利用IT创新企业管理

利用IT创新企业管理（精选12篇）

1.利用IT创新企业管理 篇一

企业的成长，有三条路线：一是通过企业的并购(M&A)扩张，一是企业顺其自然有机性的成长，另外一条便是创新，正如美国著名的经济管理学家彼得•德鲁克所言：企业经营最基本的，也是赖以生存的两个功能是市场营销和创新，其他的都属于消耗性功能。创新是大多数企业唯一的选择路线。

那么，对于CIO而言，通过IT创新，追求较高的ROI无疑是其本职所在，这不仅可以为CIO所在企业受益，更是CIO立足于商业领域并获得高回报的根本。但是，关键的问题在于企业已在国内或国外建立起的营销体系常常对IT创新设立了框架，而CIO必须要在此框架下进行IT创新。换句话说，CIO领导的创新必须以企业的经营架构为基本。

创造还是创新?

立足当前，IT创新最大的问题是如何使用资金，换句话说，我们如何能最大化创新投入的收益?在美国波士顿咨询公司对全球2468位CIO的创新调查中，仅有45%的CIO对创新的ROI满意，大部分的CIO认为投入远大于收益。之所以会产生这样的结果，笔者认为其中最大的原因是多数CIO并非真正理解创新，有时甚至是曲解。

具体来讲，CIO常常混淆创造和创新。创造是一种新的以及灵机一动行为，创新却是一个通过知识的学习和使用来获得回报的过程。比如程序员编写程序，如果他采用自己的一套新思维编写，而且效果很好，那这就是创造。如果他有个比较好的主意加入到自己的编写过程中，并取得成功，这就是创新。过程对创新很重要。看看我们周围的一些失败的IT创新无不是因为过程上出了问题：团队文化反对冒险，项目开发期限大大拖延以及缺少与公司的沟通等等。

如何实现IT驱动创新

IT之所以对创新重要，是因为IT可以提供信息技术以及可以确保把信息传递到实施创新者的手中。如果离开IT，可以想见，企业创新的在缺乏信息或没有信息的真空中寸步难行。另一方面，IT驱动企业创新的成功与否，取决于企业本身。在这方面成功的企业共同的特征就是成功的使用IT技术处理并收集信息。相反地，在失败的企业中，IT非但没有做出任何贡献，却常常成为企业创新的绊脚石。正如中小企业上马ERP常常苦难重重，好不容易应用了，却是问题频频出现，

问题的关键就是企业在上马ERP之前没有好好的考虑过ERP能否为企业所用，能否为企业创新提供支持。(这方面的详细阐述请查阅笔者在本网站的另一篇文章《中小企业的ERP失败之因》)

笔者认为IT要想成功成为企业创新推动器，CIO必须做到以下几点

首先，苦练基本功。如果CIO没有扎实的技术功底，很难促使IT成为企业的有利支持。另外，CIO不仅要真正能够漂亮的工作，也要让别人真实的感觉到这一点。许多IT专家陷入困境的直接原因就是没有做到让别人感知。

再者，CIO要用商业的视角领导IT，要把技术转换为赚钱的机会。面对只关心企业损益表(P&L)的股东，CIO要能清楚明白的说明IT如何能够帮助企业赚得更多的利润。一些CIO认为自己跟不上企业高层的脚步，原因就在于高层对IT的商业表现不认同，或是IT不能够以商业的视角理解企业的经营决策。比如，对于问题是“我们的产品正在丧失市场份额”的情况，CIO应当把这句话翻译成：“我们要采用什么方法获得高价值的信息，以提升我们的产品?”或者“我们需要什么IT系统使我们更有效率?”笔者常常鼓励一些CIO，无论在什么时候和企业高层交谈，都不要忘记准备两个具体的省钱或赚钱的建议，而这些建议要建立在IT能够支持企业经营战略以及IT能够化技术知识为机会的基础上。

在此,我们可以看到许多国际上的大公司在这方面的成功之处:FEDEX通过开发出一种打印机驱动程序，为经常出差的商业客户提供打印业务，免去了这类客户在异地到处寻找打印机的麻烦;IBM采用REAL—TIME系统随时和供应商沟通，实现零延迟供应物流等等。相反地，如果CIO不能有力做到这一点，企业将不会要求他或者他领导IT为企业做更多的事，那将是CIO的不幸。另外，许多CIO没有把自己的工作重点放在和其他人一起为企业赚更多的利润上，这常常是CIO不能跻身于企业决策层的原因。

除了做到以上两点，CIO还必须要做下面的三项工作：

1、CIO要清楚地指导企业高层的议事日程以及他们需要讨论的企业目标。

2、CIO要了解目前本企业IT的缺陷以及差距。只有这样CIO才能把握住弥补缺陷，缩小差距的时机。

3、CIO要有先决意识，在企业不得不需要之前，提高企业IT的性能。CIO需要是技术精英，并时时关注前沿技术，以此来审视企业目前的IT性能支持企业目标以及企业创新。

在此强调，CIO在充分了解企业经营战略以及经营目标的同时，要时时准备几个好建议，随时向合适的企业领导者清晰阐述，要让他们认为你所领导的企业IT在关注着企业经营与IT本身的提高。

2.利用IT创新企业管理 篇二

随着近几年农信社贷款业务的不断拓展, 涉及的关联企业不断增多, 企业的关联关系日趋复杂, 而关联信贷风险也已经日益突出。关联企业和关联交易的不断发展, 改变了农信社对单一法人企业贷款风险的控制方式, 增加了风险防范的难度, 为目前农信社的风险管理提出了全新的挑战。

二、农村信用社关联企业表现形式

通常情况下, 关联关系主要有几种表现形式:一是集团企业形式, 主要是由集团的核心企业及所属子公司构成, 是由其母公司分级授权、控股对其子公司施加影响的一种关联形式。二是合作经营形式, 是指企业按照合同的规定, 经营活动由两个或两个以上企业或个人共同投资形成的企业, 一般按照投资的比例决定投资权的大小, 主要是企业或企业法定代表人之间相互投资参股组成。三是同一法人代表, 是指两个或两个以上企业的法人代表为同一个人, 这些企业的各种经营活动均能够被法人代表所控制。四是亲属关系关联, 是指关联企业的法人代表为父子关系、夫妻关系或三代以内的直系亲属。受到经济环境等因素影响, 农村信用社关联关系主要表现为后三种, 集团企业形式的关联关系较少。

三、农村信用社关联企业信贷风险介绍

关联企业风险在农村信用社时常发生, 其风险的主要表现形式有以下几种:

(一) 产权缺位风险

在家庭型集团企业中, 其关联企业与核心企业之间的纽带是依靠关联自然人建立的。核心企业向关联企业委派自然人, 如主要是亲属, 作为关联企业的经营者, 从而具有对关联企业的支配性和影响力。虽然几家公司在法律上相互独立, 但事实上这种法律意义上的独立产权关系形同虚设。在这种明显缺乏监督制约的治理结构下, 必然导致关联企业之间财务体系的交叉和混乱, 增加贷款风险。

(二) 信用膨胀风险

表现为企业集团不断成立关联企业, 多头开户、多头贷款, 资金规模难以控制。关联企业资金来源多元化和企业资金使用权的高度集中, 使农信社难以确定关联企业的贷款规模, 甚至贷款总额远远超过其正常生产周转需求, 造成企业集团整体的信用膨胀。同时, 由于不能及时掌握关联企业信息, 农村信用社在对企业授信时, 如果没有考虑其他金融机构的标准, 而只是依据自己的标准对企业进行授信, 那么容易造成每个银行对企业的授信额度的总和远大于该企业可以承受的范围, 产生信用风险。

(三) 资金挪用风险

表现为关联企业之间资金调拨频繁, 贷款用途难以监督。调查中发现, 由于关联企业之间错综复杂的关联关系和交易行为, 农信社很难掌握贷款的实际用途, 对贷款的跟踪监测流于形式。

