

与理工科的发展对技术水平、实验设备、科研团队依赖性较强不同，文科更需要的是领军人才。高层次人才作为文科科研的核心资源，具有不可替代的带动效应。人文社会科学的建设与发展首先是要在重点发展、重点扶持的学科点上大力引进高层次人才。而理工科高校大部分文科专业成立时间较短，历史积淀不足，与综合性大学和传统文科大学相比，高层次文科人才的拥有量一直处于劣势地位。如以清华大学、北京大学、北京师范大学近三年入选“长江学者”和教育部“新世纪优秀人才支持计划”学者为例，无论是总数，还是文科类所占比例，清华大学均低于北京大学（综合性大学）和北京师范大学（师范类）。因此，实力弱于清华大学的国内各研究型理工科高校在高层次文科人才拥有量上当然更不乐观。

自身文科高水平人才的不足，使得许多研究型理工科高校更多依靠对外引进。但由于这些学校理工科实力较为雄厚、知名度较高，在人才引进政策上一般遵从“国际化”原则，尤其注重应聘人员的海外学习工作经历、国际高水平期刊发表论文的情况。但由于我国人文社会科学与国际接轨的程度远远低于自然科学，在同一标准要求下的文科科研人员引进就显得十分困难，满足条件的文科高层次人才非常少，而近年来在国内相关领域已经崭露头角的学者却可能连基本的“门槛”条件都无法达到，从而造成了研究型理工科高校文科高层次人才引进难的尴尬局面。

（二）文科科研人员发展环境有待改善

与综合性大学相比，理工科高校的文科建设起步较晚，人文气氛和文化积淀都稍逊一筹，往往把发展希望寄托在引进人才的“输血”阶段，而忽略了自身的“造血”功能。如许多研究型理工科高校都拿出巨资对引进人才进行“锦上添花”式的补助，但对本校内有潜力、有能力的学者，尤其是年轻学者，“雪中送炭”式的关怀很少。另一方面，受到理工科高校人文社会科学学科建设滞后（突出表现为博士点、硕士点不完整）、职称评定标准与理工科趋同化等因素的制约，一些有成绩、有能力的中年文科科研人员为谋求自己在专业上的进一步发展，可能会转投综合性大学或文科大学的怀抱；而有发展潜力的青年骨干科研人员则可能因为职称晋升的滞后等原因，缺乏工作的动力和热情，从而造成隐性的人才流失。

二、研究型理工科高校文科人才薄弱现状成因探析

（一）与综合性大学相比

1． 个人成长与发展的空间受限

相比综合性高校与传统文科院校，理工科高校文科专业学术积累相对薄弱，领军人才有限，这些因素经过项目评审等过程中的“晕轮效应”、“马太效应”的放大，使得研究型理工科高校的文科科研人员获得国家、部级的重大重点项目的机会相对较少，结果又进一步影响了学校相关文科专业的学科建设发展速度。缺少硕士、博士完备的学科建设链条又使得学校文科科研人员个人发展空间受限。

2． 适合文科学科特点的科研政策有待完善

理工科高校普遍没有自成体系的文科科研政策，针对科研方面出台的政策大部分是适用于理工科的专项政策，对涉及到文科科研的方面只是单列做出说明或者采用制定专项条例的形式。以引进和留住高水平人才为例，部分综合性大学已有对学术造诣深、学术成果卓著的学术大师给予“资深教授”称号的相关政策，有的在待遇方面还等同院士。但截止到2009年，研究型理工科高校普遍没有对这类学术大师进行认定的相关政策调整（如表2所示）。

（二）与校内理工科相比

1． 科研成果评价体系不完善

理工科高校文科科研成果评价多根据理工科特点制定，而忽略了文科自身的发展规律和特点，使得文科的科研成果得不到科学的评价，挫伤了文科科研人员的积极性。如将引进校外科研经费作为评价标准或条款的硬性规定，则有悖于人文社会学科的科研性质。[１]另外，沿袭理工科标准执行的文科科研成果评价存在“一刀切”、过度量化、评价周期短等现象，正如吴志攀先生在《中国社会科学》撰文中所论述的：与自然科学评价相一致的量化考核标准的确与文科的性质相违背，也违背了科学评价机制建立的原则。有的国外学者戏称这种做法为“要在跳高运动员、百米运动员和投掷项目运动员之间按照优劣排出一个先后次序来”。

