零售业

2024-07-14

零售业（12篇）

1.零售业篇一

零售业的未来

50年前，零售业还是本地化的业务模式，零售商在本地采购，再卖给本地消费者。零售商非常熟悉自己的客户，商品陈列和品类选择与本地消费者的需求息息相关。但是，由于当时人们对库存、场地和员工管理还缺乏足够的认知，零售商店的效率普遍低下。今天，零售业发生了翻天覆地的变化，出现了大规模的整合。比如，美国的药品零售商CVS等三家公司占据了绝大部分的市场份额；在家具零售业，家得宝(Home Depot)和海沃氏(Haworth Furniture Inc.)成为行业龙头。零售界的巨大变化与信息、通信和交通运输领域的科技进步密不可分。科技的进步使零售商得以利用规模经济的效应进行集中化管理，甚至能够比当地的小店主更有效率地管理店面。

举例来说，现在大多数零售连锁店都建立了非常复杂而完善的供应链管理系统，并且广泛使用无线射频识别技术，确保恰当的商品在恰当的时候出现在恰当的货架上；他们广泛建立客户数据库，并采用统计学工具对数据库进行统计分析，帮助零售商识别最有价值的客户和客户的购物习惯，从而设计个性化的推销方案和促销活动；商品优化软件的大量使用使得店主们，对在某个地方的特定店面在品类、摆放和价格等方面作出更加个性化的决策。此外，电子显示板、网上购物和地理信息的使用以及员工排班的新方法等等，都帮助零售商降低了成本并提高效率。

零售业的另一个重要变化是零售店铺的管理将日益艰难。例如，零售业中的大多数员工都处于社会底层，而且往往有着不同的文化背景，对这些从业人员的管理颇具挑战性。

综合来看，当前零售业面临三个重要挑战：第一，更多的高科技手段将在零售业竞技；第二，员工组成日益多元化；第三，零售行业本身的复杂度不断上升。这三个挑战使我们预见到未来零售业将可能呈现的几个发展趋势。

第一，高科技的应用不只是降低成本，更关注提升消费者体验。很多零售商都建立或改善了供应链管理技术和手段，为消费者带来实实在在的好处，如降低销售价格或解决缺货问题。未来，通过供应链管理及其它技术手段来进一步降低成本、提高效率会变得更加困难。同时，零售业在利用科技手段降低成本的过程中，令人愉快的购物体验也正在逐渐消失。50年前，本地零售商可能认识每一位顾客并为他们提供个性化体验，商品的选择、成色和价格的定位也与当地实际情况息息相关。而现在，大多数零售企业都趋向同质化，提供的服务非常接近。

未来，零售业若要继续获得成功，应利用科技手段改善顾客的购物体验，而不仅仅是降低成本。消费者登陆零售商的网站，不仅可以购买产品，还可以咨询问题，在网上获得详细的产品使用方面的知识。药品零售店可以提供医疗保健解决方案，聘请医生和护士为消费者提供诊断服务。总之，通过各种高科技设施，商店可以收集顾客的信息，了解分析他们的购物习惯，为每位顾客提供个性化服务。第二，未来十年，优秀零售管理者的岗位将出现大量空缺。一方面，零售业需要更多有才华的管理人员；另一方面，由于各个国家普遍出现的人口老龄化趋势，未来这类人才将会变得非常紧缺，零售商将对优秀的职业经理人展开激烈竞争。现在很多零售企业在聘用优秀人才时，已经不惜使用那些吸引顾客的营销手段和方法。

第三，产品与地域不同将使零售企业实现不同程度的全球化。零售业的采购已经实现了全球化，但这是否意味着零售业本身也会走向全球化？世界上非常有影响力的零售企业能否在其他国家迅速有效地占领当地市场？区域性和全国性的发展路线，抑或全球化的发展道路，对消费者和零售商而言，哪一条道路能带来更多的利益和好处？

在奢侈品行业，答案是肯定的。奢侈品消费者的消费心理和购物习惯有惊人的相似之处，北京的奢侈品消费者与巴黎、纽约的消费者在购物习惯和思想上存在高度的一致性。所以，对奢侈品零售企业而言，有足够的经济和战略的理由走向全球化。

但是，日常消费品的零售企业所销售的产品和提供的服务类型在不同国家和地区存在显著的文化差异，这意味着他们在世界各地所建立起来的零售店铺大多是不相关的。在对世界排名前250名的大型零售企业进行研究后我们发现，这些零售企业在过去五年所进入本土以外的市场数量有所下降，而这个数量与财务业绩回报成反比。

在国内市场享有盛誉的零售商往往能承受来自跨国企业的激烈竞争，原因在于本土零售商能够充分利用自己对本地消费文化的了解和熟悉，比跨国企业更快使用高科技手段，提升消费者体验，实现跨越式发展。而跨国企业要进入一个新兴市场，则必须花更多时间了解和熟悉当地的消费文化。两者相比，跨国企业所面临的挑战将会更大。

2.零售业篇二

关键词：零售业,物流,比较研究

一、引言

随着全球化经济进程的加快, 沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头纷纷加速了中国的扩张力度.以期在高速增长的市场中获得新的利润增长点。面对实力强大的外资零售巨头, 我国本土的零售企业难以在竞争日趋激烈的零售市场上形成自己的优势。同时零售业的物流成本在其总成本的构成中高达20%以上, 因此, 物流战略的正确制定和有效执行, 是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。我国本土零售商虽然也逐渐意识到物流作为企业“第三大利润源”的重要性, 在建设过程中还存在不少问题。

因此, 比较我国本土零售企业与外资零售业的差距, 探讨其存在的问题和解决办法, 对我国零售业的可持续发展是一项十分重要的任务。

二、物流管理研究

著名物流管理研究专家菊池康也在《物流管理》一书中提出了物流系统的3S1L原则——SPEED、SAFETY、SURELY、LOW。在此基础上, 本文结合国内物流体系标准, 从物流配送, 信息技术水平, 物流成本控制进行比较研究。

1. 物流配送

配送是物流的核心环节, 不仅涉及连锁门店的订货信息的汇集, 供货商各类商品的供货信息, 而且需要按众多商场的要求储存保管、配货、分拣、流通加工、配齐商品, 对整个物流系统的效率起着关键作用。

2. 物流信息技术

在竞争激烈的零售市场上, 谁拥有高效率的物流, 谁就能在这场追逐中领先。而在物流系统中引入信息管理技术, 不仅极大的提高运营效率, 同时将大大降低各项成本, 实现物流流程的“无缝连接”。

3. 物流成本控制

美国市场权威菲利普.科特勒提出:“物流目的必须引入投入产出的物流效率概念, 才能得出较好的定义”, 在引入物流体系以降低运营成本的同时, 其构建的各项费用成本对整个物流体系是否真正发挥其功效有着重要作用。

三、物流管理比较研究

物流配送, 信息化建设, 物流成本控制是任何一个建设高效零售业物流体系的企业必须关注的方面。而我国本土零售业和外资零售业的物流管理水平的差距也主要集中在这三个方面, 所以针对这三个方面进行比较研究。

1. 物流配送

根据中国仓储协会和《物流技术与应用》杂志联合对中国物流市场所作的调查, 目前我国商业企业的物流配送, 有74%是由供货方完成的, 13%的企业依靠第三方物流企业, 自己拥有配送中心的企业仅占到商业企业总数的13%。相比之下, 外资零售业则拥有自身体系完善的配送中心。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一。如果说我们有什么比别人干得好的话, 那就是配送中心。”

2. 物流信息技术

我国本土61.2%的零售企业在零售终端对全部商品虽然采用条码标识, 但在储运单元和货运单元, 条码技术的运用却不够, 74.6%的零售企业依然实行人工点货, 极大地降低了仓库管理的效率, 增加了出现差错的概率。只有38.8%的企业在网上公布商品信息, 17.9%的零售企业提供网上购物方式, 多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息, 企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

3. 物流成本控制

长期以来, 我国本土零售业物流管理的成本意识薄弱, 物流成本没有被列入企业的财务会计制度单独核算。同时由于运输、存储不合理, 导致物流成本居高不下的情况常见不鲜。主要体现在:不合理运输方式, 如空驶、迂回运输、重复运输和实载率低下等, 导致了额外费用和消耗, 大大增加物流运输的费用;仓库利用率低, 库存过多, 再加上库存压资金的利息, 造成企业存货持有成本同样高得难以承受。而外资零售商则建立了科学合理的物流成本核算体系, 明确物流成本的核算内容和核算方法。

四、本土零售业物流管理发展策略

根据上述对我国本土零售业物流管理的问题分析, 针对配送中心, 信息化建设, 成本控制三方面提出以下建议对策。

1. 建设现代化的配送中心

在建立配送中心之初就要明确配送的目的、职能, 以及今后2至3年内所需要处理的物流量, 按照科学和规范的原则规划和实施及运营配送中心。

2. 以信息化促进零售物流的发展

无论采用何种现代化的物流策略, 都离不开信息技术的强有力支持, “沃尔玛”的成功给全球的零售商做了很好的示范。因此, 尽可能的在企业财力允许的情况下实现信息化, 以信息技术推动物流系统的发展。

3. 有效降低物流成本

加强物流成本核算, 充分利用现代物流技术, 构筑现代信息系统, 采用“双向控制”, 第三方物流等策略综合控制企业物流成本。做好物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈、控制工作, 同时对物流整个体系进行不断优化。

五、总结

在竞争日益激烈的零售业市场, 我国本土的零售企业要想在这场你追我赶的竞赛中生存发展, 必须重视物流体系的管理工作。建设高效且符合实际的物流配送中心, 加强物流体系的信息化建设, 同时做好物流成本的控制工作, 利用多功、集约化、信息化、低成本的无缝物流体系, 提升连锁零售的核心竞争力。

参考文献

[1]尚囡:零售业物流——你我他.中国储运网, Http://www.chinachuyun.com.2008, (1)

[2]路宏达:本土零售业物流的发展对策.工业技术经济, 2007, 7

3.绑定零售业篇三

App并不是一个轻松的生意。随着移动互联网成为当下最热的行业，用户逐渐加深的移动化使用习惯，以及对应的是企业爆发的移动化战略需求，众多的开发者涌入App开发市场。来自移动分析机构Flurry的数据显示，在App应用市场，中国2012年第一季度同比增长是1126%。除了颇具规模的专业技术公司、各大4A广告公司、各种互动营销公司，在向客户提供App开发服务外，还有数不清的小创业团队或者个人工作室也加入到竞争中。

2010年3月份成立的耶客网络，也想在移动互联网技术服务方面分一杯羹，但张志坚不希望只做一个单纯的App技术外包商。“公司定位非常重要，我们这次创业就是因为看好移动互联网趋势，特别是移动互联网将给零售行业带来的改变。”张志坚说。

耶客的策略是想做一家为零售企业提供一站式移动互联网服务的公司，而且只专注在零售行业的移动商务服务。这一策略让耶客摆脱了那种简单的App代工的角色，成为一个更加有利可图的生意。

据张志坚提供的数据，耶客2011年的收入还不到1000万元，但2012年前6个月的收入同比去年增长了600%。耶客至今已经完成了两轮融资，从IDG、雷军个人以及雷军旗下的顺为基金一共获得683万美元的风险投资，公司员工人数也由最初的10多人扩张为现在的200多人。

1978年出生的张志坚毕业于北京大学电子学系，后来又在新加坡麻省理工联合学院读了一个制造业与供应链管理的硕士，新公司耶客的名字取自他喜欢的经济学家哈耶克。2004年，张志坚回国后开始跟朋友一起在移动无线增值服务领域做创业。

