人本管理训练营心得体会

人本管理训练营心得体会（精选9篇）

1.人本管理训练营心得体会 篇一

人本管理是企业发展的灵魂工作心得

人是生产力中最活跃、最积极的因素，改革是为了解放和发展生产力。把企业推向市场，增强企业活力，这是建立社会主义市场经济体制的中心环节。

“人本”管理是企业发展的灵魂。企业改革也是管理的改革，是为促进生产力的发展。改革与管理是不可分割的整体，管理是为改革创造条件，改革就有利于管理的进步。以人为本的管理思路，其核心就是调动广大职工的积极性，与经营者同心同德去奋斗。这就需要企业管理者始终把握以人为本的管理思想。

一个企业如何形成团结、拼搏、奋发向上的氛围，造就优良的企业精神，形成具有特色的优秀企业文化，离不开既科学又严格的管理，也离不开有效的激励。

严格管理应该是双向管理。即：不仅是上级管理下级，而且在一定场合，下级也可以监督管理上级。因为管理者在不同场合中的当事人是不同的。在行政管理场合，上级、干部是管理者；在民主管理场合，下级职工成了管理者。现代企业生产经营的高度集中统一，必须有科学的规章制度，同时必须实行严格的管理。科学管理是严格管理的前提，严格管理是落实科学管理的保证。要做到科学与严格，必须要求全体干部职工以企业主人翁的身份去认识管理，关心管理，同时服从管理。这就要求各级领导既要站在管理者的地位，忠于职守，以铁的纪律，按章执法，又要站在被管理者的地位以身作则，自觉带头遵纪守法，并自觉接受下级，接受职工群众的监督。

激励必须是适度有效的激励。激励包括物质激励和精神激励两大类。人们既有对物质需要的追求，也有对精神享受的渴望。由于文化水平、思想素质、家庭经济基础、个人性格爱好各有不同，需要的层次也各有不同。形成了对人生价值的取向和对事业追求的多层次、多元化。因此，在实施激励中要掌握四个原则：一是以职工为主体；二是有具体明确的目的；三是依靠工会进行民主管理；四是公平合理的`原则。通过适度有效的激励去调动和激发大家的积极性和事业心。

领导者自身形象是“人本”管理的向导。这里应注意两个方面的重要内容。一是正确引导个人追求；二是把握群众思想脉搏，关心群众生活。以稳定职工思想为前提，处理好改革、发展、稳定三者的关系。其中领导的自身形象对群众起着很重要的导向作用。干部的言传身教，说明哪些追求是高尚的、正确的，哪些是低级庸俗的、错误的；抓紧干部思想作风的建设。树立良好的干部形象是实现正确引导的关键。

要实现双向管理和有效激励，这不仅是一个领导方法问题，而且是领导素质问题，包括要有崇高的思想境界，踏实的工作作风，科学辨证的分析头脑和现代化管理水平，进一步加强学习和实践，加速自身素质的提高，使得以人本管理为重点的现代化管理思想在改革的实践中开花结果，为企业奠定良好的发展基础。

2.人本管理训练营心得体会 篇二

近期参加了公司所组织的MTP管理技能培训，深感收益匪浅，最大的收获是体会到管理既是一门技术，又是一门艺术。管理技术是指人们发现、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原则与原理，使管理成为在理论指导下的规范化、标准化的理性行为。管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但绝不是刻板的照章操作行为。面对千变万化的管理对象，因人因事、因地制宜，灵活多变的的运用管理技术与方法，解决实际问题。以下以课程大纲为顺序，分段总结学习心得。

一、管理者的角色与职责

何为管理？管理就是有效利用人力、物力、财力、信息等资源，达成组织目标的过程，企业要用流程来进行管理，管理流程要做到成本低、效率高。而作为一名中层管理者，肩负着承上启下的作用，既要将领导的决策具体转化为制度与流程，又要体现制度、流程的有效性与策略性，以便在基层员工中推广执行，实现企业运作效率的提升。因此，中坚管理者的角色定位与职责是：代表上级、服务下级、辅助同级、实现共赢。一方面，中坚管理者要代表企业说话，要遵循企业的价值观，要具有使命感，要树立“员工与企业是共荣共辱”的观念意识。另一方面在管理工作中勇于承担责任，乐于分享利益，重视团队氛围的培养，形成团队凝聚力。而在管理细节方面，自己做不到的就不要强行要求自己的下属，要明确：管理者最好的管理方法就是首先要管理好自己，要做到言行一致。

在管理职责方面必须切实完成领导各项交代的工作，依据目标任务，做好组织计划和任务的分配工作。要依据分工合作原则，合理调整个人的时间分配和员工的工作职责，选择能够授权的就应该进行授权，不能授权的则通过加强计划和人员调配，监督工作实施，掌握好工作节奏，应对出现的各项问题，以保证工作的顺利开展。另外，在工作中要明确本部门职责与前后部门的关系，以岗位为单元进行工作设计，将其他部门当成外部客户对待，坦诚协商，通过部门之间的积极沟通与协作，提升工作效率，完成预定的工作目标。

