保育员绩效考核

保育员绩效考核（8篇）

1.保育员绩效考核 篇一

图图育儿园保育员考核细则

一、师风师德（100）

1.仪表（10）

不披发，散发，染夸张颜色（3）不佩戴有安全隐患的首饰（3）穿戴整齐，并穿园服（4）

2.对待幼儿（30）

辱骂，讽刺，大声训斥幼儿（8）不变相体罚，粗暴对待幼儿（10）热心，耐心，不漠视幼儿（6）积极鼓励，不偏爱某个幼儿（6）3.对待同事（20）

背后议论，胡编乱造，以讹传讹（5）拉帮结派，挑拨离间，排挤同事（5）侮辱，辱骂，甚至殴打同事（10）

4.团队协作（30）

故意损坏班级或育儿园形象（8）

团队意识差，工作不积极，推三阻四（8）不服从分配，不能按时完成工作（6）上班时间不玩手机（5）

物品摆放整齐，不浪费损坏物品（3）

5.家长工作（10）

不私下与家长联系，接受家长贿赂（6）不与家长发生冲突，理性对待投诉（4）

二、保育卫生（200）

1.教室卫生（50）

及时打扫教室卫生，保证教室无灰尘（20）及时消毒教室地面，桌子，窗台（10）保证水池干净明亮，无异物（10）早上及时开窗通风（10）

2.管辖区卫生（50）

及时打扫管辖区卫生（20）保证管辖区物品摆放整齐（10）保证管辖区干净，无灰尘（10）及时消毒管辖区物品（10）

3.班级物品（30）班级物品分类摆放（7）柜子，桌子上物品摆放整齐（7）

消毒过的玩具及时拿回来提供给幼儿（10）幼儿物品有明确标识，损毁及时重贴（6）

4.消毒（40）

掌握消毒方法（10）及时消毒毛巾，杯子（15）定期消毒玩具（15）

5.用餐（30）

及时准备餐点，保证餐点卫生（10）严格遵守桌面清，消，清的原则（10）餐具发放过程保证卫生（10）

三、安全护理（200）

1.意外事故（150）幼儿受伤后护理不及时（40）

教师聊天，玩手机导致幼儿受伤（50）幼儿走失，丢失（60）

2.幼儿衣物（25）幼儿衣物更换不及时（8）幼儿衣物乱，不整洁（7）衣物弄错，丢失（10）

3.日常护理（25）

不及时为幼儿清洁面部，口腔，手（10）大小便后未及时清理（15）

2.保育员绩效考核 篇二

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

3.保育员绩效考核 篇三

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

4.保育员高级操作技能考核复习提纲 篇四

一、简答题（每题10分，共30分）

1.请简述幼儿园日常消毒的内容有哪些?（10分）

常用物品清洁消毒、物体表面清洁消毒、空气清洁消毒、手清洁消毒、垃圾及排泄物处理。...2.请简要阐述保育员全日观察的内容有哪些？（10分）

如发热答：观察幼儿精神状况，面色、食欲，大便性质、次数和睡眠等。幼儿发热时:观察其精神状态、面色、呼吸及其他伴随症状如：呕吐、头痛、皮疹等。

3.请简要阐述急救的原则有哪些？（10分）

4.请简述培养婴幼儿文明进餐习惯的注意事项。（10分）

答：进餐定时定位，饮食定量，专心进餐，不偏食，注意饮食卫生，学习餐桌文明。

5.请简要阐述照料体弱儿进餐的原则有哪些？（10分）（1）区分体弱儿与正常儿

（2）根据体弱儿的特点进行个别照顾；（3）循序渐进地养成体弱儿的良好饮食习惯

（4）照顾体弱儿的进进餐需要，但不强迫体弱儿进餐。6.请简要阐述如何培养婴幼儿的良好睡眠习惯？（10分）

• 培养婴幼儿独自入睡的习惯

• 培养婴幼儿按时睡眠和按时起床的习惯 • 培养婴幼儿正确的睡眠姿势

7.请简述组织婴幼儿盥洗的原则有哪些？（10分）

• 强调盥洗的纪律要求,卫生要求以及注意事项 • 对盥洗的组织应该有计划性

• 全面照顾,及时督促,仔细检查,达到清洁自身同时对他们有教育作用 • 培养婴幼儿自理能力 • 尽量减少婴幼儿的等待时间 • 培养婴幼儿良好的盥洗习惯 • 组织形式灵活

