维修业务接待流程

维修业务接待流程（精选8篇）

1.维修业务接待流程 篇一

总工作流程

汽车销售的4S店中的SA是做什么的?

SA就是维修接待/服务顾问的简称，汽车4S店的客户服务是一项与客户打交道的工作，了解、完善客户所需，最终促成相关的交易。规范、全面的服务接待流程既是企业取胜的筹码，也是社会发展的需求，当今，汽车4S店SA 维修接待/服务顾问 有哪些步骤?

第一步：预约。

此步骤最重要的是：要让预约客户享受到预约的待遇，要与直接入厂维修客户严格区分开。这是决定此客户下次是否再次预约的关键因素。公司开业先期，此步骤比较难做。主要是因为开始业务量较小，预约和直接入厂维修的客户从维修的时间来看区别不大。

安排客户预约的方法有几个：

1、让客户知道预约服务的各种好处。

2、在客户接待区和客户休息室放置告示牌，提醒客户预约。

3、在对客户回访跟踪时，宣传预约业务，让更多的客户了解预约的好处。

4、由SA经常向未经预约直接入厂的客户宣传预约的好处，增加预约维修量。

第二步：接待。（切记4件套）

客户将车辆停好后，由引导人员将其带入维修接待区域并根据公司要求介绍给某个SA。此步骤其实就是一个SA与客户沟通的过程，也就是一个问诊的过程。此过程SA应注意几个问题：

1、问诊时间最少7分钟，这样的好处是：a可以更多地准确地了解客户的需求。b可以为公司挖掘潜在的利润。c可以更多的了解客户性格，有利于后续的工作。D可以和客户垫定一定的感情基础，有利于后续的工作。

2、技术方面的问题如果SA自己解决不了，必须向车间的技术支持求助，不可擅自作主。

3、查验车辆要认真仔细，但是不可让客户感觉我们防他就像防贼一样。例如：查验车辆外观，可以说：“x先生，您看这里有块刮蹭，什么时候您有时间，咱走个保险，我帮您把它修了”。或者“您看这块伤，您要是从这里上的保险，都不用您费什么事，我们直接就帮您把他修了，手续特别简单”。这样说既可以解决客户对于SA查验车辆外观的抵触情绪；又可以间接的帮助公司创造利润。

4、查验车辆的同时，要当着客户的面铺三件套。即使客户客气说不用了等话语，也要坚持这样做。

5、明确向客户建议，取走车内的贵重物品，并为客户提供装物品的袋子。

如果，有些物品，如导航仪，mp3等物品，客户不愿拿走，SA可以将物品收到前台的储物柜中，并记录于查车单上。如果是大件物品，可以记录于查车单上，并向调度室说明此情况。第三步：打印工单。

工单是一个合同，要注意在客户签字之前，必须向客户说明几个问题。

1、工单中所做哪些服务项目。

2、工单中的服务项目工料合计约需要多少费用(估算值与实际值上下不能超过10%)

3、工单中的服务项目所需的大概时间。对于雷克萨斯的客户，时间看的可能比钱还重要。

4、是否要保留更换下来的配件，放后备箱还是什么地方。

5、是否洗车。

这就是“五项确认”。

另外还要注意：

1、所维修的项目如果不是常见的维修项目，先要向配件咨询是否有货，多长时间到货。

2、将客户车辆的车钥匙拴上钥匙卡，记明车牌号;工单号;SA名字;车型;车辆颜色;车辆停放位置。

3、如果客户有钥匙链，还要在工单明显处注明。

第四步：实时监控。

此步骤就是监督工作的进程，主要体现在两方面：

1、完工时间。对于完工时间，在部门间的协作规定中，应该有这样的规定：维修技师根据工单的完工时间推算，如果不能按时完工应及时提醒SA。当天取车的至少提前半小时，隔天取车的最好提前一天说明。做为服务顾问也应该根据工单表明的完工时间，及时向车间控制室询问工作进度。如不能按时交车，必须主动提前向客户说明原委并道歉。

