班组长制度

班组长制度（精选19篇）

1.班组长制度 篇一

班长组例会制度

为了能及时分析区队安全生产管理存在问题，提出解决对策和措施，并加以落实，特制定本制度。

开会时间：每季度第二月（具体时间结合当季度工作安排）

地点：通风队会议室

参加人员：区队管理人员、各班组长

一、会议主要内容

（1）学习、传达、贯彻党和国家及地方政府、集团公司有关安全生产的方针、政策、法律法规及安全生产方面的会议、文件精神，以及有关领导关于安全生产方面的指示精神。

（2）区队安全目标管理计划及执行情况，研究解决重大隐患，且在会上提出对策，拟定解决的办法及防范措施。

（3）协调、解决各班组在隐患处理过程中的分工和协作，指定隐患整改的具体负责人及隐患整改的要求和期限。

（4）对发生的典型事故及未遂事故案例进行分析，吸取教训，制定防范措施，并按照“四不放过”的原则处理，以防止同类事故发生。

（5）检查以前安全会议确定事项的落实情况，各项安全管理工作考核、奖惩情况，对完成好的予以表扬，对完成差的要追究原因和责任。

（6）研究有关安全生产管理制度、办法、措施等。

（7）研究、讨论对安全生产有影响的其他事宜。

（8）各班组长汇报本班组安全生产情况、安全隐患整改情况，当月安全管理中存在问题及需要协调解决事项等内容，并对下月安全管理进行部署和安排。

二、会议要求

（1）会议召开之前，各班组长必须充分做好有关准备工作，对要讨论研究解决的问题应提前列出计划。

（2）做好会议详细记录，会后形成会议纪要。

（3）对会议上决定事项的落实情况，要按照规定的完成时限及时进行监督检查。

三、会议纪律

（1）会议无故不得缺席，请假需由当事人写出书面请假条经队长批准后方可缺席

（2）准时参加会议，不得迟到、早退，确保会场秩序。

（3）认真听会，并做好记录。

（4）关闭通信工具（或调成震动），会场禁止抽烟。

（5）无故缺席按安全绩效管理考核规定执行。

（6）迟到、开会期间手机响等违反会议纪律的一次罚款100元。

2.班组长制度 篇二

1 班组管理

1) 班组应该建立健全各项规章制度, 做到工作有内容、检查有标准、考核有依据, 实行班组工作标准化。2) 各班组生产前必须召开班前会。班前会由班长主持, 内容一般应该包括以下几个方面:核查当天的出勤情况, 宣传、贯彻公司的方针政策、学习相关文件、传达会议精神, 总结前一天的生产情况, 安排当天的工作任务, 强调生产、质量、安全、劳动纪律及注意事项。关键岗位班组还应该开班后会, 通报当天劳动纪律, 总结当天生产及生产现场出现的情况。3) 班组内部可结合班组的工作特点和工作内部的不同要求, 有针对性的开展形式多样的劳动竞赛活动, 积极参与公司组织的各种竞赛活动。4) 积极推进全面质量管理和目标管理, 不断提高班组科学管理水平。5) 监督、督促每位员工严格遵守和执行各项规章制度, 班组必须加强对员工的管理, 确保班组稳定的生产、工作秩序。6) 应该制定班组达标管理办法, 对班组进行考核, 把班组分为不合格班组、合格班组、先进班组、模范班, 并进行相应等级的物质奖励, 确保班组员工工作积极性。

2 班组设置及职责

1) 各班组设一长三大员, 即为:班长、核算员、考勤员、设备安全员, 其中三大员根据班组人数可以是专职可以是兼职。2) 班长应由思想政治素质好, 技术业务好、有整体观念、坚持原则, 具有一定的组织和管理能力, 有一定的实际操作能力或是技术能手担当。

2.1 班长的主要职责

1) 按照公司或车间下达的生产任务, 合理组织人力、物质资源进行生产, 不折不扣的完成生产任务。2) 树立“质量第一、安全生产的观念”, 严格按照工艺规程、设备操作规程、岗位SOP进行生产。3) 认真做好安全教育, 坚持“三不放过”原则, 遇到事故原因分析不清楚不放过, 事故责任者和群众没有受到教育不放过, 没有采用切实可行的措施不放过。坚持日常安全检查, 确保安全生产。4) 加强生产过程控制, 坚持“三检”的原则, 搞好自检、互检、专检工作, 做到全面检查和重点检查相结合。5) 组织搞好全面质量管理, 坚持召开班前班后会, 定期组织召开质量分析会和安全会议, 并做好记录备查。积极开展OC活动, 开展小改小革、节能降耗和“五新”工作, 提高产品质量, 降低生产成本。6) 在技术上指导班组员工的生产操作, 搞好班组员工的培训工作。7) 随时掌控生产的物料消耗情况, 带领班组搞好二级核算工作。8) 组织好班组的文明生产工作, 认真钻研生产技术和管理业务。做好物料、记录、设备、公用具等的交接工作。9) 完成领导安排的其他工作任务。

2.2 核算员的主要职责

1) 及时了解生产情况, 配合班长保质保量的搞好物料供应, 确保生产的正常进行。2) 做好班组暂存物料的规范化管理。3) 掌握物料消耗和用工情况, 做好批物料消耗台账, 配合班长和公司搞好成本核算工作。4) 负责班组劳保用品的分发。

2.3 考勤员工的主要职责

1) 按公司劳动纪律管理制度对员工进行考勤, 并做好员工的出勤登记, 及时上报给公司。2) 组织员工进行劳动纪律管理制度的学习, 要求员工严格按制度办事。3) 配合班长及公司领导组织劳动竞赛和收集合理化建议, 并做好记录。4) 搞好班组的宣传报道工作。5) 向员工宣传党的方针政策及公司的发展动向, 协助班长做好思想教育工作。

2.4 设备安全员的职责

1) 监督上岗员工按规定正确穿戴和使用劳动保护用品。2) 负责对设备、设施的状态标示牌、警示牌的管理, 协助公司设备管理部门对生产使用中的能源计量器进行校正。3) 定期进行安全检查, 并做好安全方面的记录, 对于存在的安全隐患, 要及时向班长和公司相关领导报告, 并以书面的形式上报相关部门, 请其采取措施加以整改。4) 安全事故一旦发生, 要保持现场的原发性, 并及时报告和加以抢救, 要及时召开安全分析会, 进行总结和学习。5) 组织开展安全活动, 定期进行安全知识及信息交流、讨论, 吸收先进的经验。6) 建立安全责任制度, 将责任落实到人, 并确实加以实施。7) 搞好班组安全教育, 不断完善班组安全生产体系, 坚持开展全员、全面、全过程的安全工作。

3 总结

3.班组长制度 篇三

资料与方法

一般资料：本院为二级乙等医院。设立普内科、呼吸科、内分泌科、儿科、普外科、泌尿科、骨科、妇科、产科、手术室10个护理科室。拥有护理人员78人。其中大专学历占80%，本科学历占8%，中专学历占12%；职称分布，主管护师占22%，护师占35%，护士占43%。

方法：①准备：成立病区整体医疗护理责任领导小组，组织动员全体护理人员进行培训，使全体护理人员认识到实施护士长领导下的护理责任组长制的意义及责任制管理变革的重要性和必要性。②实施方法：根据《护士长领导下的护理责任组长制》的指导思想和管理目标，通过科护士长会议、护士长会议及OA网，采取多种形式分层次、有重点进行系统宣教，充分领会精神，达到人人知晓、全员参与的目的。公开护理组长的条件、职责和考核聘任的方法。③制定方案：护理责任组长准入条件为热爱本职工作，有良好的职业道德；大专以上学历和护师以上职称；在临床上从事护理工作5年以上；具有临床教育及实习带教能力；具有开展护理科研及专科护理新技术、新项目的能力；熟练掌握基础护理技术操作及本科的专业护理技能；具有扎实的护理基础理论知识。专业护理知识掌握率>90%。自愿报名，符合条件的护士由科护士长组成考核小组进行理论笔试、现场技能考核和现场答辩，综合排序。根据考核结果按实际聘用人数1：2建立护理责任组长后备人才库。由科护士长按各病区医疗组拟定配置的护理组长名单，征求科主任意见后报护理部审核确定。滚动式管理，原则上聘用周期2年，2年内实行6个月～1年轮值制，由科护士长安排护理责任组长后备人才库人员进行轮值。④竞聘上岗：护理部定期对护理责任组长进行抽查考试。护理责任组长量化考核表包括护理责任组工作和个人素质。其中护理责任组工作包含工作实绩、护理安全和科教能力。对于考核的内容，其中工作实绩的四方面包括组内护理质量、组内护理工作量、组内病人满意度和组内护理人员三基培训情况；护理安全的四方面有重大护理差错及事故、护理不良事件、褥疮和服务投诉；科教能力的四方面有论文、新技术及新项目获奖、护理科研立项和教学质量。个人素质的考核内容包括制度规范责任执行、奖励情况、个人违规、个人承担教育程度、能力测评、三基理论及专科理论考试、护理技术操作考核和个人出勤率八方面。对发生重大护理差错、护理纠纷及患者不满意的护理责任组长，取消护理责任组长聘用资格。设立护理责任组长岗位系数，由所在科室或医疗组确定系数值并报护理部备案。对考核优秀的护理责任组长，列入院部护理管理人才后备库，根据情况优先提拔。每年度评选“十佳护理责任组长”。