(四) 担保虚化风险

担保虚化主要表现为关联企业之间借款相互担保, 看似担保手续合规合法, 但由于关联企业之间利益相互联系, 实则掩盖了贷款风险, 使农信社的担保措施形同虚设, 一旦借款人无力偿还贷款, 将形成贷款的连锁风险, 担保也将无从追索, 直接给农信社贷款带来损失。

四、利用IT技术预防关联企业信贷风险

关联企业内部股权关系复杂, 且之间存在着许多跨区域进行的关联交易行为, 加之关联企业信息的识别和获取是一个日积月累的过程。因此需要建立一个统一的信息管理系统, 来存储农村信用社经营辖区内关联企业的详细信息, 从而实现对关联企业的统一管理。每家信用社指定一名信贷管理人员作为关联企业的负责人, 负责对关联企业的关联关系信息、财务报表信息、经营状况信息、借款金额等信息进行整理并录入系统, 并对信息的真实性、及时性负责。最后市联社汇总分析这些信息, 并且分析其中采用的相关数据指标, 从而为辖内网点办理相关业务时提供决策依据。

(一) 关联企业信息系统介绍

关联企业查询系统是农村信用社利用计算机信息技术对全市关联企业信息进行实时查询的网络系统。该系统采用B/S结构, 利用java和DB2数据库技术构建。系统实现了全市农村信用社关联企业信息共享, 使客户经理可以准确查询贷款企业关联情况, 为贷款审查和贷后管理提供了科学依据, 从而避免发放多头贷款, 切实降低信贷业务风险。关联企业查询系统分四个功能模块:

1. 企业信息维护模块。该模块用户为管理员用户, 该模块包括:新增企业信息、修改企业信息、删除企业信息、查询企业详细信息等。

2. 初步信息查询模块。

该模块通过输入姓名、身份证号、公司名称、公司证件号码、或身份的任何一个字段, 即可在关联企业信息库中将该搜索字段的所有身份信息查询出来。此功能主要针对:当一个贷款户到信用社办理贷款时, 客户经理不知道其详细信息, 通过初步信息查询, 输入姓名、身份证号等字段进行初步查询, 查看该贷款户是否存在关联企业信息。

3. 关联企业详细查询模块。

该模块通过决策人姓名或其配偶信息、公司名称、公司证件号码、法人代表、财务负责人、股东或其配偶的任何一个字段, 即可在关联企业信息库中将该搜索字段的所有关联企业信息查询出来。

4. 按股东查询信息模块。

该模块通过股东姓名、股东身份证号、股东配偶姓名、股东配偶身份证号的任何一个字段, 即可在关联企业信息库中将该搜索字段的所有信息查询出来。

(二) 利用关联企业信息系统预防处置信贷风险流程

关联企业信息系统上线后, 辖内各网点随即对各自掌握的关联企业信息进行数据录入和维护, 实现关联企业信息在全辖共享, 并更新了企业贷款的发放流程, 将关联企业因素纳入到贷前调查、贷款审查审批和贷后管理的各个环节, 制定关联企业贷款管理制度, 可以有效的预防关联企业信贷风险的发生。

在贷前调查阶段, 当客户提交贷款申请时, 客户经理查询关联企业信息系统, 查看该企业客户是否存在关联企业, 如果不存在, 按照一般客户贷款流程进行处理。如果存在关联企业, 调查其关联企业资产负债情况、财务状况及信用状况, 并及时更新关联企业信息系统。如果其关联企业存在本社有不良贷款的, 对当前客户停止贷款受理, 并以此为契机, 进行贷款催收;如果其关联企业不存在不良记录, 调查人提出对企业客户及其关联企业的处理意见, 并上报审批人, 审批人通过后, 召开待审会, 并按照正常贷款流程进行处理。

在贷后管理阶段, 不仅对借款企业的财务状况、经营状况等信息进行跟踪, 而且要实时查看关联企业信息系统, 关注该企业是否存在关联企业。如果存在, 则将借款企业和关联企业一起纳入贷后管理, 定期对借款企业及其关联企业进行风险评估, 并将借款企业及关联企业的变动情况在关联企业信息系统中及时更新, 一旦产生信贷风险, 及时进行处置。

(三) 利用关联企业信息系统预防信贷风险流程成效

关联企业上线运行一年多以来, 通过各网点实地调查和信息维护, 关联企业信息库中共积累844条关联企业信息, 6608条关联人信息。在办理企业贷款业务时, 通过关联企业信息共享, 成功预防100笔左右的风险贷款。同时, 在贷后管理时, 根据掌握的关联信息, 预防大量关联交易的发生。

五、结束语

本文介绍了农村信用社关联企业的表现形式、关联企业风险的特点, 剖析了关联企业信贷风险形成的原因, 在此基础上提出了通过IT技术建立关联企业信息系统, 将关联企业信息在辖内各营业网点进行共享, 并将关联企业因素纳入到贷前调查、审查审批和贷后管理等各个环节, 制定了利用关联企业信息系统预防信贷风险的流程, 从而有效预防处置关联企业信贷风险。

摘要：企业关联关系的复杂化, 改变了农村信用社对单一法人企业信贷风险的控制方式, 增加了风险管理的难度。本文提出了利用IT技术, 建立关联企业信息系统, 实现辖内营业网点关联企业信息共享, 并将关联企业因素纳入信贷管理的全过程来达到预防关联信贷风险的目的。关联企业信息系统的应用, 切实降低了关联企业信贷风险, 使农村信用社的风险管理水平再上新台阶。

3.IT企业管理模式的创新与应用 篇三

【关键词】IT；企业；管理模式；管理方法创新

一.我国IT企业模式现状

从多年IT企业管理模式的运行中不难发现，我国IT企业的管理会受到来自不同方面的影响，在对企业的市场调查中可以得出结论，目前大多数IT企业在管理方面都会受到人才激励机制方面的挑战，这是一些大型企业的共同难题，而对一些中小型企业来说，他们并没有接受过系统的训练，人员素质水平也要普遍低于大型的同等企业，所以国家首先需要对他们加强企业管理的领导能力方面的培训。我国IT业相关管理模式和管理运行都存在很大的问题，我们需要发现问题并且克服问题，这样才能使得我国IT企业的管理模式自成一体，并且对于他们未来的管理机制建立都会起到关键性的作用。

我国目前的IT行业发展状况并不十分明朗，很多企业之间比拼更注重的是彼此商品的价格而不是商品背后所具有的价值，这对于IT企业管理模式的建立有很大的启发，我们需要更注重创新应用，而不是照着以前的老路走下去，这也是真正能改变我国目前管理现状的最好办法。在IT企业正常的运行过程中，我们需要找到更适应现在社会发展的最好方法，通过不断地吸取以前的经验，并且结合现在的市场过程，对整个行业有一个全新的认识，因人而异，从而获得最大化的收益。

二.IT 企业管理模式

（一）传统的IT 企业管理模式

在我国传统的企业管理模式中，存在着一种直线式的组织运行模式。这是一种资源共享的具体体现，直线式组织运行模式具体而言就是层级结构分明的，有明确的上下级划分，权力自上向下运行，每个人需要做什么都存在着明确的规定，这样的管理运行模式只适用于较小的企业，企业任务单一，不复杂。在这种运行模式下，权力集中，对于管理者来说这样的运行方式比较好控制，每个人都有明确的职责划分，可以统一指挥统一领导。统治阶层具有绝对的权威，资源也可以被更好的分配，但这样也有一定的缺点，由于信息需要层层传达，所以这样的运行模式会导致企业运行效率较低，领导层的工作较多，每一个项目都需要亲自指挥指导，领导层的压力过大，一些下级员工做事会出现畏手畏脚的情况，过分依赖高层，长此以往会出现不会独自思考，不会独自面对问题解决问题，高层领导需要是全能型人才，压力过大，长此以往会对企业的发展造成一定的阻碍作用。除了高层领导而言，整个企业再也没有能独立处理问题的人，或者可以说这样的企业运行下去都靠企业领导一个人苦苦支撑，在市场上的反响也不好。

