it公司经营管理制度

it公司经营管理制度（精选10篇）

1.it公司经营管理制度 篇一

文件名称： 2011销售制度

编号： CS-AMD-2011011

5发文单位： 行政部 发布时间： 2011-01-15页数：5

制度导视：

此2011 Ver1.0版本的销售制度根据央XXX销售的特点以及公司销售策略而制订，主要的内容请大家仔细阅读：

1.明确销售区域、客户条件范围及销售的特点；

2.2011年每月销售任务及绩效考核标准；

3.销售的流程；

4.合同相关事宜的处理办法；

5.个人提成核算办法。

目录一、二、三、四、五、六、七、八、九、市场概述.........................2 销售任务及绩效考核标准..................2 销售所遵循的几个基本原则.....................3 销售相关流程........................3 个人提成核算办法.......................4 渠道提成核算办法.......................4 合同未执行、甲方违约的管理规定................4 制度说明.........................4 相关的文件及表格.......................5

备注：本制度相关名词解释

1.合同金额：指销售端与客户签订合同的金额；

2.全额回款额：指合同金额减去其它费用后的实际回款金额；

3.公司：本制度中凡是出现“公司”，都指央XX公司。

Page-1-of 5

一、市场概述

1.区域定位

XX公司专注于XX，业务范围为XX省，覆盖全省各市（自治州）、县的中小企业。

2.客户定位

公司的目标客户为XX省内年产值在XX万到X亿元的生产型、服务型中小企业（根据实际情况可适当放宽范围），其它类型企业为次。

3.XXX的销售特点

XXX产品的销售特点主要为：

1)强势品牌：

具体内容；

2)无竞争对手：

具体内容，是独一无二的。

3)与传统销售的区别：

具体内容

二、销售任务及绩效考核标准

1.销售任务

1）公司每月的销售任务为XXX万元，由XX分解到销售来完成。

2）销售人员每月的任务为XX，销售金额的统计以合同金额为准。

2.绩效考核标准

1）薪酬及费用体制

销售部采取底薪+提成+奖金的薪酬模式：销售人员的底薪按照XXXX—

XXXX元/月标准核定，对其个人业绩要求为xx/月，实行XX考核的模式；费用由销售部主管根据部门费用预算及销售实际需要统筹安排。

2）奖罚制度

评审助理每月除销售提成之外，另外参与以下考核：

（1）末位淘汰制

评审助理当月出单量在XX以下（不包含XX）者，实行末位淘汰；如出

现并列情况，则考核当月有效客户数、客户回访记录及考勤情况，表现差者予

以淘汰。

（2）月销售冠军奖励

每月评选销售冠军1名，奖励价值XXXX元-XXXX元的现金或实物；评选条件：

①当月完成XX以上；

②当月无迟到早退；

③客户回访记录良好。

（3）业绩特别奖励

为了鼓励销售，树立先进，公司会不定期推出业绩特别奖励（以现金形式为主），具体以行政部通知为准。

（4）特批带薪休假

当月完成xx以上者，根据个人意愿，可由销售部主管特批给予2天以内的带薪休假。

三、销售所遵循的几个基本原则

1.亚直销模式：公司采取直销（直接销售）+合作伙伴的销售模式。

2.单一客户经理制：已有合作意向或已进行过客户报备（在销售部主管处

报备）的客户，三个月内其他的销售人员不得再进行销售工作，同一客户出单后XX时间内其他销售人员不得跟进。

3.项目报备制度：为规范销售，有效执行单一客户经理制，实行项目报备

管理。

四、销售相关流程

A．XXXX销售流程

每个xxxx销售环节的实现由以下几个部分组成：

销售谈判→签订合同并付款→XX→XX→XX→XX→XX→提成核算等。

1.销售谈判

具体内容。

2.签订合同并付款

具体内容。

3.XX

具体内容

4.XX

具体内容

……

……

……

……

五、个人提成核算办法

1.提成核算

个人销售提成核算办法分为以下两种：

a)……

b)……

2.提成发放

个人提成于完成销售收到全款的次月工资发放日发放。

六、渠道提成核算办法

1.提成核算

具体内容

2.提成发放

具体内容

七、合同未执行、甲方违约的管理规定

A．合同未执行:

具体内容

B．甲方违约：

具体内容。

八、制度说明

本制度最终解释权归行政部，公司可根据实际情况更新销售管理

制度。本制度自发布之日起实行。

九、相关的文件及表格

相关文件及表格请及时参见实时发布的通知。

A、相关文件

……

……

B、相关表格

……

……

2.it公司经营管理制度 篇二

IT外包 ( IT Outsourcing) 就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容: 软硬件维护修理与支持、技术培训; 主机数据中心、客户服务器、网络、桌面系统运营和管理; 系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构; IT架构、ERP系统建设等。

2 我国 IT 外包服务企业发展状况

我国软件产业近年来一直不断高速发展,软件出口持续增长,IT外包服务发展强劲。据商务部服贸司统计,2013年我国共签订承接IT外包服务合同167424份,合同金额954. 9亿美元,同比增长55. 8%; 执行金额638. 5亿美元,同比增长37. 1%。其中,承接国际服务外包合同金额623. 4亿美元,同比增长42. 2%; 执行金额454. 1亿美元,同比增长35. 0%。

服务外包产业就业规模稳步扩大。2013年,我国服务外包产业新增从业人员106. 5万人。截至2013年年底,共有服务外包企业24818家,从业人员536. 1万人,其中大学 ( 含大专) 以上学历355. 9万人,占从业人员总数66. 4%。

C公司作为我国IT服务企业的典型代表,成立于1994年,是一个相对年轻的企业。C公司于2007年4月在美国纳斯达克上市,于2014年3月退市。公司CEO和领导团队均有着海外著名高校的教育学习经历,年龄在45岁至50岁。C公司目前已发展成为一家世界级的IT服务供应商,专注于高端商业解决方案。

3 C 公司人力资源管理中存在的问题

3. 1 C 公司招聘管理中存在的问题

3. 1. 1 招聘团队成员专业素质不高,工作经验不足

( 1) 招聘团队人数较少。C公司北京地区的招聘团队目前有9人,分为两个小组。招聘主管1人,两个招聘小组,每组4人。与C公司承接的外包项目数量相比,招聘团队的人数相对较少,不能高效快速地满足项目的招聘要求。

( 2) 招聘专员教育背景欠佳。在满足对英语水平要求较高的项目时会出现一定的困难。

( 3) 招聘团队成员的工作经验普遍较少,招聘团队的男女比例不够协调。整个招聘团队中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成员中只有两个男生。他们都是今年的应届毕业生,工作经验都只有半年左右。

3. 1. 2 招聘渠道较少,无法满足公司业务需求

C公司HR在招聘过程中,招聘渠道方面存在如下问题。

一是招聘渠道较少。目前C公司招聘团队获取候选人简历的渠道主要分为四个: 智联招聘,前程无忧,QQ群,熟人推荐。招聘专员的招聘渠道太少,这样必然会对招聘的效率产生较大的影响,跟不上公司招聘需求的实时变化。

二是招聘渠道陈旧。C公司目前的招聘专员现在使用的招聘渠道过于陈旧,并且依靠这些招聘渠道获取的简历质量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推荐候选人的成功率。

3. 1. 3 招聘流程不够正规化

招聘专员获取候选人简历后,直接和候选人电话联系。在这一过程中,无论是对公司的介绍,还是对外包项目、具体职位的介绍都不够正规化。招聘专员对于候选人的讲解各不相同,甚至会有冲突。关于薪酬福利,招聘专员更是众说纷纭。

3.2 C 公司绩效管理中存在的问题

通过与工程师访谈,可以总结出C公司在绩效管理中的问题如下。

3. 2. 1 没有明确的考核指标

工程师在发包商项目中,发包商和C公司都没有明确设定考核指标,也没有制订详细的工作计划。工程师所有的工作都是比较被动的。他们的工作任务都是由发包商的项目负责人分配下来的,只要在规定时间内完成就可以。工作相对比较自由,但是却没有成就感和激励性。

3. 2. 2 考核人员为发包方项目负责人

每个月月中、月末,发包商的项目负责人会给C公司外派的工程师进行考核。考核主要分为两大部分,工作天数和工程师的工作态度、工作效率。第一部分的考核与工程师当月的工资息息相关,有工程师的考勤记录作为依据。第二部分则完全由发包商项目负责人决定,主观性非常强。由于这一部分的考核决定了工程师的年终奖,因此仅由一人考核主观性太强。

3.3 C 公司培训与开发中存在的问题

C公司对外派到甲方项目的工程师基本只会进行一些简单的入职培训,以保证工程师可以顺利在项目上开展工作,并不会进行技术类的培训、管理类的培训或业务类的培训。

在IT外包服务行业中,由于各个项目的周期、地点都不一样,而公司的工程师都在不同的办公地点工作,想要将工程师集中在一起进行培训本身就需要巨大的成本。IT外包服务行业,员工的流动率极大,外包公司对工程师进行培训要承担较大的风险。此外,一个项目中不同的技术点比较多,各个项目需要了解的业务知识也不太一样。