结果

提高了护理质量：护理工作变得明确，集中。病区护理人员分两组，责任组长对所负责的患者进行“一条龙”服务。从患者入院，实施入院宣教，护理评估，参与医生查房，制订护理措施，对手术，危重患者及做特殊检查的患者做好解释告知工作，以及患者的健康教育，直至患者出院做好出院指导。责任组长同时对护理文件书写进行把关，及时纠正书写错误和发现存在缺陷。患者在接受入院宣教开始就知道自己的责任护士，若护理、治疗、生活上遇到的问题及时告知，责任护士会尽最大的努力帮助其解决，将“以患者为中心”的思想落到实处，强化了服务意识。责任组长工作质量直接关系到患者满意度，是医院与患者之间重要的沟通桥梁。患者满意度是医院管理中的一项重要的评价内容^[1]。在今年年初医院护理质量考核中，患者对护理工作的满意度达95%超过了医院护理质量管理目标92%，获得了可喜的成绩。在2009年一季度全院护理质量检查情况中，检查内容基础护理合格率，特护、Ⅰ级护理合格率。检查结果中基础护理抽查例数，42个护理单元，128例患者，平均分99.12分，合格率为100%。特护、Ⅰ级护理抽查例数，42个护理单元，110例患者，平均分98.81分，合格率为100%，这些成绩比2008年都有所提高，并且随着该管理模式的日渐成熟，相信会有更大的提高。

激活了用人机制：我院先后在内科、外科、妇儿科及急诊4个科室展开竞聘，在护理部的备案名单中明确标有聘用职数，1：2的后备人数，前4名的名次排序，经科室和护理部的审定。新的工作模式推翻了以往按资排辈的局面，树立了良好的岗位竞争意识，培养了护理管理的能力，充分发挥老资历护士的能力，其他护士都朝该目标努力，激发进取心，在科室内形成良性循环，营造出积极向上的氛围，同时责任组长角色的赋予，使其有了更高的自我认同感，责任感，激发他们工作的热情，使其成为科室的护理骨干和护士长工作的好帮手，为护理部选拔护士长做好人才储备^[2]。

保障了护理安全：督促本组护理人员严格执行各项规章和技术操作规范，防止差错事故的发生，是责任组长的职责。责任组长临床经验丰富，应变能力强在工作中能预先发现问题，并告知同组其他人员积极采取应对措施并加强巡视。责任组长从事一线工作时间长，能有效处理护患矛盾，帮助护士长积极参与科室护理的安全工作。

提高了护理人员素质：新措施树立了良好的岗位竞争意识，充分发挥主观能动性，责任组长随同本组的主诊医生查房，参加科内会诊和疑难死亡病例的讨论，开拓了知识领域，提高了知识理论水平。改变了盲目执行医嘱的局面，積极参与患者的诊疗。责任组长出色的人际沟通能力，良好的组织计划能力，敏锐的分析判断能力，丰富的临床经验以及出色的护理操作能力，能积极引导组内低年资护士向其学习，有利于加快科室人才的培养，有利于护理人员素质的提高。

讨论

护士长领导下的护理责任组长制，这种新的工作模式，为高学历、职称、高年资护士提供了使用平台，是我院在探索护理管理新模式，努力构建和谐护患关系道路上迈出的重要一步，充分体现了“以患者为中心”的服务宗旨。我院将继续推进护士长领导下的护理责任组长制的建设工作，在工作中及时查漏补缺，推出新的配套制度与措施，加快新模式的成熟，更好的服务于社会人民。

参考文献

1陈雁平，Chit-ming，区燕平，等.综合医院住院病人满意量表研制初报[J].中国医院管理，1999，19（2）：79.

4.班组长的选拔任用制度 篇四

本着公开、公平、公正的原则选聘班组长，不仅能增强员工的竞争意识，还能提高员工的工作积极性，给有能力的员工一个展示自我的平台，淘汰部分不思进取的员工；另一方面有利于打造学习型班组，为打造一支高素质的班组团队奠定坚实的基础。

一、竞聘班组长的条件

（1）50岁以下，高中或以上文化，身体健康，热爱班组管理工作。（2）必须具有过硬的理论基础、实际操作能力和丰富的现场实践经验.（3）必须具有高度的责任感，能以身作则，吃苦耐劳，有千方百计完成任务的决心和信心。

（4）有良好的群众基础和良好的职业道德，本班职工信得过，群众威信较高。

（5）团队意识较强，有较清晰的管理思路，协调能力和沟通能力强。

（6）有较好的表达能力、演讲水平和应变能力。

（7）凡需持证上岗的岗位，竞聘其班组长，需持有相应的上岗证。

二、成立选聘班组长工作组

根据定岗定编、公开透明、择优上岗三大原则，特组成竞聘工作组，竞聘工作组职责：

（1）在认真调研和分析的基础上，对现有班组和岗位进行统一梳理，明确班组设置及相应的职责。

（2）明确班组长竞聘上岗的条件和要求，通过有序组织竞聘和对竞聘人员近年工作成绩、基本素质和工作思路等综合考核后择优选出各班组长。

（3）在对班组长进一步进行岗位培训的基础上，按照 效率优先、兼顾公平，多劳多得、优劳优酬 的原则，对效益津贴分配实行配套改革。

三、竞聘班组长的原则

竞聘应该本着公平、公正和公开，坚持平等竞争、择优任贤的原则。

四、竞聘班组长的程序

1、公布竞聘原则、竞聘的职位及人数、范围、竞聘条件和聘任期限、竞聘程序以及时间进度安排；

2、竞聘分笔试、操作技能、综合面试三大板块进行，其中，笔试占20%，操作技能占30%，综合面试占50%；

3、笔试题目由竞聘岗位负责人负责草拟，班组长竞聘工作组汇编。

4、操作技能方面，由考评组现场指定进行技能考试；

5、综合面试以述职为主，内容包括个人经历、对岗位的认识、管理思路、个人优势与不足4个方面，时间不超过5分钟；

6、答辩由评委现场提问，内容包括工作思路、组织能力、沟通能力、应变能力等几方面，时间不超过10分钟；

7、最后评委根据表达能力、应变能力、演讲水平、现场测试等几方面以不记名方式评分，取平均值算出分数；

五、班组长的聘用

5.班组长安全生产责任制度 篇五

1、认真遵守安全操作规程有关安全生产制度，根据本组人员的技术、体力、思想等情况安排工作，做好安全交底对本组人员在生产中的安全健康负责，做到三坚持（上班前坚持讲安全，工作前坚持查安全，工作中坚持抓安全）。

2、组织开展好安全合格班组活动，支持安全人员的工作，对新调进的工人进行现场安全教育。

3、组织本班工人学习安全规程和制度，检查执行情况，在任何情况下均不得违章蛮干，不得擅自动用机械电气架子等防护设备。

4、每天检查施工现场的安全生产情况，发现问题及时解决，不能解决的要采取临时控制措施并及时上报。

5、发生人身事故要详细记录，并及时上报，组织全组人员认真分析提出措施，发生重大伤亡事故，保护好现场，立即上报。

6、有权拒绝违章指挥，听从专职安全员的指导，接受改进措施，做好上下班的交接和自检工作。

6.班组长队伍建设管理制度 篇六

为加强和规范班组建设与管理，提升班组长素质与管理水平，建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的班组长队伍，制定本制度。

一、班组长的任职条件：

1、有较高的政治觉悟，能严格要求自己，坚持原则，敢于管理，办事公道；

2、有较高的文化素质，学历一般为高中或中专以上；

3、有较高的专业技术水平，本专业工龄在3 年以上；

4、身体健康，无三违现象；

5、具有较高的管理才能，掌握一定的管理方法，能带领班组安全完成工作任务；

6、有较强的组织协调能力，善于团结同志，关心班组成员，受到班组成员的拥护和支持；

7、能牢固树立安全第一思想，以人为本，确保各项工作班组安全运行。

二、班组长定员及任免程序

1、一般情况下，班组设正、副班组长各一名。

2、任职程序：班组推荐→工段审核→报请单位负责人审批→聘任。

3、免职程序：工段提出→报请单位负责人审批→解聘。

4、副班组长由正班组长提名，经单位研究同意后聘任。

三、班组长职责

1、班组长在单位负责人领导下工作，对本班组各项工作负全面责

任。

2、班组长是本班组安全生产第一责任者，必须坚持“安全第一，预防为主、综合治理”的方针，对本班组安全生产负全面责任。

3、贯彻执行安全操作规程，督促本班组成员遵守工艺纪律，按章作业，制止三违，消除事故隐患，防止事故发生。

4、全面了解班组成员的思想状况，有效调动班组每名成员的劳动积极性，特别要做好后进员工的帮教转化工作，持续提升班组的凝聚力和向心力。动态掌握管辖范围内人员的状态，保质、保量、按时全面均衡地完成任务。