在我国目前的IT企业管理运行中还存在着另一种运行模式，事业部式的运行方式。这种模式就是依照具体产品或者地区来设立，每个部门下都有相对完整的运行机制，自成体系，运行起来会产生极高的效率，高层对每个部门都有一定的放权，各个部门遇到问题都可以通过自己部门的方式来解决问题，这样的方式会使得整个企业运行中效率非常高，最高层级对重大问题具有决策权，把握企业主要命脉，其他分支部分主要由各个部门自己负责，相对于直线式而言，这种运行方式比较松散，有一定的自由，这样的模式适合一些业务范围广的灵活多变型IT企业，最高层级有足够的精力对全局进行布局，对每个部门擅长的领域进行归纳分析，从而更好的布置任务。这样的方式对组织的专业化有很大的帮助，企业风气自主性强，遇到问题首先自己思考，有利于人才的培养，对市场的灵活反应程度足够。缺点是机构设置上会有一些重复的可能性，资源会造成一定的浪费，各个部门自成体系，很难统一在一起。

（二） 创新型的IT企业管理模式

随着社会的不断发展，IT企业的管理模式也要与时俱进，需要创造出更适合社会发展，更适合企业运行的新型管理模式。具体来讲，创新后出现了一种矩阵式的管理运行模式。这个模式主要更注重企业整体利益最大化，也算得上是IT管理模式当中的一次巨大进步，这样的管理模式对于专业知识有具体而且严格的要求，遇到问题的时候，相应的工作人员会有快速的反应，这在市场千变万化的时机中就显得弥足珍贵了。这种管理运行模式不同于传统型的两种模式，在一定程度上来讲，是对传统型的综合，在企业中实现两种不同类型的信息传递，加强部门之间的沟通交流，防止每个部门过分独立，不容易合作也不方便于组织高层的管理，在专业上要求高，使得企业专业化程度加强，每个负责人对该专业下的情况都格外了解，可以促进公司更好的运行发展，对具体业务的处理上也更加灵活多变，效率也不断提高，集中全体的共同智慧，高层领导负责统筹全局，实现各个部门之间更好的联系。

三.新型IT企业管理创新的必要性

随着社会的发展与进步，IT企业也不断认识到自身管理模式上存在的具体不足，需要引进新型的模式，知识管理模式。这种情况是企业技术创新和经济发展的共同结果。在传统模式的影响下，创新的过程也有很多困难。在企业技术创新的过程中，是将知识和技能进行重新的排列组合，在知识产生，创造和重新生产的种种方面都有新的影响。当知识逐渐成为经济的主导因素的同时，企业的技术创新也变成了以知识学习为主，其他因素为辅助的主导环节。在社会不断运行的过程中，IT企业原有的管理模式就不能更好的与社会融合在一起了，在这种变动的情况下，知识成了主导力量，可以促进企业的改变，让企业更好的发展。在把知识逐渐运用到企业管理的同时，也可以推进技术的不断创新，创造和传播知识会成为企业核心能力竞争的主要因素，也会成为企业中最重要的竞争优势，管理模式知识化，可以使得企业的管理运行模式和方法更加科学，用最少的投资获得最大的收益成为关键因素。对于IT企业而言，技术创新的能力格外重要，从知识角度分析，企业内部外部的运行都需要与时俱进的知识，这时候企业的管理者需要从管理方面入手，不断提升企业自身的竞争力，为企业创造出更多的价值。I T 企业是知识高度密集、高度信息化、知识和信息快速流动的知识型企业， 信息化为企业不同活动提供了信息和知识共享的技术平台， 企业不同流程单元的人员借助信息技术和网络技术， 使信息快速传递、数据集成。企业要不断地进行创新。技术创新理论随着时间的演进， 在企业微观的层面已与企业的知识管理活动趋于一体化。

四.提高IT企业管理人员领导力的方法

为了更好的提高IT企业管理模式的创新与应用，首先需要从管理人员入手，找到真正能起到改变的方法，首先，企业的人力资源部门需要对整个企业尤其是管理层做一个系统的了解，并在日常工作中多配合管理层制定任务，促使企业更好的运行发展，人力资源部门应该从各个部门不同情况分析，加以运用，为各个部门制定出相应的发展战略，培养相应的专业性人才，在IT企业管理人员领导能力提高的过程中，很多领导人员是各领域优秀人员晋升的，所以缺乏一些专业的领导知识，也缺乏领导意识，没有正确树立领导形象，随着社会的进步和发展，企业管理人员需要越来越重视领导能力，并且根据企业自身的特点，制定出适用于企业的系统化的发展计划。管理层也需要不断提升自己的专业素质，不断提高自己的能力，通过一些对领导的培训，并且多总结相关的经验，不断的学习，从而带动整个IT企业管理模式的创新与应用，在创新的过程中，需要结合企业自身的情况进行分析和归纳，不能照搬一些其他企业的相关经验，这也是考验管理层领导能力的重要体现，一些好的领导思路可以在企业中不断传承，在这个过程中，领导能力的提升和培养就显得尤为重要了。对于一些IT企业来说，技术和相关的专业问题不能作为选拔人才的唯一标准，很多人有专业性但缺乏相关的能力，这样的人也很难重用。在日常的工作中，积极主动、确立方向、规划能力、建立关系、沟通能力、影响力、团队领导、变革创新，运用简单建模方法，这几个方面看可以初步建立领导力资质模型，在评估管理人员领导力中起到了重要的作用。

在企业正常的运行过程中，领导层需要更注重人才的培养和保持，防止人才流失。具体的理论支撑是马斯洛的需求层次理论，人的需求分为五个不同的阶段，生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我实现需求。企业管理人员更注重自身价值和自我实现的环节，这对于企业人才来说也是十分重要的，所以企业需要创新建立适合现在发展的激励机制，用激励的手段促使员工更加努力工作，为工作奉献出更多的价值，通过个人薪酬，荣誉等不同方便的奖励，从金钱和自身价值实现的方便对人才进行了激励，企业也要不断的努力发展，让职工认同企业，认为自己的岗位是有发展的，会越来越好，这样才能从精神上完成企业管理模式的创新和应用。IT企业需要给员工构建美好的愿景，让员工为企业工作更加死心塌地，认为一切都是有希望的，未来是会变的更好的。公司通过了解管理人员的兴趣不断的投其所好，为每个人的工作都创造出一些属于他们自己的特色，也为他们职业日后的发展作出一定的考虑，让员工们能够更好的团结在一起，企业也更有凝聚力。

五、总结

结合我国目前的实际情况和市场状况来看，IT企业的管理模式受许多方面因素的影响，企业管理也要与企业人力资源部门共同参与。企业需要建立成熟的管理体系，在工作中得以正确运用，不断提升企业环境，丰富企业文化内涵，在摸索中找到适合自己企业管理发展的正确道路，从而在工作中更好的运用。在IT企业管理模式创新的过程中，企业能不断提高自己的竞争力，在不断的摸索中越来越好。

参考文献：

[1]刘懿. 浅谈IT企业管理模式的创新与应用[J]. 价值工程，2015，10：6-7.

[2]李玉刚，刘颖杰. IT企业知识管理的特征及模式的建构[J]. 东北大学学报（社会科学版），2004，06：403-406.

[3]黄志建. 论企业管理模式与企业管理现代化[J]. 武汉商业服务学院学报，2014，02：12-15.

[4]杨宇. IT企业成本管理及控制问题研究[D].北方工业大学，2014.