2． 工作成就感不足

人文社会学科的自身特点决定了其科研成果的显现往往需要一个长期累积的过程，因此，与同校同龄的理工科学者比较，文科科研人员经常因为拿到的项目少、经费有限、科研成果分量不足而得不到应有的重视和肯定，职称晋升相对缓慢，缺乏工作成就感。

三、基于双因素理论的激励机制构建

激励-保健因素理论（Motivator-Hygiene Theory）是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论（Two Factor Theory），与马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论类似，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因，是西方经典的激励理论。

双因素理论将影响人们工作行为动机的各种因素分为两类：保健因素、激励因素。保健因素是指与员工工作环境有关的外部因素，包括公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位和生活条件等。这些因素的改善可以消除职工的不满、怠工与对抗，但不能激发他们工作的积极性。激励因素是指由工作本身所产生的内在因素，包括工作富有成就感、工作成绩能得到认可与赏识、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善能够激发员工的工作热情，从而提高劳动生产率。

对研究型理工科高校的文科科研人员来说，学术氛围和科研政策是其潜心研究的前提条件和基本保障，因此可以把它们归为保健因素；发展平台、工作成就感、科研成果评价机制则是调动其积极性进行学术创新的必要条件，属于激励因素的范畴（如图2所示）。只有以保健因素的健全为基础，以激励因素的改善为核心，研究型理工科高校文科科研人员的科学研究才能达到最大的效能。

（一）大力健全保健因素

1． 营造浓郁的学术氛围

根据赫茨伯格的观点，当保健因素缺失时，往往导致人的“不满意”。学术氛围作为影响研究型理工科高校文科科研人员的基本因素会直接导致科研人员工作态度的变化。因此，研究型理工科高校应着力营造自由开放、兼容并蓄的学术氛围，学校领导层、各部门要充分重视文科发展在高水平研究型大学建设中的重要作用，要认识到自然科学和哲学社会科学犹如车之两轮、鸟之两翼，共同推动人类社会的发展和进步。其次，要着力营造良好的科研环境，利用政策导向和管理导向的双重杠杆调节文科科研队伍的管理机制，杜绝文人相轻的不良风气，促进科研人员之间形成优良和谐的人际关系，培养文科科研人员对学校的认同感和归属感。

2． 完善各项文科科研政策

科研政策的科学与否与其科研水平、科研成果成正相关。科学合理的文科科研政策一方面起到推动学校科研水平稳步提升的作用，另一方面也是吸引人才、留住人才的重要途径。以人才引进政策为例，如果说综合性大学浓郁的学术氛围是吸引文科人才的重要因素，在学术氛围上有弱势的理工科院校就必须通过更加具有吸引力的政策来“筑巢引凤”。如在高层次文科人才引进上，应遵循灵活性原则特事特办，不能总采用理工科专家的引进标准；适当给予同等级的综合性大学不能破例提供的科研启动经费、安家费，帮助解决其配偶就业、子女上学等生活问题，把解除其后顾之忧作为吸引人才的重要砝码。

哲学社会科学是人们认识世界、改造世界的重要工具。研究型理工科高校要充分考虑文科基础研究相对较多、用时较长、成果转化渠道少等学科特点并结合本校的实际情况，构建具有本校特色的文科科研政策。首先，在科研资源分配、经费划拨、职称评定、职务晋升、成果评价等方面给予文科科研人员倾斜的待遇；其次，通过政策导向规范学术行为，严惩学术腐败，鼓励学术创新；再次，在政策执行中不实行一步到位和“一刀切”，坚持原则性和灵活性相结合，在不断的实践和探索中逐步完善文科科研政策，从而使文科科研人员不为政策所困，拥有工作安全感，通过保健因素的健全促进科研人员潜心做学问。

（二）积极有效改善激励因素

双因素理论认为，当保健因素达到一定标准后，再增加时也达不到“满意”的状态，它只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，只有激励因素的改善才可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。因此，改善激励因素提高研究型理工科高校文科科研人员的满意度，成为激励体系构建的重要内容。