5、建立、健全本班组各项管理制度。

6、组织完成单位下达到组里的生产计划及各项工作任务。

7、调配组内的劳动力，具体安排生产工作任务。

8、做好组内人员的政治思想工作，负责组内的政治学习、技术学习、安全教育，对发生的各类事故查清责任，如实上报。

9、负责各项规章制度在组内的贯彻执行。

10、负责检查、整理本组的生产原始记录、台帐和工艺记录等工作。

11、负责组织组内技术培训和工作作风教育。

12、及时向单位汇报生产情况。

13、组织开展劳动竞赛，增产节约，降低成本，提高劳动出勤率和生产率。

14、定期召开班务会，做好班组员工的思想政治工作，组织班组员

工进行政治、文化学习，开展职业道德教育，实行民主管理。

15、副班组长协助班组长完成上述工作，班组长不在时代理班组长履行班组长职责。

四、班组长权利

1、组织指挥权：班组长有权按照生产实际需要，分解本班组生产指标，布置工作，分配任务，管理班组安全、生产经营活动。

2、劳动组织调配权：班组长有权对班组内部的劳动组织进行合理调配。

3、拒绝违章指挥和制止违章作业权：班组长有权拒绝违章指挥和制止违章作业。

4、停止作业权：作业现场不具备安全生产条件时，有权停止作业，必要时从危险现场撤出人员，并按照有关规定进行处理。

5、奖罚建议权：班组长有权按照规定向相关机构提请对本班组员工奖罚的建议。

6、推荐提名权：班组长有推荐本班组员工学习、培训、深造的权利，有提名副班长人选的权利。

7、维护员工合法权：对侵犯本班组员工合法权益的人和事，有权在弄清事实、辨明是非的情况下向有关领导提出意见或建议。

五、班组长培训、考核与待遇

1、为了全面提高班组长的业务素质，充分发挥班组长在安全生产中的管理职能，强化班组长的安全意识，增强班组长现场的指挥能力，人力资源部及相关归口职能部门每年定期组织班组长进行业务知识培训。

2、为了强化班组长的责任心，激励班组长积极上进，各单位可根据本单位的实际情况制定班组长岗位责任津贴，班组长岗位责任津贴由各单位根据考核执行。

7.管理, 从班组长做起 篇七

关键词：班组长,管理,意识,强化

3岁看大, 7岁看老。在一个人30年左右甚至更长的职业生涯中, 组长扮演的是行政序列中3岁孩童的阶段角色。如果一个职场中人规划了自己的发展线路, 立志投身“管理”, 那么组长作为第一阶梯, 作用不可小觑。这个阶段, 既要专业业务求精求尖保持先进, 又要初步探索承担小范围的管理职能, 也正是在这个阶段, 一个人的管理风格基本塑成, 为今后在更高层面和更大范围内开展工作定下基调。因此, 一个单位班组长的“质量”, 将在很大程度上影响着各项工作的开展状况, 并在长远意义上决定着管理人才的续接和管理能力的提升。

首先, 组长要有大局意识。以大局为重, 这句话本身就包含了两点:第一要包容。什么工作最难做?人的工作最难做。一个组内“七八条枪”, 每人都有各自的脾气禀性, 有不同的作风习惯, 因此, 在日常的相处、沟通中都不可能尽随组长自己的意愿。摘掉有色眼镜, 真诚待人, 采取“适应+改造”的灵活手段, 在保证工作进度和质量的前提下, 多多着眼组员的长处, 培养容人之量, 切忌个人好恶的明显传达。第二要奉献。组长除了要做好自己的专业业务之外, 还在一定程度上负责组内业务的质量把关。组员交出的“作业”一旦出组, 便是小组的形象“代言”, 组长有责任帮助指导组员开展业务, 提升工作质量。作为组长, 切不可有“为他人做嫁衣裳”的狭隘, 要正确认识“奉献”才智与精力的价值。与奉献比肩的另一个词语是“牺牲”, 在利益面前, 组长切忌“贪求”, 与组员“争风吃醋”, 甚至必要时, 还要做出牺牲, 在个人品质上获得他人的认可和尊敬。

其次, 组长要有公平意识。民不患寡而患不均, 相对公平是保持组内和谐的必要条件。从哲学角度讲, 一切绝对都将走向虚无, 因此, 在实际工作中, 公平也只存在于“相对”的层面上。按照研发中心的管理制度, 组长要承担组内成员的分工与考核工作, 这将直接关系到组员的切身利益, 因此也成为组内人员关注的焦点问题。在这项工作中需要把握好两方面, 一方面, 必须坚持“按劳分配”的大原则, 多劳多得、少劳少得、不劳不得, 不要把个人感情、私人关系带到工作中。另一方面, 要做好任务统筹与调配, 谨防“撑的撑死, 饿的饿死”。这一点在机关部门表现得更加明显。机关工作专业性较弱, 相互之间的补位相对科研生产要容易些, 因此在忙闲不均的情况下, 可适当调节组员之间的工作量, 而且, 这种工作模块交叉的“互补”的模式还将促进组员的个人成长, 为其今后发展奠定良好的基础。公平的“相对性”体现在对尺度的灵活把握上, 面对工作中的各种非常情况, 应以人为本, 防止生硬的工作方式伤害到组员的感情或尊严。

再次, 组长要有先进意识。《现代汉语词典》对“组”和“长”都有清晰的解释, “组”即“由不多的人员组织成的单位, “长”则是“领导人”, 合在一起可释义为“小型单位的领导人”, 从这个意义上讲, 组长对班组文化的形成具有示范作用, 因此, 组长时刻保持“先进”意识, 将带动整个小组持续性地正向发展。这个“先进”不仅体现在专业水平上, 还体现在思想、作风等各个方面。例如, 组长要持续学习, 在夯实专业基础的同时, 保持对业务领域新动向、新知识的敏感性和学习热情, 做到专业知识的动态更新和不断积累, 以个人表现为组员树立一个高点, 并通过沟通交流, 带动小组成员的专业成长。再比如, 组长要具有先进的思想, 能够抵御不良思想、思潮的侵蚀, 不反党不反社会主义, 具有社会责任感;禁得住各种诱惑, 能够坚守道德红线等等。还有, 也是非常重要的一点, 要具有良好的工作作风, 细致不马虎、负责不推诿、及时不拖沓, 保质量求效率, 向效率要效益。

另外, 组长还要有支点意识。一句名言说, “给我一个支点, 我可以撬动整个地球。”可见这个支点何等关键。组长也必须有“支点”意识。在组长角色定位上, 翘板的一头是少数的上级管理者, 另一头则是多数的普通员工, 也就是说, 组长的上级领导需要通过这个关键点带动整个团队, 从这个意义上讲, “支点”的位置和质量非常重要。在一个以处室为单位的团队中, 组长应处于什么位置?实践证明, 面向上级的时候, 应主动“靠近”组员, 面向组员的时候, 应主动“靠近”上级, 这样的位置有利于工作的开展。所谓“靠近”, 不是普通意义上的远近亲疏, 而是理解与传达, 也就是说, 向上反映基层组员的状态与诉求, 向下传达领导的指示和意图。组长的“质量”如何判断?其标准就在每一次的承上启下过程中。即时而准确地领会上级的精神, 迅速而无误地传达给每一位组员, 并带领大家齐心协力地圆满完成, 这不但是对情商和智商的一项苛刻检验, 更是判断组长质量的主要标准。

8.如何做好企业班组长的培训 篇八

关键词:企业 班组长 培训

一、明确培训需求,找准切入点

为了确保培训的顺利实施,培训前期要对培训市场做大量的调研工作,通过对企业进行走访、座谈,明确培训需求。

首先,当前企业的生存环境在剧烈变化,为适应国有企业改革发展的需要、为适应现代化工业生产的需要,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大,经验和教训告诉我们:一个企业的内部管理水平、经营业绩以至企业的成败,都同企业的基层业务骨干有直接的关系。优秀的基层管理人员,既能在外部环境有利的条件下,抓住机遇,带动职工推动企业高速成长;也能在外部条件不利的条件下,排除艰难,调动职工的积极性,配合高层管理者引导企业走出困境。这种作用是任何外部环境都不能取代的,提高企业的经营管理水平,搞好国有企业,迫切需要培育和造就一支适应市场经济要求的职业化、高素质的企业基层管理队伍。

其次,在整个员工素质体系的大“冰山”上,知识、技能只是水上部分,而隐于水下不易测量的员工态度、个性等情感智力部分,却是挖掘之本,是企业发展的强大驱动力。员工渴望不断完善自己,将自身的潜能发挥出来,使自己能够适应班组长的岗位工作,在个人能力上不断突破、不断提高。为此,培训要力求突出对班组长综合素质与能力的提高,重在挖掘个人潜能,以此为切入点,通过综合培训强化其综合管理的意识与能力,使教学更有针对性。

二、创新培训理念,抓住关键点

首先,培训理念要新。

在培训过程中,要将传统、实用的教学方法和现代先进的教学手段相结合,推陈出新。培训开始就要求学员有备而来,即“一个带来”、“三个带走”,要求学员参加培训时带来企业的经验和案例;要学员培训时带走解决本企业管理问题的思路,带走公司的方针政策和对企业的要求,带走兄弟企业的管理经验。同时,培训过程中大量为学员提供沟通机会,组织例如“企业所需价值观”、“如何建立良好的沟通渠道”、“如何提高班组管理艺术”、“班组经验交流”等专题讨论,达到加深了解的目的。研究性教学的特点是师生互动,视学员为一种能动因素,强调理论联系实际和知识的内化过程,突出分析和解决实际问题能力的训练。这种教学方式有助于学员加深对理论知识的认同、掌握和运用,发掘时间经验的潜在价值,并使之升华,也使学员的心智模式得以检验、改善,使学员的创新理念得以强化。