到了2009年，张志坚发现市面上智能手机越来越多，当他在摩根士丹利的一份报告上看到智能手机的销量即将超过个人电脑时，已经下决心要在移动互联网的新兴潮流中找点事做。在结束那段SP的创业经历时，他们的核心创业成员已经是能开得起宝马买得起豪宅的小富人群，这些人大部分又成了耶客创始团队的核心成员。

耶客的第一个客户是国内知名服装品牌美特斯·邦威。张志坚在做SP创业时认识的王昌成是这次合作的介绍人。2010年年初，时任中国联通沃应用商店的总经理王昌成正在努力让更多的企业应用出现在沃商店，而美特斯·邦威正好也想探索一下移动互联网营销。基于之前合作时积累的信任，王昌成向美特斯·邦威推荐了张志坚的团队。

在跟美特斯·邦威的负责人见面之前，张志坚和几个同事研究了美特斯·邦威在市场中的定位和他们以往的市场行为，下载了几乎所有海外知名服装品牌的 App。

不过，跟美特斯·邦威的合作并没有涉及到移动商务。虽然耶客跟美邦谈的时候双方都很看好移动商务，但是当时美邦自己的电商业务平台还没搭建好，电子商务网站邦购10个月后才刚上线，所以耶客只给美特斯·邦威做了两款品牌宣传的移动App，一个是给它旗下的时尚品牌Me&City，另一个叫邦购时尚秘书，为美特斯·邦威还没上线的电商网站做宣传用。

之后，耶客又服务了马克华菲、人头马等六七个传统零售品牌，主要也是先做一些品牌宣传性质的移动客户端。直到2010年10月，鞋类电商乐淘网上线了一个自己的移动购物客户端，B2C的电商行业内才开始更多地关注移动商务业务。就在乐淘网推出国内第一款移动电商应用的当月，凡客诚品找到张志坚。

2011年1月，由耶客开发的凡客诚品移动客户端在安卓和苹果市场上线，用户可以直接在App上实现购买。最初，凡客诚品对这款移动客户端的预期是一年内做到日过万单，但用户移动购物的热情让他们惊讶，这一目标提前6个月就实现了，到了2012年年初，凡客诚品宣布来自移动客户端的订单已经占到总订单数的10%。耶客从凡客诚品获得的收入包括：一次性的平台研发费用、后续长期技术维护合同的收入、销售比例分成收入。

凡客诚品在电商圈的知名度，加上让人意外的移动互联网销量，使得这个案例几乎成了业内的标杆。虽然耶客只负责向凡客诚品交付这套移动商务系统并长期给予技术维护，运营服务主要还是由凡客自己完成，但很多公司还是将它看做耶客的案例，进而找到耶客寻求合作。

对于银泰网CEO廖斌来说，选择耶客提供服务的原因之一是其有凡客的案例经验，而更重要的是银泰并不愿意在移动客户端投入太多精力。“虽然我们自己有互联网上交易系统的技术团队，但互联网和移动互联网上的系统完全不一样。现在看来移动互联网并不是我们运营的重心，这套系统一次性交付加上定期的维护就够了，没必要专门养一支团队。”

廖斌称，如果银泰网自己做移动客户端，需要重新成立一个团队，至少也得小十个人的规模，算下来一个月10万块成本。耶客和银泰网的合作也采取了固定技术费用加销售收入分成的方式，当银泰网的客户端装机量达到一定数量后，耶客可以从销售中获得一定比例的分成。

此后，优购网、乐蜂网、也买酒、顺丰尊礼会和中粮旗下的我买网都成了耶客的客户。在接触过多个客户后，张志坚发现了耶客可以在移动客户端上帮它们做更多—企业几乎都有移动互联网的战略需求，但在如何具体落实战略上缺乏计划。因此耶客将一站式服务分为三大块：移动互联网战略咨询服务、定制化的移动应用研发服务、运营及整合营销策划服务。

目前耶客的大部分收入来自定制化的移动应用研发，小部分来自营销策划。应用外包研发收费包括一次性交付费用、后期升级维护服务，还有一定条件下的销售分成。具体采取哪种形式的收费要根据客户的需求确定。能够提供战略咨询和营销策划服务也是很多传统行业客户选择耶客的原因，耶客的销售顾问里有来自埃森哲的咨询顾问，与Google AdMob、多盟、力美广告等移动营销网络也都结成合作关系。

在耶客帮耐克做的产品交付前的内部演示会议上，耐克中国电子商务部门、数字营销部门和管理零售的负责人都到场了。通过耶客研发的这款应用，耐克可以在公司的营销活动中同时完成销售。耐克每年都要做上百次各种形式的线下推广活动，但是在以往的活动中没有哪个环节可以直接促成销售。这套系统被用在Nike+系列的三款产品上，来到活动现场的用户可以通过工作人员的App直接下单订购。

但对于传统零售品牌来说，App并不仅仅用于在线下单。传统零售品牌有很多线下门店，有的企业线下门店有上千家，通过App可以让用户跟这些门店实现多种形式的互动。“比如说有时候顾客在门店里会遇到缺货的情况，但其实并不是真的缺货了，而是门店之间库存调配不及时，这时候服务员就可以通过店里的移动App帮顾客直接下单，送货到家，避免顾客流失。”张志坚说。

此外，耶客也试图为传统客户提供更多的选择，以开发出传统零售企业更多的移动交易需求。比如为它们开发了一套包含了客户关系管理、后台交易系统等的技术解决方案。

这套解决方案后来被耶客划归纳为几种不同的标准套餐，以推广给更多的线下传统零售品牌。比如耶客为LV旗下化妆品牌贝玲妃研发的移动客户端包含用户会员卡管理、下单功能、查找附近的门店功能，还有美妆学院等功能。

耶客也经历了一个快速膨胀发展阶段，员工人数曾在6个月内由30人迅速扩展到200人，张志坚感受到管理的压力。

不过张志坚要考虑的不止这些，在他看来，耶客在战略上还有更多的事情去做。“我们现在帮客户做的移动电子商务，只是把在电脑上的购物流程搬到的移动终端上。真正的移动商务的用户体验可以做的更好。比如我们正在帮另一个客户开发的项目，是让用户直接扫一下商品包装，然后点击再来一件就可以完成购物过程。”

4.零售业实习报告篇四

早在16世纪，苏格兰牧羊人用木棒击石以驱赶羊群，至此启蒙现代的高尔夫运动，而高尔夫服饰也迅速风靡欧美。在高尔夫热潮推动下，1979年，Mr BIEM.L.FDLKK，一位法国时尚名流趋之若骛的天才设计师创建了BIEMLFDLKK服饰品牌。

比音勒芬宁夏新华百货现代城专柜，就是我这次实习的地点。实习已经结束，虽然只有十天，但却让我感触颇深。初入现代城，奢华、高贵、典雅的楼层环境布置、让人眼睛一亮，顺着电梯登上二楼，看到许多未曾见识过的品牌，后来才知道这些品牌绝大部分都是来自国外的。每个品牌专柜都有自己独特的环境设计、比如服装区镜子的摆放位置，供给顾客休息用的沙发的选择、怎样放置都各不相同。沙发前面还多摆放有糖果、水果以提供给顾客使用。当然各柜台都不相同。真正体现了对顾客细小入微的呵护。

现代城定位为中高端品牌入住店，里面的服装、鞋子、皮包、价格都很高，我所在的专柜 T恤和衬衫平均价位都是1400元左右，比大众消费的T恤要贵10多倍左右。其他商品也大都是很高的价位。实习第一天老师们交代了实习的各项注意事项，当导购带我进入比音勒芬店的时候也就意味着我真正实习的开始。刚看到比音勒芬这个品牌时觉得读音拗口，店面前两个男模身着比音勒芬的T恤，看上去彰显青春活力。前排的桌子上摆放了很多比音勒芬的道具。后来经

过接触才知道比音勒芬主打的高尔夫球服饰。体现的运动的自由、优雅、健康、度假的休闲与快乐。

初入店里，不知所措，第一步根据平时在学校学习内容，习惯性询问这个品牌的历史、服饰定位。在店里面转了若干圈，看了看各式衣服。导购先给我讲了在店内的一些要求比如说不能随意离开店面、打电话发短信，而后又详细讲了如何迎宾，我这才发现虽然都是销售，但是这也要求太多了吧。后来我想到这些都是为了给顾客一个好的购物环境，给品牌树立一个良好服务于人的形象。

下午6点，第一天的工作终于结束了，从中午12点一直到现在，站了一个下午，之前从未如此，感到很疲乏，脚很沉重，穿的都是商场要求的皮鞋，之前从未穿过的。等坐上返回学校的公交车上的时候累的几乎快站不住了。最后还是勉强的回到学校。那晚睡的很沉。一直到第二天早上很晚才起。

随后几天跟导购有了对品牌服饰详细的认识和了解，关注比音勒芬服饰、我看了相关的书籍看了3~4遍，以求对这个品牌有更深的了解，我想这样可以让我至少这个品牌所倡导的文化理念，当给顾客介绍时有可以说出的话来。自己从书里面也确实感受到了那种追求健康、时尚，优雅舒适的现代生活，在这个品牌上的应用。顿时觉得自己站在那里已经不再那么枯燥，而是有一种荣誉感，给顾客介绍衣服时，更多的是一种责任感，向顾客传达一种追求自由、健康、时尚的文化。也让我对这些衣服的咂舌价格一个合理的理由。

跟着导购学习到了、衣服的摆放和陈列都有技巧可言的，比如我们专柜休闲系列，陈列时候颜色搭配尽量采用相反色，这样可以给顾客一种视觉冲击，而其他男士正装则更适合相近色，以显得庄重、沉稳。衣服有大小码，摆放时大码尽量靠前以显得整齐。学习了标准的叠衬衣、T恤、熨烫衣服，以及卖出产品时的填单子。也懂得了整个流程细节。

比音勒芬的导购员很热情的帮助我解答各式问题，也让我学习到了怎么去观察顾客，学习怎么与人交往，交往时注意什么。甚至更热情的导购员帮我理清了我来应该做些什么，这都让我感到受宠若惊。在这短短不到10天里，已经结识了很多这样的导购员，他们都很负责于自己的工作，也很辛苦每天上下班。看到他们成交后的宽慰和失败后的点滴失望，我既开心又些些忧郁，开心她们终于签单，缓解了卖不出产品压力，忧郁他们会不会因为没有签单成功而面临更大的压力。

通过这次简短的实习，我认识到，如果要做一个品牌的销售，理论知识不可少，就是前提一定要知道这个品牌是什么，这个品牌的文化有什么，在销售服饰过程中可能出现的各种问题。提前都要预演，做到心中有数，研究顾客、对顾客分类、看到一个顾客就立马知道最适合这个顾客的服饰是什么？我认为做到这一步，才算是一个合格销售员。而要想赢得更多的机会要搞好与客户的关系，发展关系营销的必要性。正所谓的二八原则，20%重要顾客带来80%的财富。搞好与老顾客的关系。

最后一天我们柜组拉了一个团购，这提示我们提前就要有拉团购的意识，因为一次团购就可能顶你一个月的销售额。换句话说在销售前就要知道获得财富的来源。这也就是大局意识。

5.零售业发展趋势分析篇五

一方面，用户获取，推广成本高居不下，部分商户开始回归下线，而电商品牌也开始开设线下体验店和销售渠道。今年10月，连马云都在云栖大会上表示：“纯电商必死，新零售即将诞生。”而另一方面，实体零售业在受到了较大冲击后已逐渐走出“寒冬期”，进入一片新蓝海。

