离职面谈的程序（精选7篇）
1.离职面谈的程序 篇一
今天是我第2次与员工做离职面谈，我的目的是让员工留下来，不过结果不理想，员工还是决定离职，面完之后，我自己做了一个总结分析，希望记录下来能对我以后的面谈有所帮助，最重要的目的就是能够提高我的沟通技能。因为我相信，你的钱别人能拿走，但是你的能力是其他任何人都拿不走的。
面谈不成功的原因我分析了一下，主要有以下几点：
1、准备不充分，没有先学习离职面谈技巧，只大概心里打了个腹稿就去谈了。我发现很多时候我都很着急很焦躁的去处理一些突发事件，在处理突发事件的能力是一个短板。处理紧急事件的关键就是: 第一冷静别着急。找到解决问题的关键人;
2、等员工全部说完再接话，边听边记录，每次当别人的想法和我相同的时候，就会亟不可待的想要表达，希望能达到共鸣，可是这样做也许别人还有其他话没说完就被我打断，导致他不愿意再说或者他的真实意思其实还没有表达清楚，所以切记与人面谈沟通时，一定要多听少说等别人说完了了再说，尤其是说服人的时候更要如此;不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。
3、员工对公司已经心生不满时，不能再接着抱怨，今天我犯的错误就是，跟着员工一起抱怨，甚至还把其他的也抱怨了，这样做只会让员工更想离开，因为大家都觉得不好的公司一定是不好的，我这个时候应该安慰的，大事化小，告诉他“你说的这些我也能理解，不过就为这种小事离职，我觉得有点草率，因为没有100分的公司，所有的公司都有这样那样的问题”。
4、站在员工的立场去沟通，说话时可与员工说：“从公司的立场来说我当然希望你能留下来，不过从私人的立场来讲我想站在你的角度给你一些建议”
5、善于利用SWOT分析面谈技巧。跟员工分析继续留在这工作的好处，及将来的机会(薪资、专业知识结构、能力、晋升)，最关键的是告诉他现在离开的一些劣势，会错过什么。一般分析完以后员工还执意离开的话，可问他是否有其他条件 (骨干人员)，否则的话人留不住，可以给他一些中肯的，职业规划方面的建议，这样员工会对你心存感激的。
6、积极评价，正向引导：面谈过程中，对于员工在公司的业绩、以及对于其他同事的帮助，对于团队的贡献等方面，要予以积极的评价。结合员工在公司里的表现给予正向的职业发展规划建议，如果还能向员工表示出在将来条件允许时，欢迎重新加入公司的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。
离职面谈技巧
离职面谈分为2块：一是主动离职，二是被动离职
主动离职
一、明确主动离职面谈目的
1、挽留员工
2、安抚员工
3、提出建议
4、收集改进意见，提高管理水平
5、提高公司美誉度
6、了解离职的真正原因：不满意目前的待遇;不满意目前的领导;人际关系不好;个人情况;业绩达不到公司要求;强制分布下业绩较差的员工;工作错误导致重大失误;道德品质问题;企业文化
二、什么时候面谈
1、离职动机显现：对工作的主动性。积极性突然下降;
2、对公司的态度突然改变;
3、表现低调
4、工作散漫
5、请长假
6、到外面接听电话
7、询问关于年终奖金和休假制度
三、离职面谈前准备工作
1、分析其性格特点，把握其可能态度;
2、了解其近来的表现及变化
3、了解同事、上级对其的看法
4、梳理可以给员工的福利和机会(运用SWOT分析法)
5、了解员工享有的福利和应承担的责任
四、面谈地点的选择
隐私性、轻松、安静、不易受到干扰
五、面谈持有的态度
1、设法和面谈者站在同样的立场
2、面谈目的明确
3、在不损害公司利益的基础上，从面谈者的利益来思考问题，但不轻下承诺
4、做好保密措施
六.进行有效沟通
1、话题的选择：感兴趣的，认同的，围绕对方利益的
2、提问方式：多用“什么”“为什么”“如何”等开放性问题，敏感话题用第三者提问;
3、建议：以求教、征求对方意见的方式;
4、肢体语言：目光对接交换
5、语调：语调平和、落音有力、避免轻视性语调，可适当模仿对方口头禅;
七、面谈内容
1、员工离职的真实原因和想法
2、员工满意度：对公司整体的感觉、培训与技能提升、团队工作氛围、工作环境与管理制度等
3、收集员工的建议
4、告知其留下可获得的福利和利益(SWOT分析)
5、了解离职去向
6、给员工2天的时间考虑，如果仍旧要求离职，则提醒员工离职前须履行的职责(知识转移和工作交接，要提出明确要求)
八、沟通中可选择的问题
1)未提离职但有动机
1、告诉他，你发现的变化
2、了解员工近来工作、生活中出现的问题
3、对员工的工作给予肯定