3.4 C 公司薪酬管理中存在的问题

在薪酬福利的管理上,公司比较统一。公司规定所有的工程师都是一年13个月月薪,五险一金的比例也是按照统一的基数来缴纳。这样减少了员工关系部门的工作复杂程度,节省了公司的人力成本。关于年假,工作满一年后,均可享受每年5天的带薪年假。

薪酬福利的激励性很小。一年之内,工程师的薪资基本不会有变动,绩效考核也只是简单地按照考勤天数来核算月工资。工程师的激励性会大大降低。正因为这样,工程师跳槽的可能性会大大加强。这样必然会影响到公司项目的交付进度。

4 对完善 C 公司人力资源管理的建议

4. 1 对招聘管理方面的建议

4. 1. 1 提高招聘团队成员的素质

首先,应当增加招聘专员的数量。其次,提高招聘团队的教育水平。最后,招聘团队中的男女比例悬殊太大,会对整个招聘团队在工作思路、工作方法上产生明显的影响。目前整个招聘团队的工作方法偏感性。若能将这一性别比例进行平衡,无论是在工作氛围、工作方法上都会有所改进。

4. 1. 2 拓宽招聘渠道

公司招聘团队目前使用的招聘渠道过于陈旧,比较固定。公司应该开拓新兴的招聘渠道,例如微信公众平台、微博、拉勾网、内聘网等目前比较流行的社交平台和垂直招聘网站,以便更快获取候选人的简历。此外,公司对于自身人才简历库并没有进行合理利用。公司目前的简历库只能收纳从前程无忧和智联招聘上下载的简历。对于从其他渠道获取的简历,并不会上传到公司的简历库。建议公司可以聘用在校实习生进行简历维护等基础辅助的工作,以完善公司的人才简历库,并最大限度地利用它。

4. 1. 3 规范招聘沟通流程

项目及职位介绍方面,由于公司承接的项目很多,各个项目的职位需求也有很多。对于公司项目情况和职位情况,如果可以每天抽出15分钟进行梳理,并对需求进行合理的分配。这样招聘专员在给候选人介绍项目的时候对所有的信息会了然于胸,候选人也能最明确地了解项目情况,并且可以作出稳定合理的选择。

薪酬福利的介绍,C公司对于这一方面,并没有对招聘专员做过系统完整的培训。很多招聘专员自己就不清楚,更谈不上如何清楚地和候选人介绍了。往往在薪酬福利方面,招聘专员介绍时含混不定,会给候选人一种不够职业的印象,对于项目职位,他们心里也会增加更多的不确定性和不信任,这样会非常影响招聘的效果。因此,对招聘专员进行公司薪酬福利状况的介绍的培训,会大大提高招聘交流过程中的沟通效果,也可以快速电话筛选出适合此职位的候选人。

4.2 对绩效管理方面的建议

4. 2. 1 明确工程师考核指标

目前工程师的考核比较简单,仅有工作天数这一个具体的指标,考核的有效性会大大降低。应当雇用专业的绩效管理人员,对工作的具体项目和岗位进行调研实验后,确定明确的考核指标。这样不仅工程师对于工作的职责有一个明确的认知,还能对现有的工作有积极的激励作用。

4. 2. 2 完善考核评价团队,增加考核评价次数

目前对于工程师的绩效考核只有发包方的项目经理一个人在评价,考核的结果会有明显的主观性。对于工程师的绩效考核团队,应该包括项目经理、工作汇报主管、平级同事、工程师自身。此外,还应该增加绩效考核的频次。目前的绩效考核,只是项目经理在年终时,对工程师的工作态度和工作成果进行一个评估,从而决定工程师年终奖的多少。这样的考核方法会受到近因效应的影响,降低考核结果的真实性。增加绩效考核评价的次数,不仅对于工程师来说,会有一个持续性地激励,而且考核的结果也会更加偏向于事实。

4.3 对培训与开发管理过程中的建议

在新员工培训方面,C公司投入的经历和资本都比较少。由于整个行业员工的流动性都比较高,如果聘用讲师,进行新员工的培训,会大大增加培训的成本。公司采用简单的“师徒制”培训新员工,似乎显得更加合理。实际上公司可以在“师徒制”培训的基础上,制作各个岗位的新员工入职手册,从而使新员工更快地适应岗位的需求。而对于外派到甲方项目组的工程师,应当让工程师在进项目之前,除了简短的电话入职培训外,可以以项目为单位建立QQ群,共享一些工作规范和工作手册,讨论工作中可能出现的问题,从而使工程师能更快地适应新工作,融入到大集体中。

4.4 对薪酬管理过程中的建议

3.至尊租车公司的IT力量 篇三

我们就这样结识了，并互通了彼此的MSN。后来，他在网上给我介绍了关于他们公司的一些基本情况，其“改变中国人的出行方式”这一理念，让我耳目一新。

前不久，我去深圳出差，何先生知道后，就热情地约我到他公司参观。我欣然接受了他的邀请。

出于职业习惯，忙完公务，一早我就来到何先生在深圳的办公室，想先了解一下这个新朋友和他的事业。

通过进一步介绍，我对他的公司有了更深的了解，至尊租车主要为异地出差的商务人员及休闲旅游的人员，提供短期的自驾租车服务，让至尊的客人在各地都可以享受到有私家车般的体验。公司刚成立不到两年，就获得了第一期风险投资，现在第二期风险投资即将到位。目前，公司已在全国24个主要城市开设了自己的租车门市部，拥有600多辆通用公司生产的汽车。

瘦瘦高高的何先生谈起自己的公司时很是自豪。他说，IT对他们太重要了。至尊公司的系统和保险公司对接，和银行对接，和卫星定位对接，同时，分布在全国各地的门市部又和总部对接。几百辆汽车在陌生客户手上全国奔跑，哪一辆车是个什么情况，系统上一目了然。

至尊租车公司所有的生意不发生任何现金交易，全部是信用卡结算，而且客户可以本地租车异地还车。如此复杂的管理，过去几百人都不够用，而现在，不到一百人就能打理得井井有条。何先生告诉我，这套系统每年能帮助至尊公司省下几百万元的管理成本。

“是哪家公司为你们做的IT流程？这套系统总共花了多少钱？”我对此感到惊讶。“我们的系统是自己做的。”何不無自豪地回答道。

早年，他在浙江大学学的是系统控制，现在终于派上了用场。从他口中得知，这套系统都是自己开发的，没有花多少钱，也就几十万元吧。他告诉我，“如果没有这个系统，公司的管理将会是一盘散沙，也根本不会受到风险投资的垂青。”

通过与何先生的一番交流，我感到很兴奋——“IT推动商业变革”不仅仅是大公司提倡的了，也不仅仅是IBM和惠普等巨头们的口号了，而是实实在在地结出了果实。像至尊这样刚起步的公司也利用IT创造了极大的经济效益。过去“上ERP找死，不上ERP等死”的论调，好像很久没有听到了，取而代之的是，“不上ERP肯定死，上ERP可能成功。”前不久，在一个应用软件的论坛上，我就听到了这样的观点，并确定它已经开始“星火燎原”。

但盛行归盛行，我们无法否定，IT推动商业变革依然非常艰难。

难在何处？除了社会普遍认识不高以外，我认为还另有深层次的原因。

经验告诉我，像至尊租车公司开发的这套软件，要是由专业公司报价的话，起码不低于600万元，成交价不低于300万元。

信息化之所以难，是因为其中有解决方案提供商的问题，也有企业的问题。首先是报价不规范。一个项目明明80万元可以做好，但报价方可能会“狮子大开口”，要200万元——报价的人心想，你反正也不懂，能赚一笔是一笔；而企业则认为你的报价很虚，就拼命压价，双方都不实在。为了争得这一单，最后可能30万元成交。80万元的事情，30万元怎么能做好呢？

可想而知，最后大部分是烂尾工程，双方互相指责，甚至闹上法庭。行内有一个公开的秘密：很多解决方案提供商、ERP软件供应商最后一期的工程款基本上拿不到。

4.对公司管理建议(IT) 篇四

每一种管理方式都有成功的案例，入职手册里公司愿景有了，价值观有了，但中长期发展战略目标还没有，战略目标需要澄清并宣贯，大家才能聚焦到这个目标一起奋斗，无论文化建设还是部门建设都应围绕这个目标进行建设。外圆内方是古训，无规矩不成方圆，所以制度建设也需要逐步完善，IT这边我暂时没大动，但已经在IT群里发了两个规矩：

1）打卡的加班算加班，不打卡的加班不计加班；目前大部分都主动打卡上下班了；

2）因加班不来上班的，必须提前跟我报备，否则按事假或旷工处理【后面这句没说明，但是这个意思】；另外下午上班到点必须互相叫醒，办公桌整洁等按要求整改了一下，比之前好点了。

3）与员工多谈心，多关心，多鼓励，多表扬，激发他们积极主动参与到项目中来，多让员工出主意出建议，打破原来由负责人绝对分派绝对服从的管理模式，所以尽管人员没变，但无论士气还是开发速度和质量都有显著提高；

4）及时解决员工的实际问题（如4个员工的转正），根据员工特点辅导其职业规划（当然我们也要规划好员工的晋身通道），该转的转（如**转维护），该提升的要提升（**提升报表及大数据开发技能），有能力的要引导其主动承担额外维护数据库服务器的责任（今天的会议纪要里有分工，数据库容灾备份**，数据库创建维护**）；