8.请简要阐述组织婴幼儿盥洗的方法。（10分）

9.请简要阐述对肥胖儿进餐的照顾方法有哪些？（10分）

• 限制进食量 • 控制进食速度 • 家、园相互配合

10.请简述婴幼儿意外伤害轻重的判断依据。（10分）

11.针对婴幼儿在游戏和教学中经常出现的一些问题，保育员应如何解决？（10分）12.幼儿园大中小班都有哪些类型的教育计划？（10分）13.为幼儿创设物质环境时，必须考虑哪些方面的问题？（10分）14.请简答创设良好的婴幼儿教育活动环境遵循的工作程序。（10分）15.保育员配合室外教育活动的注意事项有哪些？（10分）

（1）在活动中特别是在自由活动中要注意婴幼儿的安全，防止他们因过分激动而出现安全问题。（2）要保证婴幼儿户外活动的时间，每天户外活动的时间不少于2小时。（3）在婴幼儿的户外活动中，要处理好教师组织的活动与婴幼儿自由活动之间的平衡。

（4）应该把户外活动看成是婴幼儿全面发展的重要组成部分，在完成锻炼身体目标的同时，也要完成其他领域的目标。

二、案例分析题（每题12分，共48分）

1、观看案例演示片3遍，指出保育员在户外活动准备环节中出现的工作失误（至少4处）和正确做法，并对其中2点做出理论说明。（12分）

2、观看案例演示片3遍，指出保育员在组织幼儿睡眠环节中出现的工作失误（至少4处），写出正确做法，并说明幼儿容易出现的睡眠问题。（12分）

答：工作失误1——保育员没有按照日托园午检的方法给幼儿进行午检。正确做法：应该 是一摸，摸婴幼儿的额头、颌下和腮部；二看，包括看婴幼儿精神状态、面色、咽部有无异常，皮肤有无皮疹及某些传染病的早期表现，三问，幼儿有无不适；四查，查看婴幼儿有衣兜有无不安全的物品，将其带来的小物件保存起来，避免发生意外事故。

工作失误2——保育员没有细心巡视、照料幼儿睡眠，没有及时纠正幼儿不良的睡眠姿势。正确做法：保育员应该认真观察幼儿的睡眠情况，发现幼儿出现不良的睡姿要及时纠正，应做到态度和蔼，动作轻柔。

工作失误3——保育员不应粗暴对待幼儿的睡眠问题。正确做法：保育员应告诉幼儿暂时帮他保管小玩具，回家的时候还给他，使幼儿保持轻松愉快的情绪，在良好的精神状态中入睡。

工作失误4——保育员不应要求幼儿起床后先又叠被子再穿衣服。正确做法：先指导幼儿穿衣，然后再指导幼儿整理床铺。

工作失误5——保育员没有对幼儿整理床铺进行指导，也没对寝室做进一步的检查整理。正确做法：保育员应指导幼儿用正确的方法整理床铺，并在幼儿离开寝室后做进一步的检查整理工作。

正确做法及注意事项:

（1）保育员在婴幼儿睡眠过程中应不断巡视，仔细观察，及时发现问题；（2）

无论婴幼儿在睡眠中出现什么不良习惯或者突发疾病，保育员都应该态度和蔼，全力以赴的进行解决。保育员的愤怒、烦躁的态度是要不得的；（3）保育员应持之以恒地纠正婴幼儿不良的睡眠习惯和睡眠中的不良行为，但切忌操之过急；（4）保育员应做好家长的工作，了解婴幼儿的睡眠习惯，共同配合使婴幼儿养成良好的睡眠习惯，改正不良的睡眠行为，促使婴幼儿健康成长

3、观看案例演示片3遍，指出保育员在做个别教育工作中出现的工作失误(至少4处)，并说明正确做法。（12分）

4、观看案例演示片3遍，指出保育员在户外活动准备环节中出现的工作失误（至少4处），写出正确做法，并对其中2点做出理论说明。（12分）

5、观看案例演示片3遍，指出保育员在进行家长工作中出现的工作失误，并写出正确做法。（12分）

6、观看案例演示片3遍，指出保育员在做个别儿童教育工作中出现的工作失误（至少4处），并说明正确做法。（12分）

7、观看案例演示片3遍，指出保育员在早餐前桌面清洁环节中出现的工作失误（至少4处），和正确做法，并说明预防性空气消毒的方法。（12分）

8、观看案例演示片3遍，指出保育员在配合室内教育活动环节中出现的工作失误（至少4处），并说明正确做法。（12分）

9、请根据案例分析保育员老师作法的不当之处，并说明正确的做法。（12分）

中班自选游戏时，保育员许老师端来一小筐插片，对几个男孩子说：“我给你们分好，玩的时候每个人都要谦让，好不好？”大家答应了。老师把插片平均分到四个孩子手中。玩了一会，强强的插片用完了，他拿着插了一半的玩具嘴里嘟囔着：“我要插机头，可是我没插片了。”没人理他，玩具架上也没有插塑玩具了。正正手下还有一些插片，强强伸手就去拿，正正赶紧用双手捂住，大声说：“老师，他抢我玩具！”许老师走过来，对正正说：“不是说好了要谦让吗？俩人一块玩不就行了。”正正说：“我要自己玩。”徐老师又对强强说：“你看，玩具是大家平分的，你没有了就不能玩了，那儿不是还有书吗，去看看书！”强强说：“不嘛，我就是要插机头！”老师看了看除了正正的手下，桌上确实没有插片了，就说：“光有机头没有机身也没用，玩具既然不够，去，你们都去玩别的吧，这儿我收拾了。”说完就把孩子都安排到别的区域了。

10、案例分析题（12分）

盛夏，幼儿在操场玩木头人的游戏，突然红红告诉老师，说自己头晕，有点想吐,很想喝水。保育员王某意识到红红可能是中暑了，于是把红红扶到大树下石凳上坐着，并拿出驱风油搽在红红的太阳穴上，随后又让红红喝了一杯热水。

请分析育员行为的正误之处，并说明谈谈保育员应如何处理幼儿中暑问题。

肯定保育员的正确做法；保育员判断幼儿是中暑，并将幼儿移至阴凉处的做法是正确的。（分），指出保育员的错误：用驱风油搽太阳穴、喝暖开水的做法不太妥当。

正确处理： ①把中暑的幼儿移到阴凉处躺下，松开衣扣。（2分）②用凉毛巾敷患儿头部，用扇子煽风助散热。（2分）③喝一些清凉饮料、或吃点西瓜、人丹。（1分）④如症状未缓解，尽快送医生处理

11、请分析保育员李老师做法的正误之处，并说说幼儿园应如何做好预防接种的准备工作。（12分）

明天就要打预防针了，保育员李老师赶忙打电话通知缺勤孩子的家长。幼儿平平的妈妈说：“孩子最近一直咳嗽，身体不舒服呢。”保育员李老师说：“明天回来打预防针吧，没关系的，不然要过好久才能有补打的机会。”打针当天，保育员李老师按照考勤一一核对幼儿人数后，就组织幼儿去打预防针了。