作者简介：

4.融合从信息开始 创新由IT先行 篇四

8月25日，由中国计算机报社、中国计算机行业协会、中国信息化推进联盟共同主办的“第八届中国行业信息化奖项评选活动暨2016中国行业信息化发展高峰论坛”在北京新世纪日航饭店隆重举办。大会围绕“融合从信息开始 创新由IT先行”这一主题，深入探讨了我国行业信息化的发展方向。政府领导、业内专家、学者和来自行业信息化领域的1000余位企业代表参加了本次大会。大会发布了2016中国行业信息化奖项评选活动获奖榜单，并为300余个获奖企业、个人、产品和解决方案颁奖。

中国计算机行业协会秘书长钟希和代表主办方致辞。钟希和解读了《十三五国家科技创新规划》相关内容，肯定了信息化在未来产业转型升级中的重要作用，指出“中国制造2025”在九项战略任务和重点中均包含了推进信息化和工业化的深度融合的内容，部署了制造业信息化的战略任务，要求到2025年基本实现工业化，制造业大国地位进一步巩固，制造业信息化水平大幅提升，以及制造业数据化、网络化、智能化取得明显进展。“中国制造2025”将带动新一轮制造业的变革和发展，而这轮变革由信息技术创新引发，也将随着信息技术的变革而进一步深入。

中国信息化推进联盟副理事长蒋士良在代表主办方致辞时表示，“互联网+”是我国工业和信息化融合的结果，也是进一步推进行业信息化的重要抓手。2016年以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的新一代信息化技术正在传统行业渗透、融合，催生出积极创新的商业模式，在“互联网+”的推动下行业信息化不仅驱动产业升级，同时构建起新兴的产业生态体系。中国经济新的结构增长点正在加快形成，随着互联网+行动计划的推进，行业信息化将融合到实体经济的方方面面，实体经济与虚拟经济的界限将逐渐模糊，所有传统行业都将受益于“互联网+”与行业信息化。

芯盾、中国航天科技集团、承德银行、三一集团、博康智能、上海帝联等企业代表分别从各自的领域出发，分享了民营企业和大型国企、军工企业、金融业和制造业的信息化实践与思考，探讨了“互联网+”与智慧城市建设、物联网与大数据应用、信息化与项目管理和系统效能提升等问题。

赛迪智库信息化研究所所长杨春立以《制造业+互联网：企业转型升级之道》为主题发表演讲，从“制造业+互联网”面临的背景形势讲起，分析了“互联网+”变革的五种模式，即产品个性化、制造服务化、组织平台化生态化、资源分布式网络化、工业互联网成为制造业新型基础设施，并指出“制造业+互联网”融合点在新产品、新技术、新模式、新业态，融合工具为“一硬”（控制和传感技术）、“一软”（工业软件）、“一网”（工业互联网）和“一平台”（工业云服务平台），融合方法为双创平台和行业系统解决方案。

赛迪信息系统评估中心副总经理王理达就“ ‘互联网+’时代的智慧政府”发表演讲，指出智慧政府的发展趋势是“互联网+”与传统手段优势互补，以技术支撑工作，满足真正的用户需求。

天津市规划信息中心主任才睿剖析了大数据给城乡规划带来的机遇和挑战，指出大数据使规划进入新常态――精准规划、存量规划、多规合一、众智规划，规划也出现了变革趋势――规划编制技术变革、规划管理变革、规划决策方法创新、体系建构等。她还与在场嘉宾分享了多个城市规划的大数据应用案例。

大会揭晓了2016中国行业信息化评选活动获奖榜单。联想、东软、阿里巴巴、华为、用友、三一集团、航天科技、国双科技、兆元科技、慧科讯业等300多家行业信息化标杆企业分别在本次活动中荣获企业类、产品类等奖项。大会现场主办方领导为这些获奖企业颁发了奖牌和证书。

5.it管理论文 篇五

IT管理已经是大家耳熟能详的一个词汇,各位，下面是关于it管理论文，请看：

it管理论文

摘要:可是要确切地表述其内涵、职责却是有些难度。那么这样又如何区分IT管理的职责;我们在IT管理中应该如何针对管理系统进行选型与有效的实施信息化管理,更能体现IT管理的效益;针对在公司IT管理上的软硬件产品(如网络、计算机、打印机等)管理我们应注意哪方面。文章将对此进行深入的探讨和分析,并提出相关评价与独特的看法;并对其安全管理进行分析并提出建议。

关键词:IT;职责;信息化;效益

一、公司IT管理概念

IT管理包括以下内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个网络系统的日常维护管理和升级等。企业迅速发展数字化,提高数字化质量及企业工作效率,是节约信息化成本的一种途径,也为个人用户提供巨大的帮助。IT管理从字面的意思就是信息化管理。主要表现在:通过网络及相应的管理软件,更加快速、有效地提高企业的管理效率,以及更加有效地提高企业的资金流通速度,从而节约管理成本,提高企业利润。

二、如何有效进行IT管理系统软件的选型与实施

(一)管理软件的选择

由于公司的规模大小不同,资金和人才的限制,大规模的公司可以针对自身的发展平台和实力来定制自己的系统软件。因公司起步不久,并不适合去花耗过多的资源去定制开发复杂的系统;而应该选用适合自身的成熟软件。就我国而言,对于公司企业管理信息化已经推行了十多年,几乎每个行业都有相对成熟的管理软件。成熟软件相对定制软件比有无可比拟的优势;其具有价格低廉、性能稳定、操作简单、可持续升级等优势。

一个市场上成熟管理软件很多,对一个公司来说怎样才能选择适合自己进行IT管理的软件?

1、选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商。中小型公司企业人员流动率高、业务流程不稳定、更新发展速度快等特性。人员更换,需要软件公司重新培训;企业发展、流程变更,软件需要及时升级;管理软件不是一次消耗品,管理软件售出后并不是义务终止,软件公司还要为客户提供源源不断的售后服务。因此,选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商尤为重要。

2、选择具有持续的管理升级创新能力的。市场是变化的,管理也是变化的。尤其是中小型企业发展的需求决定其管理方法不可能一成不变,这就要求所选的软件公司也要具有持续的管理升级创新能力。好的管理软件公司因其管理思想总是站在市场最前沿,也能有利地促动和带动中小企业管理能力的提升。

3、选择适合自己、性价比好的。性价比永远都是中小型企业关注的重点。价格在企业承受范围内,要看管理软件是否能满足企业主要管理需求,不能片面追求价格便宜,而忽略管理信息化的本质。不同的品牌,商品特性不同;即使商品特性雷同,因不同品牌价格差异很大。客户要多加比较,选择适合自己、性价比好的管理软件是管理信息化顺利实施的前提条件。

(二)IT管理信息化的实施

IT管理信息化应如何去建设,中小型公司与大型企业存在区别。大型企业的管理信息化是以实现企业资源配置最优化为目的,而中小型公司基本是以销售为核心的进销存业务管理体系,中小型公司在进行IT管理信息化建设时应注意以下两大原则:

1、关注重点,分步实施。公司的IT管理信息化是一个渐进增效的过程,循环滚动式投入更适合中小型公司。因为管理信息化建设与公司当前的管理水平、员工素质息息相关,员工从认识到接受到掌握管理信息化需要过程。中小型公司资源是有限的,根据企业整体经营状况,确定企业主要信息化需求,集中精力进行突破,成功后再继续扩延。

2、高层重视,持续监督。IT管理系统软件的实施、使用,使得管理信息透明化,减轻了管理层的工作量,且使管理层对企业一目了然、心中有数,但增加了员工的工作量。例如以往员工只要自己心中有数,业务达标就可以,而现在必需把客户资料、业务机会等录入软件中,将以前私有化的资料公开化,管理软件严重触犯了个人的某些利益,相应也会遭到各种理由拒绝、抵制。作为企业高层管理者一定要重视,要把管理软件放在与业务同等位置上,要持续地监督和推动,才能保证信息化的成功和实施。

三、公司IT管理看法分析

随着Internet网络急剧扩大和上网用户迅速增加,风险变得更加严重和复杂。原来由单个计算机安全事故引起的损害可能传播到其他系统,引起大范围的瘫痪和损失;另外加上缺乏安全控制机制和对Internet安全政策的认识不足,这些风险正日益严重。

针对公司局域网中存在的安全隐患,在进行安全方案设计时,下述安全风险我们必须要认真考虑,并且要针对面临的风险采取相应的安全措施。风险由多种因素引起,与公司局域网结构和系统的应用、局域网内网络服务器可靠性等因素密切相关。本文列出部分这类风险因素:网络物理是否安全;网络平台是否安全;系统是否安全;应用是否安全;管理是否安全。针对每一类安全风险,结合公司局域网的实际情况,具体的分析网络安全风险。

