执行策略与管理思路

执行策略与管理思路（精选11篇）

1.执行策略与管理思路 篇一

线上营销活动策划及执行的思路与框架

线上活动依据其主要呈现的载体不同，可以分为两类：第一类是自有网站的营销活动；第二类是依托微博、论坛、SNS网站、视频网站等其他平台的活动。本篇主要以第一类为主。

1、活动创意的策划

活动的创意，是整个活动的灵魂。

首先策划时间节点把控很重要，主要在节假日、产品销售的旺季、定期的优惠活动、还有应对竞争对手的活动等等。建议可以做一份活动排期表，不用太长，一个季度即可。

创意的来源有很多，最常用的是结合当下的热点事件，比如之前空间网的“雷人帮”活动，是结合了当时热播的《男人帮》电视剧；也可以将你要推的产品特质及人性的本质（如好色贪婪）相结合，我们推家纺用品时推出 “谁在你上面谁在你下面” 的活动；还有“感恩节一元挖宝”活动等。一个创意的产生，可以是一个人灵感的闪现，也可以是一堆人的头脑风暴。

创意的提案，主要确定两点：一是创意主题，二是活动的基本内容及时间点。提案通过后，开始进入活动执行全案阶段。

2、活动执行全案

活动执行全案，通常由活动策划人员来完成，主要包括以下11个部分，但不限于此：

【活动目的】：两个方面，要么提升品牌知名度为主，要么提高销售为主。

【活动主题】：创意提案的主题

【活动时间】：一个活动周期通常1周~4周。时间太长易使用户疲劳，尤其对于微博等快速传播媒体。而某些活动可以考虑到延续性而分期来做。

【活动内容】：用1-2句话将活动简单描述。

【活动细则】：语言描述要求准确、到位，切忌含糊，活动截止时间，奖品设置，如何发放等等。如果比较复杂，给用户描述一个场景，或者制作一个用户参与流程图，是用户一目了然。

【活动流程】：活动过程中各类人员如何参与到活动中来，是否符合条件、符合哪些条件，不同条件下，对用户行为有怎样的判断，还包括客服、意外情况的处理及反馈机制等。

【活动推广方案】：可以是专门的推广人员来完成，也可以是策划与推广人员共同协商完成。

【活动预算方案及效果预估】：主要涉及推广费用、礼品费用等，可在老板大体的预算范围内来做。如果是给客户做，可以做2-3套预算。根据各推广渠道，来预估一个相对保守的活动效果。

【活动执行时间安排】：确认活动制作、推广等各环节的负责人及完成时间点。

【风险及应对措施】：对可能存在的风险进行预估，准备应对措施。

【Q&A客服文档】：制作一份Q&A客服文档，活动开始前覆盖到客服人员。

（一个好的策划，除具备灵活创意的头脑外，还要具备良好的文笔、主动沟通的能力和超强的协调能力。）

3、活动制作及上线 活动全案通过后，即开始进行活动的制作了。第一类自有网站的营销活动通常需要一个完整的制作团队，包括策划、产品经理、设计师、制作师、技术人员、编辑人员。第二类依托其他平台的营销活动通常需要策划、设计师、编辑就可以了。以第一类营销活动为例来说：

策划（通常也是整个活动的项目经理）：在此阶段有三个任务：1）协助完成页面框架图，可以用visio（一款流程设计及简单的页面设计软件，比word好用）来完成，主要提供主题、互动按钮、礼品、产品等的一个展现思路。2）跟进制作过程，把控关键节点的需求及时间节奏。3）产品及礼品的确认。

产品经理：负责完成活动流程背后的逻辑实现，形成需求文档，与设计、制作、技术、编辑人员协调，把握整体的用户体验。设计师负责整体页面的设计，活动是否能第一时间抓住用户的眼球，80%的功力在于设计。设计页面确认完毕后交由制作师进行前段与后端的制作。随后交由技术人员进行相应程序的开发，网站编辑负责实现最终的页面展现及后期内容的维护。有时为节省时间，制作与技术、编辑可交叉进行。

所有制作工作完成，一定要经过项目组内及组外人员的多次测试，方可上线。

活动制作过程中有四点很重要：一是需求的确定，不能变来变去，耽误时间；二是时间节点的把控；三是及时确认各环节的完成情况，确保符合需求；四是上线前的测试，留出测试的时间。

4、活动推广

可分为站内推广和站外推广。站内推广，需要确定好广告位置、投放时间。提前制作好广告图片。站外推广：可变换出简单的活动形式，进行微博、SNS、论坛、软文的推广，还有资源置换、广告投放、EDM、短信推广等。可与推广人员协商，共同制定推广排期表。

活动推广，可以不仅仅是市场营销一个部门的事，客服人员、CEO甚至公司的每一个人都可以参与进来。之前公司的一个活动，我们调动了公司2000多名员工参与，每人一个ID标识，依据推广效果给予奖励，效果出乎意料流量翻了近10倍。

5、活动效果跟踪及监测

活动上线后，策划人员还需要及时跟进活动的效果。数据人员要及时反馈数据，包括总体的及各渠道的PV、UV、销量等等。推广人员也要根据数据的反馈及时进行推广的调整。

6、活动总结

每次活动结束，都要进行活动总结，包括活动的总体效果、各个环节的成功点和失败点，为今后的活动做更好的准备。

以上是本人对线上营销活动策划与执行的一些思路及框架的心得，不一定适合每个企业，其中每个方面都可以再深入的探讨，欢迎大家一起来讨论。

2.执行策略与管理思路 篇二

1. 1 安全生产意识落后

大部分煤矿企业的管理领导太过注重于煤矿生产创造出的经济效益, 安全管理思想意识落后, 煤矿企业未能在全体员工中树立起“安全至上、规范作业”的意识观念, 为了追求经济利益不断扩大生产规模, 导致机电运输的任务量不断加大, 员工稍有疏忽就会引起事故的发生。与此同时, 在煤矿机电运输过程中员工作业缺乏规范的管理, 煤矿企业未能完善好各项安全管理规章制度, 制度的执行只是走一个过场, 未能充分发挥出管理制度的作用。由于高层领导安全生产管理意识不强, 对于员工的安全意识教育培训严重缺乏。因此, 他们在日常机电运输作业中操作无法到达安全运输的标准, 对于运输工作的流程和性质不了解[1]。

1. 2 安全管理岗位工作混乱

为了避免在煤矿运输过程中出现严重事故, 工作人员必须不断提高自己的专业操作技术水平, 增强自己的安全生产意识, 明确自身的责任义务。然而在大多数的煤矿企业中, 机电运输管理不到位, 时常出现一人多岗的工作现象, 明明不具备其他工作技能的员工却代替他人进行作业, 导致操作不规范, 造成严重的生产运输事故[2]。与此同时, 由于管理安全岗位混乱, 对于特种工作人员的作业缺乏监督, 造成他们随意进行替班、交班, 从而种下了严重的生产安全隐患。

1. 3 严重缺乏煤矿机电运输维护检修意识

煤矿机电设备故障问题作为影响煤矿安全生产的主要因素之一, 理应得到安全管理人员的重视。然而在实际的机电运输设备管理过程中, 管理人员未能定期组织专业人员对各项设备进行维护和检修, 对于设备的整体性能、线路问题未能及时的发现去调试, 从而导致在煤矿运输过程中出现严重的运输事故[3]。管理人员除了缺乏对机电运输设备的维护检修意识, 对于煤矿运输地面的道路安全情况也缺乏重视, 未能充分掌握了解到矿井下的设备安装环境, 从而埋下了机电运输的安全事故隐患。