答：正确的做法提前通知家长；错误的是幼儿发烧的情况下也大预防针。

准备工作：发出通知；了解接种的名称、目的、注意事项；核对当天接种的人数、姓名；检查当天孩子的健康情况；组织好接种现场秩序；鼓励、安抚幼儿；帮助幼儿脱上衣、撸衣袖。

12、请分析保育员老师的行为的正误之处，并说明幼儿风沙眯眼的正确处理方法。（12分）楠楠在操场和小朋友们游戏，突然刮起了大风，楠楠被风沙眯了眼睛。她告诉了保育员老师，保育员让楠楠别用手揉眼，把眼睛闭上，并带楠楠回到班里。保育员拇指和食指分开楠楠的上下眼皮，用自己的衣服角在楠楠下眼皮内侧轻擦了一下，然后告诉楠楠沙子出来了，楠楠果然觉得眼睛舒服了。

13、请对案例中保育员李老师的清洁消毒方法进行分析判断，指出其错误之处并说明正确做法。（12分）

小三班华华小朋友腹泻，经医生诊断为细菌性痢疾。保育员李老师连忙进行一系列清洁消毒：用0.5% 过氧乙酸对室内地面和1.5米以下墙壁喷雾消毒20分钟；用3%煤酚皂溶液（来苏水）浸泡患儿用过的便盆10分钟。

14、请分析并指出丁老师的做法错在哪里？正确的做法是什么？（12分）

兰兰生性胆怯，什么事都不主动，没做过的事坚决不肯尝试。要是执意让她做，一定会大哭不止。有一天，走平衡木，保育员丁老师准备扶着兰兰走过去，可是，兰兰就是抱着丁老师不撒手，说什么也不肯迈步，非要下来。丁老师耐心地说“你看看人家小朋友都那么勇敢，怎么你就不行呢，都是让你爸妈给惯的，今天一定要让你自己走一个试试，让你锻炼锻炼胆量，要不然你将来长大了什么也做不了。”说着掰开孩子的手，把她一人放在了平衡木上。

15、请指出保育员的错误做法，并运用相关知识、结合自身的实践谈谈头部摔伤的处理工作。（12分）

小二班刘某小朋友在户外玩滑梯时摔倒了，不停地啼哭。保育员张老师看了看，见刘某枕部微肿但无出血，就轻轻地给他揉了揉，说：“没关系，勇敢些，不要哭”。餐后，刘某出现了呕吐，保育员张老师问：“肚子不舒服吗？喝点水，漱漱口就好了”。随后清扫了呕吐物。

16、分析保育员做法的错误，并说明小儿惊厥的正确处理方法（12分）

小一班杨某小朋友体温39.6℃，突然眼球凝视、双手握拳、唇青紫、意识丧失，保育员王某估计可能是高热抽搐，马上把孩子平放在床上，然后用手指按压其人中沟下三分之一的穴位，并用力撬开其紧闭的牙关，把毛巾塞进口腔内，随后即送医生处理。

17、请细致分析老师的指导作用，并说说老师如何为幼儿创设良好的心理环境。（12分）玩米的活动区里，几个孩子们正在忙碌着，抓的抓，扬的扬，地上洒了一些米。保育员温老师见了，转身拿着一个盆在班上找了一圈，里边放着各种各样的小勺、小碗、瓶子、漏斗，走了过来。她说：“请问，小工人们，谁要买我的工具？”孩子们，争相“买”了自己需要的工具，舀的舀，灌的灌，装的装，“小手没了”、“下雨了”、“开船了”、“装货呢”，孩子们玩得更加开心。温老师则带着两个幼儿学者小鸡啄米的样子，把地上的米粒一一捡了起来。