2016，零售也也迎来了线上线下融合发展，人工智能、AR、VR走进消费场景…… ，中国零售业将呈现个性化、多元化的发展趋势。

一、线上线下高度融合

零售业最大趋势是线上线下相结合，而以往电子商务冲击传统产业的说法也将被否定，电商与线下实体商业，由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，已达到消费升级。对实体零售商而言，也可以通过预测消费数据，把控生产，达到零售升级。

目前，我国零售业在网络零售发展上领先于全球，电商与实体零售商的融合发展将是未来发展的趋势。实体商业需放开思维，积极探索新的经营模式，在总结电商经验的基础上，结合自身的优势做出有效创新。比如如何实现线上线下双线销售，持续加强竞争力，将会是零售业的重要方向。

二、小而美的社区商业形态迎来春天

未来几年，我国大型传统零售业将平缓发展，平均销售毛利下滑可能成为“新常态”。而便利店、会员店、精品超市、社区型购物中心等社区商业将成为零售企业的发展重点。

比如便利店，2016 年国内便利店的发展可谓高歌猛进。进入年以后 24 小时便利店整合化、全渠道发展的趋势日渐明显，增值服务的渠道越来越多，盈利点也越来越密集。从长期的发展来看，”小而美”的发展框架更符合时代的需求。

正如业内人士所言：消费者要的是品质而不是高档，消费者要的是方便而不是电商，消费者要的是价值而不是价格，消费者要的是专业而不是情杯――这都是社区商业恰好能提供的，也是社区商业相较于电商或其他商业形式的优势。

三、80/90后成为零售业的消费主力

80/90后升级为零售业的主流消费群体，购物渠道及消费习惯将发生较大变化。以前消费者购物关注商品价格和注重一站式购买，如今更加注重特色化、个性化需求和购物体验感。从AR、VR走进消费场景，各式各样消费场景的搭建，都是为了满足消费者个性化的购物需求。

四、零售产品趋向多元化、个性化

零售商将致力于产品多元化，以消费者为核心，尊重消费者的感受，强调用户至上，根据不同年龄段消费者的喜好为他们提供不同产品。利用好大数据，让数据告诉你，客户需要什么东西?

数据的积累对于零售商而言，意味着更多碎片化的信息的涌现，不少精明的零售商已经开始意识到数据的重要性，并通过数字化的技术实现更有针对性和个性化的购物体验。

五、消费者更注重产品的品质和服务

国民经济快速发展，人们生活水平提高，用户更加注重商品品质，各方面消费力量兴起，80、90后成为消费新动力。不同性别、年龄、家庭角色的用户需求不尽相同，他们将选择符合自身特征的商品。商业回归产品与服务本质，生产出更符合消费需求的产品、提供更加精细化的运营和包括内容在内的个性化的服务。

“好货不便宜，便宜没好货”，物美价廉的神话并不符合基本性、常识性的商业逻辑!低价意味着你的企业东西越卖越便宜，价格越卖越低，产品品质越卖越差。打价格战将会令企业赢利能力越卖越差!

以后，低端的产品将不再是零售企业的经营重心。零售企业应将更多精力投入到为消费者提供更、优质产品和服务。

6.全渠道：零售业的未来篇六

过去30年，中国的零售业面临了好几次重新洗牌。先是现代化的百货商场（以太平洋百货为代表）取代了供销社，成为市场的主流形态。后来则是以各种大小型的超市（以家乐福为代表）和家电专卖市场（以国美为代表）崛起，成为零售业的主流业态。现在，电子商务则发展迅猛（以淘宝商城、京东、一号店和当当为代表），开始威胁传统超市的生存。

每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也改变了消费者的期望。即便是那些依赖原有经营模式的零售商，也在与时俱进地适应新环境，以避免面临消亡的厄运。因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄，他们必须做出改变，适应新的环境。比如说，国美和苏宁都开办了网上商城。随着各种零售业态的并存，他们也在呈现水乳交融的趋势，让人分不清彼此。比如说，一个人在国美的电子商务网站上下单，然后去它的实体店去取货，这到底算是传统零售还是电子商务？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。正如马云所言，未来将不会再有什么电子商务，所有的商务都必须电子化。

随着电子商务的发展，传统零售也正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。

面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商也在把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验。网购的优点在于：选择范围广，易于搜索，价格实惠，便于比较，购物地点非常方便。实体店的好处在于可以提供面对面的个人服务，顾客能够触摸商品，进行全方位的感知，而且把购物当成一种活动和体验。如今的顾客希望两方面的好处兼得。传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。

传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略有望在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。

7.2015:中国零售业号角篇七

中国近几年乃至近十几年所展现的经济发展能力是世界有目共睹的, 我们每个人都能清晰的感受到我国经济发展的蓬勃生命力。对于我国零售业的发展而言, 在2015年我国零售业的发展态势将不会出现较大的变化, 在电商业务快速发展扩张的今天, 许多的传统零售业门店的发展仍然会受到很大程度的抑制和影响。对于商业地产行情而言, 其发展态势是较为客观, 地产行业所带来的利润远远要高于零售业, 所以部分的企业利用商业地产反哺商业创新。那么零售业能否向商业地产业那样发展?实际上那是不可能的, 零售业不比商业地产, 零售业因其缺乏资源和规模较小等劣势导致其的发展受到了很大程度上的限制, 所以对于零售业的发展而言, 需要根据实际的情况进行合理的摸索。

2014年作为零售业发展的井喷时期, 发展状态是极为客观的, 而2015年仍旧是零售业发展的黄金阶段。其中2014年购物中心是零售业中十分火热的, 但是这是一个代表性的现象, 在我国十分火爆的购物中心并不多, 但是由于这种发展模式的火爆性导致需要的盲目模仿导致出现业务雷同, 但是效果不好的例子, 甚至导致部分的零售业店铺出现营销失策, 关门大吉的现象。所以对于2015年零售业的发展不能够盲目遵从其他地区的发展方式, 零售业企业应该冷静应对市场, 这样才能谋求合适的发展之路。

8.三星加码零售业篇八

“8 Seconds”隶属于三星集团旗下第一毛织公司。与8 Seconds给消费者的新鲜感不同，第一毛织拥有超过半个世纪的历史。成立于1954年9月的第一毛织，目前已发展为韩国引导潮流的服装品牌，旗下拥有BEAN POLE、GALAXY、KUHO等代表性品牌，历经超越半个世纪的发展，第一毛织也成为三星集团重要的组成部分。

在自身拥有的服装业背景支持下，第一毛织决定结合原有服装品牌的设计能力和商品营销能力，打造目标是引领世界服装市场的“8 Seconds”。Moon-Bo Shim称，“8 Seconds”意即8秒，是人们所认为的“现在”时间，意指人与人之间从见面到形成亲密感的所需时间，也隐喻在短短的8秒内快速变化的时尚性。

8 Seconds主要针对25-35岁消费人群，商品品类分为男装、女装、牛仔、家居服饰、饰品共5大系列，第一毛织希望通过这种商品品类搭配，使8 Seconds融合成为综合的服饰品牌。事实上，包括UNIQLO、ZARA、H&M均将是“8 Seconds”的对手品牌。Moon-Bo Shim说，在价格系统的搭建上，“8 Seconds”的同类产品将比ZARA便宜30%，而比H&M贵10%。

事实上，在开设“8 Seconds”业务之前，三星集团早已涉足零售业务板块。新罗免税店，就是三星集团业务中较早涉及零售业务板块的公司实体，该业务板块始于1986年。凭借时尚潮流商品、合理的价格、高雅的购物环境以及优质服务等品牌特色，目前新罗免税店已成为韩国最具代表性的免税店之一。

为了突出品牌特点，三星集团在韩国开设了首尔店、济州店、仁川机场店、金浦机场店等7家旗舰店，同时，在门店构成中，新罗免税店又形成市内、机场免税店等不同经营模式的门店组合。

掘金中国

Moon-Bo Shim透露，2012年作为“8 Seconds”的元年，第一年目标是在韩国国内开设12家专卖店，实现600亿韩元的销售额。三星集团也将为“8 Seconds”设计国际化发展路径。三星集团希望这个品牌能稳扎稳打。Moon-Bo Shim称，中国市场将是“8 Seconds”国际化的第一步，到2014年，该品牌将在韩国完成约60家门店的开设。这意味着三星的零售商业业务将复制集团电子业务的发展轨迹，把中国消费者作为重要对象。

Moon-Bo Shim表示，在进军中国市场之后，“8 Seconds”方会逐步涉足其它国家市场。按照第一毛织的规划，到2015年，“8 Seconds”要实现4000亿韩元销售规模，到2020年，“8 Seconds”更计划开设300家专卖店，销售额达到1.5万亿韩元。作为参照，在三星集团向媒体揭开“8 Seconds”面纱前一个月的7月2日，金融信息机构FnGuide预计三星集团上半年实现营业收入133万亿韩元。

9.中国零售业电商微观察篇九

近一段时期以来电子商务零售业可谓如火如荼，以淘宝为代表的电商拨动着无数人的心。今年初马云曾与王健林下亿元赌注“10年后电商市占能否过半”，但前几天马云退休了，也许赌注只是玩笑。但这丝毫没影响到电商的火热，近期苏宁与京东在家电领域电商业务上正在激烈角逐，更有像顺丰快递将“食品电商”视为第三波电商蓝海业务紧急布局，甚至宝钢都开始涉足电商金融业务。

电商是中国零售业的大势所趋吗？

能否说电商将是大势所趋呢？其实电商还在成长期，各种情形层出不穷，有人崛起，有人失败。比如前一段时间风生水起的团购网基本销声匿迹了，你能说团购的商业模式不对吗？又如像“红孩子转型电商失败”、“永辉超市跃进生鲜电商遇惨败”、“中国最大的信用卡积分商城“亿佰购物”已倒闭，其曾被媒体评为中国最佳商业模式”。

如何在这样的电商乱世中看清趋势？或者说电商们有没有从根本上理解和把握消费者需求特点及电商销售特征呢。又如果电商零售与传统零售直接火拼，甚至产业链后端的制造企业也加入混战的情况下又会如何？

互联网的普及的确对人们的生活带来了多方位的改变，无疑也对零售业形成巨大影响。电子商务能够为消费者提供货比三家的更多选择；提供购物便利；最重要的是电子商务节约了成本（主要是店面房租，虽然也需要仓储，物流成本相对高，加上人工成本低，整体成本比传统零售要低），这也是吸引消费者网上购物的主要原因。但就目前来说电子商务在零售业的份额在美国只占到5%，即使在商业发达的日韩也只占8%左右。

未来电子商务市场肯定还会进一步扩大，但电子商务不能取代传统零售业。对于不需要体验识别，靠经验或品牌能选择的产品，价值不是太低或太高的产品是适合网络销售的，但大量的商品将来也是无法电子商务化。另外，传统零售业也在向综合业态发展，娱乐、餐饮、购物为一体的零售业态所创造的生活环境也是电子商务无法实现的。

电商是做平台还是商城？

人们在享受“淘宝”购物乐趣的同时要认识到，在电子商务的各种模式中，淘宝类小店将可能逐渐被淘汰。因为电子商务很重要的一点就是消除中间渠道环节，当制造商利用电子商务进行直销时，作为中间商的淘宝类店铺何以存在？