(一)物理安全风险分析

网络物理安全的风险是多种多样的。网络的物理安全主要是指地震、水灾、火灾等环境事故、电源故障、人为操作失误或错误、设备被盗、被毁。它是整个网络系统安全的前提。在公司局域网内,由于网络的物理跨度不大,只要制定健全的安全管理制度,做好备份,并且加强网络设备和机房的管理,这些风险是可以避免的。

(二)网络平台的安全风险分析

网络结构的安全涉及到网络拓扑结构、网络路由状况及网络的环境等。

1、公开服务器面临的威胁。公司局域网内公开服务器区(WWW、EMAIL等服务器)作为公司的信息发布平台,一旦不能运行后者受到攻击,对公司的声誉影响巨大。同时公开服务器本身要为外界服务,必须开放相应的服务;每天,黑客都在试图闯入Internet节点,这些节点如果不保持警惕,可能连黑客怎么闯入的都不知道,甚至会成为黑客入侵其他站点的跳板。因此,公司网络管理人员要对Internet安全事故做出有效反应变得十分重要。我们有必要将公开服务器、内部网络与外部网络进行隔离,避免网络结构信息外泄;同时还要对外网的服务请求加以过滤,只允许正常通信的数据包到达相应主机,其他的请求服务在到达主机之前就应该遭到拒绝。

2、整个网络结构和路由状况。安全的应用往往是建立在网络系统之上的。网络系统的成熟与否直接影响安全系统成功的建设。在公司局域网络系统中,只使用了一台路由器,用作与Internet连结的边界路由器,网络结构相对简单,具体配置时可以考虑使用静态路由,这就大大减少了因网络结构和网络路由造成的安全风险。

3、系统的安全风险分析。所谓系统的安全显而易见是指整个局域网网络操作系统、网络硬件平台是否可靠且值得信任。网络操作系统、网络硬件平台的可靠性:对于我国而言,没有绝对安全的操作系统可以选择,无论是Microsoft的Windows NT或者其他任何商用UNIX操作系统,其开发厂商必然有其Back-Door。我们可以这样讲:没有完全安全的操作系统。但是,我们可以对现有的操作平台进行安全配置、对操作和访问权限进行严格控制,提高系统的安全性。因此,不但要选用尽可能可靠的操作系统和硬件平台。而且,必须加强登录过程的认证(特别是在到达服务器主机之前的认证),确保用户的合法性;应该严格限制登录者的操作权限,将其完成的操作限制在最小的范围内。

4、应用的安全风险分析。应用系统的安全跟具体的应用有关,它涉及很多方面。应用系统的安全是动态的、不断变化的。应用的安全性也涉及到信息的.安全性,它包括很多方面。应用的安全涉及面很广,以目前Internet上应用最为广泛的E-mail系统来说,其解决方案有几十种,但其系统内部的编码甚至编译器导致的BUG是很少有人能够发现的,因此一套详尽的测试软件是相当必须的。但是应用系统是不断发展且应用类型是不断增加的,其结果是安全漏洞也是不断增加且隐藏越来越深。因此,保证应用系统的安全也是一个随网络发展不断完善的过程。信息的安全性涉及到:机密信息泄露、未经授权的访问、破坏信息完整性、破坏系统的可用性等。由于公司局域网跨度不大,绝大部分重要信息都在内部传递,因此信息的机密性和完整性是可以保证的。对于有些特别重要的信息需要对内部进行保密的(比如领导子网、财务系统传递的重要信息)可以考虑在应用级进行加密,针对具体的应用直接在应用系统开发时进行加密。

5、管理的安全风险分析。管理是网络中安全最最重要的部分在责权不明,管理混乱、安全管理制度不健全及缺乏可操作性等都可能引起管理安全的风险。责权不明,管理混乱,使得一些员工或管理员随便让一些非本地员工甚至外来人员进入机房重地,或者员工有意无意泄漏他们所知道的一些重要信息,而管理上却没有相应制度来约束。

四、结束语

6.IT项目管理 篇六

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

c)项目整体管理能力。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

7.利用IT创新企业管理 篇七

在产品的生产销售环节当中, 拥有品牌的一方可以实现最大比例的收益, 而环节中位于底层的劳动密集型生产企业只能获得整体收益中的较少部分, 因此品牌是企业持续赢利的关键, 品牌本身就能给公司带来很大的收益。IT企业的产品与一般消费品不同, 具有国际化、科技含量高等特点, 其客户结构复杂, 涵盖了企业、政府和一般消费者。

自20世纪80年代创立至2003年, 联想一直以国内市场为主, 其产品一直使用“联想LEGEND”这一标识。为了满足联想国际化的需要, 2003年联想集团启用了集团新标识“Lenovo联想”, 以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”, 并已在全球范围内注册。中文品牌“联想”没有任何变化, 联想集团在国内将保持使用“英文+中文”的标识;在海外则单独使用英文标识。

企业品牌是建立在产品基础上的, 消费者的忠诚度也是建立在对产品的功能与价值熟知基础上的选择性行为, 因此产品品牌是与消费者沟通的基础平台。IT企业在激烈的竞争中为实现利益的最大化需要不断扩大其产品的市场份额, 其中常用的手段就是进行同类企业的并购。2005年5月联想完成收购IBM全球PC业务, 使“Think Pad”和“Think Centre”两个原属IBM的产品品牌纳入联想旗下, 从而使联想的国际业务实现了一步到位式的发展。在成熟的消费市场中, 针对细分客户群体的子品牌对于企业的销售有很强的促进作用。Think Pad和Think Centre所代表的高品质商务形象已经深入人心, 这对联想商用电脑的国际竞争十分有利。

二、整合与创新

企业为了提高整体的竞争力, 品牌设计要努力迎合企业本身的需要——生存竞争、企业形象、系列化的产品设计, 还可以提高品牌推广效率, 帮助塑造企业整体形象。因此IT品牌不能单一的考虑目标客户, 同时还要让品牌保持系列化和延续性。随着技术和经济的加速发展, 使得IT产品种类增多、目标客户群细分、普及化态势越发明显, IT产品更多的适用于一般消费者、家庭消费者, 因此为了争夺更广泛的客户, 产品的品牌必须强化差异。跨国IT企业不断地进行品牌整合和创新, 甚至根据细分市场的定位推出新的品牌。

联想电脑的Think Pad和Think Centre品牌销售目标是政府和商务客户, 产品风格是严肃、成熟、稳重, 这种在消费者心中已经根深蒂固的风格不适合消费电脑市场的需求, 而联想在国内已有的家悦、旭日等家用品牌不具备国际化的条件, 无法在国际上与竞争对手展开竞争。联想目前迫切的需要一个消费电脑品牌。因此联想于2008年4月正式发布了针对时尚、娱乐和教育用户的品牌Idea Pad和Idea Centre。新品牌的命名保持了原有国际品牌的系列化和延续性, “idea”字母使用彩色的字体设计体现了时尚和娱乐的定位, Idea系列和Think系列的明显区分满足了差异化要求。新品牌的发布, 使得联想旗下拥有了可以满足不同目标客户的4个国际化电脑品牌, 组成了完整的国际品牌构成。

三、执行与管理

1、审视企业文化

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它在整个项目中起着引领的作用, 对企业品牌形象有决定性的影响。IT产业是技术主导型的行业, 决策部门需在比较充分理解企业的整体战略和技术发展趋势再做出符合企业发展的品牌规划。除了调查本企业的文化形象和战略定位外, 还要调查整个行业的设计背景和其他竞争对手的形象定位。例如, 联想的企业文化注重“渐进创新”, 这符合IT行业强调个人主观能动性的特点;强调“90%的继承, 10%的创新”有利于品牌形象的建立并在众多同行的竞争中脱颖而出。

2、把握品牌定位

在充分调查和了解的基础上, 品牌形象设计才可进入更深入细化的第二层次。联想集团在企业文化上表现为:踏踏实实, 从点点滴滴做起, 为用户提供可靠、稳定的设备及技术;在市场上表现为:技术上的领导者, 占据高端商用市场, 经营战略上由于对IBM的PC部门收购的完成, 企业发展跨度较大, 表现为变化性大, 以市场压力与技术的发展为牵引, 那么所有这些都可以成为品牌理念总结的依据, 从而进一步成为品牌形象的根源。