1. 4 未能建立起健全的煤矿机电运输安全监督机制

煤矿企业要想保证煤矿得到安全稳定的生产, 就必须不断加强煤矿机电运输的安全管理工作。然而在大多数的煤矿企业中, 都未能建立起健全的煤矿机电运输安全监督机制, 煤矿管理人员未能充分认识到其重要性, 各项安全管理条例如同虚设, 机电运输的相关工作人员疏忽大意, 操作不规范, 对于安全生产的责任心不强。与此同时, 煤矿企业太过注重经济效益的创造, 严重缺乏对机电运输工作的安全管理, 各个运输环节无法切实落实好, 从而埋下了一定的安全隐患, 会严重威胁到工作人员的生命安全以及企业财产安全[4]。煤矿企业要想和谐稳定的持续发展, 就必须加强自身的安全生产责任意识, 高度重视机电运输安全管理工作, 注重经济效益和社会效益的共同发展。

2 煤矿机电运输的安全管理策略

2. 1 不断提高员工的安全生产运输意识

煤矿企业要想实现稳定持续的发展, 就必须高度重视员工安全生产意识的培养。机电运输管理者要不断进行安全管理专业知识学习, 提高自身的安全管理责任心, 以身作则在全体员工中树立起良好的榜样。机电运输管理者要不断向操作员工树立起安全生产的意识观念, 使他们充分认识到安全生产的重要性, 不能有半点的侥幸心理, 忽视掉任何一个工作细节。同时, 煤矿企业要不断加大对安全运输管理的资金投入, 建立健全的监督机制, 完善各项管理制度, 并切实落实好各项工作, 实现企业经济效益和社会效益的共同创造, 促进煤矿企业稳定持续的发展。

2. 2 完善机电运输设施的安全验收机制

煤矿企业要想实现机电运输的安全管理, 就必须做好机电设备的有效安装调试, 对于每一个工作环节都要做到认真仔细, 保证各项设备在作业中都能安全稳定的运行[5]。煤矿企业要不断完善机电运输设备的安全验收机制, 严格督促员工遵守各项规章制度, 规范自身的操作, 做好机电运输设备的日常维护和检修, 明确员工的倒查机制, 有效防止设备在运行中出现故障。

2. 3 完善岗位管理制度

煤矿行业作为一种高危行业, 煤矿企业要完善好岗位管理制度, 明确好各个岗位员工的责任和义务, 有效避免不同岗位员工之间替代工作。机电运输管理人员要做好员工的责任制定, 工作要细化, 合理安排好各个环节的工作任务, 不断提高煤矿安全生产的能力。煤矿企业要不断提高员工的专业知识和技能, 严厉监督员工按照制度标准规范工作, 保证机电设备的安全运输, 从而促进煤矿行业稳定持续的发展。

2. 4 强化煤矿机电运输管理力度

在煤矿机电运输期间设备正常运输时, 为了确保机电运输设备的有序运转, 及缩减设备在运行期间的安全事故引发, 务必要确保作业人员的专业性, 部分专业技术工具应当交由专业人员予以保管。当前, 煤矿产业综合性机械化水平逐步提高, 对煤矿机电运输提出了更为严苛的要求。鉴于此, 在煤矿机电运输管理期间务必要构建全面规范的控制管理制定, 严格根据制定相关技术规范标准实施操作

3 结束语

煤矿企业要想不断提高煤矿的生产效率和质量, 实现煤矿的安全稳定生产, 就必须高度重视煤矿机电运输安全管理工作。培养全体员工的安全生产意识观念, 落实好各项安全生产环节, 不断完善好各项安全管理制度, 建立健全的安全管理体系, 严格监督员工的规范作业。

摘要：煤矿机电运输作为煤矿开采过程中的重中之重, 是一个必不可缺的关键环节, 直接关系到煤矿安全稳定的开采。因此, 煤矿企业要高度重视煤矿机电运输日常的安全管理, 明确员工责任, 加大监督力度, 堵塞漏洞。

关键词：煤矿机电运输,安全管理,思路与策略

参考文献

[1]李洪美, 姜红年.提高煤矿供电安全可靠性的探讨[J].能源技术与管理, 2010, 1:23-24.

[2]刘新华.煤矿机电运输事故多发的原因分析及控制对策[J].黑龙江科技信息, 2012, 35.

[3]高翔.谈煤矿供电安全管理[J].大观周刊, 2012, 8:56-57.

[4]周世建.浅析煤矿供电安全管理[J].科技信息, 2012, 14:34-36.

3.执行策略与管理思路 篇三

关键词：物流服务与管理专业；核心课程；数字资源建设；实践研究

中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2016）06C-0012-04

在国家级中等职业教育国家改革发展示范校重点专业的建设过程中，课程及其资源建设处于十分重要的位置。旨在构建理论教学与实践紧密结合的互动式、三维化教学模式，符合中职院校学生未来发展的路径，重点强调在学生系统掌握基础知识的基础上提高实践技能，符合当前企业对技能型人才的要求。建设以核心课程为主体的数字化教学资源尤为重要。通过整合教学内容、利用校企合作模式等系统建设数字化教学资源，对物流服务与管理专业数字化教学的创新改革具有重要意义。

一、物流服务与管理专业课程数字资源建设的重要性

（一）数字资源建设是中职示范校课程建设着力提升内涵的重要体现

中职示范校的建设过程中，课程资源的建设是重要内容之一，物流管理专业是参建学校重点建设专业之一，其数字化资源建设是以就业为导向课程教学模式创新改革及课程建设不断深化内涵的重要体现。数字化教学资源通过利用数字化技术、多媒体计算机技术以及网络技术将传统教材教学内容转化为多媒体教学材料，同时结合教学实际拓展延伸大量相关资源，多元化的虚拟教学平台扩展教学空间，为学生创造更加便利的学习条件，以直观、具体、形象的教学素材将课本知识呈现出来，有利于提高学生的主动参与性及学习兴趣，促使其更加投入到专业学习中。更重要的是在模拟三维化数字教学资源软件中，能够以真实的场景将专业知识融合进去，以岗位工作需要解决的实际问题为背景，提高学生的实践能力与思维能力，从而达到加强学生岗位技能的目标，帮助学生提升个人职业素养，为其职业规划与发展奠定重要基础。

（二）数字资源建设是改革与创新物流管理专业建设的重要载体

近年来，随着社会经济水平的快速提升，物流行业的发展也不断加快，社会对物流专业人才的需求大大增加。物流管理专业作为中职院校热门专业之一，其教学内容具有较强的系统性、专业性与广泛性，包含机械学、管理学、经济学、计算机学等多方面的知识，学生需具备系统化的物流基础理论知识及实践操作技能，对物品流通、运输、生产、销售、作业流程等各环节都应具备较为全面的认识和理解。因此，物流管理专业核心课程的数字化资源建设对其自身的发展及人才培养目标的实现具有重要的现实意义，同时也是其在新形势下改革创新发展的重要方向。通过以课程教学内容为载体构建三维化虚拟数字资源平台是顺应社会发展的潮流，通过利用现代科学技术实现教学体系的动态化、虚拟化、专业化，以大量的数字教学资源充实学生的头脑并锻炼其实践能力，是对传统教学的辅助与延伸，真正实现学生将知识转化为个人能力，从而达到培养创新型、技能型人才的目标。