5）员工的心结解开了，推行实施各种管理制度，绩效管理也就顺利了，同时也提倡扁平化管理，互相帮助，树榜样，例如安排**给其他开发人员做程序代码规范培训、**监督指导开发人员的编码规范，都很乐意开心。

总之，量才而用，人尽其才，包容、互助，聚焦目标，全力以赴将公司信息化平台提上一个新台阶，这就是IT部建设的目标。

IT中心

5.IT运维管理制度（最终版） 篇五

为完成运维任务必须建立相应的技术支持管理制度，使维护工作做到有章可循，有据可查。同时对制定的各个制度的执行情况进行质量考核，对运维团队的工作绩效进行评估，促进制度的更好落实，确保高质量地完成各项维护支持任务。

1.1 机房运维管理制度

1.1.1 数据中心环境安全管理

数据中心进出安全管理的重点在于对不同的访问区域制定不同的安全管控和出入原则。将数据中心划分3类不同类别的管控区域和安全区域。公共区域、办公区域、机房区域。

(1)公共区域：这些区域通常用于数据中心生活与展示的配套区域。该区域经授权并在遵守相关制度的前提下来访者可自由进出。

(2)办公区域：数据中心日常工作区域。这类区域的进入通常为数据中心内部员工及运维人员。需经授权访问。

(3)机房区域：机房区域是数据中心的核心区域。该区域应有严格的进出管控，外来人员进出需提前提出申请，来访者进出机房区域需经授权，进出需登记。

除了数据中心人员进出管理外，还应考虑设备和物品进出的流程。设备和物品的进出也应得到正式的审批,特别是对于机房区域的设备应重点管控。应通过机房人员/设备登记表详细记录。设备出门需开具出门凭据等。1.1.2 机房安全管理制度

(1)机房应防尘、防静电，保持清洁、整齐，设备无尘、排列正规、工具就位、资料齐全。

(2)机房门内外、通道、设备前后和窗口附近，均不得堆放物品和杂物，做到无垃圾、无污水，以免妨碍通行和工作。

第1页/(3)严格遵照《消防管理制度》规定，机房内严禁烟火，严禁存放和使用易燃易爆物品，严禁使用大功率电器、严禁从事危险性高的工作。如需施工，必须取得领导、消防、安保等相关部门的许可方可施工。

(4)外来人员进入机房应严格遵照机房进出管理制度规定，填写人员进出机房登记表，在相关部门及领导核准后，在值班人员陪同下进出，机房进出应换穿拖鞋或鞋套。

(5)进入机房人员服装必须整洁，保持机房设备和环境清洁。外来人员不得随意进行拍照，严禁将水及食物带入机房。

(6)进入机房人员只能在授权区域与其工作内容相关的设备上工作，不得随意进入和触动未经授权以外的区域及设备。

(7)任何设备出入机房，经办人必须填写设备出入机房登记表，经相关部门及领导批准后方可进入或搬出。1.1.3 服务人员安全及保密管理制度

1、维护工程师必须熟悉并严格执行安全保密准则。

2、外部人员因公需进入机房，应经上级批准并指定专人带领方可入内。

3、有关通信设备、网络组织电路开放等资料不得任意抄录、复制，防止失密。需要监听电路时，应按保密规则进行。

4、机房内消防器材应定期检查，每个维护人员应熟悉一般消防和安全操作方法。

5、机房内严禁吸烟和存放、使用易燃、易爆物品。

6、搞好安全保密教育，建立定期检查制度，加强节假日的安全保密工作。

7、未经有关领导批准，非机房管理人员严禁入机房。

8、机房内严禁烟火，不准存放易燃易爆物品。

9、注重电气安全，严禁违章使用电器设备，不准超负荷使用电器。10、11、按规定配备消防器材，并定期更新。

定期检查接地设施、配电设备、避雷装置，防止雷击、触电事故发生。

第2页/12、13、14、发现事故苗头，应尽快采取有效措施，并及时报告领导。进行维修时，严格按照程序进行，杜绝人为事故发生。严禁违规接入大功率无线发射设备。

1.1.4 网络安全管理制度

1.运行维护部门必须制定相应的体系确保网络安全，维护人员必须确立网络安全第一的意识。

2.在网络建设期必须考虑工程和现网的关系，加强施工安全管理和网络割接准备工作，确保现网的安全，严禁人为事故发生。

3.网络运行维护期应确保维护工作、设备运行、系统数据的安全。

4.客户数据的制作以及对设备的指令操作要严格按照客户数据制作规范和设备技术手册的要求根据工单执行；对设备的所有操作要有详细记录，操作时要一人操作一人核对，准确无误方可执行，操作人员要在工单上签字确认。5.网络运行维护期的安全可以通过三种控制方法保证，操作控制包括对操作流程、客户分级、权限分级、操作记录、远程管理、密码管理、防火墙技术、数据备份的安全保证；运行控制包括对告警处理、测试、性能分析、应急预案的安全保证；操作设备控制包括防病毒、杀毒软件、非生产应用软件的安全控制。6.未经许可，严禁设备厂商通过远程控制技术对设备进行修改维护，运行维护部门应有可靠的防范措施。

7.为保证远程技术支持的可靠性，需定期对远程维护设备、端口进行检查，在确保安全保密的同时确保其可用性。

8.磁盘、磁带等必须进行检查确认无病毒后，方可使用。

9.为保证网络安全，远程维护设备在一般情况下要处于关闭状态，只有在需要的时候才开通使用。

第3页/ 1.1.5 数据中心值班制度

(1)值班人员应严守岗位，按照规定时间上下班，无法按时到岗应提前向上级领导汇报，由上级领导负责调换班。

(2)值班时间要尽职尽责，禁止从事与值班无关的事情。

(3)参照《机房日常监控及巡检内容》按时巡检机房环境设施，密切注意电源、温度、湿度等机房环境情况；随时监控IT系统、网络工作状态，详细记录异常情况。

(4)发生任何异常情况时，应严格执行故障应急处理流程及时处理，并向上级领导及相关部门及时报告。做好一线技术支持工作。

(5)对业务部门提出的服务请求，要快速、准确、耐心地做出解答。并做好事件的记录、跟踪及回馈的服务台支持工作。

(6)随时监督机房环境卫生和无关的物品带入，妥善管理设备工具。(7)遵照机房安全管理制度规定，制止任何违规进入机房人员及其他不当行为。

(8)监督维保厂家对机器设备进行定期巡检和维护，对巡检单据签字确认，留档备案。

(9)遵照《人员/设备进出机房登记表》做好值班期间的人员、设备进出记录。

1.2 网络安全管理制度

1.2.1 防火墙安全管理职责说明

1.防火墙的逻辑管理，涉及用户、防火墙管理员、IT经理三个角色。2.用户包括公司业务部门工作人员、公司业务合作伙伴、公司外部系统服务商以及来访客户。

3.防火墙管理员负责受理解决用户提出的防火墙相关需求，评估防火墙的配置措施和变更风险，并将分析结果报告给IT经理。

4.IT经理负责审批防火墙相关的配置变更措施，确认防火墙管理员对此配置

第4页/ 变更的评估结果符合公司安全策略和规范要求。

1.2.2 申请防火墙权限流程及创建策略

公司业务部门工作人员因工作需要申请开通防火墙端口通信权限时，需要填写“网络服务访问申请/变更表”。经用户所在业务部门经理审批通过后，由防火墙管理员受理需求。防火墙管理员按照最小授权原则来评估此权限是否与业务处理需求相符，写出配置措施和风险分析，并将分析结果提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，防火墙管理员为员工在防火墙上实施配置变更创建相应权限策略。

如果用户需要临时在防火墙上开通端口访问权限，则应在“网络服务访问申请/变更表”备注中注明使用时限。其它步骤按照创建防火墙权限策略流程执行。超过使用时限后，由防火墙管理员通知用户并得到用户确认后，撤销此权限策略。防火墙管理员应明确告知用户应对由其所具有的防火墙端口权限对生产系统产生的影响负责。用户应保证开通的端口权限只用于生产业务数据传输，不可供生产业务以外的应用服务使用。

公司业务合作伙伴与公司进行通信需要在防火墙上开通访问权限时，应有公司相应业务部门工作人员来提出开通防火墙端口权限请求，并填写“网络服务访问申请表”。其余审批步骤与创建公司内部员工权限策略相同。

如因公司系统服务商与公司进行通信，需要在防火墙上开通端口权限时，应由防火墙管理员自行填写“网络服务访问申请/变更表”，经IT经理审批通过后方可创建相应权限策略。在系统服务商服务结束后，必须及时撤销防火墙相应策略。

防火墙管理员应根据最小授权原则，为来访客户IP地址统一在防火墙上配置相应权限策略，并禁止来访客户IP地址访问公司内部网络。1.2.3 变更防火墙权限流程及变更策略

由于业务或技术变动需要变更公司与外部站点之间的通信方式时，涉及到防火墙相关权限策略的变动，应该由业务部门员工向防火墙管理员提交“网络服务访问申请/变更表”。经业务部门经理审批通过后防火墙管理员受理需求，分析变更实施过程和相关风险，提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，防火墙管理员在防火墙上实施配置变更，撤销原有权限策略并创建新权限策略。