相比传统零售商，电商将会有更多的专业化电商平台出现，如图书、电器、户外、母婴、儿童等等。未来电商之间的竞争不是价格，而是品牌声誉及专业化。综合性的电子商城可能

无法满足众多商品品牌的展示，专业化电商平台的细分化将能满足这样的需求。

根本上来讲电商企业未来的发展方向是做平台，为消费者和制造商提供一个交易的平台，制造商在这样的平台上进行直销，M2C的模式有可能取代B2C。在这样的模式下，可能会面临一个渠道冲突的问题，制造商无法完全放弃传统的零售商渠道，电商与传统零售商的价格可能不一致，这时有可能受到传统零售商的抗议。制造商衡量利弊后，有可能将电商的地区配送仓储及中间的利润差额交予传统零售商，从而实现传统零售与电商之间的均衡。或者某些纯粹适合电子商务的产品退出传统零售渠道，仅依靠电子商务平台和配送商完成销售。

传统零售商开展电子商务（相比纯电商）还是有一定优势的。其中一项就是众多的店面，尤其全国性的零售商，有较强的仓储配送能力，即线上线下相结合能力。目前有些花店就是这么干的。从这一点上来说，快递公司也可能因此受到商业模式改变的冲击。有可能的一种对抗是“传统零售商的电商VS纯电商+配送商”。但最终应该是生产商电子商务+传统零售商配送的模式。

传统企业必须启动电子商务

互联网的作用和价值是无容置疑的，传统企业必须开启电子商务。通过交易平台、搜索引擎、网络推广等进行网络销售。通过互联网更好的与消费者沟通，抓住物联网、大数据、移动互联等趋势。甚至自主建立所在领域的电子商务交易平台，就有可能控制战略优势。

10.我国玩具零售业市场现状分析篇十

更新分类组合，细化目标市场提高零售业对产品的再创造能力任何企业的创新活动都包括两个方面：产品创新和服务创新。零售业的产品创新能力更多地表现为独立整合产品价值的能力：即按照顾客的需求，通过集中、分类、组合、陈列、服务等手段对厂商产品进行重新优化整合，使其更接近顾客，完成产品价值在流通领域的升值。

1．产品组合分类创新，提升产品的商品化能力零售业所具有的广泛、多样的商品分类基准，应该是顾客需要的变化、顾客愿望的进化。零售业通过对顾客生活的深刻理解，对商品线进行分解、再构成；将互相关连、不同机能的商品予以分类组合，吻合消费者的购买动机，突出商品在当前市场的消费特征，在既存的市场中建立起新的独特的市场。这一过程虽不改变产品的物理形态，但却有效地提高了产品的商品化能力，使制品价值极大化。这是零售业对产品的再创造，是商品生产在流通领域的延伸。我国的大多数商店是工厂生产什么就卖什么，分类也是沿用多年的习惯方法，大都按产品的设计原理和主要材质为基准，如电动玩具、机械玩具、毛绒玩具、塑胶玩具等，千家一样几十年没有改变。这种分类方法忽略了市场环境。消费需求、消费人群的变化，产品概念模糊，卖点诉求不强，不利于新产品信息和流行趋势的迅速传递，不利于顾客快捷地选择目标商品。

国外早已不采用这种单一的分类方法，而是以产品的适用对象、购买用途等进行分类并明确标示于店堂：

（1）按年龄段分：如0－5岁，5－10岁，20－100岁或婴儿玩具。幼儿玩具、少年玩具、成人玩具、银发玩具等。

（2）按购买用途分：礼品玩具、休闲玩具、收藏玩具、装饰玩具、益智玩具等。

（3）按玩耍方式分：多人玩具、一人玩具、拼装玩具、模型玩具、竞技玩具等。这些新的分类概念、突破了传统玩具概念的局限，将幼教产品、科普产品、娱乐产品吸纳进卖场，极大地丰富玩具品类，以感性基准来建立卖场，以生活情景为基准进行商品分类，横跨备品种进行商品组合陈列，提出满足顾客需求的组合机能，使得有限的商品资源价值得以更大化。这不仅使消费者潜在的愿望明确化，而且有利于引导消费，创造消费，促进新的消费市场逐渐形成，充分体现了零售业对产品的再创造能力。

2．细化目标顾客，扩大消费群体事实上，玩具已不再是仅仅与人们的童稚时代相伴的阶段性产品，而是以不同的形式与人们的一生相联系。在商场玩具赛车道边，总有成人和孩子们一起“抢占”赛车道的现象，一些遥控汽车、赛车、飞机、但克等时尚玩具成年人也兴趣盎然；一些形态各异的小动物、活泼俏丽的洋娃娃和带有音乐的玩具、拼图被成年人当成室内的摆设；成人对玩具的喜爱，一方面说明人们童心未眠，另一方面也说明人们在生存压力增大的现实社会中，渴求一种心理补偿，希望在玩具世界中得到一份快乐。玩具的功能已从单纯的育儿工具，转向人们寻求健康、快乐、时尚等生活方式的物质载体。在美国有 40％的玩具就是专为成年人设计生产的。除

成人之外，大、中学生也成为玩具市场的购买主力，曾经风靡一时的电子宠物，就是首先走俏于大、中学生中，而后带动整个市场销售；现在流行的“悠悠球”。“酷鼠滑车”、游戏机、跳舞毯等，更是老少皆宜，尤其为年轻人喜爱。随着家庭的小型化，父母、老人与孩子同玩、同乐已是常事。因此，多人玩具、成人玩具将带动玩具行业向新的目标发展，为玩具市场带来新的消费群。如何抓住这已显露的消费群体，了解顾客愿望，对现行玩具销售的分类组合方式加以更新，细化商品定位，发现市场盲点，预测潮流、引导潮流，从满足顾客当前需求向营造顾客未来需求转变——不仅是生产高，也应该是零售商重视的问题。融合先进业态，强化服务功能提高零售业创造市场的能力零售业态是企业为配合消费者购买动机组合而制造出来的“产品与消费者相遇”的构造形态与技术类型，是零售业依购买动机和类别，将市场细分的结果。业态的创造和灵活应用，是零售业创造市场能力的体现。消费者生活方式和观念的改变，则为新型营销理念和新型零售业态创造了成长空间。

1．融合先进业态，改变传统销售方式：国际玩具协会1998年的数据表明：在欧洲，玩具专营店、超级市场、百货商场各占玩具销售总额23％、19％、6％。在我国玩具销售绝大部分是由百货店完成的，批发市场近两年开始有小部分销售。业态的单一性，使得玩具销售不能很好地满足顾客对产品的了解和需求，更不利于创造新的消费需求。随着消费者生活形态的变化，人们对休闲方式的要求也多种多样，越来越多的家庭和成人加入了“玩”的队伍，假日经济、娱乐

经济已成气候。香港贸发局的调查显示：中国有望成为仅次于美国及欧洲的最大玩具零售市场。因此，零售业必须具备敏锐的市场感觉，挖掘自身所具有的业态创造机能，根据消费者生活形态。消费意识、购物方式的改变，用新的手法来提供玩具产品；将国外的先进业态与我国市场紧密结合，改变传统的销售模式，创建玩具销售的连锁店、专卖店，租卖店、网上商店、玩具教室、业态与业态复合的业际店等；建立商品与顾客相接触的多元化接点，最大限度地对应消费市场本质与构造的变化；在降低消费者购物成本的同时，满足消费者对购物便利性、选择性、文化性的需要，使玩具市场与假日经济、娱乐经济紧密对接；使新业态的融合与活用，造就出玩具销售的大市场。

2．创新服务项目，培育消费市场新经济时代的突出特点是产品经济转向服务经济，更好地满足消费者的个性化需求。这就要求我们摆脱以产品为中心的传统服务模式，培养以“以人为本”，以消费者需求为中心的服务体系，通过服务来创造市场，培育市场。日前，玩具产品的销售服务大都只存在于销售过程中，售后服务如故障排除、产品维护、清洗以及顾客在玩耍过程中的附带需求等都无法满足。既展买又能玩耍，区于消费者们工交流的场所更少，玩具教室是解决上述问题的较好方式、在玩具教室里，家人同乐，学习简单玩具的制作如链子、沙盘、模型等。参加如拼图比赛、赛车比赛等小竞赛。举办不定期的专题讲座上情玩具设计比赛、自制玩具交流展示等，这实际上是零售商在帮助顾客熟悉产品性能，了解产品维护知识的过程中，引导顾客深化玩具的游戏功能、娱乐功能和益智功能，迎合人们

11.零售业上演“生死时速” 篇十一

沃尔玛近期陆续有四家购物广场开业，到今年底还有望开几家购物广场，随着中国加入世界贸易组织地域限制的开放，沃尔玛将在地级市开店。家乐福在完成整改后，先是进入新疆，随后在北京开了它的第五家分店，这家店也是家乐福在亚洲最大的店。麦德隆目前也对公司战略进行了调整，从中国东部向北、向西挺进，计划今年开10家店。以饲料业起家的世界500强企业泰国正大集团旗下的易初莲花也不甘落后，计划动工建设9家店。

另外，世界500强商业巨头法国的欧尚最近也在北京落户，开办日用品超市。另一家500强商业巨头英国的百安居继去年进驻北京开了它的第一家建材超市之后，4月份又在北京连开两家建材超市。与此同时，日本伊藤洋华堂与北京的老字号王府井百货合作，共同出资设立"北京王府井洋华堂商业有限公司"，打造新型超市。世界上最大的便利店连锁企业日本7-11在北京的第一家店也开门迎客，这也是它在全球开的第26154家店。7-11计划今年在北京开30到50家店铺。

目前全球50家最大的零售企业，已有2/3进入我国国内争抢市场。

对于国内零售业如何良性发展，国家也给予了高度的重视，1月份，商务部、建设部联合发出通知，要求在年底前完成制定地级城市商业网点规划。2月初，商务部部长助理黄海表示，《外资投资商业企业管理办法》已经上报国务院。2月20号，国务院副总理吴仪召集15家商业企业进行流通企业改革与发展座谈会。3月份，商务部副部长张志刚表示，国家力争在5至8年内，培育出15到20家拥有著名品牌和自主知识产权、核心竞争能力强的大型流通企业集团。4月16日，商务部公布了《外商投资商业领域管理办法》。一些专家学者和我国的零售企业也在紧急谋划迎战的招数。最近在首届中国商业零售业长春高峰论坛上，专家学者就我国零售业放开后，国内零售业的发展展开了讨论。

论坛的重点议题包括外资零售业发展态势，中国零售企业发展战略，零售业未来的发展趋势等。对于国外零售业巨头在国内的快速发展，一些国内零售企业并没有表现出太多的担心。北京燕莎友谊商城有限公司万文英说：允诺的条件放开了，我们也不是就无能为力了，作为我们中国民族的商业零售业企业来讲，很大优势在于本土化。长春欧亚集团股份有限公司董事长曹和平说：市场就像一座山似的，有老虎、有狼、有狐狸、有兔子，谁也通吃不了谁，关键在于你在市场当中扮演了什么角色。

一些国内零售企业希望国家完善相关政策、法规。今年的“两会”期间，全国人大代表、湖南步步高商业集团董事长王填就提出了制定《商业大店法》的议案。

面对外资零售企业扩张迅猛势头，我国的零售业也积极应对，开始整合发展。最近国内零售业排名第一的上海百联集团宣布，将对旗下第一百货和华联商厦两家上市公司进行合并，合并后"上海百联集团股份有限公司"将成为中国百货业的"巨无霸"。

我国专家针对国内零售业全面放开问题也提出建议。国务院发展研究中心市场经济研究所副所长任兴洲说，一个国家特别是像中国这样一个大的，幅员辽阔的国家，完全的零售终端让国外企业占领不可能。国际上的很多国家早就进入WTO了，很多国家早就对外开放了，贸易早就自由化了，那我们看哪个国家所有的零售业都让国外占领了呢？不太可能，大家都是竞争主体，国内也有竞争中发展非常好的企业。