18、分析保育员老师的做法，指出错误之处；结合自身工作实际，谈谈在照顾肥胖儿时，保育员应注意哪些问题。（12分）

文文经过体检确定为中度肥胖幼儿，保育员吴老师觉得孩子就是因为吃饭多不爱运动才肥胖的。为了帮组该幼儿减肥，在户外活动时，吴老师让文文围着操场跑了一圈又一圈，还让他做一些比较剧烈的运动，饮食上也进行干预，只给文文很少量的主食。后来，文文不爱来幼儿园了，还经常闹情绪。文文妈妈告诉老师，文文是因为曾经生病吃过激素类药物才胖起来的。你认为保育员吴老师的做法正确吗？

19、请分析保育员做法的正误之处，并分析说明梦游的正确处理方法。（12分）

某日中午睡眠时间，大一班的刘心小朋友和大家一样在熟睡中，他突然坐了起来，闭着眼睛下了床，径直走向活动室，保育员在他身旁小声地叫了他一声，刘心也没回答。他来到活动室在椅子上坐下，片刻，又站起来，来到玩具架前，玩起了玩具，保育员有些紧张，她知道刘心又犯梦游了，她没有叫醒刘心，而是将他抱回了床铺。

20、请问保育员梁老师在工作中的失误有哪些？保育员如何配合主题活动协助教师制作玩教具？（12分）

六一活动前夕，为了展示幼儿的作品，老师要组织幼儿进行一次综合的美术活动。老师延续了以往的剪纸、绘画、粘贴和泥工四个组，并加了一个新的小组——拓印，提完要求后就让幼儿自由选择活动。孩子们看到有新的材料，都想尝试一下，纷纷去抢，互不相让，保育员梁老师一时竟不知所措，只好一边着急地帮孩子将桌椅分成五组，一边拨开孩子就近找个地方坐下赶紧操作，教室里一片混乱。制作过程中，孩子们也频频过来找老师，说自己不会做，梁老师马上接过来帮助幼儿。

三、实际操作题：（本题22分）

1.试题名称：口述并演示呼吸道传染病发生后玩教具的消毒工作（10分）2.试题名称：口述对肥胖儿进餐的照顾（10分）3.试题名称：演示给婴幼儿测量体温（10分）

4.试题名称：口述并演示婴幼儿不正确睡眠姿势的纠正（10分）

5.试题名称：口述并演示婴幼儿抽风的处理方法（10分）

6.试题名称：制定培训中级保育员日常活动中照顾、指导多动婴幼儿的方案。（12分）7.试题名称：设计“创设中班自然角”方案（12分）

8.试题名称：根据案例提供的信息，制定与家长沟通、指导家长科学育儿的方案。（12分）依依是大班的一位小姑娘，平时饭量很小，只有班内其他小朋友饭量的一半，通过与家长沟通，了解依依在家就不好好吃饭，经常吃零食、喝饮料，不爱吃菜，不爱吃肉，在家喜欢看电视。

9.试题名称：根据下面的活动方案，演示教育活动的组织过程。（12分）安全教育活动：防火安全（大班）活动目标：

1）进一步巩固防火安全的教育。2）引导幼儿学习防火安全的相关知识。

3）提高幼儿在生活当中的安全意识和自我保护能力。活动重点：学习防火安全的相关知识。

活动难点：在生活当中的安全意识和自我保护能力。活动准备：相关图片

活动过程：

一、谈话活动

师：你们喜欢过年吗?人们会用什么方式庆祝新年的到来呢? 师：你们知道吗?有一次，豆豆看到天空中漂亮的烟花，豆豆也想放烟花，你们猜猜豆豆会发生什么事?我们来看看PPT。(观看完后让幼儿回答根据回答进行小结。)师：你们看豆豆这样做多危险啊，在放烟花的时候一定不能对着自己或者别人，可不能像顽皮的豆豆那样。

师：小结这些图片告诉了我们什么?原来啊，我们的生活中有很多的危险事情，要我们时时刻刻注意，比如过马路的时候要走人行道，还要注意红绿灯。不能随便去玩水和触碰电，不然一不小心就会发生很严重的后果。