1． 科学评价文科科研成果，不断完善职称晋升制度

科学合理的科研成果评价体系是对科研人员所取得成绩的一种认可与肯定，对调动其工作积极性有极大的作用，能满足其被尊重、被重视的心理需求。此外，建立在科研成果评价基础上的职称晋升制度也备受科研人员关注，因为职称的高低不仅直接和收入相关，更是社会地位和学术地位的体现。科学合理的文科科研成果评价体系，必须坚持定性与定量相结合、内部评价和外部评价相结合、经济效益与社会效益相统一、原则性与灵活性相统一的原则，必须改变“数文章数”、“在核心刊物发表论文”等简单的评价方式。据报道，北京大学在中文系等院系试点实行论文代表作评价制度，即只要在聘期内发表一篇较大影响力的论文，经学术委员会和相关专家认定在相关的学科领域里处于领先地位，对该学者的科研工作就不再进行量化考核。[２]这种符合文科学科特点的评价方法为研究型理工科高校文科科研评价提供了有益的借鉴。

2． 加大科研奖励，提升工作成就感

双因素理论认为，工作成就感的提升能极大地激发员工的工作潜能。因此，研究型理工科高校的文科科研奖励应在奖励形式、奖励内容上予以创新，最大限度地激发科研人员的科研热情和献身精神，提高其工作成就感。首先，针对文科科研人员被尊重、被承认的心理需求较强烈的特点，在奖励形式上采用物质奖励与精神奖励相结合的方式，适度激励团队和个体科研人员；其次，在奖励内容上扩大奖励范围，对综合性大学不予奖励的论文等科研成果设奖，通过对比激发本校文科科研人员的满足感；再次，将科研奖励与职称评比挂钩，变保健因素为激励因素，调动科研人员的积极性和主动性；第四，通过成立文科学术委员会、设立特聘教授岗、客座教授岗、向政府推荐决策咨询专家等声誉激励方式，提升学校各层次文科人才对工作的荣誉感。

3． 构建发展平台，培养学术大师

双因素理论认为，跟工作内容密切相关的成长与发展机会是激励员工提高生产效率的重要因素。对研究型理工科高校来说，为文科科研人员提供发展的平台和承担挑战性工作的机会是对其激励的有效方式，并最终促进文科科研的繁荣发展。一是为文科科研人员设定奋斗目标。理工科高校要充分利用理工科背景的独特优势，在交叉学科、新兴学科领域激励文科科研人员进行学术创新，培养自己的学术大师。二是鼓励探索，给予从事基础研究的文科科研人员足够的研究空间。三是要建立独具特色的人才培养模式，不拘一格吸引各类文科人才才能保证可持续发展的后劲。与综合性大学相比，研究型理工科高校更应包容偏才、怪才，培养自己的大师，才有可能成为文科领域的后起之秀，吸引更多更优秀的人才。

（三）研究型理工科高校文科科研人员激励模型

通过双因素理论对影响研究型理工科高校文科科研人员的因素进行分析，可知，随着学术氛围的浓厚和科研政策的科学合理，科研人员的态度由“不满意”转向“没有不满意”的状态，反之，则向反方向转变；当保健因素充足而激励因素缺乏时，科研人员的工作状态就处于既“没有满意”又“没有不满意”的中间状态；随着科研成果评价的科学化、工作成就感增强、发展平台广阔，科研人员的工作态度将实现从“没有满意”到“满意”的转变，反之，则向反方向转变（如图3所示）。

四、华南理工大学人文社会科学研究发展实践个案

华南理工大学是一所以工见长，理工结合，管、经、文、法多学科协调发展的综合性研究型大学。从2004年利用广州大学城建设的契机开始，华南理工大学新建设了若干人文社会科学学科和学院，学校人文社会科学研究得到了快速发展：实到科研经费快速增长，近年来学校文科实到科研经费均位居广东高校第二位，2009年达到3800多万元；科研成果的数量和质量均大幅度提升，2005年至今，学校获得省部级以上奖励35项，其中获2009年高等学校科学研究优秀成果奖（人文社会科学）一等奖1项；高层次人才队伍不断壮大，目前共有教授111人，10人入选教育部新世纪优秀人才，其中还有1人成为国家杰出青年基金获得者；基地建设取得重大突破，获批8个省级基地，其中广东省普通高校人文社会科学重点研究基地5个。这些成绩取得的一个重要原因就在于学校在文科科研人员激励的实践中，注重将保健因素的健全和激励因素的改善有机结合起来，激发了学校文科科研人员的工作效能。