其次,课程设置要新。

班组长培训在课程设置上要充分发挥课堂教学与团队建设、拓展训练相结合的优势,使学员通过团队组建、团队建设、集体讨论激发高昂的学习兴趣;通过“信任倒”、“过沼泽”等拓展训练协调整体行为能力;通过“班组长综合素质”、“学习型组织”等课堂教学提炼深刻的管理内涵。培训全过程是对学员分析、解决实际问题能力、表达能力以及协作精神的一次检验与训练。团队建设、拓展训练、课堂教学三者之间相互融会贯通、相辅相成,使学员学中有乐、乐中有感、感中有悟,培训效果突出。

第三,教室布置要新。

培训要打破传统的教室形式,采用会议室布局,以团队为单位,以团队学习为目标,学员围坐在一起;一方面便于教师与团队成员之间的互动教学;另一方面也便于团队成员之间的沟通与交流。营造出一种和谐、平等、自然的教学气氛。

第四,培训内容选材要新。

为使班组长通过培训真正能有所启发、有所收获,在确定教学内容上一方面借鉴他人成功的培训经验、收集培训素材;另一方面,要增添具有时代感、现实意义的内容,而且还有“HSE知识讲座”、“学习型组织”等三新知识;不仅要有“班组长综合素质”、“创新学教育”等理论研究,还要有“优秀班组参观”、“优秀班组长经验交流”等实践探讨。这样,使培训内容紧张而丰富,既提高了理论学识水平,又加强了学员之间的横向联系,相互取长补短、资源共享。

第五,教学方法要新。

从讲课形式上,要大胆采用双讲制、参与式教学。双讲制是由两个老师配合同时为学员讲授课程。例如在“班组长综合素质培训”模块的教学实施过程中,聘请有理论研究之长的学者和有实践经验之长的专家作为教师,共同指导学员进行“班组长工作艺术与工作方法”、“班组长管理能力与技巧”等内容的理论探讨和实际应用。通过“引进”专家,形成师资的开放性;通过两者互补,形成师资的丰富性;理论与实践兼备,形成培训的有效性;教师与专家的默契配合,加快学员能力的形成,使学员对培训内容更容易接受、使培训更鲜活,课堂气氛活跃、学员积极参与,这种方式往往会得到培训学员的好评,培训效果较好。

参与式教学能较好地体现成人教育的特点。学员们已经掌握了相关知识,并具备一定的阅历和经验,他们愿意把诸如“如何进行班组建设”、“如何在工作中建立良好的沟通渠道,与上、下级之间协调关系”、“如何在工作中合理分配人、财、物,使资源优化配置”等自己的观点、意见表达出来,同其他学员一起探讨和交流,乐于与人分享收获,善于听取别人的经验和体会,以便互相启发、互相学习。班组长培训中采用参与式教学容易激发学员的学习兴趣和将学员纳入带着问题去学习的情景之中,并将学员视为一种教学资源,实现师生智能互补,提高教学效果。

这些教学过程的突出特点是教师在课堂上围绕陪想念模块设置问题,师生双向交流,学员参与程度高,做到理论联系实际,对学员深入学习理论知识和提高运用所学知识解决实际问题的能力有较好的效果。

除此之外,现代化的教学设施的采用,如多媒体课件、实物投影等,都极大地丰富了培训内容,培训方式、方法的灵活、多样,培训技巧的适当选用,对整体培训都有积极的作用,同时也使学员的学习能力得到了提高。

第六,管理方式要新。

学员的管理采用团队管理的方式,并规范考核制度,严肃培训纪律。培训开班时即组建团队,并确立队长、队名、队训。培训中的一切活动均以团队为单位,团队成员的表现影响团队的考核总分,而团队的总分又关系到团队的每一位成员。这样,每个学员都会积极地参加班级学习和活动,出勤率高、培训态度认真、自觉维护学习环境。

第七,考核方式要新。

传统考核过于强调培训结业考试,容易使整体培训流于形式化,削弱培训效果。可以尝试将班组长培训考核分成五个部分,即案例作业、纪律考核、阶段考核、结业考试、培训总结,使考评过程更完善,考核内容更全面。此外,通过案例作业,可以收集企业、公司典型的管理、安全等各方面的实例,在以后的培训中,这些案例更具代表性和说服性,也使学员更注重后期培训的参与性与贡献性。

三、及时评估反馈,强化控制点

为了及时总结培训经验、评价培训效果、改进培训措施,要注重在培训过程中多与学员交流,反馈教学、管理等各方面的信息,改进教学方法,另一方面,在培训结束时要专门组织学员座谈会,进行综合的培训质量评价。通过评估,逐步完善培训管理、教学方法、学习理念,对教师教学态度、教学方法、讲课水平、管理也能起到积极的促进作用。

9.班组长制度 篇九

第一条 为进一步加强矿井安全监管工作，加强各级领导干部与班组长的沟通、协调，防止和减少安全生产事故，结合我矿实际，制定本制度。

第二条 本制度适用于矿安全生产分管负责人、各生产及辅助单位。

第三条 谈话内容

（一）针对未完成安全生产任务的、发生事故和三违的情况进行谈话：重点听取对存在问题的原因分析和吸取教训的认识，对三违的内容、性质、程度和处罚等情况的说明，下一步加强和改进安全生产工作对策措施等情况。

（二）对影响职工不安全行为的因素的谈话：重点听取了解员工的心情问题、身体状况，同事之间有无矛盾、对领导的某个做法不满等，谈谈心，谈到职工的心坎里，并尽最大能力给予帮助，确保每一位在岗的职工的身心处于良好状态，有利于实现矿井的安全生产。

（三）对职工反映上来的内容整理，给予答复或提供帮助：重点听取被谈话人加强基层基础管理工作情况，包括机构人员、安全生产责任制、安全生产管理规章制度、安全检查、安全投入、隐患的整改、安全宣传教育培训、提高安全生产管理水平措施等方面制度建设和贯彻执行情况，改进措施、整改时限、资金到位及整改责任落实等情况。

第四条 谈话小组的设立

矿成立以矿长为组长，其他副矿及各单位负责人为成员的谈话小 组，可分多组进行谈话。

第五条 谈话程序

谈话一般以召开谈话会的形式进行，由谈话组长或分管负责人主持召开，按以下方式组织实施。

（一）谈话前，各单位将谈话单位名称、谈话事项、谈话时间、谈话地点等报人力资源科。

（二）谈话时，作好记录，谈话会参加人签名并存档。

（三）谈话小组提出处理意见。

（四）谈话后，将谈话要求的落实情况或需要改进的在5个工作日内，以书面形式报告调度室。

第六条 谈话时限

与班组长谈话原则上一月一次，在每月第一个星期择日进行； 对上级主管部门部署的重要工作的谈话，在要求的期间或隐患整改期后3日内进行；

其他事项的谈话根据实际情况确定。

第七条 各谈话单位领导职工应准时参加谈话，不得委托他人，无正当原因不参加谈话的，给予通报批评，并追求相关责任。

10.班组学习培训制度 篇十

一

一、总则

学习是员工增强自身素质，提高实际工作能力的有效办法和重要途径。班组成员要提高对理论和技术学习重要性的认识，做学习型员工，严格按照学习制度，保证学习时间，提高学习质量，增强学习的针对性和实效性。为了加大建设学习型班组工作的力度，实现学习的经常化、规范化、制度化特订立此学习制度。

二

二、学习组织

班组长负责制定班组成员的集体学习计划，安排学习内容，组织学习活动，监督和跟踪学习活动的成效。

三

三、学习内容

和本职工作密切相关的业务、营销、管理等方面的知识。

四

四、学习形式

一是集体学习，由班组长根据当前工作需要，综合班组成员提议确立学习主题，指派相关人员准备学习内容，并安排时间地点由全体或部分班组成员进行集体学习和讨论。

二是个人自学。由个人根据自身在工作中的实际情况，选择和自身工作密切相关的知识进行学习，学习的心得如有推广价值可向班组长申请组织集体学习，由本人向班组成员进行培训。

五

五、学习时间

每周四下午3:00—4:00学习。

六

六、学习要求

11、要坚持理论联系实际，学以致用，着眼于学习知识的理解与应用。

22、每次学习做好学习笔记，学习心得。

营销班

11.如何提升班组长的管理能力 篇十一

一、班级管理实现自我突破

我校现行的“116”学生就业素质培养课堂教学模式最大限度地开发了学生的潜能，改变了学生的行为。值得注意的是“116”学生素质课堂模式下的班级管理需要班主任转变观念，充分调动学生的自我管理能力，发挥学生主人翁的主体意识，增强团队合作意识，在班主任的协助下实现学生班级管理的自我突破。

1.班级团队组建遵循小组自治的原则，实行小组长负责制，小组长由竞聘而出，接受班主任领导。班级文化建设，小组群策群力。“开营破冰”，融入集体；“阳光伙伴”，凝聚同心；“信任背摔”，珍惜友情；“风雨人生路”，学会感恩……班级建设，文化先行。在制定班名、班呼、班徽、班歌的基础上，各小组量身定制小组组名、组训，彰显小组文化特色。2012级客户信息服务专业一班的班名是“同心共创”，班呼是“团结一心，共创辉煌”，班歌是“我的未来不是梦”；2013级客户信息服务专业三班的小组组名是“追梦组”，组训是“坚持现在，圆梦未来” ……通过教室内外活动和班级文化建设，营造一种和谐奋进的气氛。学生在活动中享受自我管理班级的喜悦，养成了良好的行为习惯，重要的是，学生的语言组织能力和学习主动性、自觉性凸显出来，适应能力和交流能力大大提高。