二、组织内沟通技巧

杨老师在本节课程中的第一句话就告诉我们：决定人成就的不是技能、知识，而是个性、自我概念、价值观、动机，当一个人心态不好的时候，就很难与对方进行良好、有效的沟通。由此可见，与他人建立高品质沟通的前提是具有正思维、正见，表达正面情感，而一个能够建立高品质沟通的团队才是和谐的、进步的、向上的。

首先在工作中要加强与领导的沟通，及时向领导汇报工作的进度和成绩，遇到麻烦问题，能够主动担当、承担责任，维护上级的权威。在接受上级的任务委派时，应及时确认工作目标与重点，善于提出自己的意见。如果认为领导的决策有问题，要敢于直言与提供建议，恳请上级参考，若上级坚持，则按上级决策坚决执行。事实证明，如果团队的每一个人都能够坚决的执行上级委派的任务，即使领导决策有点问题，也能够达到目标。

与同事的相处中重要的一点是，要有尊重、理解、客观、宽容的态度，学会表达正面的情感。沟通中要用建言代替直言，提问题代替批评，顾及别人的自尊，做到宽宏大量、得理让人。在下达工作任务时，应掌握沟通

技巧，需依据事情的紧急性、部下的能力及意愿，选择不同的沟通方式，可分为，目标、计划由管理者提出，并要求执行的强制性下达；提出目标并听从下属意见后要求执行的商讨性下达；提出问题确认支持程度后要求执行的请求性下达；提出问题，询问员工看法后要求执行的暗示性下达。

同时，在实际工作中与上司及同事的沟通中要注意，尽量给上司结果而不是问题，给同事回应而不是推诿，有充分理解与尊重，需求的满足，良好的沟通，正面情绪的调动才能提高工作的效率，只有具有良好的团队合作才能够获得公司的良好发展。

三、激发成员的工作热情

管事容易管人难。一个公司的中层管理者，教导并帮助提高员工能力，激发员工动力是不能停的两项工作，也是管理工作更高级的层面。

影响员工动力的原因主要有三个层面：社会环境、组织环境、个人意识，而每个人的动机对每个人的影响也是不一样的。作为管理者，我们有责任激发部属的学习热情，工作热情，要通过满足员工的需求来激励员工，帮助员工提高能力，帮助他实现个人目标。首先，在态度上，不能先入为主地认为某人这不行，那不行，“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人；用人所长，必容人所短”。对下属要有不断的正向激励，对希望下属出现的正向行为要用正向的反馈来进行表扬，批评别人要就事论事，采用描述性批评法，同时也要鼓励自我批评。在方法上必须了解部属的性格和能力特点，有针对性地对待。只有让部属正确掌握了工作技巧，同时具备良好的工作态度，才能团结一致将任务完成。

在自身的修养方面，要具有诚信、公平、宽容、正直的思想品格，要

具有稳重、果断、乐观、坚定的气质特征，并具有理解他人、说服他人、处理冲突、认可欣赏他人的人际沟通能力。个人工作能力方面，要强化系统思维与组织能力，提高洞察力与创造力，在问题已出现或即将出现时，要避免问题的扩大化，并加以制止及改善。要懂得预测和防范问题的出现，从而有效提高解决问题的能力。

最后，感谢公司给予我们这次宝贵的培训机会，也要感谢培训老师的精彩课程。通过这次宝贵的学习机会，也是我认识到，要成为一名优秀的中层管理者，不仅需要科学的理论和教育，更需要的是实践，毕竟针对的企业环境以及上级领导、工作同事都是有所不同的，不可能完全按理论模式照搬，只有能够真正将科学的管理技巧融入日常工作习惯当中，通过实践检验并加以变通改善，才能达到管理效果的不断提升。

3.人本管理训练营心得体会 篇三

公司于*月*日在大会议室开展了一堂生动有趣的，关于中层核心管理技能实战训练的课程，本次课程邀请了暨南大学企业管理博士邓*老师为我们主讲。邓*老师拥有丰富的销售经验、销售团队管理和高层管理经验，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理、公司副总裁等职务，并曾为数十家政府机构和企业进行咨询和培训，实践经验丰富，理论功底深厚，擅长针对行业特点和面临的具体问题，使学员在体验式培训后能获得解决工作困难的方法和能力。

本次课程，邓*老师在理论中穿插案例，通过我们身边真实发生的事，将枯燥深奥的理论知识生动形象地表现出来，这种深入浅出的表达方式不仅活跃了课堂气氛，让理论知识更容易理解，也大大加深了我们的印象，使我们在以后的工作中可以更好地解决出现的困难。

课程的编排除了系统化地对中层管理人员在工作中正确的心态、定位以及工作方式方法做了详细的讲解说明，还重点对我们提出的问题进行了回答，并通过这些回答结合具体案例对中层管理中发生的各种情况的原因进行了分析并就此情况下如何正确地开展工作进行了指导说明，进一步提升了我们实际工作中的工作能力。