（一）逐步完善和健全科研管理体制，努力创造科学发展的学术环境

1. 机构健全、服务到位。华南理工大学高度重视人文社会科学研究的发展，在机构和人员上首先给予了充分保障。学校早在2001年就在科技处下设立了人文社科科，2006年初就成立了社会科学处，这在部属理工科大学中是起步比较早的。社会科学处的成立，对于规范和加强人文社科科研管理工作，对于该校人文社科科研水平的提高和学科的整体发展，起到了很好的促进作用。

2. 立章建制，有章可循。华南理工大学针对人文社会科学发展的规律和特点并结合学校的实际，制定和出台了一系列文科的科研管理办法和制度，如《华南理工大学人文社会科学科研经费管理办法》、《华南理工大学关于加强人文社会科学发展的若干意见》、《华南理工大学人文社会科学基金管理办法》、《华南理工大学人文社会科学研究著作出版基金管理办法》等管理办法。这些办法均针对学校文科基础薄弱的特点，以激励为主，调动了教师的积极性，在学校营造了良好的学术氛围。如《华南理工大学人文社会科学科研经费管理办法》规定对所有文科项目免收水电费，并将纵向项目的管理费下调至3%；横向科研项目的管理费降为5%，而项目组提取的劳务酬金则提高到了40%。

3. 文化兴校，学术活跃。学校在第十四次党代会上提出了“文化兴校”战略，随后开展了“文化兴校系列学术讲座”，由学校拨出专项经费，定期邀请国内外知名学者来校讲学。在学校这一政策的带动下，各文科学院开展学术交流也十分积极主动。目前，除每年度的“小谷围岛金融论坛”、“南方传媒高峰论坛”在全国产生了一定的影响外，“华工管理论坛”、“政管大讲堂”、“法学名家讲座”等也吸引了全校师生的关注，活跃了学校的学术氛围。

（二）加大奖励力度，改进评价制度，进一步调动科研人员的积极性

1. 实施精品计划，奖励重大科研项目和成果。近年来，学校制订了一系列激励措施，鼓励文科科研工作者结合学校理工科优势，积极围绕经济建设主战场开展应用型研究，形成了一批有特色、高水平的研究领域，产出了一大批成果。其中特别是《华南理工大学科研奖励办法（文科奖励部分）》、《华南理工大学人文社会科学重要期刊目录》发挥了重要的导向作用，给科研人员指明了方向，同时也极大地调动了科研人员的积极性。在奖励办法中，学校着重加强了以下几个方面：①大幅度提高了对高层次项目和高水平成果的奖励额度，学校每两年度隆重召开奖励大会，在大会上对获得奖励的科研人员颁发奖励证书和奖金。②在增加了单项奖励奖励金的同时，也扩大了奖励的范围，由只重视国际期刊到国际期刊与国内重要期刊同等对待。③加强宣传，通过多种途径对获得奖励的科研人员进行宣传，同时尽可能将获得奖励的成果向外进行推介。

2. 逐步完善考核和评价制度，建立起科学的评估机制。近年来，学校对所有文科科研管理制度和规章与时俱进进行了修改和完善。在修改过程中强调以下原则：①关注量的同时，更重视质。如在考核中，学校不再把科研实到经费的多少作为文科科研人员考核的硬性要求，而是把成果的质量作为考核的重要标准，改变了过去只注重经费和数量，而不注重项目、成果质量的倾向。②突显高端，拉大了低水平成果与高水平成果之间的距离。如对文科期刊目录进行划分，设立“华南理工大学人文社会科学重要期刊目录”并引入职称评聘和考核，加大了高水平成果在职称评聘和考核中的权重，促进了社科论文质量的提升。2007年，学校被CSSCI索引期刊收录论文274篇，并且首次在《中国社会科学》上发表文章。③分层分类管理。对各层次科研项目、科研成果进行划分，在考核中依据不同层次项目、成果给予相应的权重。对基础学科、应用学科的考核、奖励的标准也有所不同。

参考文献：

[1]苏志宏．关于高校文科教师科研业绩评价的思考[J]．四川教育学院学报，2004(1)：12－13.