2.加强与学生的沟通，理解他们、关心他们。成人比成材更重要，要培养对社会有用的人，要让学生有强烈的社会责任感、积极向上的团队合作精神、丰富的文化科学知识以及健康的身体和心理。要特别注意学生的点滴进步并且及时给予表扬，每周抽出一节时间让学生交流总结自身的得失。让他们真正认识到自己在这样的环境中确实学习进步了，能力提高了。在教育管理中，班主任老师要尊重学生，关注心灵，引领成长，善待每一个学生，做学生喜欢的良师与益友。

二、自主课堂实现自我提升

客户信息服务专业的学生文化基础差，而企业对其就业要求又极高。因此，语文教学内容重在突出实用性，提高学生专业适应的基本能力：语言表达能力、岗位适应能力、班组管理能力、职业生涯规划能力。根据客服专业的特点，把语文课变成表演课、朗读比赛课、演讲课、文学鉴赏课、讨论课，激发学生对语文的兴趣，让学生们在种种活动中提高语文运用的能力。现代文阅读训练所安排的课文，教师可以灵活选取适合课文特点及学生特点的教学方法，例如教授《好雪片片》一文，教师可以将它变为朗读比赛加课本剧排演课。应用文的阅读与写作是最令学生头痛的，在讲这类文章时教师完全可以通过设置情景来调动学生的学习兴趣。比如在讲应聘信时，请学生和老师一起在网上搜索了一批名人应聘时的佳作，然后把这些情景重现，在班上进行模拟招聘。听说训练方面，要介绍如何礼貌、准确听话；如何分析说话人说话的重点，听出弦外之音，听懂话中幽默；如何礼貌作出响应。在平时的教学中，坚持每节课的前三分钟由一位同学自拟题目演讲，并由学生点评。一学期下来，能让每位学生都得到了讲话的实践并提高了自己。

三、实践历练实现自我飞跃

12.建设合格的班组长探讨 篇十二

1 合格班组长应具备的要素

班组长作为班组的“领头羊”, 肩负的工作复杂而具体, 不但有管理方面的任务, 也有生产方面的任务, 因而需要合理安排好班组成员的工作, 协调好各种关系。随着电网的不断扩大 (如:南阳电网就是具有2个500KV变电站为支撑和16个220KV变电站为依托的坚强电网) , 班组的工作任务也不断增加, 许多工作如新设备的大型事故预案、操作注意事项、投产方案和班组管理规定的编写都要占用业余时间。如果班长没有正确的价值观和人生观、没有高度的责任心、强烈的事业心和奉献精神将很难完成这些任务, 也很难带领班组成员做好各项工作。

2 合格班组长工作的前提

班组长作为班组“领头雁”, 技术水平的高低、业务能力的好坏将直接影响班组工作的质量, 在班组管理中班组长不但要做到以理服人, 还要做到以技服人, 班组长必须具备过硬的业务素质, 才能让员工信服, 推崇, 因此班组长必须加强学习。作为班长应非常重视知识的更新积累, 要充分利用所有机会加强业务知识和管理知识的学习, 特别要对新知识、新技术的学习投入更多的精力。应当在加强业务知识学习的同时还要加强政治理论的学习, 不断提高自身的业务素质, 加强自身修养, 树立正确的人生观和价值观。

3 安全生产是合格班组长工作的重中之重

安全生产是电力行业的主旋律, 也是班组工作的永恒主题。班组长应该狠抓这一主题不放松, 任何时候都要把安全作为工作的重中之重。为此, 从事电网调度的调度班应重点抓好以下几个方面。

(1) 狠抓班组成员的安全教育, 强化班组成员的安全意识。

通过班务会、班组安全日等活动认真学习有关安全生产的政策、法律、方针、法规及规章制度, 对新设备投产、特殊运行方式、变电站大修、重要时期保供电措施等要求及时进行交底;认真学习和分析外单位的事故教训和安全生产经验;及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施;不断强化班组成员的安全意识。

(2) 狠抓班组安全生产目标管理的执行力度, 把安全生产责任制落到实处。

一方面结合实际制定班组的年度安全生产目标及其保证措施, 以“三铁”反“三违”, 使班员在工作中始终把安全放在第一位, 真正完成从“要我安全”到“我要安全”, 再到“我懂安全”的深层次转变, 消除人为事故隐患, 避免安全事故的发生。另一方面要与班组成员签订安全生产承包责任书, 把安全生产责任制真正落实到人。

(3) 狠抓技术培训工作, 积极开展岗位练兵活动。

调度班是集电网各专业的综合班组, 班组成员的技术水平直接影响电网的安全运行, 为此, 调度班应非常重视技术培训工作, 制定培训计划, 并通过技术问答、事故预想、反事故演习、技术讲座等多种培训方法, 提高班组成员的技术水平和业务能力, 提高员工安全意识和班组的整体素质。同时提倡和鼓励自学成才。技术培训应结合工作实际进行, 做到培训内容、培训时间、培训人员“三落实”, 力求目的明确, 效果显著, 实现规范化、制度化, 力戒流于形式。

(4) 强化考核, 力保安全生产。

奖金“百分制考核”是一种很好的考核办法, 在此基础上修改完善的“班组绩效考核制度”、“调度班安全生产考核规定”、“调度差错、严重差错、障碍的统计规定”、“调度操作票管理、考核规定”和“千次操作无差错”等制度丰富细化了考核标准。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全, 及时制止违章作业、违章操作、违章指挥行为, 严格考核不安全现象, 严肃处理性质严重的不安全事件。要牢固树立“安全无小事”观念, 防微杜渐。考核要以“三公”原则, 要使班组成员认识到考核不是目的, 只是一种手段, 考核是为了安全, 为了职工、班组和企业的利益。

(5) 强化民主管理, 充分发挥班组“七大员”的作用。

班组长既要充分调动班组成员的积极性, 更要发挥“七大员”的作用, 做到各负其责, 各司其职, 并通过他们的行为影响其他班组成员, 增强班组成员的工作主动性、积极性和创造性, 增进班组成员的集体观念, 从而在班组管理上形成“人人参与、齐抓共管”的局面。

(6) 深化交流, 提升班组的战斗力。

班组长除了要认真关心职工、热心帮助职工外, 还要做好与班组成员的交流工作, 包括思想、学习、技术、生活等方面的交流, 以了解班组成员的特点, 从而在工作中充分发挥班组成员的优秀特长, 制定“先知后学, 师徒共进”的培训方法。如根据老调度员在工作经验和技术上的优势, 侧重让他们做好传、帮、带及安全把关工作;根据年轻调度员接受能力强、可塑性大、有创新精神的特点, 放手让他们通过实践提高工作能力, 使他们逐步成为班组工作的中坚力量。同时, 通过交流及时了解班组成员的心理状况和思想状况, 有针对性地做好工作安排和监护, 确保生产安全。并且通过班务会、工会小活动等交流还可以增强与班组成员间的相互信任, 从而增强班组的凝聚力, 提高班组整体的战斗力。

4 通过创新工作方法, 把握班组管理方向

当今社会已进入信息技术时代, 许多新技术在各个行业特别是电力系统中得到推广及应用, 而班组的工作量也随着电网的不断发展大幅度增加, 为了确保电网的安全、优质、经济运行, 班组长要突破陈旧的思维模式, 大胆开展创新工作。通过创新提高班组的管理水平, 通过创新使班组管理工作走向规范化、标准化。例如, 将计算机技术引入班组管理中, 开发调度操作票系统和调度值班日志管理系统, 进行调度班主页建设, 例如PMSOMS系统的开发应用就是很好的体现, 都能使班组管理取得显著的效果, 计算机技术和网络技术的应用不但避免了重复劳动, 减少了工作差错, 提高了劳动效率, 而且使班组管理走向了规范化、标准化的道路, 也为创建“一流班组”“标杆班组”打下了坚实基础。

13.班组制度明细2 篇十三

×

队

四

步

五

型

新

班

组

建

设

制

度

汇

编

二〇一〇年三月×日

××队“四步五型”新班组建设创建办法

导语：落实矿“四步五型”新班组建设的总体思路和保障措施（言简意赅，通俗易懂）

一、组织领导：建立新班组建设工作领导小组，明细责任分工。

二、创建目标：结合矿目标和自身实际制定，一般为总体目标（区队的）或者是“五型”目标，包括新班组建设的规划。

三、保障机制（按文件要求和细则内容制定即可，涵盖区队班子、班组建设和班组长等多个层面的）。

1、任务落实方面的。

2、区队推进八大人本管理的机制，一定要让班组一看就知道怎么操作。如：轮值机制——是区队明细班组如何轮值，轮值的标准、要求等；轮值制度为班组如何在班员工进行轮值的具体分工，即谁值日、什么时间值，也是保障每名员工参与轮值、促进思考、促进提高的，这也是下步考核的重点。

3、一是区队受奖或受罚的分配办法，矿允许区队进行二次分配，按责任履行和贡献进行；二是区队对班组各项管理的奖罚机制或办法等，建议用正激励，不好的班组肯定不得分或少得分，而不是完全应用考核处罚手段，要以严格的实施细则来推进。