2、估价单。对于在车间检查出来的各种问题，服务顾问必须先自己搞清楚几个问题： A、隐形故障发生的原因，即为什么这个配件会有问题，以及此故障现在的实际损害程度。B、此隐性故障在现在或者将来可能会对客户本人或者客户车辆有什么样的损害。C、维修此故障需要花费客户多长时间及费用。D、如果估价单有很多隐性的故障，就需要SA本人来替客户甄别哪些故障是现在必须修理的；哪些是暂时不用修理的等等。最好把各个故障到底是怎么回事，以及损害的程度一一向客户说清楚，由客户定夺。

第五步：终检。

即车辆维修完成后，由SA对照查车单检查车辆。包括，工单的服务项目是否都作了；车辆的公里数；车辆外观等等。

第六步：交车说明。

这是比较重要的一个步骤。我们应该有一个交车说明单，此单上半部分应说明此次所有服务项目对于客户在将来开车过程中应该注意什么。

例如：此次更换了刹车片，那么SA应该在交车说明单上注明，“已更换刹车片，请保持车距，注意刹车片磨合”。交车说明单的下半部分应注明客户的车辆在达到多少公里后或者多长时间后，应该做什么服务项目，这些服务项目需要多少时间及费用。

例如：您的车辆现在的公里数是三万五千公里，此车四万公里时需要进行更换机油机滤、空滤、汽滤、空调滤、清洗喷油嘴、清洗节气门进气道；四轮定位等服务项目。总计的费用约为八千元，需要的时间约为六个小时。

此外，还要向客户解释结算预览单，说明此次维修的服务项目及费用，并带领客户结账。俗话说：“三分接车，七分交车”。交车做好了就是下一次的接车。

第七步：送人。

此步骤SA务必要做到两点。

1、要当着客户的面，撤掉三件套。

2、引领客户车辆至公司大门口，送别客户。

第八步：信息反馈。

针对回馈信息，及时改进流程，做到真正的“以人为本;持续改善”。

怎么样才能做好一名服务顾问（维修接待 修理工与客户沟通的桥梁，对产品的了解和对客户的关怀）

1、需要具备的专业知识就是对车子性能、使用状况、简单故障的判断等方面都要了解；素质方面要有亲和力、客户服务意识强。

2、汽车服务顾问,顾名思义就是涉及到汽车与服务两大问题的关键所在如何成为一个让人觉得舒服的服务者呢？那就是要有服务行业的气质,微笑服务,耐心听取意见,换位思考第二个就是汽车了，既然是顾问那就必须了解汽车车型的组成结构以及工作原理，3、你还要了解汽车配件,你要找出你们服务跟同行的相比,优势在哪里,很多人都是贪便宜，你要如何应对？应做如何的准备？

4、了解汽车的日常保养是如何做的，多少公里做一次保养？汽车服务顾问必须要有汽车维修技术和销售技巧的能力，才能做好一个汽车服务

5、售后服务顾问应具备：

1、语言沟通能力；

2、广泛的社会阅历；

3、汽车专业知识；

4、谈判能力；

5、计算机应用技能；

6、相关维修行业的法律法规。

主要负责：服务客户这个是首要的问题，当服务顾问在接待客户的时候，他是代表4S店的服务窗口，而他和客户确定完维修项目、时间、费用后，这时服务顾问充当的角色应该是内部客户，这个时候店内所有的人是为服务顾问服务的。补充回答：应该了解的知识比较多，从业务上来说：首先你的服务流程、服务规范、商务礼仪这个是服务顾问最进本的要素，从技能上讲就是要了解一些汽车构造、简单的故障判断、语言沟通；而且还要具备一定的社会经验，要了解各个行业的知识（大概的），怎么去做好它呢？只有用心去做，胆大心细就可成功

服务顾问具备的技能

1、关怀客户的技巧。能够与不同需要和不同个性的顾客进行交流和建立关系，具备良好的举止和礼仪

2、沟通技巧。认真倾听、清楚的语言表达能力、计算机基本操作能力

3、产品和技术知识。基本的汽车知识、基本部件的名称和操作方法、新车特性和工作原理、主要附件和基本功能操作、保修政策及各项步骤的知识

2.维修业务接待流程 篇二

行动导向是指以职业行动或工作任务为主导的职业教育教学改革策略。行动导向的核心理念是注重关键能力的培养。20世纪80年代, “行动导向”成为德国职业教育和培训领域教学改革的主流, 1999年德国联邦文化部长联席会议通过并发布“学习领域”课程方案, 确定了行动导向教学法在职业教育改革中的基础地位。