第5页/ 1.2.4 撤销防火墙权限策略

公司业务部门工作人员进行部门调动、离职时，需要撤销其原IP地址在防火墙上配置的相应的权限策略。员工所在业务部门通知IT经理，由IT经理指定防火墙管理员在防火墙上实施配置变更，撤销员工IP地址所具有的权限。

公司系统服务商的服务到期后，相关部门应通知IT经理，由IT经理指定防火墙管理员在防火墙上实施配置变更撤销系统服务商IP地址所具有的权限。1.2.5 内审和复核

根据职责分离原则，防火墙管理员备份岗位工作人员每6个月应负责检查一次防火墙的设置是否符合防火墙配置规范，并填写检查记录。IT经理每6个月负责检查一次“防火墙的配置规范”是否符合公司安全策略要求，并填写检查记录。

1.3 账号和权限管理制度

1.3.1 网络设备账号权限审批制度 1.3.1.1 账号权限管理职责说明

账号权限的管理，包括用户账号的添加、修改和注销操作。涉及用户、业务部门接口人、网络管理员和IT经理四个角色。

用户包括公司业务部门工作人员、公司业务合作伙伴、公司外部系统服务商以及来访客户。

业务部门接口人负责本公司与业务合作伙伴之间的业务协调工作。

网络管理员负责受理解决用户提出的账号权限相关需求，按照最小授权原则，评估账号权限是否与业务需求相符，是否会对生产业务产生潜在风险。并将评估结果报告给IT经理。

IT经理负责审批用户账号、权限相关配置变更是否满足公司相应的安全策略，对网络管理员对配置变更的评估结果进行确认。

第6页/ 1.3.1.2 账号申请流程及创建规则

1.公司业务部门工作人员因工作需要新建账号时，需填写“系统账号申请表”。经用户所在业务部门经理审批通过后，由网络管理员受理需求。网络管理员按照最小授权原则评估用户账号权限是否与业务处理需求相符，并将分析结果提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，网络管理员为员工创建账号、授予权限并通知员工。如果，用户需要建立临时帐号，应在“系统账号申请表”备注中写明使用时限。其它步骤按照新创建账号的管理制度执行。超过使用时限后，由网络管理员通知用户后，将此账号注销。网络管理员应明确告知用户对其所分配的账号的行为负责。用户要妥善使用和保管好自己的账号和密码，不得将帐号提供给他人使用。2.公司业务合作伙伴需要创建账号时，可以向业务部门接口人提出请求。由业务部门接口人向网络管理员提出创建账号请求，并填写“系统账号申请表”。其余审批步骤与新建公司内部员工账号步骤相同。

3.如因工作需要为公司系统服务商创建账号时，由网络管理员根据最小授权原则自行填写“系统账号申请表”，经IT经理审批通过方可后创建账号。待系统服务商服务到期结束后，必须及时给予注销。

4.网络管理员为来访客户统一分配IP地址网段，并实施身份验证。只允许客户具有普通访问外网权限，并禁止客户账号访问公司内部网络系统。一旦客户离开则立即撤销其账号。

5.网络管理员对用户账号授权时，应检查授予的访问等级是否适应业务访问控制策略，是否符合网络的信息安全策略。此外，网络管理员应对照网络设备相关定义，检查对账号的授权中是否有高权限。如有高权限，必须将此用户账号的操作纳入安全审计日志中。

6.按照责任分离的原则，网络管理员为经过批准用户设立账号，一个账号对应唯一的用户。网络管理员在建立用户账号时，要在账号说明中详细标注用户名称、部门和账号所关联的业务等必要信息。

7.对于默认系统账号、商业软件自建账号，在正式投产前应删除或禁用此类账号。网络管理员应严加控制。如根据具体运行环境情况，确实需要使用这些账号，应在投入生产前更改缺省账号密码。

第7页/ 1.3.1.3 账号权限变更

当遇到用户岗位变动或者业务变更，需要修改原有账号访问权限时。网络管理员应要求用户重新填写“系统账号申请表”，说明账号权限变更理由，提出账号权限变更请求。经用户所在部门经理审批通过后由网络管理员受理。网络管理员按照最小授权原则评估用户账号权限是否与业务处理需求相符，并将分析结果提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，网络管理员修改用户账号权限并通知员工。1.3.1.4 账号注销

1.公司内部员工调动、离职或终止使用网络设备时，需要撤销其使用的账号。用户所在部门应按流程，通知IT经理，由IT经理指定网络管理员撤销员工所使用的账号。网络管理员在确认没有和此账号相关联的系统配置和数据（如使用此账号加密的数据）后，撤销用户账号的访问权限并注销用户账号。如果存在账号直接关联的系统配置或数据时，应首先解除此关联，再撤销用户账号的访问权限并注销用户账号。

2.公司系统服务商服务到期后，相关部门应通知IT经理，由IT经理指定网络管理员在确定已经取消系统服务商账号与相关配置和数据的关联性后，撤销系统服务商账号。

3.网络管理员至少每季度检查用户账号的使用情况，对于长时间（如3个月）无人使用的账号，经账号所属部门经理确认后及时给与注销。如账号所属部门要求保留账号，应提交保留申请和保留期限。账号所属部门不能将账号随便转给其他用户使用。对所保留的用户账号，设置该账号处于禁用状态，重新启用这些账号时，账号所属部门仍需向运行维护部门提出申请。经IT经理审批同意后，网络管理员方可激活此账号供用户使用。1.3.1.5 账号权限复查

对于所有注册并使用公司网络设备的用户账号，网络管理员应保存正式记录和用户清单，建立相应的“账号权限矩阵表”，进行集中管理，并定期维护和更新。网络管理员应参照系统访问控制策略，和“账号权限矩阵表”，至少每半年复查用

第8页/ 户的访问权限。

对高权限账号的分配情况，网络管理员至少每半年核查一次，以便及时查处并清理未经授权的高权限账号。对此类高权限账号，网络管理员在确认不影响生产的前提下，应及时回收。事后通报相关用户和上级领导，并由该用户承担相应责任和处罚。对高权限用户账号的使用情况，网络管理员需要每月进行核对，查看其使用情况是否被完全登记，并对登记的内容进行检查。

1.3.1.6 账号密码管理

用户在登陆网络设备时，都要求输入其账号所对应的密码。网络管理员会在用户注册时，为其账号设置初始密码，并在首次启用时强制用户对密码进行更改。

网络设备账号密码应妥善使用和保管，并按照以下建议进行设置，以确保账号安全：

所有账号密码均应以密文形式存储在网络设备上。

普通用户密码长度不少于6个字符，高权限用户密码长度不少于8个字符。建议设置的密码采用字母与数字混合形式的字符串。

用户设置密码应保证自己容易记忆，但尽量不基于以下容易猜测的字符串，比如：个人姓名、部门名称、公司名称、电话号码、出生日期、连续数字、相同字符等。

用户尽量不使用私人用户密码。当需要访问多个网络设备或多重服务时，建议用户使用单一的密码。

用户应定期重置密码，以确保账号安全。普通用户密码至少每季度重置一次，高权限用户密码至少每月重置一次。重置密码时，用户应不重复或者循环使用旧的密码，其中高权限用户密码至少6次之内不重复使用。

用户不应把密码包含在任何自动登录程序之中，例如：把密码存在宏代码或者功能键上；

用户忘记密码时，可向网络管理员提出重置密码请求，经用户所在部门领导批准后，在网络管理员帮助和指导下重新设置密码。遇有系统或者密码可能被侵害的迹象时，用户应及时报告网络管理员，并立即重置密码。

根据职责分离原则，网络设备高权限账号密码应由网络设备以外岗位的工程师

第9页/ 进行管理。

网络管理员应每季度定期检查用户密码是否按以上规定设置，对不符合要求的应及时通知用户整改。对用户拒不改正的，网络管理员应强制停用该账号，以确保网络设备的安全。

1.3.1.7 账号权限的内部控制与审计

为确保用户管理和密码管理的有效性，运行维护部门应对从事该项工作的网络管理员有控制措施。必要时可以根据职责分离原则设置双向监督岗位。同时，要对网络管理员和用户进行必要的安全意识教育。

网络管理员要遵守中心保密制度，确保职业操守，保证用户信息的安全。工作中要按照审批流程严格执行，并对所有操作保留记录，以备核查。

运行维护部门每年组织内部审计，以确保该项工作的有效性。内部审计人员一般由业务管理部门和运行维护部门的工作人员组成。根据职责分离原则，网络管理员不在审计人员行列之内。内部审计的内容主要以“账号权限管理内部审计表”中所作的强制性要求为准，建议性要求不在审计范围之列。内部审计后，审计人员要认真填写“账号权限管理内部审计表”，并对审计结果签署意见，必要时要有相应的说明。该审计结果要及时反馈给相应部门和人员，并最后由运行维护部门负责存档。