3、调整发展方向

在企业文化和品牌风格方向得到确定和深入了解之后, 品牌管理工作仍有必要进行宏观调控。IT企业的国际化程度高, 品牌推广和产品销售范围广, 因此一套品牌必须经得起长时间的考验, 而且要符合国际客户的文化理解和审美。[3]在品牌体系建立后, 需要企业去评审品牌是否可以长时间、大范围的推广, 并在需要的时候对其进行适当的更新。近年来众多跨国IT企业如思科、华为和英特尔的标志都进行了重新设计, 都是为了满足企业国际化的需要并注入新的理念与内涵而进行的品牌标识更新。

结语

深入了解企业文化是进行品牌整合与创新的基础, 把握品牌定位是整个环节中最具体细化的一项, 而跟踪和调整品牌发展方向让企业在高速发展中不会偏离最理想的轨道。只有把握好IT行业的特征和设计背景, 企业文化才能通过品牌形象得以建立和传播, 只有将创新贯穿于整个品牌整合过程中, IT企业才能在竞争中迅速成长、屡创新高。品牌形象的塑造不是一蹴而就的事情, 需要企业全体员工长期不懈的共同努力。企业只有塑造出良好的品牌形象, 才能迅速增加企业的无形资产, 才能在激烈的市场竞争中占有绝对优势, 实现IT企业的可持续发展。

摘要：在竞争激烈的IT行业中品牌对于IT企业的发展尤为重要, 因此分析IT企业品牌管理的背景与现状、讨论品牌体系的整合与创新、研究品牌决策的执行与管理, 有助于IT企业品牌的健康发展, 对提升企业综合竞争力具有重要意义。

关键词：IT企业,品牌管理,品牌创新

参考文献

[1]王永虎.从联想更换标识看品牌国际化.河南商业高等专科学校学报, 第16卷第5期.

[2]凌继尧, 徐恒醇.艺术设计学.上海人民出版社, 2000.

8.利用IT创新企业管理 篇八

10月23日，Sun 公司全球销售及服务执行副总裁Peter Ryan首次访华，现身上海与媒体交流，给中国IT业带来了应对这次全球金融危机的“秘笈”——IT创新三部曲。在Peter Ryan眼中， IT企业如果通过营销区域创新、商业模式创新以及核心技术创新，就有可能做到渡过危机，并从中抓住突破的机遇，实现企业的飞跃式发展。

新兴市场演绎营销创新

Peter Ryan居然用“令人振奋”来描述当前的形势，实在令人诧异。他的道理却很充分：“危机当中的人更需要创新。当公司面临挑战的时候他们需要新的点子、新的做法、新的方案帮他们走出低谷，这是很令人振奋的。今天我们在拜会上海市政府领导时也充分感受到了这一点。现在各国政府都欢迎我们的开源技术，因为开源技术可以大大降低成本，在这样的形势下不管是政府还是企业，面临的成本压力越来越大，对于开源平台技术的需求也就会越来越强。”他用这段话，开始了自己首次访华行程的IT创新三部曲布道。

当诸如美国等主要市场出现危机而增长下降时，怎样能够确保以其他市场譬如中国市场的增长来弥补成熟市场下降带来的负面影响？在如此严峻和不稳定的市场经济下，由于中国仍然是发展最迅速的国家之一，很多企业纷纷将目光投向了中国、俄罗斯、巴西等新兴市场。在Peter Ryan看来，Sun针对新兴市场的营销策略创新，远比其他企业更富远见也更加彻底。Peter Ryan还表示，关注新兴市场必须要有长远的打算。

在渠道合作伙伴上，Peter Ryan这样来理解：“如果公司能够从客户的角度看待问题并满足客户的需求，能够给他们提供最多价值的话，那么Sun就可以立于不败之地。因此Sun在渠道方面更多地把时间不放在公司内部，而更多地从客户的角度来看，不是从公司往外看，而是要从外面来考虑，因为这样才能够给Sun的客户带来更多的价值。”Peter Ryan强调：“我们的目的就是要帮助客户赚更多的钱，使得他们和Sun合作就能够有更多的收获，而跟其他的公司都没有比跟Sun合作能够赚更多的钱，这样就可以体现Sun的价值了。”

开源开放打造模式创新

在Sun的2008财年第四财季报告上，有这样一个有趣的现象：Sun公司开放存储产品线在全球各地得到了越来越多客户的采用，增长大大超过了行业平均水平。Peter Ryan强调：“Sun公司开放存储产品将会在存储市场上引发一场革命。这就是开放的魅力。Sun通过提供更多的选择，来改变市场上整个财务经济的结构。他们也希望是这个领域最具创新的厂商，给客户带来更多更好的选择，来帮他们降低成本，同时满足日益增长的存储需求。存储行业的创新者，也是整个IT行业的创新者。Sun会坚持致力于开放式存储。”

研发理念推动技术创新

在危机到来之际，是成为技术的领先者，还是跟随者？Peter Ryan掷地有声地说：“有的公司自己不做研发，选择跟随新的技术；另外有些公司则是以价格取胜：但这都不是Sun的定位。Sun的技术定位就是一定要做市场的创新者和领先者。”有人不禁担心：金融危机的时候，国内的企业客户大幅地削减IT预算，他们同时也不愿意接受一些新的、还不成熟的技术，而更愿意接受一些市场上已经应用成熟的产品，这一矛盾是否让Sun在加大研发费用上心存疑虑？Peter Ryan的回答非常自信：“我们的产品可以帮他降低成本，给他们带来的是解决方案，而不是问题。众所周知，Sun的多核、多线程产品无论在速度、成本，还是更加重要的绿色环保方面都具有非常大的竞争力。”

在最后总结创新三部曲时，Peter Ryan谈到了他两个小时前刚刚拜访过的一个客户。客户在交流时非常激动，说到跟Sun合作的满意。Sun给他们带来价值，同时通过优秀的人员、有创新能力的人员给客户提供服务，这才是Sun真正的战略：并不是喊口号，或者是宣传，而应该脚踏实地地去实施。这印证了中国一句老话：说到不如做到。

9.IT企业实用项目管理流程 篇九

项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。

在IT企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而展开的公关项目的管理;第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。

一、公关项目管理流程

公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。

(一)公关项目立项管理

公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例控制。

客户经理填写《公关项目立项申请表》，包括项目级别、详细的公关计划、费用预算及详细的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布《公关项目立项通知单》，并通知财务部为该公关项目设立账号。

(二)公关项目执行管理

在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行。公关项目执行过程分为三大阶段。

1.公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，逐渐逼近获取定单;

2.招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。

图1公关项目管理流程图

图2公关项目执行阶段流程图

3.成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满意与否信息;负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、所有款项收回。

公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控;项目费用及月预算监控，公关执行三大阶段费用预算的控制分别按50%、30%、20%

比例执行;阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50%、80%时，客户经理必须对项目进行阶段总结，填写《公关项目阶段分析报告》;变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。

(三)公关项目暂停、结项管理

公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。

公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请-审批-结项通知，成功项目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请-审批-结项通知-冻结费用报销。

(四)售前支持管理

客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员配合作售前技术支持时，请求支持。相关技术部门收到市场部门提交的请求后，应在规定工作日时间内响应(即指派准售前经理提供技术支持)。当项目售前工作难以确定由何部门承担时或售前支持不能正常、及时提供时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书(有招标情况)或充分了解客户需求(无招标情况)，不清楚或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。

由售前支持人员编制投标书的技术部分内容(有招标情况)或项目建议书(无招标情况)。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满足需求的产品详细配置清单;客户经理协助及时向其提供用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的情况。

售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要提供产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司采购部门为客户经理或售前经理提供设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司采购部门根据收到的设备清单，逐条明确预计进价、市场参考报价后，向客户经理或(售前经理)提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的情况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术内容和商务内容已经准备完毕，并都通过了评审才可以提供给用户。