一、组织幼儿讨论

师：发生火灾的原因有哪些?(小孩玩火、乱丢火烟头、在禁放区燃放烟花、用明火照明寻找物品、地震、打雷、乱拉乱接电线等)师：怎么样防止火灾发生? 师：如果发生火灾，我们应该怎么样做才能实现自我保护与逃生自救? 教师与幼儿讨论并示范六种情境下的自保与逃生方法。

1、如果锁在房间有电话，赶快打119报警，并说明着火的详细地址，什么街，哪号楼或附近有什么明显标志及单位。

2、室外着火门已发烫里千万不要开门，并用毛巾、衣服或床单塞住门缝，以防浓烟跑进来，如门不很热也没看到火苗，赶快离开。

3、受到火势威胁时，要当机立断披上浸湿的衣物、被褥等向安全出口方向冲出去。穿过浓烟逃生里，要尽量使身体贴近地面，并用湿毛巾捂住口鼻。

4、身上着火，千万不要奔跑，就地打滚用厚重衣物压灭火苗。

5、遇到火灾不可乘坐电梯，要向安全出口方向逃生。

6、若所有逃生线路被大火封锁，要立即退回室内，用打手电筒、挥舞衣物等方式向窗外发送求救信号，等待救援，不可盲目跳楼。

三、防火的安全教育

1、从一些物品中找出幼儿不能玩、易引起火灾的东西，激发幼儿的活动兴趣。

2、通过图片了解预防火灾的方法，认识“防火”标志。①预防火灾，小朋友们不能随便玩火。

②蚊香不能靠近容易着火的物品。③不能随便燃放烟花爆竹。

④小朋友不能玩未熄灭的烟头，见了没熄灭的烟头应及时踩灭。⑤认识“严禁烟火”的标志。

4、幼儿练习、掌握几种自救逃生的方法与技能。万一着火了怎么办?着大火了呢?困在房间里?公共场所着火怎么办?

6、游戏：“安全防火自救”游戏。通过游戏培养幼儿遇火不惧怕、不慌张，提高幼儿防火自救的能力。

10.试题名称：根据下面的活动方案，演示教育活动的组织过程。（12分）诗歌活动 《风在哪里》中班 活动目标：

1．体验诗歌中所蕴含的美感，感受诗歌的意境美。2．能大胆运用语言、动作等形式表现诗歌内容。活动准备：诗歌背景图片一张、诗朗诵音乐 活动过程：

一、导入活动

教师：听，是什么声音呀？（刮风了）刮风的时候，我们周围的事物有什么变化？（风吹来能让东西动起来）我们除了用耳朵听到声音，还可以用什么办法知道呢？（启发幼儿可以用眼睛看，用身体感觉等）假如风吹过大树、草地、花园，它们会发生什么变化？今天，老师带来了一首诗歌，名字叫《风在哪里》，小朋友们仔细听，诗歌里说了什么？你听完有什么感觉？

二、活动过程

1.欣赏散文诗《风在哪里》，感受散文诗优美的意境。

2.教师提问

（1）诗歌的名字叫什么？

（2）你听到诗歌里说了什么？（树、花、草）你听完有什么感觉？（很舒服、很优美„„）教师小结：这首诗歌很优美，小朋友听得很认真，风吹过树儿、花儿、草儿的身上，它们都感觉到风来了。那它们是怎么说出感觉的呢？让我们一起来看一看、听一听诗歌里是怎么说的。