1.3.2 主机账号管理制度 1.3.2.1 主机账号管理细则

1、主机账号分类

1.主机账号依其重要程度分为重要账号和普通账号。

重要账号包括：

a)具有集团各业务系统及相关设备的完全或部分管理权限的账号为重要账号。

b)具有修改集团业务数据权限的账号为重要账号。c)具有读取涉及集团秘密业务数据权限的账号为重要账号。

第10页/ d)其它管理制度规定为重要账号者。其他主机账号均归为普通账号。

2.账号依其生存周期分为永久账号和临时账号，临时账号应严格按照其生存周期进行管理，到期注销。

2、账号注册与维护

1.使用唯一的用户ID，保护用户的操作行为与用户本人身份唯一对应，便于对用户行为的审计以及追溯。

2.检查系统所赋予用户的访问权限是否与业务目标匹配，防止出现过度授权现象。3.应维护一份完整的主机账户权限列表，并做到及时更新。

3、口令生成及保存

1.账号分配时必须同时生成相应的口令，并且与账号一起传送给用户，不得创建没有口令的账号；

2.管理员在传递账号和口令时，应当采取安全的传输途径，以保证不会被中途截取；

3.用户在接受到账号和口令后，应在第一次登录账号时修改口令；

4.对于以口令作为唯一验证证据的账号，如果账号的用户名由确定且公开的规则产生，则口令不应当为公开的口令；

5.不得将账号口令明文存储在计算机上或写在记事本上；

6.为满足应急响应需求，应将重要账号的口令密封保存在安全场所，并随口令的更改及时更换口令信封。口令信封一旦打开，必须立即登录其中涉及的所有账号并更改所有口令；

7.如发现口令有泄露迹象，应立刻报告主管领导并进行记录，以便及时处理。

4、口令设立原则

1.账号的口令必须是具有足够的长度和复杂度，使口令难于被猜测； 2.账号的口令在必要时间或次数（最少5次）内不得循环使用；

3.账号曾用的各个口令之间应当是没有直接联系的，以保证不能从以前的口令推知现在的口令；

4.账号的前后两个口令之间的相同部分应当尽量减少，减低由前一个口令分析出后一个口令的机会；

第11页/ 5.账号的口令不应当取有意义的词语或其他符号，如使用者的姓名，生日或其它易于猜测的信息。

6.口令最低标准:普通账号口令长度不得低于6位，口令字符中须包含字母、数字、特殊字符中的至少两类；重要账号口令长度不得低于8位，口令中必须包含大、小写字母、数字和特殊字符，且不得为有意义的单词或短语。

5、账号的取消

1.用户如果因职责变动而离岗，不再需要系统权限且无须将账号移交给其他责任人，其原岗位主管应当申请销户，由管理员取消该账号的所有权限； 2.账号取消的同时，应该将账号对应的应用系统和服务的权限同时注销，保证该账号对应用系统的访问企图失效。

3.用户离职后，管理员应当关闭用户账号在系统中的所有权限。

6、口令使用和管理原则

1.重要账号口令应在90天内至少更换一次，一般账号口令至少在半年内更换一次；对重要设备和系统建议采用一次性口令方式进行认证。

2.重要口令连续多次尝试登录失败后应暂停该账号登录（可以根据实际情况设置尝试次数，一般为5次）。

3.系统管理员修改账号口令时，应提前（或同时）通知账号使用人，以免影响其正常使用。

4.各级口令保管落实到人，口令所有人须妥善保存，各级口令不得以任何形式明文存放于可公共访问的设备中。

5.出现以下任何一种情况时，相关口令必须立即更改并做好记录：

1)掌握口令的管理员离开岗位；

2)因工作需要，由管理员以外人员使用账号及口令登录操作后； 3)有迹象表明口令可能被泄露。

7、管理员的责任与义务

1.确保除匿名账号外，系统中所有用户都必须有口令； 2.确保系统和网络设备上没有使用默认口令的账号； 3.确保重要账号的口令具有足够强度； 4.定期审计，检查系统用户的数量和权限；

第12页/ 5.为用户普及口令安全知识；

6.建议同一个管理员在不同主机上使用不同的账号口令。1.3.2.2 主机账号申请流程

1.业务部门提出申请，填写《主机账号申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、申请日期、申请原因说明等信息。

2.《主机账号申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

3.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的主机账号进行开通执行，并将执行的情况填入《主机账号申请单》。

4.打印版的《主机账号申请单》由运行维护部门存档并长期保管。1.3.2.3 主机账号取消流程

1.业务部门提出申请，填写《取消主机账号申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、申请日期、申请原因说明等信息。

2.《取消主机账号申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

3.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的主机账号进行开通执行，并将执行的情况填入《取消主机账号申请单》。

4.打印版的《取消主机账号申请单》由运行维护部门存档并长期保管。1.3.3 数据库账号及权限管理制度 1.3.3.1 数据库账号管理细则

1、数据库账号分类

数据库账号依其用途分为四类：

1.安装数据库时自动创建的账号为系统账号，其中具备数据库管理权限的为系统超级账号，如Oracle数据库中的sys、system。

2.安装数据库时自动创建的账号为系统账号，其中不具备数据库管理权限的账号

第13页/ 为系统普通账号，如Oracle数据库中的scott等。3.为满足业务系统运行需要而创建的账号为业务账号。4.为个人维护数据需要而创建的账号为个人账号。

2、账号创建及维护

1.数据库环境搭建完成后，创建任何新的数据库账号都必须经过正式的审批流程。2.创建新的数据库账号时，必须明确每个数据库账号的责任人，便于对用户行为的审计以及追溯。

3.创建新的数据库账号时，必须检查数据库账号所赋予的权限是否与业务目标匹配，防止出现过度授权现象。

4.应维护完整的数据库账户列表及数据库权限列表各一份，并做到及时更新。

3、口令生成及保存

1.数据库账号分配时必须同时生成相应的口令，并且与账号一起传送给用户，不得创建没有口令的账号；

2.管理员在传递数据库账号和口令时，应当采取安全的传输途径，以保证不会被中途截取；

3.不得将账号口令明文存储在计算机上或写在记事本上；

4.为满足应急响应需求，应将数据库账号的口令密封保存在安全场所，并随口令的更改及时更换口令信封。口令信封一旦打开，必须立即登录其中涉及的所有账号并更改所有口令；

5.如发现口令有泄露迹象，应立刻报告主管领导并进行记录，以便及时处理。

4、口令设立原则

1.数据库账号的口令必须是具有足够的长度和复杂度，使口令难于被猜测； 2.数据库账号的口令在必要时间或次数（最少5次）内不得循环使用； 3.数据库账号曾用的各个口令之间应当是没有直接联系的，以保证不能从以前的口令推知现在的口令；

4.数据库账号的前后两个口令之间的相同部分应当尽量减少，减低由前一个口令分析出后一个口令的机会；

5.数据库账号的口令不应当取有意义的词语或其他符号，如使用者的姓名，生日或其它易于猜测的信息。

第14页/ 6.口令最低标准:业务账号和个人账号口令长度不得低于6位，口令字符中须包含字母、数字、特殊字符中的至少两类；系统超级账号口令长度不得低于8位，口令中必须包含大、小写字母、数字和特殊字符，且不得为有意义的单词或短语。

5、账号的取消

1.业务账号的取消需要经过正式的审批流程。

2.个人用户如果因职责变动而离岗，不再需要数据库权限且无须将个人账号移交给其他责任人，其原岗位主管应当申请销户，由数据库管理员取消该个人账号的所有权限；

3.个人用户离职后，数据库管理员应当删除该个人用户的数据库账号。

6、口令使用和管理原则

1.系统超级账号口令应在90天内至少更换一次，业务账号口令和个人账号口令至少在一年内更换一次；

2.业务账号和个人账号的口令连续多次尝试登录失败后应暂停该账号登录（可以根据实际情况设置尝试次数，一般为5次）。

3.数据库管理员修改账号口令时，应提前（或同时）通知账号使用人，以免影响其正常使用。

4.各级口令保管落实到人，口令所有人须妥善保存，各级口令不得以任何形式明文存放于可公共访问的设备中。

5.以下情况时相关口令必须立即更改并做好记录：

1)掌握口令的管理员离开岗位；

2)因工作需要，由管理员以外人员使用账号及口令登录操作后； 3)有迹象表明口令可能被泄露。

1.3.3.2 数据库账号申请流程

4.业务部门提出申请，填写《数据库账号申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、申请日期、申请原因说明等信息。

5.《数据库账号申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

6.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的数据库账号进行开通执行，第15页/ 并将执行的情况填入《数据库账号申请单》。

7.打印版的《数据库账号申请单》由运行维护部门存档并长期保管。1.3.3.3 数据库权限管理细则

1、数据库权限分类

数据库权限依其范围分为两类：

1.系统权限：给用户授予系统权限，使用户可以再数据库中进行特定的活动，或者在某个特定类型的模式对象上完成某项操作。

2.对象权限：各种类型的数据库对象上的权限，它允许用户在指定的表、视图、实体化视图、序列、函数或程序包上执行操作。

2、数据库授权规定

1.任何授权都必须填写《数据库权限申请单》，经过正式的审批流程。2.数据库管理员需记录授权的执行情况。3.数据库管理员应根据最小权限原则授权。

4.数据库管理员应定期检查数据库账号所赋予的权限是否与业务目标匹配，防止出现过度授权现象。

3、数据库权限回收规定

1.过期权限应及时回收。

2.数据库管理员需记录权限回收的执行情况。1.3.3.4 数据库权限申请流程

1.业务部门提出申请，填写《数据库权限申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、权限有效期、申请日期、申请原因说明等信息。

2.《数据库权限申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

3.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的数据库账号进行授权，并将执行的情况填入《数据库权限申请单》。