4、表达对员工的期望和将采取的方法
5、一起寻找瓶颈和解决瓶颈的方法
2)口头提出离职
1、了解离职原因
2、了解做出选择时经历的挣扎
3、了解离职去向
4、了解个人发展想法
5、从员工的角度对其前景和对象进行分析，真诚的给予建议并进行挽留
3)正式办理离职手续
1、确定离职原因
2、了解对其工作及管理上的意见和建议;
3、提醒员工违约、保密及竞业责任
4、提出工作交接的内容及要求
九、挽留人才的方法：需与公司领导沟通，必要时由领导进行挽留;
1、事业
2、感情
3、待遇(慎用)
辞退面谈
一、辞退面谈目的。
1、降低离职成本;(减少赔偿金，必须先按劳动法，对于不合格员工进行培训或调岗，仍不合适，再予以辞退。)
2、减少员工抵触心理，让员工自己提出离职;
二、离职面谈前准备工作
1、分析其性格特点，把握其可能态度;
2、了解其近来的表现及变化
3、了解同事、上级对其的看法
4、了解法律依据，明确应给与员工的利益;
二、面谈内容
1)绩效不佳，被动离职
1、迫使员工离职的原因：业绩不佳，违规违纪、人员过剩
2、员工个人发展与企业存在冲突
3、企业持有的态度或制度上的规定
4、从员工个人利益及发展上给予建议
5、告知员工可获得的权利
6、巧用背景调查，表示会反馈好的信息，有必要可以写推荐信
7、需要帮助员工正视自己被公司辞退的真正原因，提出建议
8、帮助员工梳理存在的问题：情感，发展，认同
9、让员工完成离职交接工作。
2)人员过剩的裁员或调动
1、坦诚目前遇到的困难
2、告知其将获得的权利
3、从员工的角度分析调动将带来的对部门及员工的个人利益
4、对员工所提的困惑予以解答及协助
3)违规违纪解雇
1、告知其行为带来的后果(适当放大)
2、分析其产生行为的原因
3、给予相应的意见及建议
4、保留将其交与相关部门处理的权利;
2.离职面谈的程序 篇二
关键词：反馈面谈,沟通,绩效
一、绩效反馈面谈中存在的问题
1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。
一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。
3. 训导代替经验分享。
当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。
4. 鼓励少批评多。
如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧
1. 明确绩效面谈的目的。
在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。
2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。
贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。
3. 实现从上司到伙伴的角色转换。
因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。
4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5. 营造彼此信任的氛围。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6. 以积极的方式结束面谈。
面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”
参考文献
[1]付亚和 许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月
3.浅谈如何做好员工离职面谈 篇三
【关键词】离职；面談；企业员工；对策
当今社会，企业的竞争终究是人力资源的竞争。而人力资源作为企业的核心竞争力，吸引和留住优秀人才便成了企业的重要职责。事实证明，企业招聘一个新员工的成本要远远高于留住一个老员工的成本，所以一旦有员工提出离职，企业应当尽力挽回，若是离职员工去意已决，企业应以“再见亦是朋友”的宽容态度来对待，但可以通过离职面谈了解员工离职的真正原因，收集有效信息，并针对原因进行改进，促进企业的进步和发展。员工离职面谈是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节，越来越多的企业都开始重视员工的离职面谈。
一、 员工离职面谈的概念及目的