9.高校行政管理人员激励机制 篇九

主 讲：曾学明（十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验）

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 【课程背景】

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？ „„

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。【课程价值】

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

1、分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 【培训内容】

一、案例分析

1、总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述

1、研发绩效管理面临的主要问题

1）、研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）、研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）、研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）、研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）、„„

2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3、研发的价值链分析

4、研发绩效管理的独特性 1）、创新型工作的特点 2）、研发人员的特点

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

3）、研发绩效管理的原则

5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7、研发人员激励要素的构成

8、研发人员激励措施的设计 1）、物资激励 2）、非物资激励

3）、激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9、研发人员绩效管理的总体思路 1）、研发中高层的绩效管理

2）、产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）、基层员工的绩效管理

10、实例讲解：

1）、爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）、某案例公司研发人员常用的激励手段

11、咨询案例分享：

1）、某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2）、在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12、演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）、述职会成为故事会

2）、述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）、每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）、没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）、述职报告的构成及关键内容 2）、研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）、操作的流程 2）、述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）、任职资格标准

2）、任职资格中如何关注行为规范 3）、任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）、Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2）、某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）、某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1）、如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）、贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法 1）、平衡计分卡的方法 2）、鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI指标库

1）、产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

2）、资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）、职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1）、研发绩效量化管理中存在的问题 2）、研发绩效量化管理的原则 3）、量化不了结果的KPI指标怎么办？

4）、研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、咨询案例讲解：

1）、某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）、某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10、行动计划：

1）、构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系 1）、研发高层的绩效目标

2）、研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）、项目团队 2）、资源部门 3）、个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）、赢的承诺（WINNING）2）、执行承诺（EXECUTION）3）、团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）、目标太具有挑战性如何把握

2）、工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）、计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）、某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2）、某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）

10、绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？

11、演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

4、绩效评价方法

1）、人与人比还是人与标准比

2）、考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）、如何进行跨部门人员的绩效评价 4）、新员工如何评价（经常是垫背的„„）

5、绩效沟通反馈要注意的问题 1）、绩效管理诊断箱 2）、研发人员有效沟通的障碍

3）、绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

6、如何面对员工质疑或投诉 1）、可不可以民告官

2）、如何处理打小报告、越级报告

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8、如何处理绩效反馈中的冲突

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）、明星员工 2）、问题员工

3）、如何激活休克鱼？

10、实例讲解：

1）、某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11、案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配

1、绩效考核结果运用的领域

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金分配的价值导向

4、研发奖金的构成 1）、个人奖/团队奖 2）、项目奖 3）、绩效奖 4）、季度奖 5）、年终奖

5、研发奖金分配的原则

6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8、实例讲解：

1）、某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）、某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9、案例讨论

八、总结 【讲师介绍】 曾学明

研发管理咨询资深顾问

PDMA（美国产品开发管理协会）会员

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„ ■研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

10.高校行政管理人员激励机制 篇十

2011年4月14--15日（上海）2011年4月27--28日（深圳）

======================== ◆主_办_单_位： _创_世_纪_企_业_培_训_网_（）

◆参_课_对_象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

◆标_准_费_用：2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

======================== ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

======================== ◇课程背景curriculum background

======================== 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

======================== ◇培训收益training income ========================

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

======================== ◇讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

======================== ◇课程大纲curriculum introduction

========================

一、研发团队及绩效管理概述 1.研发人员具有哪些特点？ a)逻辑思维能力强 b)独立贡献者居多 c)技术导向性明显 d)流动意向明显

e)……

2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等 3.高绩效研发团队的特征

a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法： a)亚斯兰现象 b)破窗理论 c)蛇蛙原理 d)火炉法则

e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5.创建团队文化 a)工程商人

b)避免盲目创新 c)……

6.案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1.研发人员胜任力素质模型的创建 a)研发人员的常规素质要求 b)18种素质的定义

c)研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法

* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示

d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e)如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设