因此，物流服务与管理专业通过建设数字化资源库加快向现代化教学模式转型是其自身发展与改革的趋势，不断深化课程内涵，充分体现专业特点。

二、物流服务与管理专业课程数字资源建设的基本思路

平台构建

三维互动教学资源平台实现了理实一体化教学、理论实践紧密结合，利用形象教学、互动体验、虚拟实训、真机实训及工厂实习作为主要桥梁，在教学平台内设置了资源教学、个案教学及师生互动等五大板块。

1.资源教学。对当前实行的物流管理专业课程教学内容进行系统开发，将其转化为数字化教学资源，以PPT、教学课件、教学视频、三维动画及三维实训的方式呈现出来，从而有效提高学生的参与性与课程教学实效。同时，根据课标撰写精品课程教材。

以物流设施与设备课程叉车实训为例，在传统教学中，教师在课堂上讲解叉车的总体构造时只能参照教材的平面照片介绍，学生无法全方位的从各个角度观察到内部构造细节；或者教师需要借助真实的叉车讲解，而学校的设备可能比较有限，就会受到时间和场地的限制和约束，两种方式都具有一定的局限性。在数字化教学平台中，能够将教学内容更加生动、形象、具体地展示出来，从而提高学生的积极性与学习效果。

2.师生互动。在师生互动中以具体课程内容的教案、实训、教学、练习考核等帮助学生在教师的指导与答疑下更好地掌握理论知识，正确操作实训模拟练习，师生在互动性方面取得了显著突破，不仅有利于构建良好的师生关系，更能够提升教学实效。

3.学生实训。在学生实训模块中根据课程结构将具体内容细分为不同板块，针对各个板块设置训练内容，并提供操作提示，帮助学生更好地巩固知识。

4.二次开发。引导学生利用已掌握的知识及实训成果进行自主操作练习，提高其实践能力。

5.个案教学。在资源平台的个案教学中，我们可以根据具体的教学内容进行备课和授课。例如，“手动液压堆高车操作”：

步骤1.在目录区“教学案例”中添加子目录，在添加子目录的编辑窗口编辑名称，选择对应的专业、课程（名称：手动液压堆高车操作；专业选择：物流服务与管理；课程选择：物流；设施与设备）。

步骤2.点击“确定”按钮，目录“手动液压堆高车操作”即可添加成功。

步骤3.编辑“手动液压堆高车操作”，点击“选择平台理论目录”，选择其中一个目录的内容，如“任务二.手动液压堆高车操作→实训演示”，等待内容加载，即完成“手动液压堆高车操作”的备课。endprint

三、物流服务与管理专业课程数字资源建设的推进策略

（一）成立专业组织，强化工作领导

国家级示范校在重点建设专业内涵的过程中，从人才培养模式与课程体系改革建设、师资队伍建设、校企合作及工学结合运行机制建设三方面着手，于2011年，成立了省国家中等职业教育改革发展示范学校建设工作协作会。“协作会”是一个在教育和人社等相关部门支持与指导下开展工作的校企合作组织，其主要功能是协作共建、交流共享、追求共赢，任务分担，成果共享，致力打造职业教育的特色与品牌，为教育行政部门深化职业教育改革献计献策。“协作会”由13个专业协作组组成，13个重点建设专业的协作组，以囯示范校的教育资源带动三星、四星级学校的教学水平，真正意义上实现职业教育水平的发展，其中包括物流服务与管理专业内涵的建设。

（二）加强规划设计，夯实质量基础

建设以核心课程为主体的校企合作数字化教学资源，在战略合作的框架内，学校与相关企业开展校企合作，共建共享虚拟培训系统，即数字化教学资源。第一批建设共有6门核心课程；第二批共有七门核心课程，详见表1。

在数字化教学资源建设的过程中，通过物流服务与管理专业人才市场需求调研、制定指导性人才培养方案、拟定核心课程、制定核心课程的课程标准、根据课标撰写精品课程教材这一过程，实现了课程数字化教学资源的初步开发，并投入实践。以物流管理专业的岗位需求、行业发展趋势为导向，以培养技能型物流专业为目标，结合调研结果，确定人才培养规格，包括4个方面的实际岗位需求：国际物流、配运业务部、仓储业务部及信息客服部，有针对性地就培养初、中级物流人才，从三个角度着手构建三维数字化资源教学内涵，详见表2。

（三）加强多方合作，深化过程改进

通过组织全省各专业最优秀的教师、教学专家、行业专家等共同制定人才培养方案、课程标准、省级示范教材、配套数字化教学资源，由学校、企业、出版企业、软件公司等多方进行合作，打造最专业的职业教育精品教材和配套的数字化教学资源。以专业教学的实际内容为依据，依托数字化教学资源平台的载体功能，重点推动教师共同设计、校企合作、学校制度保障以及提升学生参与度作为建设途径。其一，由全省各专业最优秀的教师、教学专家等共同设计数字化教学资源，其中包括大量的专业素材，教师通过共同制定课程标准、配套数字化教学资源等突出核心课程的重难点，利用企业岗位实际素材、专题网站素材等充实数字化教学资源；其二，以校企深度合作的方式主要选择有代表性的物流企业与IT企业，采集企业内部的操作视频、图片等作为软件开发的资源；其三，在资源建设中重视学生参与的重要性，突出其主体地位；其四，在学校支持的前提下从制度方面为数字化教学资源建设提供保障，从而促使这一长期性事业的顺利进行。

（四）注重成效导向，加强应用服务

在物流服务与管理专业核心课程及数字化资源建设的过程中取得了显著的成果，包括制定人才培养方案、制定核心课程标准、制作配套的课程学习资源、制作配套精品课程网站以及编写配套精品课程教材。2013年11月，国家相关部门组织了对江苏第一批国示范校的验收，对102门核心课程数字资源建设的成果及共建共享模式给予了充分肯定。江苏58所国示范，72所四星级学校，一共130所学校全部完成装机，并且投入使用。目前，三星级学校正逐步完善装机工作。

通过成立讲师团，选取各专业各学校的骨干教师，对各专业骨干教师进行软件培训，同时对不同地区进行系统化培训，对各职业院校专业骨干教师进行分专业、分教室培训（人手一机），最终实现提升江苏职业院校教师的信息化教学水平和教学质量，实现标准化、系统化教学，最终实现职业教育现代化。5个月时间，共培训17000多名教师。充分发挥国示范数字化教学资源建设成果的作用，促进各职业学校之间的互动联系，整体提升了各职业学校教师数字化水平。

4.化战略为执行的基本思路探讨 篇四

[摘 要]如何化战略为执行，是诸多企业发展过程中必须面对的课题，不同的企业战略，选择不同的执行战略，怎样实现企业战略的有效执行与扎实落地是本文讨论的重点。本文以战略制定与执行落地之间存在的关系为线索，以目前国有企业改革发展中存在的问题为例，从战略分析、选择、制定、分解、执行及落地6个方面提出战略制定与执行落地之间的必然关系，并对“十三五”期间企业战略的有效执行提出解决思路。