员工离职面谈是指员工在准备离职或者已经离职后即将离开公司前，企业与其进行的面谈。企业在员工离开公司前与员工的面谈，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才；另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。
二、员工离职面谈的内容
人力资源的流动是整个社会发展的必然现象，正常的流动，不但可以让企业时刻保持强劲的竞争力，同时还可以不断注入新鲜的血液，排除体内积碳。但是，任何性质的人力资源流动，不可能是毫无原因的，所以，对于企业人力资源管理部门来讲，如何利用好离职面谈这个最后一次与人才的交流机会，将对企业人力资源管理的正常运转和经营管理具有重大意义。那么，离职面谈究竟谈什么呢？
1、愉快送人，握手话别
员工提出离职，并不是意味着员工对企业的“不忠诚”，而是想换一种更适合于他们生存和发展的新空间。所以，离职的员工，并不是企业的仇敌，而应该是朋友，也有可能是以后的客户或是企业未来的员工。很多时候，已经离职的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。因此，在进行离职面谈时应该以与员工建立融洽的关系为首要目的，不与员工进行激烈的争辩，不争不吵，建立一种和睦的朋友关系，体现企业以人为本的精神。
2、探究原因，收集信息
员工离职肯定是有原因的，或是因为个人或家庭方面；或是因为企业内部的；或是因为其他企业提供更具诱惑性的条件等等。要想了解员工离职的真实原因，离职面谈是最好的方式。通过面谈，让员工坦露心声，多谈谈对企业的看法，让他们指出企业经营管理中存在的不足。一般情况下，即将离职的员工由于没有心理负担，更加愿意坦率地表述离职的原因。探究员工离职的真实原因，收集有利于企业发展的有效信息，是离职面谈的主要核心。
3、提出建议，改进不足
在员工坦露心声，指出企业存在的不足后，企业应该及时抓住面谈这个机会，让员工针对这些原因提出改进这些不足的意见和合理化建议。人之将走，其言也善。在即将离开企业之前，他们所提出的建议和意见更具有合理性和更富有建设性。企业可以对这些意见和建议加以审视与分析，不断改进、完善、优化工作流程与管理制度，促进企业的不断发展。
三、员工离职面谈的对策
员工离职的原因很多，有个人方面的，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。对于人力资源工作者来说，要真正寻找员工离职的真实原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。所以，企业应该重视员工的离职面谈，通过面谈掌握员工离职的真实原因等重要信息。那么，离职面谈究竟怎么谈？
1、注重面谈气氛和形式
离职面谈应该营造一种和谐轻松的气氛，最好以面对面的形式来进行，这样不但有利于双方的沟通和理解，也有利于人力资源管理者更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。面谈过程中，面谈者应多听少说，而不是进行说教或训诫。应随时察言观色，对离职员工进行善意的引导或打消他们的疑虑。给予他们更多的空间和时间，让他们说出心中的真正想法。
2、选择面谈场所和时间
面谈地点选择比较安静、轻松的环境，这样有利于离职员工放松情绪，畅所欲言。而且地点的选择也应具有隐私性，避免让其他员工知晓，保证谈话不会被打断。其次，控制好面谈时间。时间过长，员工容易产生厌烦情绪，时间过短，获得的信息不够全面。一般面谈时间以半个小时较为合适。
3、设计好面谈话题
面谈过程中所涉及的问题应该尽量与离职员工的利益直接相关，提出的问题范围尽量要广，要留有较宽的思考空间，给对方充分的空间表达。面谈时也要注意不能只按事先设计好的问题逐项惯例式地发问，而是应该让员工依照个人的喜好和经验回答而不过多地限制，体现出企业对他们的尊重与关怀。
四、离职面谈的注意事项
1、做好面谈记录，及时整理分析
面谈过程中，应该用心倾听对方的谈话，做好谈话要点的记录。面谈结束后，及时对面谈记录进行整理，并分析员工离职的真实原因。
2、核实离职面谈的信息
面谈过程中员工所表述的不一定都是真实的想法，所指出的问题也不一定与现实情况相符。因此，面谈者应该在面谈结束后及时对面谈信息与其他信息加以对照和求证进行核实，确保所收集信息的准确性和真实性。
3、总结规律，采取行动
在核实面谈信息的真伪之后，应及时总结出员工离职的原因和规律，了解企业经营过程中存在的问题，并针对问题提出解决的办法，采取有效的措施，不断促进企业的自我改进和创新，保持旺盛的企业活力和竞争力，吸引更多优秀的人才并真正留住人才。