* ……

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 a)研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列

* 技术管理系列，如QA b)任职资格和开发流程的关系

c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理 1.2.3.a)如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会

b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 a)述职报告的构成及关键内容

b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 a)操作的流程

b)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 a)任职资格标准

b)任职资格中如何关注行为规范 c)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法

a)平衡计分卡的方法 b)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI 指标库

a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理

a)研发绩效量化管理中存在的问题 b)研发绩效量化管理的原则

c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？

d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：

a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 a)研发高层的绩效目标

b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 a)职位说明书

b)项目团队的终极目标 c)资源部门 d)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a)赢的承诺（WINNING）b)执行承诺（EXECUTION）c)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理 1.研发人员工作太忙怎么辅导？ 2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型 d)听命行事型

4.实例讲解：

a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理

1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）5.绩效评价方法

a)人与人比还是人与标准比

b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c)如何进行跨部门人员的绩效评价 d)新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6.绩效沟通反馈要注意的问题 a)绩效管理诊断箱

b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）7.如何面对员工质疑或投诉 a)可不可以民告官

b)如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a)明星员工 b)问题员工 c)如何激活休克鱼？

10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式 a)攻关奖

b)5年/10年奉献奖 c)伯乐奖 d)专利奖 e)金牌

f)……

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成 a)个人奖/团队奖 b)项目奖 c)绩效奖 d)季度奖

e)年终奖

5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

========================

●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

========================

研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

----报 名 回 执 表

----

如需发E-mail可发至baomingpx@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名,谢谢！)

上海与广州总部传真:０２０--３９９５７３２１ 深圳传真:０７５５--８１２６２９７８

參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人

聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________

移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元

參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人六：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

付款方式：（請選擇打“√”）□

1、電匯 □

2、轉帳

□

3、支票

□

4、現金

请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）2010年口上海

口深圳

11.关于高层管理人员的退出机制探讨 篇十一

关键词：高层管理人员；退出机制；理论指导

公司人才退出机制是根据公司发展的需求，在企业中不断进行着能力、绩效、薪酬三者的匹配协调，通过绩效考核的方式判定结果，对不符合公司发展要求和不满足绩效考核要求的人员依据处罚程度的不同进行相应的绩效处罚，轻则绩效沟通重则解雇和退休等，它只是人力资源管理方式中的一种。而高层管理人员的退出是以上人才退出中的一种，但是高管的退出具有一定的天然特殊性，因为高管人员曾经对公司具有很大贡献，掌握公司的重要高层信息，本身的职业素养和职业道德更优秀等相关因素。

一、高层管理人员退出机制的现状

（一）高层管理人员的退出现状描述

我国的劳动力就业成为市场化后，企业利用劳动力市场总体是供大于求的情况，有些企业不与员工签订劳动合同，或者签订的劳动合同形同虚设，真正的法律约束力并不明显。在我国目前不健全的民营企业中出现了员工的流动性大的现象，人才退出具有无序性和随意性的特点，缺乏规范科学的人才退出机制。由于没有健全的人才退出机制，一定程度上影响了人才工作的积极性和主动性。中国存在很多中小型企业，其中有家族型的企业，也有聘请职业经理人的企业，尤其中国目前公司的发展情况，导致现在公司的高层管理人员也出现了频繁跳槽的现象。高层的退出情况和普通员工的退出有相似之处，都是分为主动退出和被动退出两个大类。高层管理者具有高层的招聘用人的信息，具有敏锐的嗅觉，当感到自己的职业发展遇到瓶颈或者因公司发展需求自己可能存在被解雇的风险时，他们会选择提前资源离职或提前退休，并且会做的干净利索。