二、工程项目管理流程

工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。

(一)工程项目启动管理

项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以《项目启动通知》形式任命

项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的准备。

(二)工程项目立项管理

项目经理需要编写《立项申请表》，《项目实施计划》等相关资料，提交审批。《项目实施计划》包括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目采购计划、项目费用预算等。

项目管理部以《项目立项通知书》的形式，通知企业各部门项目立项。《项目立项通知书》是《项目实施计划》实施执行的唯一依据。

(三)工程项目执行临控管理

工程项目的监控主要通过项目管理部门对《项目周报》、《项目例会纪要》、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。

项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用情况等内容。质量管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，必须及时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。

项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目采购计划变更，当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时;项目费用预算变更，当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时;项目进度计划变更，当项目出现偏差时;另外还包括项目经理的变更管理。

项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，该项目可发生费用报销。

项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写《项目撤项申请表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发《项目撤项通知书》给相关部门，项目不再发生费用。

(四)工程项目内部验收管理

项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交《项目内部验收报告》给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在《项目内部验收报告》上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。

项目经理向项目管理部门提交《项目内部验收报告》，作为启动结项依据。

(五)工程项目结项管理

项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。

项目经理填写《项目结项申请表》交项目管理部。项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。《项目结项申请表》、《实施转维护接口表》审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交《项目结项总结报告》。

项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。若工作成果一致性审核通过，发布《项目结项通知书》通知相关部门结项，项目实施阶段结束。

项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。

三、维护项目管理流程

维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量的验证措施，确保公司完成的工程项目在交付后的服务满足规定要求，提高用户满意度。

(一)维护项目立项

项目管理员在工程项目结项后将《项目实施结项通知书》和《实施转维护接口表》等有关工程项目的结项信息传递给客户服务部维护管理人员及相关技术部，同时由客户服务部维护管理人员启动维护项目，即申请维护项目的立项。维护内容根据工程阶段提交到维护阶段的产品清单。

(二)维护受理

客户服务部原则上是客户申告的唯一部门，实施项目的维护工作原则上必须由客户服务部进行派遣;对于客户直接申告到项目经理/客户经理处反映问题的情况，该项目经理/客户经理必须将相关信息及时通知客户服务部备案执行和跟踪。项目经理/客户经理不得直接安排售后维护人员进行维护工作，对于紧急的维护状况，项目经理/客户经理直接联络售后维护人员后必须立即通知客户服务部备案执行和跟踪。

(三)派单

客户服务部接到维护申告后根据维护信息形成《客户服务任务派遣单》，并递交给相关技术部门维护工作接口人员，自此时开始记录该故障开放时间。

(四)派人

技术部门维护经理接到《客户服务任务派遣单》后，依据相关信息和故障描述立即确定售后维护的工程师。维护工程师在规定的时间内回呼客户，向客户了解详细故障情况，并确定维护方式(电话、远程登录、现场支持)，如果需要到现场支持，应与客户约定到现场时间。维护工程师根据约定持《客户服务任务记录

单》到客户现场进行维护工作，维护工作完成后填写《客户服务任务记录单》并请客户签字确认。

(五)通告与受理

维护工程师在联系用户或到达用户现场后，出现以下情况当中的一种时，就需要向上级经理和客户服务部通告，并申请高一级别的批准，协调和资源调度。

1.无法解决用户故障;

2.无法和用户对于故障责任达成一致意见;

3.软件总体结构改变和程序修改不能在规定的工作日之内完成;

4.用户提出维护工作外的新需求;

5.维护过程将发生超出公司规定的大额费用。

上级经理在接到维护工程师的通告后在职权范围之内迅速做出判断并指示维护工程师，如果超出上级经理职权范畴，则该经理需向更高级别经理人员反馈，通告相关部门寻求资源协助，并及时将此结果回复维护工程师。

(六)反馈

维护完毕，技术部或相关部门填写完整的《客户服务任务记录单》。本次故障的详细描述和处理过程以及简单的代码整理和修改工作必须在附件中明确描述，自接到任务派遣单开始到规定工作日内未完成维护支持任务的也需在返记录单给客户服务部，并注明未完成的情况。

(七)客户服务部跟踪核实及汇总

在派出维护任务后，客户服务部未收到返回来的《客户服务任务记录单》时，客户服务部要对维护实施部门跟踪维护落实情况;针对每一次申告，在技术部门或相关部门返回来的记录单的基础上，客户服务部客服人员将跟踪并确认售后服务支持的落实情况和客户意见，并将做维护记录。

(八)维护任务关闭

在技术部返还了合格的记录单，并经客户服务部与客户确认认可后，该次申告关闭。

(九)维护项目结项

当项目的维护期限满后，则客户服务部门可以申请维护项目的结项并进行客户满意度的调查和总结。

四、结 语

以上的项目管理流程是从一个完整项目的三个不同阶段谈起，对于IT企业有普遍的适用范围。但根据各个企业的不同情况，可以做相应的修改，以使其更符合自身企业的情况，让企业能够更好的实施项目管理，创造更多的价值。

【参考文献】

10.IT项目管理流程 篇十

广发证券股指期货套利系统招标书

随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》（见附件）。

一、采购编号2010071

5二、标的股指期货套利系统

系统主要功能需求描述：

 系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。

系统需提供的基本功能包括但不限于：

 买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交

易策略；

 提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易；  一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持

快捷键一键下单交易；

 提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部

新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等；

 动态揭示每日结算价及交割价以供参考；

 提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示

进行套利、平仓等；

 提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功

能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功

能；

 提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置 人性化的操

作界面等；

系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及

优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编

辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专

门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客

户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用；系统需支持策率分析

平台和下单平台的可拆分对接；

 能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上

期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可

根据市场需求进行扩展。

 系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处

理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交

易柜台的冲击；

 系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2（上交所和深交所）实时

行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情；

 系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认

证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时

在线，支持现场和非现场（网络版）交易两种模式，支持客户策略模型及历

史数据的上传、下载备份；

 系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并

对交易异常（交易过于频繁、盈亏额度大等）账户进行提示预警；

 提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式；

 系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部

署方案及客户使用情况。

三、投标人准入条件

1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法

人；

2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上；

3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并

具备由原设备制造商提供的授权书。

4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。

5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上；

6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营

活动中没有重大违法违规记录；

7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本

次投标。

四、投标书应包含以下文件

8、正式应标信；

9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务；

10、投标者全称、营业执照副本影印件（需加盖公章）、税务登记证副本

复印件（需加盖公章）；

11、广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺

书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提

供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法；

12、广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有

经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对

系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容

包括（包含但不限于）：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维

护指南等。

13、投标者详细情况（包含但不限于以下情况）：

a)公司的性质；

b)公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验；

c)公司的经济状况；

d)主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目；

e)最近三年的年销售额；

f)最近一年来的主要客户名单；

g)公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人；

14、成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必

须是由投标商直接实施的。详细情况包括：

a)客户全称和详细地址；

b)客户联系人、联系电话；

c)系统简介；

d)使用何种产品、用途及简要配置；

e)实施地点；

f)安装时间及现状；

g)系统使用情况及客户收益情况；

h)提供项目实施的相关具体证明；

15、本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬

件或软件的提供厂商)的简介和经验（如公司情况等）；

16、投标人认为必要的其他陈述。

五、投标文件要求

17、投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”

壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正

本”为准。

18、投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式

授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。

19、投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修

改之处必须由原授权代表签字。20、21、投标文件要求密封。投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手

册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书

面表达。

六、投标地址及邮编

广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼(邮编：510627)，电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.七、联系人