3.教师配乐、配动作朗诵

提问：诗歌中的树儿、花儿、草儿是怎么回答的？请你用诗歌中的话来说一说；翩翩起舞是什么样子？频频点头、轻轻晃动分别是什么样子？（请幼儿用语言或者动作表现一下）；

4.引导幼儿理解诗歌中风与四季的关系。

春、夏、秋、冬不同的季节，它可以为人们做不同的事，它做了哪些事？ 为什么说春天，它吹绿了大地呢？（万物生长）

为什么说夏天，它送来了凉爽呢？（天气炎热，风一吹很凉爽）

为什么说秋天，它飘来了果香呢？（秋天是果实成熟的季节，风一吹人们闻到了果香）为什么说冬天，它带来了银装呢？（天气寒冷，北风吹来了雪花）5.请你用好听的声音和好看的动作来念这一句诗歌。

当幼儿表现翩翩起舞、频频点头、轻轻晃动时，教师适当引导。6.教师带领幼儿伴乐朗诵诗歌 将幼儿分成三组，师幼合作朗诵儿歌。

师：老师扮演提问的人，三组小朋友分别扮演树儿、花儿、草儿，最后一句大家一起念。请你们选择自己喜欢的角色进行表演。（交换角色）师：朗诵时使用好听的声音，并做出相应的动作。

三、活动延伸

带领幼儿自由选择气球、风车、纸飞机、风筝、彩旗等到户外体验风就在我们身边的感觉，拓展幼儿经验。

今天，我们学习了诗歌《风在哪里》，知道了风就在我们身边，风给我们带来了许多，许多„„现在，让我们一起去寻找风，向风问声好！和风儿一起做游戏吧！

附：诗歌《风在哪里》

风在哪里?树儿说：当我的枝叶翩翩起舞，那是风在吹过。风在哪里?花儿说：当我的花朵频频点头，那是风在吹过。风在哪里? 草儿说：当我的身体轻轻晃动，那是风在吹过。风在哪里? 风就在我们身边。

5.保育员绩效考核 篇五

一、目的

为切实加强幼儿园保育工作，有效提高保育员整体业务素质，真正做到“保教结合，教养并重”，在重视提高教师教学技能的同时，也为保育员提供了一个自我展示的舞台，特制定此方案。

二、考核对象：全体保育老师

三、考核时间：2016年12月30号（周四上午）

四、考核地点：舞蹈房

五、组织：

1、组织：李楠、王洪芹、徐玲玲

2、评委：希希园长、李园长、李主任

3、计时：徐玲玲

六、考核内容：

（一）、笔试（60分）

幼儿园日常保育工作，内容选自“保育员一日常规工作”与《幼儿园日消毒程序》

（二）、实践操作：（40分，）

1、整理床铺，叠被子：听口令同时开始，在2分钟以内完成全部动作（10分），整理的质量情况（10分）

2、削苹果（满分10分）：听口令同时开始，20——30秒完成的10分，30——40秒完成的5,40秒以后 完成的0分；光滑程度5分，皮厚薄程度5分，（评委根据情况酌情打分）

幼儿园保育员理论知识测试卷

一、单项选择题20分（每题2分，共10题）

１．保育员是指在（B）中，辅助教师负责婴幼儿保健、养育和协助教师对婴幼儿进行教育的人员。

A.小学 B.托幼园所、社会福利机构及其他保育机构 C.医院婴儿房 D.教育机构

2.保育员在医务人员和本班教师指导下，严格执行(A)。A.幼儿园安全、卫生保健制度 B.教学活动的规则 C.游戏活动规则 D.本班的一日生活安排 3．佝偻病的病因是（B）。

A．缺乏钙 B．缺乏维生素D C．缺乏铁 4．水痘是（A）传染病。

A．呼吸道传染病 B．肠道传染病 C．皮肤传染病

5．为了早发现视力异常，每（B）年应为幼儿测一次视力。A．1年 B．半年 C．2年

6．患儿全身不适，咽痛明显。咽及扁桃体显著充血，亦可见脓性分泌物。舌质红，乳头红肿如草莓，称杨梅舌。颈部及颌下淋巴结肿大，有触痛。这是（C）的症状。

A．水痘 B．风疹 C．猩红热 D．麻疹

7、幼儿园应制定合理的幼儿一日生活作息制度。两餐间隔时间不得少于(B)。幼儿户外活动的时间在正常情况下，每天不得少于（B）小时，寄宿制幼儿园不得少于三小时，高寒、高温地区可酌情增减。A、3小时 2小时 B、3小时半 2小时 C、2小时半 1小时半 D、3小时 2小时