12.全球零售业创新报告篇十二

根据德勤公司《2013年国际零售力量报告:超越零售》, 对全球值得借鉴的主要地区零售业近年发展情况介绍如下:

1. 全球零售十强

从2009、2010和2011财年各大零售商的销售数据来看, 全球排名靠前的零售商名单相对比较稳定, 一直是美国企业和欧洲企业各占5个席位。

从销售数据来看, 排名前列的企业数据并非一直增长, 很多都经历了高潮与低谷, 只有沃尔玛一直在高位进行较快增长。

2. 主要地区发展状况

(1) 北美地区

(1) 经济现状分析

到今天为止, 美国依然是世界第一经济强国, 其农产品占据全球农业出口市场一半以上, 汽车、飞机、电子产品乃至旅游业、电影工业在全球市场都有很强竞争力, 为本土创造大量岗位。并且由于在20世纪90年代率先激发以信息、生物技术产业为代表的新经济活力, 因此仍有较强发展底气。美国也有当前最大的资本市场, 其证券市场被认为是世界经济晴雨表。

美国的商贸服务业占经济比重很大, 也经历了较长时间的发展积淀, 目前全国越四分之三的劳动力身在商贸服务业。例如像沃尔玛在全球雇佣了220万人, 在美国本土就有140万人, 每逢大型节假日还会临时雇用5万人-6万人, 是美国最大的企业雇主。

因此, 不难理解, 像2012年的美国经济增长主要依靠国内消费, 并非出口。而且资本市场的良好表现、良好的偿债、失业率的降低以及被抑制的消费需求, 甚至房地产市场中频频传来的好消息, 等等因素都对美国的国内需求有着相当好的贡献。另外, 出口额有相对提升———除了对欧洲以外、美元的弱势都在国际竞争中提升了美国制造的竞争力。而对于美国的能源密集型企业来说, 高供给和低价格使他们的竞争力愈发强大。

美国最大的国际贸易伙伴分布在三个地区:北美、东亚和欧洲。加拿大、中国、墨西哥和日本是美国最重要的贸易伙伴, 其次是欧洲的德、英、法及东亚的韩国、中国台湾。众多美国零售商都对加拿大、墨西哥乃至南美市场进行了渗透。

欧洲危机对美国出口影响很严重, 这导致了美国工业产出的滑坡。大量美国企业都意识到, 必须将目光集中于发展中国家。但在当前经济危机和民主党执政的背景下, 各方面都在考虑如何强化本土就业局势, 这就导致了美国经济体中的“再工业化”风潮, 也引发了美国各州政府频频向中国企业发出“欢迎投资”信号。尽管荷兰国际集团的分析师们近期在《再工业化革命》报告中指出:美国“工业岗位的增长前所未见……服务业对增长的贡献其实很小。”但工业岗位增多产生的消费需求, 已足以让很多美国零售企业看到未来本土市场的前景, 甚至有少量企业已经从东亚市场撤回发展的脚步。

由于美国零售市场的饱和, 很多零售商依然还会考虑向海外继续扩张。但有些零售商已经开始思考, 以往的饱和是否是真的饱和, 是否仍有通过创新开辟零售蓝海市场的可能。

(2) 主要零售商排名

整个北美地区, 还是以美国为核心, 前六名是没有变化, 其中沃尔格林保持了强劲的势头, 一举超过塔吉特成功进入全球前10, 全北美地区第5。这家药店连锁在最近4年内连续3次被评为“最具创新力公司”。

(2) 欧洲地区

(1) 经济现状分析

一体化促进发展的意识成就了欧盟, 也成就了世界最大的经济体, 这大大推动欧洲内部贸易的迅速发展。因此, 欧盟成员国才能从最初的6个发展到现在的27个。2013年7月, 克罗地亚加入后, 欧盟成员国将变为28个。

欧盟内部的市场层级化比较明显, 像卢森堡、荷兰、奥地利、芬兰、爱尔兰、比利时、德国、法国、英国、意大利和西班牙等国的人均年收入平均后达到5万美元;塞浦路斯、希腊、斯洛文尼亚、葡萄牙、马耳他等国人均年收入平均后为2.5万美元;后加入欧盟的中东欧国家人均年收入平均后大约为1.3万美元。

欧盟的整体经济增长率一直不高, 但这并不奇怪。普遍来说, 在追求高福利、强体验、个性化的民生基础上, 欧洲企业与追求规模、快速的美国企业不同, 其发展理念相对强调专业、精细和品质。全球业界都认同, 欧洲企业的管理与营销理念, 是对美国方式的有益补充。但很多美国和东亚企业认为在欧洲风格下, 会导致企业乃至国家经济体都缺乏整体增长的激情和速度。

欧洲地区依然存在很多发展障碍, 例如, 在经济发展不平衡背景下的主权债务危机仍在持续和深化, 失业率居高不下甚至导致很多突发社会事件, 人口老龄化严重并导致整个社会结构和风气转变。到目前为止, 整个欧洲的经济前景依旧不甚明朗。大部分的欧洲国家都处于经济衰退中, 几乎所有国家都在用提高税收 (率) 、削减开支等手段紧缩银根, 但问题是, 欧盟本来就属于高税收经济体, 增税空间已经没多少了。2013年3月中旬, 塞浦路斯政府甚至史无前例地对该国储户征收一次性“储蓄税”, 这些举措都会影响消费。

另外, 整个欧元区正在逼迫各大银行通过出售资产和减少放贷的方式进行资本结构调整——这依然会导致整个欧洲信贷市场的紧缩。从整体来说, “欧元区即将解体”的恐惧正在全球范围内蔓延, 但这会导致经济体的崩溃。目前, 欧洲央行力挺欧元, 声明其绝不会消失, 这给整个欧元区也带来了信心。总体看, 经济的反复无常和越来越高的尾部风险 (Tail Risk) ——不仅仅是在金融市场中, 在实体经济中也是——这也给欧洲市场带来了巨大的不确定性。

不过, 欧元贬值对于欧洲的出口是极其有利的, 而且在欧洲南部国家中, 薪水限制和生产效率的提升也帮助欧洲找回了些许自信。这些情况会导致零售商们重新考虑自己的企业发展战略。我们都看到了, 特易购将自己的企业战略第一条定为“发展英国核心市场” (To growthe UKcore) ;并且家乐福也在从一些非紧要的海外市场撤离。

(2) 主要零售商排名

欧洲区的零售业前列一直为5家企业所把持, 包括法国的家乐福、英国的特易购, 必须提到的是, 德国有三家企业进入榜单, 即麦德龙、施瓦茨和阿尔迪。

从最新的数据来看, 除了家乐福的销售额有一些下滑以外, 其他企业的销售数据都有一定提升。

(3) 亚太地区

(1) 经济现状分析

我们分析两个重点零售市场:大洋洲的澳大利亚和东亚的日本。

澳大利亚自从上个世界90年代以来一直在保持着稳定的增长, 目前已经跻身于世界经济增长强劲大国之一。金融危机带给世界各国或大或小的影响, 但是, 自从去年的金融危机以来, 澳洲在西方发达国家中受到的影响却比较小。这要归功于澳大利亚稳定的金融银行体系。澳大利亚在世界经济一体化的大环境下通过了一系列的经济结构调整和改革, 这才保证了国家经济稳定以及社会的发展。当然, 金融危机后澳洲的失业率还是有了明显上升, 而通货紧缩的事情也有所发生。庆幸的是为了刺激经济的增长, 澳洲的央行连续调低了利息, 因此近期经济也有了明显复苏。澳大利亚近期也是西方经济发达国家中第一个提高利率的国家, 这代表着其经济趋向好转。

澳大利亚在农牧产品、矿产资源及旅游商业等各个领域, 都与中国市场保持紧密联系, 并成为中国的重要贸易伙伴。

日本非制造业所占比例是60%以上, 制造业占全产业的21%, 这在发达国家中已经是最高了。其制造业力量相当雄厚, 且结构比较高端, 占比较高的产业是汽车、电子、珠宝、生命科学。目前来看, 日本制造业衰退和转型同时在进行, 许多日本产业或企业正进行改革, 彻底放弃生产低附加值最终产品, 把精力放在最高端的核心零部件生产, 进一步向产业链上游转移。例如在消费量大的中低端家电产品方面, 日本已经远远不如中国企业。不过, 要看到, 日本的技术储备和资金储备实际是在同时上升。

虽然日本是一个不逊色于欧美国家的发达国家, 但也存在国民经济低速增长、财政状况不断恶化及通货紧缩等现实问题。这些问题本质上是日本以前高速发展的后遗症。从近期来看, 由于新经济政策, 短期内会对日本的经济增长产生一定的刺激作用。但有人认为, 新经济政策没有对症下药, 解决不了长期问题。从中期来看, 到2020年, 消费、投资和出口“三驾马车”都跑不起来, GDP平均增长率约在1%以内。从长期和超长期来看, 因为人口老龄化带来的社保开支问题, 再加上严峻的国债偿还问题, 使得日本财政难以运转, 利用财政杠杆调控宏观经济的能力日益减弱。因此, 日本经济状况只能是继续相对衰退, 但速度会很缓慢。缓慢的理由是日本长期积累的经济实力, 特别是在科技方面占有的优势不会在一夜之间消失。

日本国民生活的富裕程度仍然很高, 不亚于欧美等发达国家。失业率相对较低, 2012年11月, 日本的失业率为4.1%, 最高时仅5.5%。日本社会公平化程度位居世界第一, 公共服务均等化程度高, 基尼系数维持在0.3左右, 贫富差距小;由于耕地少, 农产品价格高, 农民相对比较富裕。因此, 日本国内消费力仍有一定基础。

基于中国的城镇化建设和普遍消费升级, 日本仍然需要中国这个全球最大的需求市场来消纳过剩的产能和大量闲置生产力。同时, 日本本土零售市场已经严重饱和, 增长空间很难挖掘。

(2) 主要零售商排名

亚太地区的顶级零售商主要以日本和澳大利亚企业为主, 他们在近三年以来都有着相当不错的表现, 基本都在稳步前进。而从销售数据来看, 除了日本山田电机 (家电、数码产品专业店连锁, 日本业界也称其为家电量贩店) 2011财年销售数据有所下滑以外, 亚太地区5强企业都在稳步提升自己的国际排名及销售数据。

由于地理和文化的相近性, 以及零售业的历史关联, 我们这里要重点介绍一下日本零售业情况。

受到2011年3月东日本大地震以及福岛核泄漏后商品供给不足的影响, 2012年日本零售业不断加大商品开发及促销力度, 零售业整体销售业绩较2011年有所好转。据Chain Store Age杂志基于日本TDB的COSMOS2的数据统计, 2012年日本排名前1000家零售企业的销售总额为67兆894亿日元 (1日元相当于0.06元人民币) , 较2011年的66兆1500亿日元增加了9394亿日元, 连续两年呈现增长态势。

从不同零售业态的增长状况看, 2012年食品超市、便利店、药妆店、服装专门店、家居中心、折扣店等业态呈增长态势, 其中增长幅度较大的为便利店、药妆店和家居中心三种业态。2012年便利店业态由于新店数量增加带来的销售增长, 以及对生鲜食品、日配品的强化使整体销售增加了6322亿日元;药妆店由于大型药妆店开设新店使销售额增长了4795亿日元;家居中心由于东日本大地震后产生的重建需要使销售总额增加了2081亿日元。

2012年家电量贩店业态销售总额减少了6920亿日元, 其中政府刺激需求的一系列补贴政策的终结, 网上商城的价格竞争和3C产品销售的停滞是导致家电量贩店销售不振的主要原因, 并且2013年这种衰退的趋势还会持续。