行动导向下的教学设计表现为两个突出特点, 一是行动过程的完整性, 二是理论和实践的一体化。行动导向是一种教学理念, 也是一种教学方法, 贯穿教学全过程, 融入教学各要素。在整个教学过程中创设“做中学”的工作情境, 通过教学目标、教学内容、教学方法、教学过程、教学资源、教学评价体系等方面的系统设计, 引导学生在专业对应的职业情境中, 在动手的实践中自主学习, 从而掌握方法和技能, 锻炼自己的综合职业能力。

汽车维修业务接待一体化教学设计就是要贯彻行动导向理念, 通过对汽车维修业务接待学习任务的描述和分析, 系统有效地整合教学过程各要素, 通过创设情境, 引导学生运用一定的方法和技能完成工作任务, 最终实现教学目标。

二、汽车维修业务接待一体化教学设计

(一) 学习任务描述。

依据汽车维修接待岗位职责和工作流程, 服务顾问运用职业礼仪规范, 熟悉汽车常规保养项目和配件价目表, 能够对来店保养、维修的客户进行接待, 与顾客一起对车辆进行内外检查、问诊, 规范填写《接车单》、《汽车保养/维修委托书》。

(二) 学习目标。

基于工作任务的分析, 完成本学习任务后, 学生应当能掌握以下能力:描述维修接待工作流程;向顾客介绍车辆常规保养项目和配件价目表;依据检查项目对车辆内外进行检查;规范填写接车单、维修委托书、会使用汽车维修业务接待系统软件;运用服务专业语言表达、倾听和提问。

(三) 教学内容。

为实现学习目标, 需要教师整合学习内容, 包括:客户接待标准工作流程;训练客户接待礼仪的仪容仪态、表达、倾听、提问方式与技巧;车辆常规保养周期与项目列表;车辆内外检查项目和顺序;接车单、维修委托书的填写内容;维修服务系统软件的使用;客户接待环境卫生要求。

(四) 教学方法。

1.案例教学法。通过汽车维修业务接待案例视频的分析和讲解, 激发学生兴趣, 提出思考问题, 导入学习内容。

2.角色扮演法。将学生分为若干小组, 每组4~6人, 轮值组长负责小组讨论与演练。通过设计维修接待情境和团队合作, 对顾客、服务顾问等分角色扮演, 模拟维修服务接待过程, 通过小组内角色互换, 反复演练、纠正错误, 直到达到能独立完成接待流程的要求。

3.头脑风暴法。学生对自己和小组角色扮演进行分析和思考, 把个人见解与他人分享, 自由表达个人想法, 相互启发, 这种方法给学生充足的空间, 自由表达, 不断发现创新点, 再改进下一轮的演练。

(五) 教学过程。

在教学过程中, 充分体现行动导向的教学理念。教学过程设计为6个阶段。

1.案例导入, 激发学生兴趣, 明确学习目标。将案例以视频形式导入, 以顾客在专卖店接受XX版轿车维修服务的过程为主线, 形成视觉冲击, 激发学生兴趣, 通过观看, 了解服务顾问的维修接待工作过程。鼓励学生独立思考:现在我是一名维修接待服务顾问, 我要执行怎样的服务流程?

2.过程示范, 展示标准流程, 深化学习任务。两位教师密切合作, 利用实车和汽车维修业务接待情境仿真实训教学系统, 熟悉维修接待流程, 引导学生注意各关键点和服务时机, 找出易出错的环节。利用汽车商务教学软件, 演示维修接待的表单填写, 引导学生动手填一填, 留出一定时间指导学生进行单机练习。把学习任务引向深入:你能描述维修接待的标准流程吗?如何满足甚至超越顾客期望?