8、对幼儿园幼儿活动的正确理解是(D)A、让儿童尽情地随意玩耍 B、在安全的前提下按课程的要求活动 C、为儿童舒展筋骨而进行活动 D、教育过程就是活动过程，促进儿童身心健康发展9、10、二、填空题：(每空1分,共20分)

1、传染病发生和流行的三个基本环节是(传染源)、(传播途径)(易感人群)。

2、幼儿的毛巾、水杯要(专人专用)，坚持(每天)消毒。

3、保育老师仪表要整洁，(饭前)、(便后)和给儿童开饭前用(肥皂水)洗手。

4、乳牙共(20)个，最早萌芽出的恒牙叫(六龄齿)

5、让幼儿服药前要注意核查（药品名称）幼儿姓名药品剂量、服药时间。

6、保育员应与家长配合，根据幼儿的需要建立科学的生活常规。培养幼儿良好的(饮食)、(睡眠)、(盥洗)、(排泄)等生活习惯和生活自理能力。、7、对疾病的防治应做到(早发现)，早预防、(早隔离)、早治疗。

8、幼儿看书绘画时，书本与眼睛距离应保持在(一尺)左右。

9、幼儿的正常体温为（36.5℃—37.4℃）

10、幼儿正确的睡姿（仰卧或右侧卧）

三、判断题(每题1分,共10分)

1、幼儿教育的内容是全面的、启蒙的、从不同角度促进幼儿情感、态度、能力、知识、技能等方面的发展。(√)

2、对于幼儿来说，身体的发展，基本的生活习惯和生活能力的形成不是最为重要的目标。(×)

3、要培养幼儿良好的大小便习惯，不得限制幼儿便溺的次数、时间等。(×)

4、幼儿园应保证给幼儿饮水，为幼儿饮水提供便利条件。(√)

5、班级教学计划由教师共同来制定，保育员不需要参与。(×)

6、紫外线消毒的时间应不少于半小时(√)

7、幼儿园的一日活动处处有保育，事事有教育。(√)

8、流感常易引起中耳炎、支气管炎、肺炎、心肌炎等合并症，故应及时治疗，加强护理。(√)

9、幼儿园是幼儿生活的第一个社会环境。(×)改：家庭是幼儿生活的第一个社会环境。

10、幼儿剧烈运动后，要休息10-15分钟，再进食。(×)(要休息20-30分钟)

四、简答题（每题5分）

1、晨检过程中的一看、二摸、三问、四查具体怎样操作? 一看，看脸色，看皮肤，看眼神，看咽喉;二摸，摸摸是否发烧，摸腮腺是否有肿大;三问，问幼儿在家吃饭情况睡眠是否正常，大小便有无异常;四查，是否携带不安全物品。

2、怎样护理发烧的幼儿? 答：(1)、头部冷敷。将小毛巾折叠数层，放在冷水中浸湿，拧成半干以不滴水为度，敷在前额，每5——10分钟换一次。或将冷湿毛巾放在腋窝、大腿根部等。若冷敷时小儿发生寒战、面色发灰，应停止冷敷。

(2)酒精擦拭。可将70%酒精或白酒加水一倍，用小毛巾浸泡后擦腋下、肘部、颈部两侧，腘窝等处。擦拭时注意避风，以免病儿受凉。如病儿突然寒战或面色发灰，应停止擦拭。

用物理降温法，使体温降至38度左右即可。体温在38度左右，发生抽风的机会已经很少。

6.保育员绩效考核 篇六

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

7.保育员绩效考核 篇七

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

8.绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇八

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012