[关键词]战略；执行；落地；十三五

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.10.038

[中图分类号]F272.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）10-00-03

研究综述

1.1 研究背景

2016年是国家“十三五”的开局之年，中国制造业目前正处于转型升级的关键时期，同时又处在完成第一个百年目标时间节点前的最后五年，十三五规划对国内企业发展来说，很有可能是最重要的一次五年规划。2015年开始中国经济逐步进入了中低速增长时期，对国内企业发展来说，未来五年是转折、变化、融合的五年，竞争也会变得更加激烈，如何快速适应未来形势，制定有效的战略，已成为所有企业必须考虑的问题。

“十一五”期间受国家宏观经济调控及市场需求增加的影响，国有企业进入黄金阶段，然而快速的发展带来的弊端与掩盖的问题从2010年开始逐步显现了出来。在“十二五”期间部分制造型国有企业受宏观环境及市场结构调整影响收入明显下滑，特别是“十二五”的后三年对国有企业来说更是艰难，纵向来看国有企业在快速的发展阶段企业规模井喷式发展掩盖了很多管理问题，造成国有企业在市场体系、研发体系、管理体系、人力资源及供应体系等方面不同程度地出现了与发展规模相脱节的现象。归根结底还是战略定位与目标不明确，战略牵引与管控不到位，战略的路径与执行有偏差。

1.2 研究意义

本文结合笔者在某国有企业实习期间参与其“十三五”战略制定的实践，分析企业发展中存在的问题，以战略规划过程为线索，主要就如何保障战略牵引、执行战略落地进行研究与讨论。笔者认为未来五年，战略在企业发展中的核心作用必将更加凸显，站到未来看现在的国有企业发展方向，正确的战略与有效的执行将会更加密切地与企业命运相关联。今年国家十三五战略的逐步实施，国有企业梳理自身的发展战略，对未来五年的战略有效执行并落地，起到很关键的作用。

1.3 主要框架与思路

本文共分为五部分，第一部分主要对研究背景及研究意义进行分析；第二部分为战略的制定与执行的关联分析；第三部分论述战略与企业自身特色的有机结合；第四部分是化战略为执行原则及方案；第五部分为全文总结性概述，以及对国有企业未来五年发展的几点建议。战略制定与执行的关联分析

2.1 基本理论

战略制定是企业战略形成的过程，现代管理学认为战略制定至少应包含4方面的内容，即基础分析、企业战略、业务战略、职能战略。

战略执行是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。

2.2 战略制定和执行的分歧

战略制定和战略执行哪个更重要？

观点1：战略制定更重要。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性。他的核心观点包括：战略的本质和意义在于作出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力、物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性。此外，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。

观点2：战略执行更重要。有关战略执行的重要性，很多机构及个人也表达自己的见解。在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

卡洛斯?戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产汽车公司起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点：“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！要精简人事费用请裁员！戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

2.3 战略制定和战略执行相协调

也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略最终并未能有效执行（可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误）而导致衰落的公司也时有发生。但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程，这时应引起企业高层足够的重视。

战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。比如：国有体制下的某公司在“十二五”期间就走了不少弯路，战略牵引不明显，战略执行更是在摸索阶段，导致公司发展步履维艰。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调、相互平衡的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

建立适应企业自身特色战略路径

3.1 企业特色与变革的矛盾与平衡

对于大多数企业来说，不管是企业文化、企业管理，还是组织结构、人力资源都会有自身很鲜明的特色（更准确的说应该是特点）。这些企业特色有的是正向，有的是反向，比如：某公司有着几十年的企业特色文化，其文化让企业职工忠诚度很高，保障了职工的稳定性。但老国企留下的诟病也是不少，程序繁琐、工作交叉导致内耗严重，精益化管理与思维不强。作为于变革期或是战略转型期的企业，企业的发展或战略执行中的变革势必会触碰企业特色，有些是利益关系、有些是人员组织、有些是固有模式或思维定式，对于长期身处在企业中的管理者或是普通职工来说，打破以往的模式都有可能产生矛盾。此时，战略的变革与企业的特色之间就产生了博弈关系，或是忍让、或是对立，两者实际上在企业发展中都是必不可少的，但究竟如何才能让两者和谐并存，笔者认为有三个阶段。

第一阶段是对立期。战略刚导入，部分变革刚开始时相互的碰撞与冲击势必是最激烈的，互不相让也是在所难免。

第二阶段是融合期。此时战略的引导性和企业特色的稳固性两者之间应是处于各有利弊的阶段，部分观点达成共识。

第三阶段是发展期。两者相互协同、相互促进、互补提升。

由此看来，战略发展与变革，从不同程度来说，是对企业优质特色进行强化，对劣质特色进行修正的过程，最终相互平衡。

3.2 主动变革选择企业特色，保障战略有效落地

每家企业都希望制定符合自身发展目标的战略，但很多企业在战略发展过程中，往往是在适应发展，制定的目标往往很难跳出身处环境或自身能力来衡量，大多随波逐流被动前进。这样的企业，市场一旦出问题受到的冲击将会难以衡量。因此，笔者认为主动变革适应发展，扬长补短选择特色在企业发展中尤为重要。

那么怎么样主动变革选择企业特色呢？笔者以某国有汽车零部件制造供应企业为例，提出如下建议。

一是站到未来看现在，发展或培养优势特色。针对不确定的未来，要明确今天怎么做，如何选择具有可持续发展路径，应具备适应未来的哪些能力，修正哪些现有的弊端或短板，放弃哪些习惯或是思维定式，才能在未来赢得一席之地。

二是明确定位识别能力，综合考虑自身资源、研发、市场、竞争、风险及管控等诸多因素，对自己的定位和能力进行深刻的、由内至外的评估，而不是笼统地进行自我评估。

三是与市场保持同步，按照整车企业给定的系统级目标或零件级目标，培养与整车企业同步开展的研发能力，以缩短新车型的研发周期，提高系统配套（即模块化）、系统集成供货能力。

四是保证差异化，培养自主创新能力。从目前来看，整车销售中部分零部件的技术创新或功能创新已经成为整车买点的重要支撑，自主创新及产品特色将成为企业发展的新动力。

五是对竞争者保持警惕，不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为本企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别或是特色一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

3.3 全面评估规避战略偏差

对企业的未来发展总的方向来说，做好长期的、总体性的谋划，从总体上来研究制定企业发展的基本框架，形成企业总体战略，保障并支配企业经营战略和职能战略的制定与实施，形成等分战略的全局性指导纲领。

制定好战略纲领，下一步便是制定好执行战略，当然执行战略会比战略纲领的制定更为困难，借用麦肯锡公司的“十项永恒的测试题”，笔者认为可以很好地规避与阐释路径设计的合理性。

（1）战略是否击败市场。

（2）战略是否激发了优势的真正来源。

（3）战略是否已经细分到每个竞争点上。

（4）战略能否帮助企业超越市场趋势并度过间断期。

（5）战略是否具有独特的视角和远见。

（6）是否已经确定或是解释清楚了战略的不确定性。

（7）战略是否平衡了重大承诺的选择与灵活性和学习的关系。

（8）是否对已经代替解决方案进行了正确且公正的评估。

（9）是否确信要开始行动。

（10）战略是否已经被转化为明确的行动和资源的再分配。

以上10个问题若是能够很好地回答，那么在战略执行过程中就会减少很多困难或是困惑。化战略为执行的原则及方案

4.1 执行战略的五大原则

战略是解决发展问题的，不是解决生存问题的，企业不解决战略执行力问题，破产只是迟早的事情，没有执行力就没有竞争力，因此，笔者认为“成功=5%战略+95%执行力”，那么做好战略的执行，需要遵循以下原则。