业务联系人：廖奕炯020－87555888-239

技术联系人：谈加虎020-37888570

投标联系人：吴月华020－37888613

八、投标截止时间

2010年07月 22日16时

广发证券股份有限公司

2010年07月14日

附件：

廉洁合作承建(供应)商承诺书

工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。

1、我司不会向贵司员工行贿。

2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。

3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目；

4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。

(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。

(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。

5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件；

6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。

承诺人签名：职务：

承诺单位盖章：日期：

11.IT创新成就银行价值 篇十一

在两化融合的进程中，面对纷繁复杂的市场及IT技术的变化，企业如何应对、如何才能抓住稍纵即逝的发展机遇？这就需要企业有更快的响应速度、更高效可靠的运营管理和更准确的商业洞察，进一步强化IT作为业务支撑和推动力量的角色。

金融行业一直对IT技术有着大规模的投入，IDC就预测在2014年，金融行业IT支出将会达到4300亿美元。以中国市场为例，近一两年来，除了国有及几大商业银行外，各地的中小型金融机构也在不断地加大在IT技术方面的投入。一些城市商业银行、农村信用社甚至采购了原来只为大型银行才使用的大型机系统。洛阳银行成立于1997年11月，属国有控股股份制商业银行，现有60家分支机构，是河南省监管评级唯一达到二级行水平的城市商业银行。在金融行业加大IT投入的大潮中，洛阳银行也在不断充实自己的IT力量。但是他们并没有一味地追求产品方面的投入，而是选择了追求“IT智能化”的发展理念。

日前，在英特尔数据中心企业应用论坛上，洛阳银行信息科技部总经理贾俊彦表示，随着洛阳银行的不断发展，原有的IT系统已经不能满足安全、资源动态调配、业务连续性等方面的要求，所以洛阳银行对自身的信息化架构进行了优化。

“在优化中，我们提出了三个方面的目标：一是提升服务质量，对外能够提供更好的客户体验，对内能够快速响应各个业务部门的需求；第二个目标是降低系统建设成本，避免重复投资；第三就是要能够降低管控风险。整个优化工作从两个方面入手，一是构建统一的基于英特尔至强平台的虚拟计算资源池，整合应用系统。二是将核心业务数据库运行在小型机上，组成物理资源池的分区，通过这两个动作利用虚拟技术的管理系统，动态地调配资源池的运用状况。”贾俊彦说，“通过转换IT运营思路和导入基于英特尔至强处理器的，具备开放、高效优势并针对我们应用和服务优化的云计算基础架构和解决方案，原有的‘烟囱’式孤立的信息系统终于成为过去式。目前我们的信贷系统、前置系统、中间业务系统以及网络银行等应用或服务，均已部署在可灵活伸缩的。基于英特尔架构虚拟计算资源池。这个资源池能够通过虚拟机的动态迁移实现零宕机，借助资源动态分配实现动态负载平衡，从资源池的动态扩展中获得无限的横向可扩展性，并拥有基于低成本的高可用性。这一资源池的构建和应用，大大提高了我们业务的弹性，提高了IT设备和资源的整体利用率，并降低了系统的管理复杂度。”

据悉，目前洛阳银行的服务器数量得到了大幅度的整合，以往巨大的管理压力不再困扰相关IT运维人员。而且利用虚拟化云管理平台，运维效率大大提升，工作人员通过图形化的管理平台就可以对各类资源一目了然。“此外如果发现一些资源不够的时候，通过系统能够很快地动态调整和分配资源，避免了一些问题的发生，对一些问题提前进行了预防，提高了业务连续性，也达到了绿色节能的目标。”贾俊彦说。

12.利用IT创新企业管理 篇十二

由于不同行业领域之间的业务属性和流程存在较大差异, 各行业对所要构建的数据中心也有自己的需求和思路, 但无论如何变化, 高可靠性、连续性以及业务弹性都是最基本, 也是最核心的IDC诉求。

“两地三中心”如何提升利用率

在传统观念中, 为了让数据中心所承载的业务“永不宕机”, 尤其是在遭遇火灾、地震等不可抗拒力的状况下, 业务依然可以保持其一贯的连续性, 数据中心的管理者们选择了“两地三中心”的建设方式。其好处在于“一主双备”, 同城灾备或异地灾备的方式可以有效保证数据中心的业务连续性, 一旦主数据中心发生故障, 其业务和数据将立即转移至备用数据中心中继续运行。劣势则是需要前期投入大量的IT成本, 由于数据中心故障本就属于低概率事件, 也许1年也不会发生一次, 所以2/3的IT资源长期处于闲置状态, 这在无形中增加了企业的IT成本压力, 造成了IT资源的极大浪费。

因此, 在正视该问题后, 一些行业企业尝试采用“两地三中心”的升级版, 也就是互为备份, 三个数据中心之间不存在绝对的主用和备用, 都有承载不同的业务而互为备份。这在某种程度上确实提高了数据中心的整体资源利用率, 但这也仅仅是过渡方案。

那么, 如何能够在安全可靠的前提下, 确保数据中心的IT资源最大化, 一些较为领先的设备企业开始借助云的理念——分布式数据中心的概念顺势而出。

在分布式数据中心的架构里, 三个甚至更多的数据中心间不再是主备关系, 而是通过虚拟化、大二层互联等技术, 形成一个可以跨中心、跨地域的“云”资源池, 所承载的业务和数据都可以被动态分配到不同数据中心里, 并且实现动态调度和自动化配置, 由此实现真正意义上的“双活”甚至“多活”数据中心。

据悉, 目前电信行业的一些运营商正在讨论并规划基于云资源池的分布式数据中心架构, 而走得较快的广东电信已经率先实现了基于5大数据中心的云化, 通过网络互联和负载均衡等多种技术手段, 这五个分布式的数据中心形成了一个统一的“云资源池”, 虚机可在五个“分布式”节点中灵活迁移与恢复。这不仅使得广东电信的IT资源得以充分利用, 同时资源的动态迁移与应用交付的加速, 也为用户带来了更加良好的使用体验。

“分布式”理念源自客户需求

分布式数据中心的出现并非“技术驱动市场”, 而是真正的客户需求导向。在记者采访中, 很多来自电信、金融以及税务领域的行业客户都希望能够提高自身IT的利用率, 减少IDC的成本消耗。长期从事数据中心建设的H3C公司技术营销部总监孙晖告诉记者:“通过与大量行业客户进行交流, 我们可以明显体会到客户对于数据中心的需求正在发生变化——从成本中心转为盈利中心, 同时业务系统也需要根据市场变化快速做出反应。

以银行客户为例, 由于受到互联网的冲击, 金融业务互联网化的趋势日益加剧。目前, 除了取现业务, 储户们几乎可以在互联网上完成所有的金融业务。来自国内某银行的统计数据显示, 互联网上进行的金融业务比例已经超过73%, 远远超过营业厅等传统方式, 且这一比例还在上涨。

在这种趋势下, 银行的IT主管们需要解决棘手的两大难题。其一, 提高自身的IT资源利用率, 具备更多的对外服务能力;其二, 侧重于从互联网的角度, 建设自己的数据中心。而参考互联网领域的IT架构可以发现, 很多互联网公司的IDC并非“两地三中心”, 而是采用云的方式实现多数据中心之间的“多活多中心”, 这样的好处在于IT资源得到充分利用, 并且做到资源的按需索取、弹性调度, 其上层的业务系统的上线和处理速度也得到大幅提升。

孙晖告诉记者, 近几年很多行业客户都有意愿改造自身传统的IDC, 并希望能够提升I T效率以更加适应互联网业务的发展趋势。“正是基于这样的用户需求, H 3 C联合F5共同推出了全新的分布式数据中心解决方案, H3C专注底层网络, F5专注上层应用优化, 通过真正研发级的合作方式, 从技术角度帮助客户完成分布式需求。”

网络自动化部署是关键

毋庸置疑, 伴随行业市场竞争越发激烈, 企业对于业务调整需求也越发紧迫, 比如在电信行业, 当某省级运营商推出了一项较受欢迎的增值业务后, 其他两家需要立即做出反应进而控制自身用户的流失, 相应的业务对策需要3~5天内立即上线, 这对于拥有庞大业务系统和冗繁的应用平台的运营商IT部门而言, 都是不小的挑战。关键之一在于, 当虚机资源或业务系统动态迁移时, 网络如何快速反应、自动化配置以及尽快更改业务访问路径。