参考文献
[1]曹晖 陈新玲.人员招聘与配置 [M].中国劳动社会保障出版社，2008.（1）
[2]金雪雯.如何做好离职面谈 [J].企业管理，2011，(11)
[3]万希.离职面谈：招聘甄选的最初阶段[J].改革与开放，2007，(9)
（作者单位：汕尾职业技术学院）
4.《员工离职面谈表》 篇四
员 工 离 职 面 谈 表
▪姓名：▪ 部门： ▪ 职位：▪级别： ▪ 入职日期：▪ 最后工作日：▪联系电话：▪ 地址：离职面谈适用于所有自愿离开鹏润（国美）公司的同事。部门面谈（建议在员工提出辞职当天）
▪ 面谈日期：▪ 面谈人：▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否
▪ 简短理由 ：人力资源面谈
▪ 面谈日期：▪ 面谈人：
▪ 主要离职原因
●公司原因●外部原因
□工资不满意 □找到更好的工作
□福利不够 公司：职位：□没有事业发展机会 薪水：
□工作量太大，加班太多 □家庭原因
□不满意公司的政策和措施 □学习深造
□不认同企业文化□转换行业
□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意
□工作枯燥□健康原因
□工作环境
□与领导或同事关系不融洽 ●员工建议：
□其它（请注明）▪ 离职原因总结 ：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否
▪ 简短理由：
▪ 人力资源经理签名:▪ 员工所在中心、大区或分部总经理签名:注
1、请将此表随同员工辞职信一起递交员工关系部门；
5.离职面谈提纲 篇五
1、从**时间入职至今，已经**时间了，很遗憾收到你的离职流程，按照规定，我们需
要做一个例行的离职面谈，主要想了解一下，在公司工作这么长时间了，为什么想要离职呢？
2、你离开公司后有什么打算？是否已经有合适的工作机会？如果有，这很正常，我希
望能坦诚沟通，之前出现过：总裁从其他渠道了解到这方面信息的情况，导致流程停滞，员工也无法再回到公司了。什么类型的公司？什么职务？薪资情况？
3、针对性的了解离职原因及具体情况。
4、公司08年成立至今，发展较快，13年底能在香港上市，对公司综合实力也是一个肯
定，但在公司发展的过程中还有很多地方需要不断完善，甚至彻底改变，你决定离开公司，一定是在某些方面受到了委屈或者和公司的价值观有所不同，我想了解一下，在你看来，公司有哪些地方可以改变？或者未来能够做的更好？（针对性的沟通解释）非常感谢你对我的信任，那么坦率的跟我交流这些意见。
5、在公司的这段时间，你的工作压力大吗？主要来自于哪些方面？（是否需要经常加
班、工作任务是否难以完成、工作时间是否紧促、人际关系方面是否有不利影响）。很遗憾听到这些让你感到不愉快的事情，但是我想，人生中的每一段经历，好也罢，坏也罢，都会让我们成长并有所收获。
6、你觉得你在公司最大的收获是在什么方面？
7、在公司的这段时间里，哪位同事给你留下了比较深刻的印象？有什么具体事例吗？
（在某些情况下，可给予人际压力，如某某反映了你什么方面的问题、对你有什么评价）
8、如果公司在招的岗位中，有适合你周围亲戚朋友的，你是否愿意推荐他们加入公司？
如果愿意，谢谢你的支持！如果不愿意，为什么呢？
9、你还有没有其他方面想再和我沟通一下的？
10、今天的面谈就到这里，我会尽快处理你的离职流程，未来保持联系，也欢迎你
重回公司！
6.离职面谈 篇六
除了工作交接，办理相关手续，离职面谈是最为重要的一项工作。那么，管理者如何才能做好离职面谈呢?
一、面谈前：
面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或者可以由此改变其对公司的消极看法。
二、面谈：
面谈时，双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈着提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。
三、面谈结束后：
7.绩效面谈,让员工内心不再抗拒 篇七
一、绩效面谈作用何在
“我经常不知道上司到底想让我怎么做。”
“这段时间工作这么辛苦努力, 连句表扬的话都没听到, 真是的。”
“一到考核面谈时, 我那领导从来就只顾自己说, 也不来问问我在想什么, 要不就是直接塞张考核表了事, 真烦人啊!”