单位:百万日元

单位:亿日元

我们可以得出以下结论:

第一, 排名前10企业所占销售总额的比例不断扩大

2012年日本零售业销售额排名前1000家企业中, 排名前10的企业占全部销售总额 (67兆894亿日元) 的比例为22.5%, 排名前20的企业占31.8%。排名前59的企业占全部销售额的50%, 而2008年前64位的企业占50%, 由此可见, 2008年以来, 日本零售业的集中度在不断提高。另外, 据日本经济产业省的统计, 2012年日本排名前10的零售企业的销售额占全日本零售总额的14.4%, 这也说明在老龄化、少子化导致的零售市场不断缩小的进程中, 零售正快速向排位前十的大企业集中。

第二, 从2012日本零售业排名前1000家企业的经营状况看, 家电量贩店的销售不断下降。

其中2012年山田电机被永旺集团超过, 由2011年的第2位下降到底3位, 而大型家电量贩店埃迪欧则由2011年的第7位, 下降到2012年的第11位。与此相反, 便利店业态近年来在日本稳步发展, 在排名前十的企业中, 便利店公司就占了4家, 其中7-11日本在2012年2月底其店铺总数已达到14005家店, 仅2012年就新增店铺1350家, 其2012年的销售额也创纪录地超过3兆日元。在1000强中, 便利店业态在2012年稳步增长, 其在1000强中的销售额占比比2011年上升了0.8%。

第三, 大型综合超市的永旺集团在2012年由于兼并了麦卡尔使其销售额超过了2兆日元, 其排名也从2011年的第3名上升到2012年的第2名。

但是总的来看, 综合超市在日本零售业1000强中的地位在不断的下降, 2012年在1000强中期销售额所占比例为11%比2011年下降了0.3%。另外, 2012年日本食品超市的销售额虽然占零售1000强的21.1%, 但是由于日本国内的通货紧缩等原因, 2012年有0.3%的下降。

第四, 药妆店近年有较大幅度的增长。从1000强的统计表明, 药妆店销售额所占的比例从2009年的6.9%, 上升到2010年的7.3%, 2011年的7.6%, 进一步上升到2012年的9.6%, 取得了显著的增长, 如果保持增长的势头, 不远的将来将超过百货店成为最具发展潜力的零售业态。

二、国际零售业创新总述

1. 为什么要开展创新

零售商都明白, 为了发展和竞争, 必须开展创新, 并且, 零售商都在寻找创新方向———经由对零售关键要素的创新, 可以使零售企业获得市场上更强的盈利能力、发展能力和对抗能力。但是, 要回答“为什么开展创新”这个问题, 最重要的是要考虑消费者以及相关市场环境的变化因素。

(1) 消费者改变了零售底层需求

结合荷兰外交部下属“发展中国家商品进口贸易促进中心”零售商相关报告和全球零售商关注的要素分析, 可以看到有关对零售商影响最严重的一些消费者变化总体趋势:

消费者群体中潜在的人口结构变化。例如在欧美同样严重的老龄化趋势, 使得零售商不得不开展相应的业态创新和品类创新。如果人口结构变化导致消费力持续下降, 则零售商不得不选择到其他地区甚至到海外去开拓新市场。

消费者更加关注可持续性。一旦消费者在店铺的商品或广告中发现非公平交易、非环保材料、高污染高能耗等方面因素, 就会推迟或拒绝购买, 甚至发起对零售商的抗议, 这迫使欧美零售商不得不与上游紧密合作进行相关方面的改进。

消费者更加关注身体健康及生活幸福。在经济低谷期的消费者面临巨大心理和生活压力, 因此他们更渴望零售商提供安全、健康的商品和服务, 对于诸如会引发癌症、糖尿病、心脏病、哮喘、肥胖和精神抑郁的因素都应在零售商的管控范围内, 零售商应该为杜绝此类不良后果做出相应改进和创新。

消费者对服务、体验的需求上升。由于消费者在经济低谷期生活的不易以, 因此, 他们更希望在零售店中获得更多的心理安慰和更好的精神体验, 甚至需要商家提供个性化的服务内容和特色体验, 这导致零售商结合组织改进、信息系统、数据分析等在实体店、网店的服务方面提供更多创新。

消费者受到自然及社会资源匮乏的约束。石油、水、高端社交等方面资源的限制, 都会导致消费者相应的深层需求, 例如资源紧张导致的汽油价格会刺激他们追求那些便利性业态、水费提高会让他们追求熟食和净菜。另外, 社会资源也是缺乏的, 他们也希望零售商帮他们创造与高端人士、时尚明星接触的机会。

消费者受到政府政策及公众话题的影响。当下社会中有关就业、税收、信仰、思潮、废弃物排放、中小企业生存、生物多样性等方面政策、话题, 都会影响消费者对零售商的选择, 并推动零售商做出回应或改变。

在此基础之上, 根据其他方面的一些信息, 还可以看到其他一些驱动零售商创新的趋势:

消费者希望在日用品购物环节省下更多的时间。相当一部分欧美消费者由于工作紧张而导致休闲时间减少 (很多欧美家庭妇女重新投入工作) , 因此他们希望便利的选址和少而精的品类, 这导致很多小型业态的诞生。这一点也会影响他们在店内的行为, 例如他们会期待更快捷的支付方式, 并且对缺货更加不耐烦, 这些因素会导致整个零售支付技术和供货链条的提升, 例如采用网络预购支付方式、现场无线支付方式和仓库内的无线射频方式来提高结算和供货效率。

消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同。20年前人们还坚守在电视和报刊前面, 但10年前人们逐渐转向电脑, 现在美国和欧洲五强 (法国、德国、意大利、西班牙和英国) 超过50%的人都在使用智能手机, 而日本的手机普及率已经超过100% (很多人不止拥有一部手机) , 而且手机平台上充斥各种有关价格对比、促销信息、时尚潮流的应用软件, 因此零售商在近几年的多数推广和技术创新都和移动互联网有关。

消费者希望看到更多的商品选择。由于互联网、手机和社交媒体等沟通手段的加强, 消费者可以很快获得各种商品信息, 因此更容易掌握新潮流、新趋势, 也更容易对“老产品”失去兴趣, 这导致了商品更替速度的加快, 同时也对零售商采购和自有品牌推进提出了更高的要求。

消费者对价格的关注发展到了新的层级。的确, 在金融危机之后, 随着社会两极分化的日益严重, 欧美消费者对于价格的关注度越来越高了, 这导致他们更在意一些“低价”或“平价”业态, 因此不难理解为什么沃尔玛和ZARA不断保持增长。但是, 今天消费者的价格关注总是跟其他因素交织在一起, 例如商品质量、品类专业度、品牌情感内涵等等。从这些方面看来, 那些能通过系统模式来大幅度降低商品成本的大型零售商仍有很大生存空间, 但它们必须做的更好、更专业, 例如特别擅长食品品类管理的TESCO, 就在其新的企业战略中强调“就像我们在食品品类的强大表现, 我们要在其他品类同样强大起来”。

上述这些趋势都已经对全球零售商产生巨大影响, 尽管有些零售商最近才开始相应行动, 但各类创新早已开始在每一种业态中蔓延。

(2) 全球化和数字化改变了竞争格局与营销模式

(1) 全球化脚步进一步加深

欧元区的问题导致全球市场的萎缩, 但包括中国、印度等金砖国家的经济逆势高速发展却给全球市场注入活力。零售商们发现如果再偏于一隅, 对于企业的盈利能力有着相当大的影响, 因此大部分企业慢慢走上了国际化的道路, 在其他国家放开手脚大干一番。

全球顶尖的零售企业大多位于美国、欧洲和日本这一类发达地区。以2013年为例, 在德勤发布的《2013全球零售力量报告》中, 美国有76家零售商位于250强中、欧洲86家而日本有40家, 即80.8%的顶尖零售商都位于上述三个地区。这些国家最大的问题是政府限制过多, 例如日本有《大规模零售店铺法案》, 即“所有面积1500平米以上的企业在开设前需经当地零售业者的同意”;美国、法国等国也有类似法案, 这使得零售巨头很难再在本国大量开店, 严重限制了他们的扩张。

这些国家地区的另一个严重问题是, 他们的经济增速较为缓慢, 而人口老龄化现象却日趋严重, 即使对于适龄的劳动力人口, 很多国家的失业率都相当高, 再加上整体信贷环境的收紧, 这一切都使得整个国家的消费能力日益降低, 这对于企业的盈利能力更是莫大的打击。此外, 这些地区里零售巨头林立, 市场已经相当成熟, 很难寻找到一个新的蓝海。

而新兴市场的特点却几乎正好满足了顶尖零售业对于整体市场环境的一切遐想。这些国家的零售发展处于较为初级阶段, 当地的零售企业经营能力较差, 这使得顶尖零售企业的运营模式在这些新兴经济体中可以迅速占领市场, 成为龙头型企业, 赚取大量利润。

此外, 从政府角度来说, 引进外资有利于促进当地经济发展和就业, 因此这些国家可能会对外国企业 (不仅仅是零售业) 提供相对优惠政策, 帮助他们更好的发展。

(2) 营销沟通渠道不断扩展

正如我们在之前已经说了“消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同”, 在多渠道的竞争环境下, 这个问题显得更加严重。零售商都担心如果不能跟上这波创新的潮流, 就可能被直接竞争对手和各个领域涌现的网络零售商替代。因此, 它们的基本动作与网络覆盖率、手机等移动设备的广泛普及有着紧密联系, 全球顶级的零售商们都开始在“数字领域”这片蓝海寻求创新。

a电子商务市场快速发展

相较于实体店铺所带来的高额成本, 电子商务以其成本低廉、进入壁垒低, 产品展示量大而受到广大零售企业的追捧, 也慢慢成为各大厂商的必争之地。

对于绝大多数企业, 即使没有开辟网上商店, 也都会通过网络来扩展自己的知晓度。目前的一大趋势是, 很多企业在进入一个新市场之前, 都会选择在目标国市场开设一个网络商店, 借此来测试新市场对于企业的观点。目前中国就是一例, 美国的梅西百货和最大的连锁会员制仓储量贩店“好市多”都有意通过电子商务试水中国市场。

除了网络商店以外, 各种折扣网站也大行其道, 在这类网站上寻找折扣信息、兑换码已经成为消费者的一大乐趣。由此可见, 消费者的整个购物体验已经不再是从传统的店内购物体验开始, 而是从网络体验开始的。因此, 对于消费者来说, 多渠道的购物方式已经显现, 例如, 在网上查阅信息、折扣, 然后到实体店中购买;或是先在网络中大量搜寻信息, 然后在实体店内进行实地考察, 最后回到网络进行在线购买。

若企业希望能够从源头就给消费者带来愉悦的购物体验, 那么就要把多种渠道进行无缝对接, 进行良好整合, 进而“操纵”消费者的整个购买历程或购物线。

b博客、微博客的快速发展

网络和手机、平板电脑的普及给微博等服务提供了良好的平台。顶尖的零售商一般都在Facebook和Twitter上开设官方主页, 通过举办活动、事件营销, 发布信息等方式自主的为消费者提供良好的购前体验和购后体验。