3.小组讨论, 分享个人观点, 实施角色扮演。轮值组长负责小组活动。每人将上述两个问题与组内同学交流、讨论, 听取他人的意见, 表达个人的观点, 经过头脑风暴式的协商、探讨, 统一小组意见, 制定小组演练计划, 分配角色, 反复演练。教师适时指导, 随时了解各小组情况, 对出现的偏差及时纠正。照顾到学力不足的学生, 给予鼓励和指导。

4.效果反思, 深入探究问题, 完善工作过程。各组在角色演练完毕后思考:从工作流程、服务仪态、服务语言运用、角色配合等方面思考:自己哪些方面做得最好?哪些方面做得最不好?与同学交流。通过汇总每位同学的意见和建议, 由组长牵头, 共同制定维修接待工作流程, 并且标注行动关键点和服务时机。

5.学习考核, 注重过程学习, 提升综合能力。播放视频, 请学生纠错, 找出遗漏、缺失的环节, 加深对维修接待工作过程的理解和掌握;利用汽车商务教学软件进行维修接待表单填写考核;利用汽车维修业务接待情境仿真实训教学系统进行维修接待的流程操作考核。

6.巩固所学, 启发新知, 拓展职业能力。实践作业:查阅资料, 以小组为单位制作方案:在激烈的竞争环境下, 如何突出XX轿车的维修业务服务特色?

(六) 教学媒体、资源和环境的选择。

1.教学环境。按4S店维修服务部标准建设的约290平方米的汽车商务实训中心, 配备汽车结构原理图、维修接待工作流程、服务礼仪、工时价格表和相关工作制度。按照工学一体化要求, 将实训中心划分为四个功能区:理论教学区、配件展示区、练习操作区、情境演练区, 供学生学习、训练维修业务接待工作。

2.教学资源。整车、投影仪、汽车零部件展示柜、预约与维修进度看板、工作电脑、学生独立操作电脑50台, 均安装有相关汽车商务教学软件、汽车维修业务接待情境仿真实训教学系统。

3.教学资料。教学大纲、教学计划、教学进度表、多媒体教学课件、视频资料、参考教材、汽车维修手册、接车单、维修委托书、考核表。

4.教师安排。安排两名专业教师予以指导。

(七) 教学评价。

依据维修接待标准流程, 采用学生自评, 小组互评和教师点评的方式进行综合评价, 以学生自评、互评为主。教学注重过程性、表现性、发展性的评价, 注重学生完成过程的亲和力、服务礼仪规范、表达沟通、车辆检查规范标准、解答咨询的评价。借鉴企业对维修接待工作任务的评价内容和方式对学生的实际工作技能评价, 实现与企业需求的无缝对接。

参考文献

[1] .姜大源, 吴全全.当代德国职业教育主流教学思想研究:理论、实践与创新[M].北京:清华大学出版社, 2011

[2] .[德]菲利克斯劳耐尔, 赵志群, 吉利.职业能力与职业能力测评:KOMET理论基础与方案[M].北京:清华大学出版社, 2012

3.业务流程重组 篇三

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•斯密劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3.制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

4.贵宾接待服务流程 篇四

一 需摆设的物品

1、一楼大门口处摆放好标示欢迎牌及大门两边摆放礼仪鲜花。一楼、二楼、三楼前台各放鲜花一盆。

2、二楼二号会议室台放三盆鲜花，会议室台面摆放好话筒、烟盅、会议名片牌、一瓶益力矿泉水及会议用品，物品摆放整齐。

3、一号会议室撤走椅子，摆放三套沙发，会议台铺好红布摆放好甜点和水果及饮品。

4、贵宾室要摆好装饰花、烟盅。

二

服务程序

1．13：00：一楼大门口处站两位前台准备迎接客人。站姿标准，面带微笑。2．13：30：三楼前台处需要两位前台，准备好热毛巾，茶水，激情饱满、面带微笑，等待迎接客户。

3．13：40：客户来到贵宾室，送毛巾，赠茶水，进行热情服务，服务中更换烟盅、收毛巾、加茶水。整体动作要轻巧、面带微笑的同客人示意。4．14：00：五位前台到二楼为客户服务，把客人引导到二号会议室，事先送上毛巾。餐车上事先放好各种饮品：（橙汁、咖啡、茶水、红牛）以及装饮品的空杯子。轻轻推饮品车，热情咨询客户需求，及时提供个性化服务，并示意客户请慢用。