4、搭台助推班组建设，如“班组课堂、技能比武”等实施细则„„

四、责任分工（细化量化对应矿文件制定，对副职和班组长的，原则是“责任明确、职权明晰，利益共享”，一定有可操作性，如矿兑现奖罚，自己能够应用执行的。）

五、看板管理实施办法、建立班组长成长档案，规范选拔任用，坚持民主评议，执行力建设等（区队考核细则的四、五部分）。

××队“四步五型”新班组建设班组制度汇编

（生产班组或机电班组）（采掘区队生产班组、机电班组两套制度即可，辅助机电区队可分组建设，大的导向和基调不能更改，人本管理机制等可各自创新。）

简单的导语

一、班组组织建设：

1、建立班委会，进行职责分工。

2、成立各管理小组，明确任务和标准。

3、班组愿景：（制定的要比较实用，可操作性强。）

4、班组目标：（包括安全、生产、质量、成本、员工成长目标等）

5、班组口号：

6、班组工作原则：也可借鉴机电二队的，制定的很好

二、班组制度体系建设：

1、安全管理制度：安全型班组建设要与双基建设考核挂钩，班组要建立完善以下安全生产管理规章制度。主要包括：（1）班前会制度；（2）交接班制度；（3）安全质量标准化管理制度；（4）隐患排查治理制度；（5）班组和各岗位安全评估制度；（6）事故报告和处理程序；（7）事故分析处理制度；（8）安全检查与奖惩制度；（9）班组学习培训制度；（10）现场安全文明生产制度；（11）安全举报制度；（12）“双基”建设及考核制度；（13）单位认为需要制定的其它相关制度。

2、经营管理制度：（1）班组内部市场经济核算制度;(全部班组此项制度都一样)（2）班组机电设备操作使用管理制度；

（3）班组供用电管理制度；（4）班组节能降耗管理办法；（5）班组管线敷设使用管理办法；（6）班组机电运输隐患管理办法；（7）工程质量管理办法（有就加上，没有就不要此项）。

三、班组文化体系建设：

1、班组创新实施办法；班组创新奖励办法。

2、学习型班组创建实施方案。

3、班组公约：也就是班组核心制度，可结合八大人本机制来写，但是必须完善。（如：班组内部对全体员工激励办法，非常具体的。如双基奖分配办法、新班组奖励分配办法、获得的创新奖分配办法，制定了就必须能够操作，制定后要征

得全员同意，以利于实施。一季度考核制度体系，之后就严考制度的执行与落实了所以才称之为公约）

4、班组长作风要求

5、班组长民主评议制度

6、轮值制度

7、每日一星评选制度及激励机制

8、活力早会程序及流程图

四、班组自己的五型建设目标

五型各分型目标，要有精神层面的，更要有切合实际并要达到目标的。

五、所有台帐的建立健全与管理办法（融合到五型中）【及时准确、完整地记录班组台帐，不仅是班组建设的需要，而且能为企业管理提供原始资料和数据，是一项重要的基础工作，必须认真对待。】

14.班组岗位练兵制度 篇十四

为进一步提高全班组职工综合素质和专业岗位技能，推进质量检查工作职能全面到位，按照车辆处和我段的有关文件要求，我组决定在各检查岗位广泛开展岗位练兵活动。为确保岗位练兵活动的顺利开展，特制定本制度。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持干什么练什么，缺什么补什么的原则，按照全员参与，注重实效的要求，通过岗位练兵、互帮互学、比武竞赛等多种方式，大力抓好职工业务知识的学习和各项检车技能的训练，从而进一步增班组职工的适岗能力，实现纪律严明，业务精通的目标，培养出一支岗位业务能手、爱岗敬业模范，推动质量检查工作在上新水平。

二、岗位练兵学习

1、应知技能学习：班组每周组织职工两次业务学习，学习内容为《米轨铁路货车检修规程》、《米轨货车厂、段修检修工艺》、《作业指导书》及有关技术文件等知识；职工个人要适时加强自身的业务技术学习，通过组织学习以及学习提高班组职工应知技能。

2、应会技能学习：班组每周组织一次岗位技能示范教育，示范教育为厂段修全车落成、厂段修转向架落成、单车

试验、轮对检查、配件检查等项目，示范教育要求班组全员参加，通过示范教育提高班组职工应知技能。

三、岗位练兵考试

1、理论考试：班组每季度组织一次业务技术理论考试，由班组长出题并监考，考试内容包括《米轨铁路货车检修规程》、《米轨货车厂、段修检修工艺》、《作业指导书》、《车辆部门安全技术规则》《铁路技术管理规程昆明铁路局米轨补充规程》、《铁路技术管理规程》、《行车组织规则》及有关技术文件要求。考试总分100份，80分为及格。

2、实作考试：班组每季度组织一次业务技术理论考试，由班组长出题并监考，考试内容包括厂段修全车落成、厂段修转向架落成、单车试验、轮对检查、配件检查等项目。考试总分100份，60分为及格。

四、岗位练兵考核

1、理论考试95分以上者班组在“双达标”上奖励工作分20分，不及格者班组在“双达标”上扣工作分20分。

15.浅谈怎样当好企业班组长 篇十五

在企业界, 有这样一个共识:卓越企业看基层。基业长青、业绩卓越的企业, 一定拥有稳定、高效、活力的基层, 这也正是班组长最直接的职责所在。笔者认为, 从管理的内容上看, 班组长与总经理没有多大区别, 抽象来看, 管理的对象都是一样的, 人、财、物和信息, 只是总经理管的范围宽, 班组管的范围小。不要小看班组长, 班组长干好了, 技能技巧再放大, 会培养很多人才。据权威机构统计数据表明:在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才, 而是具有卓越才干和突出胜任力的基层班组长。

1当好班组长, 需要把握岗位特点

班组长是“兵头将尾”, 是企业从事生产经营活动的一线直接指挥者和组织者, 是生产经营现场的直接管理者, 也是把责任落实到岗位的关键。

1.1身处一线的指挥员

班组长作为“最基层的管理者”, 既是班组的带头人, 又是班组工作的第一责任人。其工作体现着管理责任上的全面性、管理过程中的指挥性和管理方法上的统筹性。需要从班组实际出发, 对全班工作进行统筹安排, 对人力资源进行合理配置, 对班员人身安全和所辖设备安全全面负责。

1.2身先士卒的战斗员

班组是直接组织职工完成生产经营任务的最基层组织, 是企业生存、发展的基础和全部工作的落脚点。这就决定了班组长的角色, 不仅是组织者, 而且是许多工作的具体承办者, 必须身先士卒, 主动动脑筋想办法, 日常工作把好关, 关键时刻顶得上, 为班员做出表率。

1.3沟通联系的协调员

班组长在工作中是一个承上启下、联系左右、协调内外的岗位。对上, 代表部下, 负责上情下达, 要表达团队意愿;对下, 代表管理者, 要组织带领全班人员把上级要求和本班组的实际结合起来, 创造性完成各项任务;对内, 加强班组自身建设, 形成一个富有战斗力的集体;对外, 协调处理与相关班组和有关部门的关系, 争取资源, 相互支持, 协调配合。因此, 班组长在很大程度上起着桥梁和纽带作用。

2当好班组长, 关键在于明确岗位职责

不同岗位的班组长, 职责各有区别, 但归根到底都离不开管人、管事、管物, 要把班员“领”好, 员工“导”好, 财物“管”好, 就要做到重责任, 善凝聚, 抓重点, 重执行。

2.1重责任

重责任, 具体来讲, 就是主动作为, 在确保一线高效运营上下功夫。在生产一线, 各种未知的问题无处不在, 伴随多种诱因随时可能出现。作为班组长, 要把责任心, 作为一种习惯落实到自己实际工作中去。在防患于未然、建立防范体系上下力气;在发生问题、迅速响应上动脑筋;在群策群力、发挥才智、攻克难关上做文章;对于多发问题、频发问题, 在防微杜渐、杜绝上出对策;在工作中持续改善, 在将现有问题转化为工作经验上想办法。

2.2善凝聚

善凝聚, 具体来讲, 就是善于引导, 在激发班员活力上下功夫。班组是企业中最重要的基层团队, 企业的发展目标, 员工的职业生涯, 都要在班组中来实现。班组长在宣传引导、解疑释惑、凝聚人心等方面具有十分重要的作用, 不再仅仅作为一个计划的制定者、组织者、资源协调者和过程控制者, 更应该成为班员的工作教练和思想导师。班组不也仅仅是一个员工的工作场所, 更应该成为有凝聚力、有目标追求、有文化品位的精神居所。如何做好班组建设?一句话就是把班组建设成为员工的精神家园、乐业福田。

2.3抓重点

抓重点, 具体来讲, 就是统筹兼顾, 在合理安排工作上下功夫。小班组, 大文章。班组的工作头绪多、事情杂。能否干出成绩、取得实效, 关键在于是否会牵“牛鼻子”, 把工作做到点子上, 把着力点落在关键处。当好班组长, 必须注意轻重缓急, 根据工作任务的变化, 及时调整工作重心, 抓住事关全局的主要矛盾并集中力量抓出成效, 强化对标树典型, 以点带面促提升, 带动工作深入开展。

2.4重执行

重执行, 具体来讲, 就是坚持标准, 在确保工作质量上下功夫。班组长作为班组工作的第一执行者和把关人, 能否高标准、严要求, 直接关系到班组的工作质量, 关系到管理和效益双提升。因此, 必须本着对工作、对上级、对班员高度负责的精神, 按照企业生产经营的规程和制度要求, 提高效率, 降低成本, 节能降耗, 提高工作质量, 确保安全生产, 努力把班组建设成为安全、文明、优质、高效、节能的生产单元。