这类社交网络最大的好处是, 可以面对极大数量的、真实存在的消费者, 在向他们传递最新信息的同时, 还可以和他们进行实时的互动, 有利于企业和消费者之间建立一个像朋友一样的关系。但也要指出的是, 在这些平台上, 绝不可以是企业自说自话, 企业更需要做的是, 对整个平台进行掌控:当发现 (搜索) 到有用户对自己旗下产品、品牌表达不满时, 应及时处理、沟通和解决;如若不然, 社交平台可能会成为企业品牌形象的噩梦。

c手机、平板电脑的软件营销

随着苹果、三星, HTC等电子厂商的异军突起, 智能手机早已进入消费者手中, 而且大量消费者除了拥有不止一台的智能手机以外, 很多还有类似于i Pad这样的平板电脑。这一类设备的最大特点是随身携带, 而且可以连接网络 (包括3G网络和Wi-Fi无线热点) 。

使用这一类手机、平板电脑终端的顾客通常有两个特点, 其一, 目前大量的手机使用人群年纪尚轻, 这个市场的前景可谓十分广阔;其二, 不同手机 (品牌、功能等) 的使用事实上就体现出了消费者的分层, 因此, 若能为不同阶层消费者提供对应服务、产品, 那么零售企业毕竟获得更大利益。

企业不能寄希望于消费者通过手机或者是台式机去打开自己的官方主页, 毕竟这是比较麻烦的, 尤其对于手机用户来说, 较小的键盘设计使得输入网址变成一项很可怕的工作, 还极容易由于输入错误而进入钓鱼网站, 造成损失。

主流的做法是为消费者提供一个官方的手机应用 (Application) , 使得消费者能在任何时候只需触摸一下就可以了解到最新信息, 这种最新信息甚至可能是只有在手机上使用这个应用的消费者才能接触到的。上述的一切, 既可以是消费者通过点击获得, 更可以通过应用中的推送 (push) 功能而达成。这样就可以极大地提升消费者的购前体验。美国百货店Bergdorf Goodman就是一例, 你可以轻松在苹果应用商店 (Apple Store) 中找到一款名为“今日一靴 (Bergdorf Goodman Today’s Shoe) ”的应用, 在这款应用当中, 很多产品都可以限时、限手机购买。

企业可以通过一个手机应用优化消费者的购前体验, 再通过手机应用中的“一键购买”等功能简化消费者的操作, 购买体验也就有了提升。

最后消费者通过手机应用 (包括产品应用和一些社交媒体应用, 例如微博等) 发布相关购买信息、产品使用信息, 而企业又与之进行互动、沟通, 消费者的购后体验也必将提升。

零售企业就可以通过整个过程来提升消费者的体验, 使得消费者成为企业忠诚的客户。

通过这种方式, 企业可以让消费者的关注点从价格上移开, 更多的关注整个购买体验, 这对于企业的整体收益将有极大提升。从国际上目前的数据看, 零售企业约5.1%的收入来自于手机, 预计在2016年, 此数据将能达到17%-21% (约6280到7520亿美元) 。

d手机二维码慢慢深入人心

除了手机应用软件以外, 二维码也成为消费者获取信息的一个主要途径, 即消费者通过扫描二维码来获取产品信息、获得产品优惠, 甚至直接购买产品等。

二维码和实体店结合可以产生很多种渠道、促销、推广方式。例如TESCO韩国店最早尝试了在地铁站墙面贴上商品介绍和二维码, 从而吸引顾客直接用手机拍照并下单、借款, 然后到家里或办公室里直接等待收货。

(3) 顾客数据分析成为主流———大数据时代来临

零售企业多年在多年的运营后, 早已通过会员卡 (Loyalty Card) 等手段积累了大量的用户数据、信息, 从这些信息中, 企业可以得到更多的东西。

首先是对顾客进行精细化分层, 这种分层可以是消费者的年龄段、性别、购买产品类型等, 针对每一个小分层采取不同的营销手段与策略;其次, 可以通过这些信息对消费者的购买进行预测, 甚至提醒顾客购买某种产品;最后, 这些信息在企业内部部门分享, 可以有效地帮助企业进行决策, 降低成本, 提高回报率。

在这方面比较具有代表性的例子就是美国零售商Target, 她发现, 许多孕妇在第2个妊娠期的开始会买许多大包装的无香味护手霜;在怀孕的前20周大量购买补充钙、镁、锌的善存片之类的保健品。然后, 她选出了25种典型商品的消费数据构建了一个“怀孕预测指数”, 通过该指数, Target能够在很小的误差范围内预测到顾客的怀孕情况, 于是, Target实现了早早地将优惠广告寄发给孕妇顾客———只要在平常的优惠券中加入一些育婴方面的优惠券即可。这种间接的优惠引来一个高中女生父亲意外发现自己的女儿怀孕了。此事一经《纽约时报》报道后, 就引起了全美对于大数据的分析、挖掘, 建模和预测的注意。

2. 重点关注哪些创新

在进入21世纪之后, 由于经济环境和市场格局的变迁, 全球对于零售行业演变与创新的研究更加关注。但任何对于零售行业的创新研究项目, 都必须首先确定创新方向或说创新的“落脚点”———即向哪些方向、哪些地方开展创新, 可以帮助零售商取得发展和竞争的成功。有的研究者将这些“方向”或“落脚点”称为零售成功关键要素。

美国巴布森商学院营销系教授德鲁弗·格留沃、迈阿密大学商学院研究教授兰姆·克里斯南教授等人在研究零售演变趋势时, 认为创新往往聚集在6个零售成功要素上:店铺、服务、商品、价格、供应链和技术。我们在进行本项研究时, 基于研究者在零售企业工作、咨询、培训和研究的实际经验, 并结合企业访谈, 将零售创新方向拓展为11个要素:商品、服务、价格、沟通、店铺、供应链管理、财务管理、人力资源管理、技术、品牌和战略。

限于篇幅, 我们对各个要素不做系统解析。但我们要提醒的是, 这里增加的5个要素对于新时期的零售商同样非常关键, 例如:在沟通创新方面, 面向消费者的精准沟通和情感沟通, 对于店铺林立的成熟零售市场非常重要, 同时借助新媒体和数据库等也可以很轻松实现;在财务创新方面, 家乐福与银行业一同创新开展供应链融资以获得特色商品供应商的紧密支持;在人力资源管理创新方面, 沃尔玛通过尝试一些内部创业机会来提升和保留能力卓越的管理者;组织创新是很多零售商忽视的方面, 但实际上围绕组织制度、部门、层级和文化的创新, 是国际零售商一直在研究和实践的课题;在战略创新方面, 尽管企业战略具有长期性, 但面对新世纪以来持续变化的市场环境和竞争格局, 很多企业都开始对其整体战略进行改进和提升, 甚至连沃尔玛都将品牌战略从“Always low price” (总是低价) 调整为“Save money, Live better” (更多省钱, 更优生活) , TESCO则在2011年发布了自己包含7个方面内容的新战略, 而很多零售企业甚至直接将“创新”作为企业战略的内容之一。

我们用一个“以顾客为尊、前后台协同”的创新结构示意图, 来系统表现上述零售创新方向:

在全球经济中的各行业领域, 零售业由于最为贴近消费者个人与家庭的需求, 因此对消费趋势最为敏感。也因此, 零售业成为创新活动最为频繁的一个行业, 甚至被直接称为一个“动态产业” (Dynamic Industry) 。但我们认为, 零售企业应系统考虑创新活动的开展, 并思考在企业内部各个专业领域开展专业创新, 以使得创新价值得到最大体现。同时, 在不同企业内部, 创新目标与条件也并不相同, 因此需要根据具体情况选择相应创新方向。

本报告将围绕上述创新方向, 基于整体市场变化情况, 简要扫描全球零售企业创新趋势, 以帮助中国零售企业开展系统、全面的创新管理。

三、国际零售业创新案例

1. 前台创新案例

(1) 店铺创新:小型化、专业化、网络化和体验化

店铺是零售商经营的根本, 在这方面的创新虽层出不穷, 但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。

沃尔玛目前开始在大学校园开设概念性店铺———“小型购物店”。最近她就把店开在了美国亚利桑那州立大学, 很快还要在佐治亚理工大学等大学开店。这种小型店铺不需很大, 大概只有5000平方英尺 (约465平方米) 大小即可 (佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积) , 一般只需配备10余名员工就可以开展工作了。其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生, 毕竟大学生一般都需要在校外购买日常生活用品, 这种方式一来不安全, 二来比较浪费时间, 如果能有一个有一定知名度的零售商在校园内开设店铺, 对学生也是极大的方便。从商品角度来看, 这种小型购物店主要出售一些药物、食品杂货和便利型产品, 这和便利店非常类似, 可以近似理解为一种便利超市的形式。

除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外, 目前企业还在开发中型沃尔玛购物店, 特别是设立“沃尔玛特快购物店”和在社区内建立“沃尔玛邻居市场”。沃尔玛特快购物店一般聚焦于这样一种城市特征:这些城市可能不大, 因此没有必要建立传统的大型店铺;城市很大, 但建立一个大型店铺的可行性较差。这种店铺形似一种中小型沃尔玛, 面积大约15000平方英尺———也就是传统店铺大小的十分之一左右。而“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大, 主要的目标人群的特征是:对价格敏感;一次购物量较小, 因此没必要只为了购买一桶牛奶而不得不开着车来到远离市区的传统店铺, 并且寻找半天的人群。企业也是希望利用这种新型店铺来应对折扣店、美元店等低价店铺品牌对于企业的影响。

从企业角度来看, 美国沃尔玛CEO比尔·西蒙说, 在2013财年中, 已经建立了76个中小型沃尔玛购物店, 从销售数据上来说, 这些新型店铺每季度销售额相较于那些传统沃尔玛店铺都几乎都以10%以上的数字飙升, 与此同时客流量也都有明显提升, 特别是在处方药物方面。而且按计划, 在所有2014财年的新店中将有40% (约95至115个) 都是这种类型的店铺;而到了2016财年, 预计在全美将会有500家邻居市场, 并产生100亿美元的销售额。

这个趋势不仅仅出现在欧美。2008年以来, 由于日本伊藤洋华堂主力商品服装的销售不振, 以及销售成本的居高不下, 其销售额和净利润大幅度下降。2011年开始伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综超, 以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500-900平方米, 主要以经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品为主。店铺主要选址为地铁车站周边, 以及老龄化住宅区和都市写字楼集中地区, 未来几年伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上, 形成大都市内部的连锁网络。伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店, 是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。

在店铺小型化、便利化同时, 还有些企业将店铺创新定位于专业化。例如2010年以来, 永旺集团开始将一些部门独立核算化, 并将一些经营业绩好的专门店分公司化。2012年永旺对全国120家综合超市进行改造, 大力推进综合超市各部门的专门店化。目前永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店开店外, 还作为专门店在永旺综超之外独立开店。例如, 2013年2月止, “永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320家店, 在社会独立开设188家店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利, 同时非常有利于各专门店的PB商品开发。

传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如美国百货企业的网络化几乎与e Bay、亚马逊等企业同步。在这方面专业店和百货店比超市的创新要快很多, 日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30%-40%, 而且呈继续增加的趋势, 让业内非常兴奋。值得注意的是, 英国最大的家电连锁Dixons已经在两年前宣布今后只发展网络店, 而不再开实体店。但沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱, 这两年大大加快了网络化步伐, 甚至成立像walmartlabs这样的创新实验室, 通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新, 面向网络客群来加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。

而面对其他网络零售商的冲击, 百货店一般最常见的应对措施就是提升店铺现场体验, 这一点是网络店暂时较难实现的。2012年名古屋松阪屋百货店、神户大丸店、东京三越伊势丹等大型百货店通过改造和重新调整布局, 增加消费者体验元素, 最终使销售额都有明显的增加。