5．14：30：收起已经用过的毛巾，并换上烟盅同时续上饮品。送上水果拼盘。示意客户请慢用。6、15：00：中途客户休息，可引导客户去休闲室品尝甜点及水果。并及时收掉二号会议室的客人用过的水果盘，及时清理桌面，使桌面保持干净整齐。7、16：00~17：00：进入贵宾厅给客人续水，换烟盅、收毛巾，动作轻柔、微笑示意。（以上时间是非固定性）

5.贵宾接待流程 篇五

一、前期准备工作

1、详细了解贵宾基本情况，男女人数、到达时间、接待规格及外貌特征

2、根据贵宾要求，充分沟通，确定接待安排，制定整套接待方案，成立接待小组

3、提前了解整个接待过程是否需要全程摄影、摄像

4、提前了解当天天气情况，出发前向参与人员做提醒

5、提前确认是否需要准备欢迎横幅、鲜花

6、提前确认是否需要准备礼品，礼品数量和单价标准

7、出发前提醒各位负责接待的领导携带名片，并适量多带些

8、常备药品购买，并申请备用金，以备不时之需

二、协调各部门做好接待准备

1、与保安部协调加强贵宾接待时园区安保工作。

2、与餐饮部协调安排贵宾用餐（如贵宾有特殊要求要特殊处理）

3、协调安排贵宾住宿（派专人跟踪服务）。

4、在贵宾到达园区前一小时内，安排妥当一切接待事宜

三、到达园区正门迎接贵宾

1、掌握贵宾所乘车辆及到达时间

工作人员应提前了解贵宾所乘车辆（辆数、车牌号、车型号、颜色）和到达时间

2、安排相关园区领导一同迎接

3、由安保人员引领车辆进入停车场。

注意事项：派专业人员为贵宾引导停车。为贵宾开车门时，需侧身站在门打开的外侧，左手开门，右手挡在门楣处，防止贵宾下车时碰到头。一般如果前后有人，先开后门。女士和男士同车，应先为女士开门。