（二）现在退出的主要方式

根据我国的法律法规可知，我国目前员工的退出的管理方式基本有三种：终止劳动合同、解除劳动合同和内部退养。内部退养主要是指高管人员并未达到法定退休年龄，但是因为公司发展或改革需求，也或者是高管自身的因素，如身体原因等，提前离开管理岗位，但是公司依然会有相应补助，等达到法定年龄后办理正常的手续。但是这样的方式给企业的运行带来一定的管理成本，并且也有可能给企业的运营带来风险，比如不了解公司的实际情况了但依然在做决策时需要此人的一票，会导致此人决策的信息不完善不客观。解除劳动合同，对于高层管理人员解除合同一般只有在对方有重大违反公司规定行为的时候，如果高管人员绩效未达到划定的目标，可能会面临降职处理。

（三）高层管理人员的退出机制存在的问题

1.缺乏长效恰当的长效激励机制。目前我国一些企业，比如有点网络公司或中小型能源类公司的高层管理人员绩效收入更多地受当年经营效益目标实现情况影响，可能因为公司的自身的发展情况，暂时不能和企业的长远效益相联。比如有些能源公司暂时还没有实施股权激励计划，绩效考核工资更多的还是与短期经营效益挂钩，经营绩效的激励间隔度较大，导致高层管理人员和公司的未来发展的利益捆绑性比较低。所以，目前在行业中，中高层管理人员在任时缺乏完善的激励机制，更不用说完善合理的退出机制了。由于过于关注短期利益，公司管理人员一段时间内未完成既定绩效可能就面临着降职降薪等处罚，一定程度上的确增加了管理人员的紧迫感。同时万一真的一时工作失误导致绩效下滑被降职，也会影响管理者的工作积极性。

2.单一的退出福利机制。目前我国大部分国有企业都存在一个普遍的问题，公司的福利在一定程度上失去了激励的意义。而是很多的退出福利很简单、定期固定型，公平性和竞争性的力度很弱。比如管理者如果提前申请退休和延迟退休，两者不同的退出类型对应的相关福利基本没有区别，这样会影响积极性，甚至激励作用适得其反。

二、高层管理人员的退出机制的对策建议

高层管理人员的退出机制不仅仅是一种考核办法，更重要的是激励机制，是公司能够创新稳定向前的动力源泉之一。因此无论什么类型的公司，尤其是高速发展且基本处于稳定期的公司要格外重视高管人员的退出，以积极的态度、积极的思想来面对这一工作。目前在国企或者是大型企业，普遍的高管岗位的退出主要分为两种：被考核退出和提前退出。可以参考湖北电力公司的最新高管退出办法，里面有很多可取之处。

首先，该公司规定了连续两年没有完成省公司目标计划任务或者5年内有3年未完成目标计划任务的第一负责领导，就需要被迫退出。与此同时的副职级别也有连带责任，进行考核。其他级别的管理人员，比如省级的部门主管和市级公司的经理级别，如果连续2年没有完成部门或分公司的绩效任务，或者在综合考评中被将水平的，第一管理负责人就需要被迫退出。当然有的公司可以适当鼓励高管人员提前退休，如果对公司有重大贡献的，在任期间就享有股权激励的福利，即使退休高管人员也有分工。或者对于一些虽然曾经有重大贡献，但是在临近退休时，高管人员的贡献度不如之前的或完全没有贡献可言的，为了让高管人员的专长和贡献影响力发散，建议公司成立专家顾问委员会，让其有言论自由权，但是已不直接参与公司的实务的管理。

其次明确退出现任岗位的年龄，什么范围是提前退出，什么范围属于延后退出等。当然这些要在法律规定的基础上公司再根据实际的发展需求和内部激励机制划定适合公司的退出年龄范围。为了能够更好的体现了对资历较深的高管人员为企业所作贡献的认同和照顾，因年龄原因退出的高层管理人员可改任相应的技术业务岗位或其它岗位，相关待遇还进行了适当提高。对于部分高管科研实行离岗培训。对于非上市的公司，可以采用虚拟股权激励方式，即采用股价和模拟股票，也或者是分红权和增值收益权等，如果高管人员因为自愿退出或中途违约退出的，原享有的股权激励被终止，这样的方式以强制性的手段既挽留了高管人员，也一定程度上约束和保护公司的利益。

参考文献：

[1]周文生.我国国有企业经营者激励机制研究[D].安徽：安徽大学，2007.

[2]黄浩.国有企业高管人员薪酬管理创新研究[J].生产力研究，2010（8）187-189.