(2) 商品创新:自有品牌创新不断, 强攻各类细分市场

欧洲市场的自有品牌 (PB) 一直富有传统, 并且像玛莎百货这样的自有品牌百货店零售商, 甚至能与供应商结成百年合作伙伴关系。不过超市更是自有品牌创新方面的活跃分子。TESCO近年开始强化其女装品类, 甚至将该品类的产品推介和品牌传播独立出来, 像一个专业的服装品牌一样进行运作。其中最重要的两个品牌是Florence and Fred和Cherokee。Florence and Fred最初是作为办公室白领女装推广的, 但后来扩充到了休闲服、晚会服等各个场景服饰。该品牌在捷克、匈牙利等国甚至成为当地的女装领导品牌。

Cherokee则是主打中挡价位的美式休闲服饰, 并将其目标客群扩展到由主妇负责采购的整个家庭的休闲用装。

日本市场上, 百货店2012年三越伊势丹开始创新导入快捷营销 (SPA) 方式生产自由品牌服装。其方式是首先根据顾客的需求和呼声进行商品企划, 在自己采购面料的基础上委托日本国内的服装制造商生产, 并全部买断包销。SPA方式原是优衣库等零售制造业的主要生产方式, 这种快速反应的企划———生产———销售的联动方式可以最大限度地回应顾客需求, 在实现百货店差异化经营的同时, 使百货店能够自主地设计商品毛利率和价格, 重新回归百货店的基本经营功能。

日本超市的自有品牌也已经发展到成熟阶段。例如永旺共有8大品牌PB商品, 涉及5500多种商品, 2011年销售额达5273亿日元, 占当年永旺销售总额的13%。除服装及日用品之外, 近年永旺综合超市PB商品开发与系列创新具有以下几个特点:

———PB商品开发向更广范围拓展。不仅涉及服装、日用品, 还大力开发冷冻商品、休闲商品和主食厨房食品等。特别是面向小家庭化和老龄化而创新的低热量食品、小包装食品、易消化食品、易加热食品等, 充分满足市民群体消费需求。如果将眼光放到其他国家、其他业态, 我们也可以看到这种趋势, 例如美国沃尔格林药店特别投入的一个重要工作就是研发药店的自有品牌“仿制药”, 他们认为“为患者推荐更具成本效益的仿制药, 不仅是为了降低药品费用, 也是为了降低整个医疗体系的费用支出。”

———PB商品开发充满多样的创意。PB商品开发概念不仅涉及低价格商品, 同时开发高品质商品、绿色食品、特味商品、瘦身商品等多样性概念的商品。这种研发方向是为了应对越来越细分为各个阶层、各个兴趣小区的市场情况。

(3) 价格创新:你不一定要给出最低的价格

TARGET超市认为“平价”策略要优于纯粹的“低价”策略。平价, 就是在消费者看来与商品品质比较匹配、显得公允的一个价格。而这个价格可以给零售商留出一些利润空间, 来进行商品设计、原料提升、品牌推广等活动, 以提升商品的实际价值和精神价值。

这种平价策略已经显示出威力, 因为它使得那些强调低价的零售商被顾客怀疑在品质上打了折扣 (事实并非如此) 。但改变已经发生, 沃尔玛不再强调自己的商品都是低价, 而是强调帮顾客省钱的同时, 还能提升顾客的生活质量。

(4) 服务创新:让顾客更快付款离开, 或者就近拿到商品

TESCO已经在大范围尝试“顾客自助收银”, 甚至开设样板店来实验完全由客户自助结账方式。当然这种方法也受到一些批评, 因为它节省了大量人工, 因此让劳工组织十分不满。

同时, 沃尔玛也在测试一款名为Scan&Go的i Phone软件, 这款软件可以帮助消费者扫描产品的条形码, 能直接帮助消费者进行自助结账。

另一种创新方式是干脆走出固定店面, 为顾客服务到门。从2012年5月起, 7-11加大配送服务, 凡购物达到500日元以上即可享受免费送货上门服务, 大大方便了老年人的一日三餐和照顾幼儿的家庭主妇。2012年4月日本全家便利店开始为老年人提供盒饭、包装食品、日用品等免费送货上门服务。OK店则强化店铺周边的走访活动, 为居民提供即时商品、季节商品等。日本便利店的服务创新的主要目的, 一是为行动不变的老年人提供近身服务, 通过送货上门加强与顾客的关系, 挖掘顾客潜在需求;另外一方面是通过服务和商品调整应对急速增加的网购。

(5) 沟通创新:通过媒介和供应商协同强化商品推介和客户关系

沃尔玛的社会化媒体营销早已开始, 包括通过Facebook主页发起投票, 选出消费者最喜爱玩具, 到Twitter上的产品推荐及客户关系管理。

如今, 沃尔玛又在手机应用软件 (App) 市场上做了新的尝试:Print Plus。这款软件的主要功能是将“广告变成产品信息”———消费者通过智能手机扫描沃尔玛店内广告, 然后将得到此产品的产品信息。

鉴于这些业务需要手机可以和网络进行连接, 如果企业在店内提供Wi-fi热点服务, 那么不仅帮助消费者愿意通过手机软件了解、购买产品, 更可以帮助企业了解到消费者在店内的动线, 以进行更深入研究。

但你也不要忽视一些传统的沟通创意, 这能大大增进顾客对零售店的情感交流和内心钟爱———但这方面, 通常与供应商协同一起进行结合产品的活动创意会效果更好一些。例如英国著名的针织小帽公益事件, 就是英国第二大超市连锁Sainsbury与英国最有名的思慕雪产品品牌Innocent共同策划的。

这个创意其实很简单, 就是想给老人院过冬的老人募集捐款 (英国冬天湿冷多风) , 因此就把一些针织小帽放在Innocent产品盖子上引发顾客的关注, 结果, 此举引发覆盖全英国的抢购狂潮———因为那些套在瓶子上的针织小帽实在是太可爱了!几乎所有人和媒体在那段时间里都对Sainsbury超市和Innocent品牌交口盛赞。

2. 后台创新案例

(1) 供应链创新:将供应链延伸到顾客家门口

在全球范围内, 电子商务类企业都或快或慢的开始享受到“展览室效应”的影响, 即消费者在实体店铺中找到自己喜欢的产品, 然后再到电子商务网站中下单购买, 亚马逊网站就充分的享受到了这一优势。

从供应链角度来说, 亚马逊网站的一个特征在于其送货业务。在美国, 电子商务网站都是和各大物流公司合作的, 但是由于人力成本较高, 很难做到类似于中国快递行业的第二天送到———即使在购物达到一定限额后。为应对这一问题, 亚马逊首先开展了高级业务 (Prime) , 当消费者给账户购买一个价值79美元的高级业务 (Prime) 权限酒可以没有最低消费限额, 且2日免费送达, 不仅如此, 当消费者订购Prime业务以后, 亚马逊网站上的部分电子书可以免费借阅。

对于消费者来说, 当他们对所购产品不满意时, 只要在网站上提交相关信息, 就可以把不满意的 (部分) 产品重新封装到盒子中, 投入附近街道的UPS (或Fed Ex) 信箱, 等待UPS (或Fed Ex) 的物流车将之取走即可。这也是美国物流体系和中国物流体系的一个较大的区别。

其物流的另一个新趋势是, 设立储物柜 (locker) 来方便消费者自取货物, 这项业务目前已经在美国和英国展开了。当消费者在网络订购商品后, 可以选择任何一个储物柜作为收货地址, 当货物到货后, 消费者会通过手机或邮箱收到一个特定的提货码 (pick-up code) , 三天内只要在储物柜的电子屏上输入即可提走货物———这一切都不需要任何费用和其他要求。

这项储物柜主要设立在人流密集的城区、便利店 (7-Eleven等) 或Staple、Radio Shack等商店中, 主要用于满足那些平常上班, 无法在家收货的消费者可以及时收到货物。对于亚马逊网站来说这种方式将配送失败的可能性降为零, 一方面提升了消费者的购买体验, 而且对于与其合作的物流企业来说, 这种方式可以极大降低多次配送的成本, 因此降低了其在配送协议中的取费系数, 事实上变相提升了亚马逊网站的利润。

除此之外, 对于亚马逊来说, 将储物柜放在商店中的好处在于, 这些商店可能产生“展览室效应”, 即当消费者发现一款自己喜欢的产品时, 可以通过移动应用 (App) 查询其在网站上的价格, 并进行购买。

事实上, 实体店零售商也在呼应这种趋势。去年7-11开始导入流动便利店, 利用超小型电动汽车游走于偏远居住区和老年人集中的街区, 为消费者提供即食商品和生活必需品。这同样是将货架和库存延伸到了顾客家门口。

(2) 财务创新:帮特色商品供应商解决财务问题

财务创新是一个完全躲在零售商身后的领域, 但其实有关这方面的任何创新都对零售商价值重大。

例如, 当家乐福需要在下一个节庆找到一些特色商品的供应商伙伴, 来帮助它提升商品竞争力、建立店铺差异性。但是, 我们都知道, 面对一些大额订单和快速订单, 很多特色商品供应商往往在原料采购、人工雇佣等方面无法调集足够的资金。此时家乐福从财务角度和银行一同开展的一个合作创新, 能够帮助供应商解决问题。具体就是:

在家乐福财务创新策略支持的前提下, 银行将家乐福作为核心企业, 为其上游供应商设计供应链融资模型。此时, 银行结合家乐福财务数据, 根据其和供应商历年的款项来往和合同情况, 在综合评估后给予供应商一个授信额度, 该额度在偿还后可以循环使用。在商品交易和销售完成后, 家乐福将本该支付给上游供应商的款项, 支付给银行, 由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力, 更帮助家乐福获得了相应的商品供应, 同时也促进银行获取更多的客户。

像宜家这样的零售商, 还会在财务部门组织一些小组, 来帮助自己的重点供应商改善他们的资金使用计划, 以年度为单位来降低资金使用成本。

(3) 人力创新:通过内部创业计划激发人力价值

如何保留住那些有价值的人才、吸引有特殊能力的人才, 同时又能为顾客提供更多附加价值?

沃尔玛有这样一个创新:在店内设置保健诊所, 并针对此项目从一线挖掘出一大批管理人才和专业人才。在此之前, 由于管理岗位的有限, 沃尔玛部分人才无法得到应有的提升和能力展现空间。但设置新的尝试性服务或营销项目, 可以使得关键人才能得到更多的发展机会。

其实, 顾客对此也特别欢迎, “当一位顾客因为咽喉疼痛去店内诊所看了病以后, 他还能在商店里买一包橙汁、一个毯子, 以及咽喉含片……这一切节省了他的时间并且简化了他的生活。”

(4) 技术创新:让技术帮助你精耕不同客群市场

TESCO一直在和它的客户洞察服务商Dunhumby一起进行客户细分和精准营销的研究, 这包括客户分类模型的建立、购物数据分析和精准沟通信息的制作。

如果你在TESCO采购了一包婴儿纸尿裤, 那么接下来收到的优惠券中, 就会包含其他有关婴儿商品的信息。

这在某种程度上实际上降低了超市的营销成本———因为它不必进行那种广泛的、漫无目标的促销活动, 使得某些泛泛的折扣优惠给予了那些本不该获得特殊照顾的顾客。

(5) 组织创新:让采购组织过程更加专业

采购组织必然随着业态创新和顾客需求在不断改进, 这里包含着大量创新空间。

尽管你认为沃尔玛的采购组织已经很强大了, 但其实它不断在采购组织内部进行新的尝试和改进。最近几年采购组织变得越来越细分和专业, 例如在供应商谈判、价格设置、资金计划和品类管理方面单独设立相应的小组, 并进行相关知识积累和流程管控。