原则一：把战略转化为可操作的行动。在战略的转化中一定要有实际的可操作性，就像上文所说的结合自身特色的优化，达到可以顺利实施的效果。

原则二：使组织围绕战略协同化发展。战略一旦制定，应该围绕战略发展，树立战略流程、人员流程、运营流程，配备合力资源，协同化均衡发展。

原则三：让战略渗透到每一个职工的日常工作。现在很多企业都只是“坐而论道”，并不真正执行战略规划，执行的本质是寻求实现既定目标的最优或次优路径，即战略的充分沟通和宣传。所以说，想到底就要做到底，不但要做到底，还要做到位，这也并非几个高层或是中层明白后就可以做到底、做到位的，让战略渗透到每一个职工的日常工作，它才能够有效落地。

5.执行策略与管理思路 篇五

一、管理者执行力的重要性

在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。

按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。

二、管理者要参与执行力管理当中去

在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其

交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

三、科学的程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力态度。

古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢？

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成功也要依附百分之百正确的执行力进行发展。

团队执行力定义：

6.执行策略与管理思路 篇六

一、加强企业执行力的重要性

执行力是企业成功与否的一个必要条件, 好的企业及好的企业领导者都相当重视执行力的落实, 执行力是企业竞争力的核心, 是企业持续发展的重要基础, 战略战术可以学习和模仿, 但企业执行力的增强必须要精心打造。一个企业能否做强做大不仅需要有效的战略目标还需要与之相配的执行能力, 否则只是纸上谈兵, 不仅消耗掉大量的人力财力物力, 还影响了企业的可持续发展。

二、企业制度管理中存在的漏洞和执行力不强的现象

目前, 企业制度管理中存在的漏洞和执行力不强的现象主要表现在以下几方面:第一, 有的企业在制定制度时, 一味地效仿同行成功企业模式, 导致机械教条主义, 与现实环境大相径庭, 制度根本执行不了。第二, 有的企业按部就班, 没有创新, 陈旧的企业制度已经不再适应发展的需要, 对工作失去了原有的约束力, 并且也对其它制度的设定制造了障碍。第三, 有的企业只求应付检查, 制定的制度也根本起不到约束公司内部的工作人员的作用, 形同虚设, 根本谈不上执行力。第四, 有的企业管理者素质良莠不齐, 导致上下级之间沟通力和理解力存在缺陷和障碍, 管理层和基层之间存在协调不力, 相互推卸责任等情况, 导致上有政策下有对策。第五, 基层部门发现问题存在得过且过心理, 对问题的反馈不及时或者有意隐瞒, 这都对执行力的决策和执行造成了严重的影响。第六, 管理部门对反馈的有效信息拿捏不准, 制定了不切合实际的管理制度, 监督力度不够, 导致制度的滞缓和无法执行。第七, 执行者过度严谨或者不够严谨, 前者导致基层员工心生怨恨, 有意抵触, 后者导致机制涣散, 作风不正的腐败之气。

三、提高企业执行力的可行办法

1. 企业要学会量体裁衣, 合理配置资源

首先, 要在团队树立正气之风, 企业要想可持续发展, 必需要实现团队所有员工的相互合作, 相互支持和相互沟通以及相互调整。要把最合适的员工放到最合适的岗位上去, 做到人才的科学利用。

2. 宣传企业文化, 交流心得

把企业制度编辑成小册子, 便于携带, 也有利于监督。将小册子分发给员工, 以自学为主, 以定期开展教育宣传活动为辅, 将制度变得灵活起来, 在团体中开展讲座, 开展交流会, 宣扬企业文化, 交流心得体会, 让员工有企业的文化使命感, 为企业的创新带来新的活力。

3. 对企业内部过时制度的创新

针对企业内部存在的过时的制度, 及时发现并且清理干净, 大胆创新。为企业注入鲜活的动力, 完善奖惩制度, 奖励勤劳的, 惩罚偷懒的, 创建职位晋升平台, 建立有效的工作业绩考核, 调动员工的工作积极性, 对违反规定的员工也不允许纵容包庇, 按情节严重给予教育、整改、通报批评或者免职。不定期的考核能够让员工始终保持战斗力最优良的姿态, 同时也能更好的利用资源, 切实地提高企业执行力。

4. 监管制度责任清晰化

建立清晰的监管制度, 在监督的过程中, 做到责任层次清晰化, 不搞迁就, 不搞第二次机会, 严肃风纪, 从始而终。落实贯彻执行管理制度, 落实要从基层抓起, 不搞腐败风, 对上唯唯诺诺, 对下颐指气使, 最后功败垂成, 底下人心不服, 管理制度制定的再天衣无缝也难保能顺利实施, 针对不作为的员工, 吃闲饭的员工, 应该坚决淘汰。

5. 增强团队协作能力

增强教育, 加强集团内部员工素质的综合提高, 增强团队员工中的合作能力和协调能力。管理阶层要适时地深入基层以使信息流通更加合理化和效率化, 基层员工应该如实向上级禀报问题和反映情况, 争取做到不隐瞒, 不含糊, 信息条理清楚, 内容真实有效。要真正做到制度从群众中来, 到群众中去。

四、结束语

要把“人权专制”改成“制度管人”的新模式, 在企业内部形成一种良好的风气, 一种催人向上的文化氛围, 按照阶层管理的原则, 落实好监督体系, 明确奖惩的法规, 实行责任追究制, 一个企业不能没有了制度, 有了制度却得不到很好的实行也不会成功, 只有不断努力调整战略方向, 坚定完善管理监督系统, 加强企业内部文化, 紧抓对企业的制度执行力的管理, 这样企业的管理水平才会登上一个新的台阶, 企业的前景也会更加灿烂辉煌。

摘要：很多企业在制定制度和执行制度时, 由于很多主观因素不能很好地制定出周全缜密的制度体系, 从而导致企业资源的浪费和人才的流失。本文通过对企业制度执行力的研究, 论述了加强企业执行力的重要性;针对在企业管理中存在的漏洞和执行力不强的现象, 阐述问题的成因, 并且根据存在的问题提出了提高企业执行力的解决办法。

参考文献

[1]张志信.充分发挥党组织政治优势提高企业管理制度执行力[J].现代企业文化, 2013, (18) :50~50.