四、行程安排

1、注意观察贵宾，如贵宾旅途劳累，需让贵宾稍事休息，提前准备好茶水，果品。

2、接待车辆准备工作

*接待前需彻底清洗车辆，检查车辆性能，加油，接待期间随时注意车辆卫生

*园区观光车提前到达指定位置，接待车辆固定到司机个体，并提前安排好司机行驶路线

*接待期间保证车身干净整洁，并备好矿泉水、遮阳伞、宣传册等 *至少备1辆车作为工作用车及处理突发事件

3、园区相关领导陪同并安排专业讲解人员讲解，帮助贵宾了解园区概况和发展

4、准备签名卷轴，重要客人签名留念，并留下影像资料

五、送别客人

接待活动结束之后，园区相关领导到达园区门口欢送。询问贵宾离开前还有什么需要交待、办理的事。在离开时，帮忙搬运贵宾携带的物品，离开后送行者应礼貌性的挥手告别。

六、接待结束的后续工作

1、整理好各种重要的文字及图片资料并存档。

2、向贵宾或联系人征求意见，并希望今后进一步合作；对意见要及时反馈。

3、对有价值的接待活动，要撰写稿件及时在公司网站发布。

七、总结

视需要召开有关部门总结会，总结接待经验，找到不足，及时改正，表扬优质服务部门和个人。

6.客户接待流程 篇六

（一）范围

本流程使用于享佳健康热线上门接待客户。

（二）操作流程

1、责任人：

第一责任人：陈立立

第二责任人：由主管指派或者前台通知（李思思、刘勤、刘业梅）

2、接待地址：

18楼客户接待室

3、响应时间：

前台通知15分钟内到客户接待室。

4、退货流程: a 当面清点产品数量，确认是否在退货范围内。b 退款办理引导客户留卡号，通过银行转账。

c 自提需提醒客户取款时间半小时左右，帮客户倒水，让客户在接待室等待，办理好流程带客户到财务室取款。

d 自提金额1000元以上需要复印客户身份证复印件。

5、换货流程：

a 当面清点产品数量，确认是否在换货范围内。

7.维修业务接待流程 篇七

装备维修器材，是指用于武器装备维修和配套所需的各种物资，它是实施武器装备维修保障的重要物质基础。装备维修器材管理的好坏，是武器装备能否保持和恢复战斗力的重要因素，在武器装备的维修保障过程中占有十分重要的地位。装备维修器材的管理工作繁杂，涉及装备维修器材的计划、筹措、储存、供应等多项活动，其目标是实现对维修器材流通过程中的人力、物力和财力，进行科学的计划、组织、指挥、决策、监督和调节，实现装备维修器材科学、规范、高效的管理。

装备维修器材业务流程分析研究，主要是抽取具体管理工作中的业务逻辑进行分析研究，通过系统建模搭建装备维修器材管理统一的业务流程体系，从业务分工、业务过程和业务信息等方面建立一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，建立流程的衔接体系，以清晰的展现装备维修器材管理的业务分类、层次和逻辑，并间接的反映运行过程中涉及的组织中不同维度的信息。

1 业务流程建模简介

1.1 基本概念

自进入工业化时代以来，有关过程的组织管理与流程优化的工作就一直在进行。只不过在没有引进计算机信息系统以前，这些工作是由人通过手工方式来完成的。随着计算机技术的飞速发展，人们开始应用计算机信息技术来实现从具体的业务活动中抽取业务流程逻辑，并对业务流程逻辑进行深入的分析、规范、优化，来不断提高实际业务工作的效率。

流程是由一系列活动按照一定的逻辑关系组成的，任何人类活动都有一定的节奏，都可以按照时间展开，从而形成沿着时间轴流动的过程。所谓业务流程，是指在具有组织功能的组织结构中，能够实现业务目标和策略的相互连接的过程和活动集。业务流程建模则是以实现业务流程自动化为目标的、根据业务流程和流程定义进行描述和建立模型的过程[1,2,3,4]。

1.2 装备维修器材业务流程建模方法

装备维修器材业务流程建模的主要目标就是描绘当前装备维修器材的管理模型。装备维修器材管理模型中的要素主要由三方面组成：组织结构、业务流程和业务信息；通过对这三要素的有效组织与描述，即可实现装备维修器材管理体系的清晰、细致的刻画。因此，在构建装备维修器材管理模型的过程中，主要围绕这三方面展开。

我们用组成结构树来描述系统的组织结构；用职责执行流程图和业务协作流程图来描述系统的业务流程；用信息/表单内容图和信息/表单关系图来描述系统的业务信息；如图1所示。其中，业务流程主要用于明确装备维修器材管理过程中不同机构、岗位在完成其承担的任务时何时介入、如何介入、每项任务完成的程序以及信息的状态、信息的流动方式，以清晰地描述装备维修器材管理工作的业务流程。

2 装备维修器材业务流程建模

装备维修器材管理业务流程建模，首先是对当前业务状况进行描述，通过建立统一的业务流程描述模版、流程描述方法和标准，展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的流程路径，展现整个流程体系的各种要素，如组织岗位、岗位职责、活动步骤、数据信息等，并能够建立组合和联系。下面对组成结构树、职责执行流程图、业务协作流程图以及业务信息的设计情况进行详细说明。

2.1 组成结构树

用树形结构描述描述装备维修器材管理体系中的组织分工，能够简洁、直观的勾画出组织的层次关系和隶属关系。除描述组织的组成关系外，组成结构树还可以十分精细地描述分工情况，描述岗位担负的工作职责、展开描述履行职责的工作步骤等。结构树中的每个层次由行为单元节点组成，这些单元的基本类型依次为“机构→部门→工作岗位→岗位职责→活动步骤”，其中“机构、部门、工作岗位、岗位职责”还可称为组织单元或活动主体，这构成了结构树树的层次关系。图2为组成结构树示意图。