4.打印版的《数据库权限申请单》由运行维护部门存档并长期保管。

6.it公司经营管理制度 篇六

目前，我国IT领域已经由以建设为主逐步过渡到建设和运维服务并重的新阶段。加强IT基础设施的运维服务，使IT系统能稳定、可靠、安全的运行，已成为国家在信息化发展中重点关注的方向。我国把信息产业列为鼓励发展的战略性产业，近年来连续颁布了鼓励扶持该产业发展的一系列优惠政策，为信息产业持续发展创造了有利的政策环境。2011年12月，工信部发布《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》，规划明确了“十二五”的发展思路和发展目标，确定了10项发展重点和8项重大工程，提出了相关政策措施。

据IDC研究数据显示，2009-2011年，中国BSM解决方案市场保持了高速的发展；2011年市场容量达到人民币43亿元，总体市场比2010年增长了33%，约为2008年的2倍；2012年，中国BSM解决方案市场容量约为59亿元。目前，国内BSM的主要应用领域为IT成熟度较高的电信、金融和政府等领域。

前瞻产业研究院《2014-2018年中国IT运维管理行业经营模式研究与投资预测分析报告》统计数据显示，2014年中国十大IT运维管理公司排行榜如下：

北京神州泰岳软件股份有限公司

亿阳信通股份有限公司

北京直真科技股份有限公司

北京华胜天成科技股份有限公司

三维通信股份有限公司

国脉科技股份有限公司

上海石基信息技术有限公司

福建星网锐捷通讯股份有限公司

东华软件股份公司

7.it公司经营管理制度 篇七

中小企业 大多会借 助于改变 经营策略 来有效保 障自身的 稳定发展 。武汉大学 经济与管 理学院副 教授 , 武汉大学 管理学博 士严若森 先生所著 , 科学出版 社于2009年11月出版的 《公司治理与 制度优化 》 一书重点 从公司治 理释义 、 公司治理 模式 、股权结构 与公司治 理 、公司治理优化 、公司治理 转型与创 新等五个 维度对公 司治理进 行了解构 , 并将制度 优化蕴涵 其中 。 公司治理 与制度优 化的意涵 在于 , 公司治理 不应被视 为孤立的 社会治理 单元 , 因为其本 身即内生 于其所处 的制度环 境 , 正因如此 , 公司治理与制 度优化不 能仅仅局 限于微观 治理结构 , 其尚应担 负起衔接 宏观治理 结构与社 会治理变 迁的责任 。 《公司治理 与制度优 化 》 有助于丰 富与深化 公司治理 与制度优 化的理论 与实践 , 并对中国 公司治理 改革与体 制转型具 有指导意 义与参考 价值 。

随着经济 体制改革 的不断向 纵深发展 , 企业中中 小企业占 比逐年递 増 。 故而其发 展的 “健康 ”程度会在 很大程度 上影响整 个国民经 济的发展 。而在这样 日趋复杂 的环境中 , 中小企业若 想在如今 的全球化 市场经济 中获利 , 往往要有 效地解决 各种来自 于管理制 度的问题 。 《公司治理 与制度优 化 》 第1章 “公司治理 释义 ” 中 , 对 “优化管理 制度 ” 一词的意 义定位为 :首先 , “知识经济 时代 ” 使得中小 企业必须 采取有效 措施优化 自身的管 理制度 。2 1世纪作为 “知识经济 时代 ’’, 经济发展 与增长的 主要动力 已经上升 到了知识 忧化这一 层面一一 就企业来 说 , 新技术 、新产品 、新工艺的 变革往往 都需要知 识来予以 促进 , 换言之 , 就是现代 企业管理 借助于知 识经济而 迎来了全 新的局面 , 中小企业必须借助于各种优化升级来使得经济效益有 所提升 , 而这些的 基础就在 于优化企 业管理制 度 。其次 , 现代中小 企业必须 有效地优 化管理制 度以求获 得长期发 展 。在全球经 济 — 体化的背 景下 , 企业要面 对各种市 场竞争 , 就必须要 借助于新 技术 、新产品的 研发来提 升竞争力 , 方可获得 生存发展 。这就要求 中小企业 必须要尽 快调整管 理模式 、 完善组织 机构— 而这些实 际上都是 企业管理 制度优化 的活动 。再次 , 中小企业 优化管理 制度也是 提高核心 竞争力的 重要 “砝码 ” 。

书: 《公司治理与制度优化》 作 :严若森 版 :科学出版社:2009年11月1 曰 价 :48元

众所周知 , 追求经济 利润最大 化是所有 企业经营 的最终目 的 , 尤其是中 小企业更 是深受规 模 、成本的制 衡 , 而在利润 最大化方 面过度渴 求 , 往往会制 约企业经 营管理过 程中其他 方面一一 激励和决 策机制 、优秀管理 人员的缺 乏和内部 管理职责 不清等问 题都源于 此 。故而 , 只有借助 于管理制 度忧化 , 中小企业 方才能够 保证发展 的均衡以 提升核心 竞争力 。最后 , 中小企业 管理制度 优化是企 业现代化 、国际化的前提 。传统的 “集权式 ” 企业管理 模式在如 今已经不 合时宜 , 而中小企 业要在市 场竞争中 占据一席 之地 , 往往要有 效地参照 国际市场 惯例和根 据市场需 求 , 来对管理 组织加以 有效调整 , 从而协调 与控制经 营活动 , 摒弃企业 经营中 “体制不适 应 ” 的情况 , 从而在实 现各项经 营指标的 过程中提 升自身活 力3

如今的中 小企业管 理制度当 中 , 主要的问题 表现为两 个方面一 一其一是 很多企业 仍然沿用 传统管理 方式 , 却没有有 效地认识 到其中的 弊端 , 甚至由于 各种原因 而或不敢 , 或不愿改 革 ; 其二是尽 管认识了 管理制度 忧化的重 要性 , 但又失之 于片面操 作 , 以至于企 业制度优 化和改革 优化两种 活动步调 不一致 , 造成了管 理制度忧 化成效大 打折扣 。也正因为 不少中小 企业由于 对市场等 因素的不 了解 , 传统的经 营思维往 往根深蒂 固 , 并最终造 成管理工 作落后 , 进而经营 问题屡现 , 同时市场 经济知识 缺乏 , 以至于陷 入经营泥 潭 。 《公司治理 与制度优 化 》 第1章 “公司治理 释义 ” 中 , 分别列出 “公司治理 内涵的界 定 ”一包括根 据公司治 理基本问 题 、 潜在冲突 、 理论基础 、制度安排 、治理内涵 等方面的 界定与重 新界定 ; “公司治理 的主体 ”— 包括股东 、债权人 、经营者 、雇员 、其他利益 相关者 、社会 , “公司治理的社 会经济系 统 ” 一一包括 市场经济 体制 、 经济发展 战略 、社会文化 环境 , “公司治理 概念模型 的一般架 构 ”— 包括公司 治理概念 模型构建 遵循的基 本原则和 蕴涵的基 本要素等 , 从其中的 阐述内容 告知经营 者 :只有借助 于详细的 市场调查 , 并从自身 出发制定 完备的管 理制度 , 重新规定 企业各个 方靣的活 动 , 方才能够有效 提升中小 企业整体 经营水平 。

很多中小 企业在管 理制度层 面上显得 很不完善 , 其原因主 要在于 :一是企业 内部的管 理制度存 在一定程 度的偏差 , 主要表现为工作思维上过分 强调 “以人为本 ” , 以至于管 理工作在实际操作 中缺乏应 有的权威 性 ;二是企业 管理制度 缺乏应有 的执行力 , 同时执行 过程也显 得较为僵 化 , 尤其是在 安全生产 过程中不 重视质量 管理的情 况更是经 营危机的 隐患 。 《公司治理与制 度优化 》 第2章 “公司治理 模式 ” , 以典型公司 治理模式 差异分析 、公司治理 模式趋同 论的介绍 、公司治理 模式变迁 的路径 、公司治理模式 的适应性 选择与构 建等内容 提醒读者 : 中小企业 管理制度 优化过程 中最关键 一步在于 管理模式 的优化 , 而在整个 管理制度 革新过程 中 , 应有效地 把握住工 作的重点 。 而在第3章 “股权结构 与公司治 理 ” 中 , 则分别列 举出股权 结构对公 司治理机 制的影响 机理 、基于股权 集中的公 司隧道效 应 、股权集中 型公司治 理解构及 其治理要 义 、股权结构 与公司经 营绩效的 关系等内 容 , 从其中透 露出重点 有二 :其一是人才 的管理 , 即以优秀 的人才执 行管理制 度优化的 工作并给 予支持 ;其二是企 业事务的 管理 , 应以 “等级分割 ” 的形式划 分事情的 重要程度 , 以之来尽 可能到位 地安排管 理工作 。