7.浅谈深化预算执行审计的思路 篇七

【关键词】深化；预算；思路；审计执行；创新

随着改革开放的全方位深入和深化，财政预算管理制度也在不断的改革和深化着。财政预算管理制度的改革，意味着我国财政审计的外部环境发生了变化。与此同时，财政审计也应适应政府预算的变化进行改革，以便更好地为国家经济建设服务督导。

一、重视审前调查，合理安排审计对象

深化预算执行审计需要进一步完善运行管理机制预算执行审计作为审计机关一项经常性的工作，担负着维护财政经济秩序、加强完善财政预算管理、促进廉政建设的重任。这就要求审计机关在新的形势下，把“强壮筋骨”作为重要任务，在不断完善自身运行管理机制上下工夫，进而为提升预算执行审计的质量和水平奠定坚实基础。一是完善审计实施方案编制审议机制。通过召开方案审定会，集体审议各个审计组制定的审计实施方案是否符合审计准则要求、符合当前各方面需求、符合被审计单位实际情况，从审计项目实施的源头把好关。二是完善审计中期汇报检查机制。通过召开审计中期工作汇报会，了解审计项目实施进展情况，交流审计组各自的工作思路，及时解决审计重点调整事宜，布置深查重要疑点等事项。三是完善审后发现问题综合分析处理机制。对于发现的问题，以“集体会诊”方式，依法依规研究审计处理处罚决定，还要从体制机制制度层面深入分析产生的原因，形成可落实的审计整改意见和高质量的完善管理制度的建议。四是完善探讨研究创新机制。同时，财政改革也为事前审计监督具有了可行性。一是财政部门按决策、执行、监督相分离的原则，将当前财政部门内部各业务机构的预算分配职能集中起来，成立专门负责预算准备和编制工作的机构，为审计提供具体的作业对象。二是预算编制改革在时间上放宽预算准备期，准备期将提前半年甚至一年，为审计提供充足的作业时间。三是在预算编制方法上要精益求精，严格要求，坚决杜绝纰漏和各种失误情况的发生。

二、抓审终分析，努力做到审帮结合

财政审计是目前我们国家各级审计机关的一个永恒主题，也是近几年各级审计机关不断总结探索的一个新课题，如何才能使同级审这一新课题作出新文章，始终是我们努力的方向。近年来，我们相关审计部门在其工作中对审终分析的重视程度逐渐加强，与过去只是简单的将相关审计数据和情况进行上报相反，我们更加注重对这些一手掌握的数据资料进行深入彻底，由表及里，由外而内的剖析与比较理解，透过现象看本质，努力做到对财政预算执行情况了解详，问题定性准，分析问题成因透，审计建议提得深，为政府及相关决策机构的决策提供重要事实依据。如在2000年同级财税审计后，针对全市地税部门提退代征代扣手续费进行了专题分析，9个税种应提取手续费金额为 152427万元，仅个人所得税按地方文件规定高出省部级文件规定而多提手续费3186.11万元。其中违规提退手续费达131.91万元，究其成因：一是一些县税务机关提退手续费比例就高不就低，形成多提；二是上下级文件规定口径不统一，造成漏洞；三是人为扩大代征代扣手续费提取基数，增大了税征成本等。另外，经分析形成多提的原因与各级财政、人行、金库等部门协调不够，监管不力有直接关系，但根本原因是部门利益驱动造成。针对这种情况，审计本着对人民群众负责、对政府机关自身负责的原则，提出了一些中肯的意见指导与建议。向相关审计部门反映真实情况，为上级领导宏观决策提供了重要的事实依据。使得审计能够真实确切地反映经济预算和发展的真实情况，坚决杜绝虚假谎报，浮夸风等不良现象的发生。

三、创新审计方法，探究新型途径

近年来，政府和相关部门在经济预算审计方法的探究道路上不断寻求更为创新和实用的方法与途径。审计模式中的导向实际上是一些全方位的、具有重要战略指导意义的理念和方法。审计导向模式应该随着社会经济的发展而不断发展和创新。基于民主政治观，公共受托责任拓展到维护社会公民民主权利，指导审计工作的思想和理念也应该随之发展。因此，我们认为，随着我国经济与政治体制改革需求的逐步深化，应该构建以公民民主权利为导向的“权利导向”政府审计模式。权利导向审计模式下，政府审计工作以维护社会公民的民主权力的为立足点和出发点。由此，可以拓展审计调查的范围，将是否维护公民民主权利作为党政领导干部和公职人员履责情况审计调查的重点和切入点；进一步创新审计类型，大力推进党政领导干部任前审计，制度合理性审计，实现审计监督关口前移；探索新的审计方法，深入研究跟踪审计、连续性审计等更为有效的审计方式与方法。

四、结束语

预算是政府部门实现对经济宏观调控的有效手段，展示着政府部门对经济的控制和调控能力。审计对经济的调控则起着至关重要的监督和制约作用。因此，深化预算执行审计越来越引起政府和相关部门的重视。近年来，我们针对预算执行审计工作量大，动用人员多，时间要求紧，涉及内容广，外界关注多等特点，在具体组织实施过程中注意抓住重要环节，不断深化预算执行审计。

参考文献：

[1]杨肃昌.2008.审计监督的政治学思考[J].审计与经济研究，第2期

[2]文硕.1990.世界审计史[M].北京：中国审计出版社

8.执行绩效与薪酬管理重在理解 篇八

像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损，

又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。

张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。

等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：

为什么要设置职位等级与薪酬结构标准?谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗?

为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权?

财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。

这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢?

最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。

以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。

如何快速理解绩效与薪酬管理

管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。

在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。

首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。

企业的激励措施是否有效，主要取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而对于薪酬管理来说，公平感正是其追求的重要目标之一。薪酬所代表的价值分配主要从岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配三个维度来体现公平。

激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：

一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈ B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。

二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/ A岗位员工能力薪酬高≈ B岗位员工能力低/ B岗位员工能力薪酬低，

三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/ A岗位员工绩效薪酬高≈ B岗位员工绩效低/ B岗位员工绩效薪酬低。

因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。因为，薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。

绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具，不能将其等同于管理的全部，甚至以此作为内部管理的唯一手段。

譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理;管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。

拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率;对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现;财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。

但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用一个公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢;倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢?像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。

二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗?一线员工能等到年底才来考核吗?

再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图(包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略)，它是一种方向管理。

预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。

年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后。战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多的要查看上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系。

9.工程实施计划的执行与管理 篇九

根据中央下达的投资计划，严格按照批复的初步设计内容和建设标准编报工程实施计划，经批复后，认真组织工程施工。工程实施计划需要调整的，按原审批渠道，由原审批部门调整。

工程实施计划内容要包括本施工内容、计划投资分资金构成的具体安排、计划完成工程量，计划达到的形象进度，并与上已完成的各类指标相互衔接。

10.执行策略与管理思路 篇十

【关键词】企业发展；办公室；执行力；提升策略

办公室在企业组织结构中的作用，类似于人体的神经枢纽，能够确保各种信息的联通与传达，促进企业正常运营。在实际工作中，由于多种因素的影响，办公室执行力差，难以发挥最佳的作用和效能。以下针对执行力的构建和提升进行深入探讨，以期促进我国企业的健康发展。

一、现代企业办公室管理的特点

企业办公室属于管理服务部门，能够促进企业的正常运营，工作特点如下：第一，综合性。企业办公室的管理工作，能够对全局进行指导和引领，因此具有明显的综合性特征。办公室管理质量，不仅涉及各个层面的工作，而且会影响到企业的发展决策。第二，协调性。办公室的工作内容之一，就是对信息进行上传下达，协调各个部门的关系，是企业内部和外界进行沟通的纽带。其管理目标在于创设良好的工作环境，提高操作机构的统一性。第三，辅助性。办公室管理工作的开展，有利于决策者依据企业的发展现状制定战略目标，从而服务于企业集团领导，并为企业的可持续发展出谋划策。由此可见，构建并提升办公室的执行力，是企业发展的必然趋势。