3当好班组长, 核心在于提升自身素质

“打铁还须得自身硬”。班组长只有努力练好“内功”, 具有较强的能力和素质, 才能当好这个“兵头”。

3.1必须具有过硬的大局意识

企业的战略、目标要通过班组落实到职工中去, 作为班组长, 脑子里必须要有企业一盘棋的观念, 坚持用系统的观点思考问题, 在企业利益、班组利益和个人利益面前, 做到顾全大局讲风格、格头脑清醒不糊涂、定位准确不含糊。

3.2必须具有过硬的业务素质

作为班组长没有过硬的技术是不能服人的, 要利用业余时间多充电, 工作技能多积累, 遇到问题多思考, 要肯于付出艰苦努力, 日积月累, 积少成多, 把自己锻炼成本专业的专家, 处理问题的行家。换言之, 班组长要具有厚实技术底子, 能够独立处理业务技术难题;有较强的专业分析能力, 遇到问题能提出可操作性强的解决方案;有较强的创新能力, 能够根据环境变化创造性地开展工作。

3.3必须具备较强的组织管理能力

班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外, 还必须做好班组的日常管理工作, 使班组工作有条不紊地进行, 保证环境治理井然有序, 班组管理富有特色。这就要求班组长必须长于统筹、精于组织、善于管理, 最大限度地优化配置各种资源;发扬民主, 建立透明公开的班组管理环境, 努力做到办事公道、奖罚分明;周密策划、精心设计, 增强预见性和计划性, 确保班组工作有序推进。

3.4必须具备优良作风

优良作风, 能够让班组长树立起良好的形象, 发挥示范作用, 达到“其身正、不令而行”的效果。要扶正压邪、弘扬正气, 既讲原则、又讲友情;要严格自律、敢于吃苦、乐于奉献, 遇到困难敢承担, 得到荣誉能让贤, 增强团队凝聚力, 把大家紧紧团结在自己周围。

4当好班组长, 必须讲究管理艺术

班组长处于企业管理环节的末端位置, 班组的安全管理、生产组织、职工思想稳定等各个方面的工作都需要班组长去组织落实。千条线, 一根针, 针好不算好, 把千条线穿好才叫好。因此, 班组长在工作中必须讲究方式方法, 提高管理水平, 以适应这项难度大、挑战性强的工作。

4.1要学会“打成一片”

一方面, 要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待, 要扬长避短, 知人善任, 充分调动每个班员的潜能, 发挥他们的聪明才智。另一方面, 要端平“一碗水”。为人处事公道正派, 按照规章制度办事, 正确处理情、理、法的关系, 对班员工作上严格要求、一丝不苟, 生活上要给予无微不至的关怀。

4.2要建立规矩, 树立威信

无规矩, 不成方圆。要管理好班组必须建立班组奖惩机制, 形成公平、公正、公开的制度环境。班组长与班员保持密切联系, 融入团队, 但决不能搞哥们义气, 把班组关系庸俗化。那样就会失去批评的力量, 失去管理的权威。对班里的好人好事及时给予表扬, 对不正确的行为开展批评, 是班组长的重要职责, 也是达到管理目标的重要途径。

4.3要善于把握“度”

学会运用辩证法, 把握好严与宽、法与情、张与弛的分寸, 对待工作, 标准要高但要高得适当, 让班员通过努力能够达到;对待班员管理要严, 但要严得合理, 让班员能够接受, 保持心情舒畅。

摘要：在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才, 而是具有卓越才干和突出胜任力的基层班组长, 本文从班组长岗位谈起, 明确了当好班组长关键在于明确岗位职责, 核心在于提升自身素质, 必须讲究管理艺术。

关键词：企业,班组长

参考文献

16.班组长如何做好员工安全教育工作 篇十六

聊天如果班组长能时常抽空与组员坐下来，班内班外地谈谈，天南海北地聊聊，往往会产生一般开会、宣讲、谈话所没有的理想效果。因为这种方式能让对方(组员)感觉到你的诚意，感觉到你和他之间的对等、无间、随意，感觉到你“瞧得起他”、“够意思”，从而向你敞开心扉，掏出肺腑之语。

家访一个人的角色、情绪往往是由其所处的环境决定的。有些在工作场合了解不到的情况、谈不起来的话题、交流不起来的感情，一换到家庭这种非正式却天然具有某种亲和力的场合，说不定就没了障碍。尤其是在一些组员或其亲属遇到什么解不开的难题时，忽然发现你“雪中送炭”般地来到他(她)家里；或者在他(她)做了好事，受到表扬而家人不知晓之际，忽然发现你带着领导和同事们赞许、嘉奖来到他(她)家中，让他(她)在家人及邻居街坊中得到一种新的尊重、敬佩，甚至由此消除了他(她)与家人、邻居间的一些陈年误解、隔阂，试想，感动的他(她)还有什么不愿对你说，还有什么理由不跟你好好干呢?当然，除了上述特殊情况，上组员家之前，最好能按惯例先同主人打个招呼，征得同意后再去，这能让当事组员感觉到你对他(她)的尊重，并可避免他(她)与家人不必要的难堪。

讲理这是相对命令以及方法简单的布置、要求、批评甚至训斥而言的。这不是说，班组长在日常管理中绝对不要采取命令、布置、要求及批评等做法，这些做法在某种情况下仍是必需的。但历史已进入了21世纪，绝大多数职工的科学化水平和民主意识都较过去有明显提高和增强。为此，只要情况许可，班组长应尽量在下达命令、布置工作、提出要求及进行批评前或其过程中，把这样做的原因、道理及预期结果讲清、讲深、讲透，即让组员不仅知其然，而且知其所以然，或者像常言所说的，让组员“乐也知道乐的缘由，苦也苦个明白”。

感化这种方法同上一条有相似之处，但它使班组长在安排组员日常工作和做组员思想工作是时，应尽量少“以权压人”、“以威赫人”，而应尽可能依靠理性的力量和自己人格的魅力，发挥感化的作用。何况，组员中经常存在并发生变化的思想观念、意志情感问题不是仅靠硬性约束、压制就能解决的，而是更需要班组长按照“理解、尊重”的原则以诚待人、以理服人地加以解决。

疏导在日常工作中，组员们由于所处位置、对实际情况的占有程度以及思想方法等方面的原因，而对班组里某项工作某种做法，提出一些不那么正确甚至是已被实践证明错了的看法或意见。对此，班组长们大可不必进行“封堵”，而宜进行积极疏导，即先让组员把话讲实，尽可能汲取其中的合理成份。即使组员全讲错了，只要暂时还不影响大局，班组长也不必急于加以纠正，而宜让时间和事物发展的进程来证实一切，这样便于用事实教育组员，做到心悦诚服。倘若从一听不同意见就火冒三丈，拼命封堵，不仅得不到理想效果，还有可能漏掉员工意见中的合理成份，甚至造成班组长与组员间的关系紧张，影响全班组的工作，最后反会使你班组长下不来台。古人所说的“防民之口，甚于防川”，讲的就是这个道理。

17.班组安全检查制度 篇十七

1、班组实行“一班三查”制，即：班前检查，班中巡查，岗位自查。

2、班前检查：结合交接班制度，重点对使用设备、工具，作业环境，人的精神状态进行检查。

3、班中巡查:重点对人的不安全行为，物的不安全状态，设备的隐患进行检查。

4、岗位自查：每个岗位都应对岗位的设备，工具，消防器材进行认真检查，对人员的违章行为及时制止。

18.班组长制度 篇十八

敬畏生命，在矿上的每一分钟，每一秒钟都要树立很强的自我保护和防范意识，尤其是下井人员决不能掉以轻心，要做到这一点其实并不容易，煤矿企业实际上知识和技术含量很高的工作，在实际情况中我们的工人知识水平和安全意识很低，往往事故预兆已经出现他还意识不到，仍然在井下埋头苦干而不是采取逃生措施，以致酿成大祸。这就需要做好各种培训工作，对每一个煤矿职工都要进行岗前培训，进行从业人员培训，以此来提高他们的安全意识以及专业知识，同时也需要各个职工的配合，本着对自己负责的原则，每天按时认真的去参加培训，并做好培训笔记，参加考试。

敬畏制度，要严格按照矿制定的各种制度来开展每天的工作，严格服从上级的指挥。我个人应该跟随领导的脚步，认真完成每次领导交给的任务。平时的工作中要严把规程措施的执行关，确保严肃性。真正树立起规程措施就是现场作业的法律法规的意识，必须不折不扣执行，任何人不得随意违反规程措施，违章指挥、违章作业。

敬畏责任，安全生产事关每一个职工生命财产安全，我们要牢固树立发展是第一要务、安全生产也是第一要务的理念，敬畏生命，敬畏责任，敬畏制度，怀着如履薄冰、如临深渊的心态，完善制度，抓好责任落实、隐患排查等工作。特别是要强化责任落实，做到人人都

有责任心，事事都有责任制，每一项工作的责任都能得到落实，让每位员工心中对责任都心存敬畏。希望通过坚持不懈的努力，使我们开展各项工作都能有条不紊的进行。

“敬畏制度、敬畏生命、敬畏责任”

19.班组长制度 篇十九

笔者作为培训师有幸参与培训中心承办的供电企业班组长管理能力提升的培训项目, 亲历班组长培训模式的变化, 从任务需要型到需求导向型的转变, 从零散课程培训到课程体系建立的转变, 从单层级培训到多层级培训的转变。经过长期实践, 该项目已发展并形成为一套内容务实、体系完备、成效显著、特色鲜明的专项培训体系。