2.2 职责执行流程图

在组成结构树中可以看出每个工作岗位包含数量不一的职责，要完成某一职责必须经过若干步骤来实现。职责执行流程图通过顺序执行、条件分支、循环执行等逻辑单元形成执行工作步骤的逻辑流程，以描述每个工作岗位自身如何完成其具体工作职责。图3所示为器材审价职责执行流程图。图中说明了器材审价工作需要的工作步骤，同时，也描绘了不同步骤所涉及的业务数据表单以及对该表单相应字段的操作权限（读、写、改、审），如图3所示。在“组织审核审价结果”步骤涉及到写“单位产品审查情况汇总表”（连接线上不同箭头代表不同的操作权限）。

2.3 业务协作流程图

业务协作流程图用于描述部门或岗位之间的工作协作流程，从宏观角度来描述部门、岗位之间的工作交接过程。如果为每个微观的工作细节都设计协作流程，那么最终的流程体系将会非常庞大、臃肿。因此，在设计时的粒度应适中。在业务协作流程图中，明确了各活动间所传递的业务数据表单及其状态（待审、待批、已审等）。图4为器材审价业务协作流程图。

2.4 业务信息

在装备维修器材管理过程中，涉及大量的信息/表单，如何对这些信息/表单进行有效的组织与管理，是业务流程建模过程中必须重点研究的工作。在本设计中，通过建立信息/表单内容清单，来描述业务协作流程中出现业务信息表单及表单中的每一信息项目；而用信息/表单关系图，来描述信息表单栏目之间的计算关系、函数关系。图5所示为“审价申请表”和“单位产品审价情况汇总表”之间的关系图。该图说明了两个表是通过“产品名称”字段进行关联，箭头方向说明了两个表的引用关系。

3 装备维修器材业务流程优化

从管理的角度出发，可将装备维修器材业务划分为结构设计和运行设计两个层次：组织结构属于结构设计；业务流程和业务信息属于运行设计。结构设计是运行设计的基础，反过来运行设计又可为结构设计优化提供支撑。由于军队性质的特殊性，暂不考虑结构设计方面的优化，而主要针对运行设计进行优化。

业务流程优化是一个循环往复的过程，不可能一步到位。在流程优化之前，首先要对建立的当前装备维修器材业务模型进行分析、诊断，主要从以下几个方面进行：

(1）部队实际需求的满足情况：包括部队正常训练、专项申请以及战术储备等方面的需求；

(2）业务流程的资源消耗情况：包括人力资源、财物资源和时间资源；

(3）业务流程的瓶颈环节：重点是影响关键流程效益的瓶颈环节；

(4）业务流程的信息管理：包括信息的定义、组织结构及其合理性等。

在所有的业务流程中，关键流程的好坏直接影响管理效率的高低。因此，在流程分析的基础上，应从众多流程中筛选出关键流程，关键流程的筛选可采用漏斗原理逐步进行。对于需要进行优化的关键流程可借助鱼骨图法从Management、Man、Method、Material、Machine、Environment六个方面来寻找问题出现的原因，直至原因非常明确；这样，解决方案就可以很容易的形成[1]。图6为鱼骨图分析法示意图。

4 结束语

本文对装备维修器材业务流程建模及优化的方法进行了描述，介绍了基于组织结构、业务流程、业务信息三要素进行建模的基本过程。建立在三要素基础上的模型体系，可以明确业务的具体处理过程及相关任务分工，清晰的展示业务处理过程中所涉及的人、财、物及其相互关系，及时发现业务流程中的错误、不合理环节并进行改进、完善和优化。

应用装备维修器材业务流程建模的成果，可以很好地指导装备维修器材管理工作，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，确保用最少的资源消耗取得最大的军事、经济效益。

参考文献

[1]葛星、黄鹏:《流程管理理论设计工具实践》[M];清华大学出版社,2008:3-5,89-90。

[2]李春玲:《集疏中心作业流程设计与优化》[D];吉林大学,2006:14-15。

[3]志斌、严隽薇、吴启迪:《企业过程建模体系的研究》[J];《工业工程与管理》2002(1):40-44。

8.电力企业业务流程再造探析 篇八

【关键词】电力企业 业务 流程 再造

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能管理到面向业务流程管理的转变

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

6、面向IT技术的合理运用

在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、管理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。

4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业管理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

【参考文献】

[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.