— 些中小企 业如今已 经认识到 了管理制 度忧化的 重要性 , 相应的操 作流程也 不能不称 之为完备 , 但在执行 过程中却 由于各种 原因而难 以真正发 挥其优越 性 。在此方面 的主要原 因在于 :很多企业 中人情关 系依然较 为严重 , 以至于管理 制度执行 过程中都 对其有所 衡量 , 即所谓 “人情大于 制度 ” , 而这样的 情况必然 会严重阻 碍管理制 度优化 , 影响企业 (尤其是中 小企业 ) 的健康发 展 . . 换言之 , 即中小企 业管理制 度的质量 往往取决 于管理者 。 《公司治理 与制度优 化 》 第4章 “公司治理 优化 ” 中 , 先后以公司治 理的结构 熵 、评价 、效率 、市场治理 机制等内 容 , 告知企业 要任用优 秀的管理 人才 , 推行科学 的管理制 度 ;第5章 “公司治理转型与优 化 ” 中 , 则以人力 资本专用 化与公司 治理逻辑 变迁 、外部网络 化与公司 治理边界 的拓展 、 文化激活 风险与公 司兼并流 程控制 、治理人假设 与公司治 理和谐等 内容为基 础 , 告知在管 理制度改 革中 “权利信任” 的积极意 义 。

8.IT如何帮助戴尔公司转型？ 篇八

作为戴尔亚太区IT部门的掌舵人，Justin Mennen认为，在任何一家公司中，IT都应该成为业务部门的战略性合作伙伴，否则，很容易在未来的竞争中失掉机会。在公司业务转型期，作为CIO，一切新兴技术，如BYOD、云计算等，都得密切关注，同时需要不断思考如何吸纳新兴技术和工具用以支持业务部门。

2013年9月，《商业价值》记者对戴尔公司亚太区CIO Justin进行了专访，以下是经过编辑的对话。

Q IT行业正在发生哪些变化？这对于企业IT部门来说意味着什么？

A IT部门和业务部门中间的界限已经变得越来越模糊，其中一个主要原因就是与过去相比，大家都更加懂技术，员工在日常生活中用到了各种设备，他们更希望在办公室用到的设备也有同样好的体验，希望IT部门能为他们提供相应的解决方案，同时还期望IT部门能够帮助他们提高工作效率，甚至是推动营收的增长。所以IT部门现在已经变成了业务部门的战略合作伙伴，而不仅仅是一个业务部门有要求，就来处理问题的角色。

Q 在戴尔转型过程中，IT扮演着什么样的角色？

A 当戴尔公司从一个硬件提供商转变为端到端解决方案的提供商时，IT部门的角色就是为业务部门提供基础设施、系统和各种工具，能够支持他们转型。在过去的几年中，我们的工作重点主要就是为销售部、市场部，以及整个供应链提供相应的工具，使那些传统以硬件生产为基础技能的部门，向新型的端到端的解决方案提供商转变。

事实上，从以硬件为核心业务的公司转型为端到端解决方案提供商，系统架构是保证企业未来发展方向的重要因素，而戴尔的IT部门始终在其中发挥着重要的核心作用。

在戴尔公司转型过程中，戴尔有3个团队非常关键：第1个是业务架构团队，这个团队用来分析整个公司战略的需求，IT部门是公司架构团队非常重要的一部分，通过提供IT技术来帮助公司实现战略方面的需求。

第2个是企业架构团队，企业架构团队主要是来设定企业在未来的战略，IT部门已经参与到未来战略的设定中。第3个是管理团队，主要负责各个业务部门之间的协调和管理，IT也参与到这个团队中，希望能够和其他的业务部门结成更紧密的战略关系，从而推动公司实现战略目标。

Q 为了支撑业务更好的转型，IT部门做了哪些事情？

A 在保证系统正常运行、支持业务高效运作的核心基础上，我们在战略方面做了很多工作。第一就是看公司未来3～5年里公司的目标是什么，然后来看IT能够做什么事情使得公司达到这样的目标。

第二是在内部基础设施和应用的方面进行整合，对IT平台进行标准化、简化和自动化，以及引入云计算解决方案，来提升对业务的支撑力度。5年前公司有8000个应用，现在整合到2400个，在制造方面原来所用的应用有87种，现在把应用降到了1种。目前在全球范围内，戴尔IT部门内部管理着2400个应用，2万个物理服务器，1.2万个虚拟服务器（年底会达到1.4万个虚拟服务器），以及1.9万个数据库。在戴尔的IT投资上，用于IT维护的部分从2008年开始降低，到现在戴尔已经把战略性的IT支出从IT预算的20%提高到52%。

在基础设施方面，如果现在要申请服务器的话，需要按照虚拟机来申请，只有虚拟机申请不到时，才能够申请物理机。诸如此类的部署和设计，使整个公司IT资源的利用效率得到了极大的提升。

第3个方面是IT完全透明化，让业务团队了解他们在IT方面的花费，这样双方就可以更好的达成合作，通过费用杠杆来调节IT需求，更好地支持他们提高效率，达到商业目标。通过这些方面的努力，最终我们才能够赢得信任，达到信任之后才能够跟业务部门真正地结成战略伙伴关系。

Q Dell最近几年收购了很多公司，在IT整合方面有哪些经验分享？

A 戴尔在收购一些公司后，希望能够把他们的技术融入到我们的技术产品和服务中，从而提供端到端的解决方案。作为IT部门，我们的任务之一就是IT架构的整合，其二是使用这些被收购公司的技术和产品，来提高戴尔公司的生产率。

关于IT整合，我们专门有一本IT整合方面的手册，指导我们IT系统整合的流程；第二就是在并购之前，先从应用和基础设施的角度分析IT如何支持并购，如何把被并购企业的一些应用、基础架构，与现有的基础架构融合在一起；第三就是去考虑一些应用和基础设施的“退休”问题，也就是说，随着收购的公司越来越多，系统也越来越复杂，我们需要让一些较老的、传统的应用或者架构停用。

9.公司经营管理制度 篇九

管理结构

公司设立董事长，CEO，下设行政部（财务、行政助理），人事部，营销部，生产部 经营管理

①产品管理和成本控制

要选择与大学生的追求想吻合的产品，可以根据市场需求情况及时增减产品品种，不过须尽力控制成本。

起初生产首饰、饰品等，手绘墙、墙体彩绘等业务。后期将逐步扩展到整体家居美工包装业务。②人事管理

1、三班轮倒制：

员工分为三组，各记（）人，分周一至周五晚班和周六日上下午班。

上午班工作时间：8：30~11：00，下午班工作时间：2 : 30~17:00 晚班工作时间：18：40~21：00。

2、责任到人制：

工作期间一切事物落实到当班员工负责，并与薪酬、奖惩挂钩。

每班安排一名员工担任监理工作，负责考勤记录，起到监督和督促的作用，负责合格产品的最终提交，协助财务人员统一入库，以及结束时场地的清理问题。

每组任命2人为小组长，对各班工作人员进行监督、管理及口头的奖惩、并灌输本公司的概念品牌、发展宗旨，提高员工在工作上的积极乐观的态度，从而提高产品质量，掌管钥匙，负责开关事宜。日常管理

执行“六常”管理法。即：常分类，常整理，常清洁，常维护，常规范，常教育。

●工作常分类 就是把工作环境中必要和非必要的物品区分开来，这一步是节约空间的技术

●天天常整理 就是把必要的物品进行分类，根据使用频率确定放臵的方法及位臵，这一项是节约时间的技术。保证任何人都在30秒内可取出及放回所需物品

●环境常清洁 就是对常分类、常整理、常清洁的成果进行维护。做到不用分类的分类，不用整理的整理，不用清洁的清洁

●时时常维护 就是对常分类、常整理、常清洁的成果进行维护。做到不用分类的分类，不用整理的整理，不用清洁的清洁。

●标准常规范 即立法守法。建立起简明扼要的规范化和制度化的标准，确保人人有责，这一项是该方法成败的关键 ●刻刻常教育 通过经常不断的教育，加强员工的自律性，使全员养成良好的“六常”习惯

公司管理制度

为并将公司各项管理制度化、规范化，除上述日常管理方案外，拟制订以下公司管理制度。

第一章、入职

一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德、重创新。

二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、职业道德、健康要求等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。­

三、入职

第二章、考勤制度

一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经指定负责人同意。

三、周一至周五晚、周六日全天为工作日。公司机关周日和夜间值班由办公室统一安排，市场营销部、项目技术部、投资发展部、会议中心周日值班由各部门自行安排，报分管领导批准后执行。因工作需要加班的，由各部门负责人填写加班审批表，报分管领导批准后执行。节日值班由公司统一安排。

四、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的（含1天），由部门负责人批准；部门负责人请假，一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。

五、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。每月累计旷工6天以上者（含6天），予以辞退。

八、工作时间禁止打牌、下棋、串岗聊天等做与工作无关的事情。如有违反者当天按旷工1天处理；当月累计2次的，按旷工2天处理；当月累计3次的，按旷工3天处理。

九、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动，如有事请假的，必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间内未到或早退的，按照本制度第五条、第六条、第七条规定处理；未经批准擅自不参加的，视为旷工，按照本制度第七条规定处理。

十、经总经理或分管领导批准，决定假日加班工作或值班的视业绩完成情况予以补助。未经批准，值班人员不得空岗或迟到，如有空岗者，视为旷工，按照本制度第七条规定处理；如有迟到者，按本制度第五条、第六条规定处理。

十一、员工的考勤情况，由各部门责人制定人事考勤表进行记录、监督、检查，部门负责人对本部门的考勤要秉公办事，认真负责。如有弄虚作假、包痹袒护迟到、早退、旷工员工的，一经查实，按处罚员工的双倍予以处罚。凡是受到本制度第五条、第六条、第七条规定处理的员工，取消本先进个人的评比资格。