1 以“三层四维”模型为导向, 实现从任务需要型到需求导向型的转变

中心于2007年开始承担供电企业班组长培训任务, 初期是以任务需要为导向性的班组长培训, 即省公司有班组长的培训项目任务了, 才开始筹备培训课程。后期通过对各地市公司的调研, 结合公司的实际情况和班组长的需求, 经多年摸索建立了一套科学的培训需求分析工具, 即“三层四维”模型, 构架起一套符合企业自身需求的班组长培训课程体系。

1.1 三层

三层是指从公司战略, 部门业务, 个人岗位适配三个层面入手调研培训需求。公司战略是指公司发展战略对地市、部门、个人岗位培训提出的要求;公司年度发展目标对培训提出的要求;公司面临的关键问题对培训提出的要求。部门业务是指部门年度工作计划对培训提出的要求;部门发展面临的关键问题对培训提出的要求。个人岗位适配是指岗位匹配、能力胜任、绩效改善、个人发展四个方面对培训提出的要求。而公司战略层面与部门业务发展层面的需求, 主要依据企业、部门的发展目标、计划及面临的关键问题来收集信息进行分析。在需求调研分析中, 以公司发展战略为纲, 以公司年度发展目标为本, 以部门计划为目, 针对公司面临的关键问题提炼当年培训专题, 增设为班组长培训的课程之一。如去年公司的主要目标任务是实施“三集五大”体系建设, 在班组长的培训课程体系中新增了《解读“三集五大”体系建设》, 请权威的领导专家来授课, 目的在于让基层执行者更清晰准确地理解公司的发展战略, 理清对“三集五大”体系建设的认识。

1.2 四维

四维是指从岗位匹配、能力胜任、绩效改善、个人发展四个维度分类划分培训需求。岗位匹配是指适岗性培训需求, 主要目标群是班组长的后备人选、新晋升班组长的培训需求。能力胜任是指胜任性培训需求, 主要目标群是在岗班组长。绩效改善是指改善性培训需求, 主要目标群是绩效需改善的班组长。个人发展是指发展性培训需求, 主要目标群是所有班组长。

通过“三层四维”模型的建立, 使需求调研的问卷设计、会议访谈、测试评估更具针对性;结合公司的二会精神、岗位职责说明书、绩效考核结果、胜任力模型运用、职业发展规划等不同需求来源的运用, 使需求调研更具目标性。实践证明, 需求分析工具的运用, 有利于在调研阶段摸清公司、部门和班组长的需求点, 满足不同目标人群、不同客户渠道的培训需要。

2 以能力胜任模型为依据, 实现从零散课程培训到系统化的课程体系建立的转变

初期班组长的培训课程是零散化的, 没有系统性、层级递进性。年复一年零散化的培训课程已不能满足班组长培训的需要, 同时一轮接一轮无体系化的培训课程, 也令培训师无暇应对, 疲于应付。如今运用培训需求分析工具模型, 对多方面多渠道收集的需求点, 进行分析, 推导出知识能力点, 再进行归纳汇总形成知识模块, 获得班组长岗位所需要的课程, 结合班组长胜任力模型应用, 推导出不同能力层级别的课程, 对上述班组长岗位所需的课程进行聚类分级, 最终形成素养、管理、专业技能三大模块类别, 岗前、一级、二级、三级四个培训层级类别的班组长培训课程体系。通过培训需求分析工具模型和岗位胜任能力模型来系统规划班组长的培训课程体系, 实现班组长的培训课程由零散化向系统化转变。

3 以工学结合为形式, 实现从单层级培训到多层级逐级培训的转变

初期的班组长培训是不分对象, 不分层级, 一揽子端的培训方式。培训针对性不强, 导致新老班组长的培训感受和培训效果截然不同, 往往是新晋升班组长觉得颇有收益, 而老班组长感觉收效甚微, 培训成效不明显。实施多层逐级培训后, 由培训—工作—再培训, 经历了所学—所用—晋级的螺旋上升培训方式, 工学结合, 逐步提高。班组长们实实在在地感受到班组长培训带来的益处, 解决了不同层次班组长在班组建设管理中的困惑, 促进了班组长培训的积极性。

3.1 改变原有的参培方式

班组长参培方式由过去的上级点名或硬性指派变为培训学习资格化。班组长的培训分为岗前培训、一级培训、二级培训、三级培训四个级别阶段, 只有在完成了前一个级别的学习培训考核, 取得相应的结业证书, 具备了相应的资格, 才能参加下一级阶段的学习培训。如新晋升的班组长必须进行岗前培训, 只有完成了岗前培训, 并考核合格取得相应结业证书后, 才能走马上任, 才有资格进入下一级阶段学习。这种把班组长的培训与晋升结合起来的资格化参培方式, 有助于激发班组长的学习潜能, 同时也让班组长真真切切地感受到培训是一种奖励和福利待遇, 激励班组长学习成长。

3.2 改变原有的学习模式

班组长的培训学习实行学分制, 有利于解决工学的矛盾, 灵活调配学习时间。如有的新晋升班组长在晋升前就曾作为后备班组长人选参加过岗前培训, 如果所有课程考核合格, 完成相应的学分, 并取得结业证书, 可免于培训。如有1~3门课考核不合格, 需要继续完成这三门课的培训学分, 只有在岗前阶段的全部课程考核都合格后, 才能颁发结业证书。

3.3 改变原有的考核方式

班组长培训学习的最终目的是提升班组长的综合素质, 促进企业班组效益的提高。根据不同阶段理论考核与能力考核所占的权重比不同采用不同的考核方式。如二级培训阶段的考核较前二级更全面了, 每位参培的班组长需针对班组存在的问题结合所学知识, 拿出解决方案, 在小组讨论中作阐述发言, 提交方案, 并进行答辩。经小组其他成员评分和培训师评分, 再结合专家评审方案, 确定考核成绩。三级培训阶段将考核的场所转向生产现场, 采用行动学习方式, 一般选择在班组管理中最为关键、最为急迫的问题或难题, 确定相应的行动课题考核, 由培训师、上级领导、下属员工、班组长们四方对班组长在行动课题的表现进行评分考核。

4 班组长培训的反思

笔者在参与现状调研分析中, 感受更多的是一个全面性的诊断, 通过诊断将问题归类的结果是有些问题光靠培训无法解决的, 需要通过内部机制调整才能解决, 有些是需要内部机制和培训中心一起解决的问题, 有些是培训中心自身能够解决的问题。

(1) 需要公司内部机制解决的问题是完善班组建设的机制保障。比如实现班组建设的分级制管理, 即由一般班组升级到合格班组, 由合格班组升级到先进班组, 由先进班组升级到模范班组, 由模范班组升级到先锋号班组的四个层级的升级办法, 形成一种使班组自觉主动地逐级攀登、追求卓越的升级体系, 班组成员享受班组建设在不同升级体系中的不同薪酬待遇, 有益班组全体成员去努力工作建设好班组。

(2) 需要公司内部机制和培训中心协作解决的问题是完善班组长队伍建设的机制保障。如建立班组长遴选任用机制, 建立完善班组长培养、选拔、使用、评价等机制, 切实改进班组长的选任方式, 选拔优秀骨干人才进入班组长后备人选梯队;重视班组长岗前培训和交流考察, 储备一大批有任职资格、任职条件、任职能力的后备班组长队伍, 同时实行金牌班组长、银牌班组长、铜牌班组长和班组长分级管理制, 建立岗位价值、责任待遇一致的原则, 确定不同等级班组长的薪酬待遇制度, 把班组长纳入管理人员的序列, 使班组长责权利得到有效的落实, 畅通班组长职业生涯的成长通道。同时加强班组长的培训制度建设。确立“优中选优选拔、量身定制培训课程、规范考评晋职程序”的工作措施, 开展班组长岗位管理能力认证培训, 将班组长四个等级资质与班组长岗位管理能力认证培训相挂钩, 如金牌班组长的选拔任命人员需从完成三级班组长所有培训课程的考核, 取得相应的结业证书的班组长人选中选拔, 这样保证了班组长的持证上岗, 也促进了班组长培训的激励机制建立, 并确保班组长获得与其资质、贡献相适应的经济报酬和精神鼓励, 促进培训效益的转换, 创新班组长选拔渠道。

(3) 需要培训中心解决的问题是完善班组长培训师资队伍建设。中心的大部分教师都只能讲授通用类和管理类的课程, 对专业类的课程相对欠缺, 相比生产一线的班组长, 专业知识更新换代速度慢, 滞后班组的变化。要提高培训的成效, 需要让更多的优秀班组长加入到培训师的队伍来, 作兼职内训师。这些班组长相比中心教师更富有实战经验, 更了解班组的实际需求。缺点是缺乏教学经验和教学方法, 中心可以从班组长培训中挑选出具备培训师潜质的班组长作为内训师的培养对象进行培训, 做强做大班组长培训师资队伍, 提升培训成效。

建立科学的班组长培训模式对班组长培训工作至关重要, 需要通过长期实践、反复摸索、不断完善, 而经过科学培训和生产实践锤炼的班组长群体的全面能力提升, 必将为企业的发展壮大做出越来越大的贡献。

摘要：班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织, 班组工作的成效直接关系着企业经营的成败。一套科学合理的班组长培训专项模式体系, 有利于班组长能力的提升。

关键词：班组长,培训模式,实践思考

参考文献

[1]华润顾问.电力企业班组建设:培养方式 (内刊) .