二、执行力的系统构建

1.构成要素

企业办公室执行力的构建，其要素主要包括执行意愿、执行技能、执行流程3个方面。其中，执行意愿反映的是办公人员对工作的热情程度；执行技能反映的是办公人员保质保量完成工作任务必备的职业技能，包括领悟能力、判断能力、统筹能力、控制能力、评估能力等；执行流程则是任务执行和问题处理的方式、方法。

2.运行分析

企业办公室执行力的运行，就是在组织结构和规范的前提下，以执行意愿为动力，以执行流程为方法，运用执行技能完成工作任务。在这个过程中，执行力效能是否充分发挥，受到多种因素的影响，常见如领导、团队、制度、文化、培训、考核、激励等。从横向角度来看，这些影响因素互相交叉作用，形成多因素网络。从纵向角度来看，这些影响因素和执行力的构成要素，组成了办公室执行力的塔状结构，最终促进执行力文化的形成。

三、执行力的提升策略

企业办公室执行力的构建，是一项综合性的工程，由于当前在执行力的认识、动力、领导、行为、文化等方面存在误区，因此执行力的提升策略，也应该从多个方面着手，具体如下：

1.健全规章制度

第一，保证制度的完善性。将传统的以人管人的模式，转变为以制度管人的模式，能够明确每个工作人员的责权利，逐步形成完善的管理制度，将办公室管理纳入制度化轨道。第二，保证制度的合理性。各项规章制度的出台，要求充分做好前期调研工作，能够契合企业的发展特点和规划；遵循以人为本的理念，鼓励员工参与到制定工作中，广泛吸取意见和建议；制度出台以后，不能一层不变的刻板遵守，而是根据实际工作需要进行调整。第三，保证制度的稳定性。规章制度在实施期间，要保证连续性和稳定性，维护制度的权威性，避免因为个人原因而对制度进行盲目修改。

2.规范工作流程

首先，以办公室领导人为核心，调动每一位工作人员的热情，通过团结协作，对主要的工作任务流程进行优化，保证工作有章可循。与此同时，增强员工的流程意识，避免对领导形成依赖思想。其次，分析执行流程的关键内容，选择业务流程中的最小执行单元，将其作为一个个单位进行剖析，从而简化执行流程，尤其是去除没有必要存在的繁枝末节，保证工作人员执行任务时能够抓住重点。最后，实施办公室流程优化机制，考虑到流程建设是一个动态发展的过程，采用PDCA循环管理模式，能够保证工作任务的良好完成，促进执行流程的高效化、简约化。

3.领导以身作则

其一，重视执行力的关键作用，办公室领导应该积极转变观念，认清发展策略和执行力之间的关系，不仅注重策略的制定，还要注重执行力的成效，促使两者协调发展。其二，领导人应该以身作则，为办公室管理工作树立榜样。具体来说，领导应该走出办公室，走进工作任务现场，通过亲力亲为发挥先锋作用，为员工的工作树立标杆。其三，工作期间要纠正不良风气，加强和员工的交流沟通。领导要向下属传授工作经验，针对工作中存在的难题，积极提出合理的处理措施，而不是一味的指责。尤其是新员工，要多帮助、多指导，产生情感共鸣。其四，提升自身管理水平，善于识人用人，根据员工的个性、专业、能力来分配岗位，确保对号入座，并激发出整个团队的合力。

4.注重团队建设

一方面，创设良好的学习氛围，组建学习型团队。在具体操作上，可以采用内刊、交流会议、专家讲座等形式，促进团队执行力的提升。与此同时分享成功经验、总结失败教训，明确团队发展目标；另一方面，举办多样化的团队活动，例如集体出游、参观考察、体育比赛等，拉近员工之间的距离，形成开放的交流氛围。另外，实行绩效考核制度，将考核结果和员工的薪资待遇相挂钩，以此激发员工的主观能动性。如果团队能够统一协作，保证执行目标又好又快的完成，就给予一定的物资奖励；相反则进行批评或惩罚。

四、结语

综上所述，企业的健康发展，离不开办公室的执行力。现代企业办公室管理的特点，集中体现在综合性、协调性、辅助性。考虑到内部因素和外界干扰较多，办公室执行力容易打折扣，继而影响工作处理效果。针对于此，提升执行力的有效策略，可以从以下几点入手：健全规章制度、规范工作流程、领导以身作则、注重团队建设。

参考文献：

[1]郑辉.企业办公室执行力的现状与对策[J].管理观察，2011，（24）：50-51.

[2]欧志龙.如何做好企业办公室服务工作的思考[J].东方企业文化，2014，（22）：223-223.

[3]郑辉.企业办公室执行力的现状与对策[J].办公室业务，2011，（10）：27-28.

[4]周子亮.强化办公室执行力建设打造务实高效的企业发展管理链[J].中国商论，2016，（18）：33-35.

11.儿童执行功能与数学问题解决策略 篇十一

数学问题解决策略是影响数学问题解决的一个重要因素, 但目前关于数学问题解决策略还没有一个完全一致的定义。李明振 (1999) 认为, 数学问题解决策略的基本含义是指在解决数学问题的全过程中, 借以思考假设、选择和采取解决方法与步骤的方针与原则, 是对解决数学问题途径的概括性认识。数学问题解决策略是区别于数学解题方法与具体技巧的、具有普适性的、最高层次的信息处理方法。在研究中, 有时候学者们也把数学问题解决策略简称为策略。

对于数学应用题解决的研究较具代表性和开创性的研究工作是Mayer等人做的。他们将数学应用题解决分成四个基本过程即表征问题、问题综合、制定和调整解答计划、执行解答计划。

随后, 不同的研究者根据各自的研究提出了应用题解决过程的不同理论模型, 在此基础上, 意大利研究者Daniela Lucangeh (1998) 等人做了一项更有意义的工作, 他们收集了以往有关应用题解决的研究文献, 找出了七种研究者们普遍公认的应用题解决中所涉及到的过程:情境理解、问题表征、问题归类、解题估计、解题计划、自我评价 (对列式的自我评价和对计算的自我评价) 。然后设计了一系列的分步应用题, 让被试解答每一道应用题的时候, 同时回答七道选择题, 这七道选择题是按照上述七个过程设计的多项选择题。通过多元回归和路径分析, 他们发现有五个过程是被试解应用题时所必须的, 即情境理解、问题表征、问题归类、解题计划和自我评价。

针对中国小学生数学学习的特点, 路海东等人 (2002) 以Daniela Lucangeli等人的研究为范式, 通过研究也得出了类似的结论, 即上述五个过程都对小学生应用题的解决有重要作用。

二、数学问题解决策略训练的有关研究

由于问题解决策略对于数学问题解决有着至关重要的作用, 因此对于数学问题解决策略的训练也是数学问题解决研究的重点和最后的目的。

国内外学者对这一方面都做过研究, 并取得了一些成效。国内外学者都比较关注解题过程的思维训练, 一般通过以下两种途径来提高应用题的解题能力:一是通过开设专门的思维能力训练课程来提高学生的思维水平, 从而迁移到应用题解题中, 提高解题能力, 例如, 德波诺 (Debono) 的数学思维教程、科文顿 (covington) 的创新性思维教程等。但是在20世纪80年代中、后期的一些研究工作者看来, 这类课程虽有一定的价值, 但得到严格评估的不多, 而且有些在经过严格评估后被发现不具有长期效应, 也即学生不能将所学的策略迁移到课程以外的领域;二是结合应用题教学, 开展有关解题策略的训练。例如, Mayer将解答数学应用题的思维过程划分为四个阶段:表征问题、问题综合、制定和调整解答计划、执行解答计划。