第三章、人事管理制度

一、调动管理

1、员工本人应于指定日期履任新职，人事部门将相关文件存档备查，并于信息管理系统中进行信息臵换。

2、人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，对其进行人事考核，评价员工的异动结果。

二、辞职管理、公司员工因故辞职时，本人应提前二十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。、收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门 ,以保证及时进行有针对性的工作改进。、员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。、人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金。5、员工到财务部办理相关手续，领取薪金。6、人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料臵换。

三、辞退管理

1、部门辞退员工时，由直接上级向人事部门提交《辞职申请表》，经审查后报总裁批准。、人事部门提前二十天通知员工本人，并向员工下发《离职通知书》。、员工应在离开公司前办理好工作的交接手续和财产的清还手续；员工在约定日期到财务部办理相关手续，领取薪金。

4、员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。、人事部门在辞退员工后，应及时将相关资料存档备查，并进行员工资料信息臵换。

第四章、行政管理制度 第一节、奖惩

一、奖惩种类

奖惩分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。

二、奖励条件 1、维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者 2、研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者 3、生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者、积极参与公司集体活动，表现优秀者 5、节约物料、资金，或对物料利用具有成效者 6、遇有突变，勇于负责，处理得当者 7、以公司名义在市级以上刊物发表文章者 8、为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者 9、具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者

三、惩罚条件、违法犯罪，触犯刑律者 2、利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者 3、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者 4、虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者 5、泄漏科研、生产、业务机密者 6、谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者 7、工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者 8、妨害现场工作秩序或违反安全规定措施 9、管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者 10、遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者 11、谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者 12、工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者 13、因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人 14、工作中发生意外而不及时通知相关部门者 15、对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者 16、拒不接受领导建议批评者 17、无故不参加公司安排的培训课程者 18、发现损害公司利益，听之任之者 19、玩忽职守或违反公司其他规章制度的行为

四、奖惩相关规定、行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定。

2、获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：（1）参加公司举行或参与的各种社会活动（2）学习培训机会（3）职务晋升、加薪、一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下：（1)大过一次与大功一次(2)记过一次与记功一次(3)警告一次与表扬一次、表扬三次等于记功一次，记功三次等于大功一次，记过三次等于大过一次。、各项奖惩事件，予以公布，同时记录备案，作为绩效考核的依据。受处罚员工如有不服可在 7 个工作日内以书面形式向人事部门申诉，人事部门经核查后将处理结果反馈给申诉员工。

第二节、薪酬、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。、适用对象：本公司所有正式员工。3、薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。

（1）岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。

（2）工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。

（3）绩效工资根据公司对员工考评结果确定。4、工资制度

（1）提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资。

（2）结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额＝基本工资＋绩效工资。

（3）计件工资制。适用于从事手工生产的工作人员。工资总额=基本工资X生产数量（件）+绩效工资。

（4）固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

（5）计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额＝基本工资+绩效工资+计时工资。

10.业务公司制度管理制度 篇十

1、为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高业务部工作效率，特制定本制度。

2、奖惩范围：业务部全体员工均需考核，适用本方法。

3、奖惩原则：

（1）有功必奖，有过必惩。奖惩与员工的绩效考核有机结合，所有奖惩记录都归入员工档案。奖为主，惩为辅。对员工采取的惩处以“如不惩处则影响优良风纪”为限。员

工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，原则上不给予正常

（2）待遇之外的奖励处罚的原则是轻重适度，目的是为了防微杜渐、惩前毖后。核实后的过失及处理决定必须到达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有投诉的权利

(二)奖惩考核频率

1、业务部定期考核，可分为月度、半年、年度考核。

2、业务部为特别事件可以举行不定期专项考核。

(三)具体实施方案：

1、员工奖励制度

在工作过程中，业务部员工必须要遵守各项规章制度，无迟到早退、无旷工、无消极怠工、认真工作。

A、月度奖项：

（1）最快进步奖：在新进员工或未转正员工中产生。各业务岗位新进员工在试用期

内，熟练掌握本部门各岗位工作熟练度，服从管理，无违反公司相关行政制度，并受到公司相关负责人的一致好评的，奖励50元或等价物品。

（2）优质业务奖：工作一丝不苟，业务能力非常娴熟，工作态度端正，严格遵守公

司行政管理制度，尊重和理解公司各部门员工，在不违背公司原则的前提下，能自行妥善处理业务差错，解决相关投诉，有典型事例，受到员工或客户普遍赞誉的，奖励100元或等价物品。

（3）勇挑重担奖：在行业旺季的时候，或者其它同事请假，代替其顶班，能勇挑重

担，克服困难，不畏加班，表现突出，保质保量完成每日工作的，奖励100元或等价物品。

（4）全勤奖：当月在公司规定的上班时间内未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，

公司给予全勤奖。（以上均由考勤机为计，按公司各岗位上班时间为准）奖励100元或等价物品。

B、半年奖项（1-6月、7-12月）：

（1）闪亮之星奖：以半年获得公司表彰次数最多的为闪亮之星奖获得者，如两人以上

获奖次数相同，以综合评审决定，如半年无明显胜出者，则取消此项奖励，奖励

标准200元或等价物品。

（2）岗位状元奖：在本岗位工作认真负责，不断上进，并能帮忙其它岗位，半年内每

月在同岗位评比、考核中均名列前茅的。此项奖励只针对于基层业务人员。班上

以上人员不参与评选。奖励标准：200元或等价物品。

C、年度奖项：

（1）辛勤付出奖：在工作中一贯兢兢业业、任劳任怨、努力完成本职工作，自觉加班

加点，不计较个人得失，长期默默奉献、工作无明显失误的。奖励标准：300元

或等价物品。

（2）先进个人奖：每年度末实行综合评比，在班长（含）级别以下员工中产生，按照

业务部、财务部、行政部的意见进行评比。奖励标准：300元或等价物品。

2、员工惩罚制度

按照规定的标准（规章制度、岗位职责等）检查员工的工作表现，对达不到标准的员工视视情况给予相应的处罚。公司业务部处罚分为警告、记过、待岗。以上惩戒可分别实行也可合并实行。

A、员工有下列行为者，视为违纪，给予警告处分。

1、工作时间做与工作无关事情者。

2、未能及时传达、执行公司下发的.文件未造成公司损失者。

3、餐具乱扔，以及在工作办公范围内存在书桌不整，环境卫生脏乱达二次以上者。

4、未经批准擅自离职怠慢工作者。

5、不能按时完成工作任务，又不及时通报主管部门，未造成公司损失者。

6、工作时间在电脑上打游戏、浏览非工作网页，使用公司电话聊天、上班打瞌睡者。

7、在公司内部搬弄事非，诽谤他人，影响公司团结者。

8、在工作场所大声喧哗、嬉戏、吵闹、妨碍他人而不听劝告者。

B、员工有下列行为者，视为违纪，给予记过处分。

1、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。

2、隐瞒工作失误或意外损坏，不向上级汇报者。

3、行为粗暴卑劣，侮辱其他员工者。

4、工作时间酗酒闹事、赌博者。

5、利用职务或工作之便谋取私利者。

6、弄虚作假，违反公司的管理规定。

7、擅离职守，导致公司蒙受重大损失者。

8、干扰公司的管理和义务活动者。

C、有下列行为者，直接调岗，必须服从公司安排。员工记过两次以上，或者警告三次以上，

直接从原岗位调离或待岗，具体岗位视情况而定。

惩罚：根据惩罚项目明细及员工的具体表现被处以以下处罚之一者，给予一定的经济处罚：警告：凡被公司给予警告处理的员工，公司给予其20-50元的处罚。

记过：凡被公司给予记过处理的员工，公司给予其50-100元的处罚。

待岗：凡被公司给予待岗处理的员工，公司给予其100-200元的处罚。

(四)经核准后奖励并公布事迹，全公司表彰，奖励及惩罚于每月月度会议时通报。

(五)本制度自下发之日起执行，并随机修订

对于机场工作环境及场所要求，对其奖惩模式现建议如下：

奖励：

1.能及时处理意外事件避免投诉，或重大变故，使公司免遭严重损害者

2.对于有危害公司权益的事情，能事先揭发、制止者

3.限时完成领导安排的临时紧急任务者

4.品行优良、工作认真、恪尽职守者

5.对本公司有利益的行为者

上述条件需记录在案，每一季度评选一次，选中员工可获得公司”优秀服务员”称号，同时获得省内景点门票两张（如：金沙遗址、，杜甫草堂、武候祠、永陵博物馆、大邑刘氏庄园、建川博物馆等等）

年终凭借该标准评选优秀服务之星1名

全年无请假，早退缺席者可获全勤奖

选入者将颁发荣誉证书，同时获得由公司提供的省内价值300元的旅游一次（如：峨嵋乐山二日游、周公山温泉、大英死海两日游、蜀南竹海二日游等等）

惩罚：

1.受到投诉者，不论何原因，均给予警告一次；

2.受到投诉者，且和客人当面吵架不懂礼让者，记过一次;

3.受到重大投诉，其情节严重影响公司声誉者，应予记大过一次

4.营私舞弊，开具私假行程单者，应予自动离职

(注：警告三次=记过一次，记过三次=记大过一次，记三次大过＝自动离职)