当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省下自己的绩效面谈是否未进行或不到位了。而良好成功的绩效面谈, 将有助于个体更好地将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 加速职业发展;对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;而对于企业而言, 其有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现、培养与提升企业核心竞争力。
二、如何提高绩效面谈的技巧
要使绩效面谈进行得有条不紊, 进而发挥它的重要作用并不容易。这有赖于面谈的整个过程, 从事先的准备、时机的选择到面谈的过程、冲突的处理、结束方式, 每一个环节既可能创造效益, 也可能引起员工的内心抗拒, 使面谈变得事与愿违。在这个双向沟通的过程中, 管理者切勿忽略如下事宜, 否则只能是事倍功半:
1、事先要有准备
请注意, 这里谈的准备是针对面谈双方而言的。对于管理者, 应该准备足够的关于员工达到绩效目标的信息与相关事例、数据, 完成绩效评估表, 思考清楚员工的优势与需改进之处、可能提出的问题及如何回答, 并提前安排通知员工面谈的时间地点;对于员工, 应给予其时间对绩效完成的情况及相关过程进行回顾与总结, 提供意见或建议。
而在现实中, 许多管理者都是在绩效考核的到期日临近才急匆匆安排面谈, 根本没有给员工提前思考的时间, 或者自己本身就没有认真准备, 这样一来让员工感觉主管都不怎么重视绩效面谈, 自己也就敷衍了事, 二来当员工对考核结果提出质疑时, 主管就会显得很被动, 拿不出具体例子或数据来说明, 员工无法信服, 面谈的效果自然可想而知。
2、选择合适的时间和环境
管理者应当找一个对于双方来说都比较合适的时间来进行面谈, 避开工作较繁忙紧张的时段, 并且要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间, 以便于双方进行充分的沟通与互动, 并及时解决员工的疑问与意见, 而不是因时间所限而草草收场。在面谈地点方面, 应选择在没有第三者或电话等通讯设施干扰的地方, 尽量避免出现管理者因频繁接听电话思路被打断而努力回忆“刚才我们说到哪里了”的尴尬状况。
除此之外, 让员工和管理者并肩而坐的交谈也是很重要的, 它有力地传递了双方作为绩效合作伙伴的信息, 营造了融洽积极的气氛, 进一步消除了员工紧张甚至敌对的情绪, 有助于将面谈变得轻松自如。
3、鼓励下属充分参与, 认真聆听
绩效面谈是上级与员工之间的沟通过程, 是两个人共同学习与提高的过程, 绝对不是上级对员工的单向训话。社会心理学家发现, 当人们亲自参与了某项决策的制定过程时, 他们一般会倾向于坚持立场, 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。因此这对绩效管理的顺利实施与达成共识有巨大的意义, 否则员工没有参与感, 内心若未认同或存在抵触情绪, 目标是不能实现的。因此管理者要有意识地鼓励员工进行自我评价、共同分析成功与失败的原因、一起讨论下一步的绩效目标与未来的发展计划、提出宝贵的建议与意见。
但管理者在面谈中常犯的一个错误就是他们总是在不停地说。而根据沟通的冰山理论, 隐藏性信息决定了互动的80%的成功性。管理者应学会透过语言及肢体语言, 深入了解员工的想法、动机、情绪、价值观等内涵, 以开放的态度与同理心去倾听员工的心声, 让员工有机会表达自己的意见与感受, 并确保自己真正了解。
4、谈话要具体、客观, 态度要平和
不论是评价员工在工作能力上的强项还是有待改进的方面, 管理者都应用事实说话, 做到有的放矢, 才能让员工心悦诚服。在评价员工的不佳表现时, 管理者应帮助员工找出工作中需要改进的具体行为, 双方围绕问题展开讨论, 让员工清楚自己有改进工作表现的责任。而有的管理者爱把员工的不佳表现归结为员工的为人和性格等“边际因素”, 易被员工看作是对其尊严和人格的一种轻视与恶意贬低, 自然会激起员工的怒火;这样不但使不佳表现得不到有效控制与改善, 反倒让管理者与员工之间造成对立冷战, 形成一堵无形的墙。况且要改变员工的性格是非常困难的, 性格本身与能否做好工作也并无绝对的因果关系。
同时在面谈时, 管理者应控制好自己的情绪, 不要给员工一种高高在上的感觉, 切忌使用戏谑的言辞, 切忌夸张和小题大做, 如避免使用“你从来都。。。”或“你永远都不能。。。”等语句, 否则不论动机如何友善, 终将引起反感与不满。
5、避免冲突, 以积极的方式结束面谈