Wiilis等人 (1988) 和Lewis (1989) 分别采用了图式图画法和线段图法去训练学生对应用题进行有效地表征, 结果发现采用这两种方法的训练能有效地提高学生表征应用题的效率。Alison King (1991) 采用了提问策略去训练学生在解决计算机辅助问题中的认知和元认知活动。结果发现提问策略可以提高问题解决的成功率。

刘电芝 (1989) 对小学六年级学生开展应用题解题思维策略训练, 主要采用六种具体策略:简化法、图解法、结构训练法、联想法、假设法和对应法。结果表明经过训练可在较短时间内提高学生的解题能力, 且训练的解题方法能迁移。姚飞和张大均 (1999) 采用应用题结构分析方法训练小学生解应用题的能力。在该研究中, 主要采用了两类策略七种方法, 实验研究的结果是小学四年级学生的应用题解题能力显著提高。沃建中 (2001) 等人进行了小学生解决应用题的策略训练, 提高了小学生数学问题解决能力。路海东 (2004) 对小学生进行三种方式的解题策略训练, 即问题情境理解训练、画图表征策略训练以及整体模型策略训练, 结果表明均能够显著提高小学生解决数学应用题的策略水平, 进而显著提高小学生数学应用题解决的成绩。

三、执行功能与数学能力关系的研究概况

许多研究表明, 算术学习困难儿童常常表现为计算慢、不准确, 这些方面的缺陷通常被认为是由于执行性工作记忆的缺陷所致 (Hitch&Mc Auley, 1991;Siegel&Linder, 1984;Siegel&Ryan, 1989;Swanson, 1993) , 儿童在完成既要回忆信息又要操作或加工材料的任务时, 表现较差。执行性工作记忆同样对儿童成功解决计算应用题有重要影响, Cooney and Swanson (1990) 研究表明, 工作记忆和问题解决 (如, 个体问题图式表征语以及广度存在显著相关) 存在正相关。

Rourke (1993) 的实验发现, 当任务由加法换为减法时, 转换功能不好的儿童, 计算犯错率更高。Mc Lean&Hitch (1999) 研究了高计算能力和低计算能力在三个经过改编的连线任务上的表现, 这三个连线任务都需要转换能力, 结果发现, 计算困难儿童完成三个连线任务要比计算正常儿童慢。Bull (1999, 2001) 等使用WCST来测查转换能力, 结果发现WCST的持续性反应与计算能力存在负相关, 也就是说, 计算能力差的儿童在策略或规则转换上存在更大的困难。

Passolunghi (2001) 的研究发现, 计算困难儿童与优秀儿童相比, 在工作记忆任务 (如Listening Span Task, Animal Dual Task, and Listening Span Completion Task) 的回忆结果中存在大量的干扰错误, 因此, 他们认为:计算困难儿童工作记忆的缺陷与抑制控制能力差有关。换言之, 抑制控制差是影响儿童计算问题解决困难的更基本因素。Sluis (2005) 等使用快速命名数字、字母、数量任务 (rapid naming of digits, letters, or quantities) 测查抑制能力, 探讨四五年级计算困难儿童、阅读困难儿童、阅读和计算都困难儿童、控制组儿童的抑制功能, 结果表明, 计算困难儿童完成数字和数量的命名任务明显低于其他三组儿童。

四、问题的提出

以Siegler等为主要代表的研究者, 从策略提取、选择和发现的角度, 对儿童的算术认知表现给予解释。策略的选择执行是一种复杂的认知加工活动, 执行功能的主要作用是对高级认知活动进行控制协调, 这两者从理论上说应该存在着联系。而在实证研究方面, 近期的相关研究 (刘凡, 1994;陈英和、王明怡, 2006) 表明, 与执行功能关系密切的工作记忆及其中央执行成分与算术认知策略的表现存在着相关, 策略转换功能越强的儿童, 策略的使用越灵活;抑制功能在儿童提取策略的选择和执行中具有重要的作用。最新的一项关于儿童执行功能与算术认知策略关系的研究 (陈英和、王明怡, 2009) 表明, 在转换任务指标上表现得更好的儿童, 策略执行的正确率都更高, 换言之, 转换能力更强的儿童, 更能灵活正确地运用策略。抑制能力强的儿童采用分解和交换策略次数更多, 策略执行正确率更高。在工作记忆负荷增加时, 刷新成绩更好的儿童, 策略执行的正确率也更高。

在解应用题的过程中, 要成功解题, 需要根据情况灵活运用策略, 在心理上完成对策略的转换, 例如在解“工程问题”的时候需要将其转化为熟悉的“行程问题”才能达到成功解决。又如李晓东等人 (2002) 的研究表明, 学生在解决比较应用题中出现的错误主要为转换错误, 在不一致问题中出现的错误要多于一致问题中出现的错误。经过解题策略训练, 能够灵活转换策略、成功解题的学生, 其转换功能可能也会得到锻炼。而要达到成功的转换往往又跟抑制离不开, 需要抑制自己的定式思维, 才能转换到另外一种策略。比如有一些研究表明成功解题跟抑制分心物有关, 成功解题者能够成功抑制无关信息 (金志成, 1999;董妍, 2003) 。经由策略训练提高学生的解题能力后, 抑制功能可能也会得到改善。此外研究显示执行性工作记忆对儿童成功解决计算应用题有重要影响, 如Cooney&Swanson (1990) 的研究表明, 工作记忆和问题解决存在正相关。而经由策略训练可以将困难的复杂任务分解成简单任务降低工作记忆负荷, 在这个过程中, 刷新功能可能也会得到锻炼。

鉴于策略运用与执行功能的相关, 以及应用题解题策略与执行功能理论上的联系, 推测通过应用题解题策略训练, 掌握了策略的学生在刷新功能、转换功能和抑制功能上也会得到锻炼和提高。

目前有一项研究 (李凌云、刘电芝, 2007) 表明应用题解题策略训练能够显著改善儿童的刷新能力, 但是这项研究至少存在着两项不足, 一是在执行功能的前后测中使用了完全相同的任务, 这使得研究的结论打了一个折扣。Phillips (1997) 提出准确测量执行功能的任务内容和形式必须新颖, 也就是说, 只有当任务比较新颖时, 需要中央执行功能的参与最强, 而重复的任务会减少执行功能的实际参与程度。因此, 执行功能任务不宜在同一被试身上进行重复测量。二是在小学阶段儿童的执行功能仍在发展, 因此虽然他的研究表明应用题解题策略训练能够显著改善小学五年级儿童的刷新能力, 但是这真的是训练的效果呢还是被试执行功能的发展所致, 还需要进一步的研究来证实。

摘要：执行功能与认知策略的运用密切相关, 而在数学认知领域, 策略在应用题问题解决过程中起着极为重要的作用, 经由应用题解题策略训练, 能够灵活应用策略成功解题的学生, 其执行功能可能也会得到锻炼和提高。有一项研究表明通过应用题解题策略训练可显著提高学生的刷新能力, 但他的研究存在着两方面的不足, 一是在执行功能的前后测中使用了完全相同的任务, 二是没有设置对照组考察成熟带来的影响。未来的研究可在此基础上进行改进。