在面谈中, 员工可能已经感到有些地方是自己做的不对, 但又不好意思直接承认, 此时管理者不必一味追问, 而应设法换回对方的面子, 尽量避免造成对立及争辩的场面。在结束面谈时, 管理者也应尽量采取积极的令人振奋的结束方式, 让员工满怀信心与积极的心态离开, 而非不欢而散。
三、如何与不同类型的员工进行绩效面谈
在具体进行绩效面谈的实务工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 如果不能根据其不同的特点有技巧地与之进行有针对性、有重点地交流和沟通, 反而“张冠李戴”的话, 依然会让员工心生排斥疏离, 管理者也难免有“隔靴搔痒”之感。下面就针对一些常见类型的员工进行一一说明。
1、优秀员工
当与部门绩效优秀的员工谈话时, 要注意以鼓励为主。管理者可以多了解一些他做得好的方面, 以便在其他员工身上推广。
另外, 关于归因的自我知觉过程的理论, 员工有时候并不是为了钱而工作, 而是为了获得更好的成长, 优秀员工往往具有较强的内源性工作动机, 同时也有比较强烈的个人愿望, 他们是非常注重自我发展与锻炼成长的机会, 上级管理者在进行面谈时可以相应地多花一些时间来了解他们在这方面的需求, 共同制定未来发展计划。
最后要注意的是, 优秀的员工往往比较自信, 当其主动提出提升或加薪要求时, 管理者应谨慎对待, 不应随意承诺。
2、绩效差的员工
与那些绩效差的员工进行面谈可不像与绩效好的员工面谈那样感觉愉快。虽然可能是件令人头疼的事, 但如果管理者采取避重就轻或含糊笼统的态度, 将会令事件变得更糟。
有的绩效差的员工可能会比较自卑, 不懂如何主动积极改变现状;有的可能认为错不在已, 有时会归咎于管理者管理不善或缺乏支持。这些情况都要注意的是要具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。管理者需保持冷静, 切忌显示置身事外的态度, 而应主动传达“这不只是你自己的事, 也是我责无旁贷的责任”与“让我们来共同讨论如何能让你的绩效更优秀”的信息, 这种真正负责与关怀的心态会潜移默化地消除员工的抗拒心理, 与你用心沟通。
3、沉默内向的员工
有些员工性格较内向, 在与管理者交流时, 会变得局促不安、紧张或冷漠。这时候就需要管理者能主动提些开放性的问题使他们多表达, 并不断询问员工对所谈到的问题的看法, 如“我很想听听你的看法, 能不能谈谈你的感觉或想法”;另外, 向员工说明谈话的目的, 征求员工是否还有其他想谈的内容。
4、情绪激动的员工
有时, 在员工与管理者的意见发生冲突时, 员工可能由于强烈地不满而发生争执。此时管理者应先耐心地听员工把话讲完, 等员工冷静下来后再清楚说明自己不想争吵, 因为这于事无补;接下来重申谈话的目的, 将重点放在与员工一起寻找问题的原因与解决办法上。
还有个别时候员工可能会开始哭泣, 让管理者束手无策。这时不要急着说什么, 可以沉默片刻, 递上面巾纸, 让员工休息一下, 当员工停止哭泣时, 再询问其是否愿意谈谈发生了什么事情。
5、对有防御心理的员工
当员工被指责为工作绩效不佳时, 他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错, 他就不反省自己是否称职及下一步如何改进。这类型员工还可能出现恼怒与攻击的倾向。
在安排这类型员工沟通时, 首先要注意尽量选择让人放松的地点, 在谈话过程中也应用平和的语气令对方放松。管理者要认识到防御是种很常见的现象, 不要攻击一个人的防御心理, 而应将谈话集中在员工行为本身, 而不是在人身上。员工发泄自己的情绪并不见得就是坏事, 他们往往最终还是能正确对待并采取理智行动的。管理者也可以根据具体情境, 选择暂时停止讨论, 另安排时间继续讨论。当然, 平时工作相处中员工对管理者信任的积累显得尤为重要。
当然, 绩效面谈是否成功, 是否不让员工心生抗拒, 不但要注意上面谈到的一些方面, 还要依赖整个绩效管理这个系统工程的设计是否合理、企业绩效文化的营造是否到位、人力资源系统的各个部分之间是否相互补充与相互协调等重要因素;管理者首先应做得是“三省吾身”, 在学习与实践中不断提升管理内功, 才能让自己成为一名真正合格的绩效管理者与面谈者。
摘要：绩效管理已经成为现代企业管理中的一个重要课题, 受到越来越多的企业与管理人员的重视。该文主要从绩效面谈的作用、如何提高绩效面谈的技巧、如何与不同类型的员工进行绩效面谈三方面进行综述, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。
关键词：绩效面谈,面谈技巧,员工类型
参考文献
[1]、James N.Baron, David M.Kreps.王垒, 潘莹欣等译.战略人力资源.清华大学出版社.2005:172～173
[2]、Gary Dessler.人力资源管理.吴雯芳、刘昕译.中国人民大学出版社.2005:348～351