通过此次培训，使我有了以下几方面的收获：

一、摆正定位、调整心态

1)做领导的助手和盟友：要为领导排忧解难，认真完成领导交代的任务，想领导之所想，做领导之所需。管理者因目标而生，而领导的目标就是我们的目标。

2)做一个创新者：在原有模式上提升执行力不应是中层管理者的目标，通过不断创新和开拓新的工作思路和方法，如何做到化繁为简，务实高效的执行工作，更好的达成使命才是执行力提升的目的，可以说开拓创新才是执行力的动力。这就要培养对新工作方法、思路的敏感性，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，在可控的范围内，多做尝试和探索，积累相关改进的数据，参考相关的素材，待时机成熟，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。3)做一个沟通者、抚慰者：中层管理者是一座承上启下的桥梁，是一条维系整个团队的纽带。上下级之间、同级之间都要及时地沟通交流，并且在下属出现情绪波动时进行及时安抚，让整个团队保持良好的凝聚力和战斗力。

4)保持积极进取的心态，不要妄想自己是一个受害者、迫害者、拯救者和创造者。

二、如何带领一个好的团队

1)什么是好团队：一个好的团队要有共同的目标，相互协助配合，达到一加一大于二的效果，并且还要有共同的使命感和集体荣誉感。

2)发展个人及团队合作：一个团队必然是由各式各样的人员构成，每个人的性格和长处都不一样，中层管理者作为一个团队的领导，经过遴选后的团队成员，要给予充分的锻炼和信任，成员虽然不能要求赴汤蹈火，但也是要在各个方面要求成员独当一面的。所以平时要多进行团队活动，通过接触，了解每个员工的思想，需求等各个方面，以便在团队内培养成一个互相信任、互相支持、互相配合、互相帮助，相互尊重、相互激励、相互交流的团队合作氛围，使其能够更好地形成合力，为发挥团队的才智和力量，做好基础工作。

3)授权：一个好的中层管理人员不应该是所有的事都事必躬亲，要懂得将合适的事给合适的人，给予其足够的信心和信任。授权某件事的时候要考虑被授权人员的意愿和能力，定好目标以及时间限制，并听取他对此事的做法，并对其进行指导，还要要求其进行定期的汇报。

4)激励：激励是保持团队的高战斗力必要的手段。不同阶层不同类型的员工具有不同的需求，要想激励政策取得最大的效果，就必须针对不同的需求进行激励。激励的方式有胡萝卜（奖励）、大棒（惩罚）和信任激励。我们应该少用大棒、多用信任激励，并且要有一定的胡萝卜。这样才能使我们的团队保持活力与激情。

4.海尔的人本管理 篇四

在现代市场经济条件下，企业竞争的本质是人才的竞争，是员工素质的竞争。海尔的兴旺与成功，来源于海尔人的活力与成长。人本管理，就是以人为本的管理。海尔人本管理的核心是让海尔的人才辈出，让更多的海尔人成为创新的主体，让更多的海尔人在创新中与海尔共成长。

资本主义的核心是资本第一，人们通俗地理解，又称为“金钱第一”。以钱为核心的竞争，容易导致不择手段的竞争；以钱为核心的经营，容易走向唯利是图、不讲诚信的奸商道路。经过几百年的成长，市场体制下的成功企业，纷纷由以钱为本转向以人为本，并把人力资本视为企业第一资本。人是推动历史前进的火车头。在体制转型中，中国企业曾受资本或金钱第一的影响，但绝大多数中国企业坚持以人为本，党和国家确立的科学发展观，把以人为本作为核心内容。现实中，许多企业还没有真正做到以人为本。国家强盛，源于企业的兴旺。中国大企业和中小企业都在落实科学发展观，都在探索以人为本。人是企业的核心竞争力。智力比知识重要，素质比智力重要。中国成功企业与现代市场经济接轨，弘扬中华民族文化，绩效显著，是中国特色社会主义经济的主体和推动者。华为提出“企业是人的企业”，联想说“办企业就是办人，要使全体员工与企业一同发展”，蒙牛主张“经营企业就是经营人心”，万科强调“人才是企业之本”„„海尔对以人为本的认识和实践，尤为深刻，更有独到之处。

力主人本管理

10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢？张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”

张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

以人为本的核心是让员工成为企业主体。企业所有的价值都是由人创造的。

张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

现代企业特别注重企业的凝聚力。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

海尔新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，不便于消费者拆卸，容易损害箱体。在进行工艺改造时，新来的大学生马国军仅用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔把这项发明命名为“马国军垫块”，马国军还获得海尔银奖。

在海尔，各岗位上的员工，都能够用心去做自己的工作；一线普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，有许多人拿自己的钱用业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等。海尔人把自己的荣誉、事业、智慧和企业结合在一起，进行创造性劳动，这使海尔每天都有新的进步和超越。

以人为本的关键是真诚地对待员工。张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说：企业上下级之间最大问题就是信任，被管理者需要管理者对他的信任，管理者也非常需要被管理者对他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一级糊弄一级”。我要求管理者自己做不到的事情不要说，或者是你说到什么程度就必须做到什么程度。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

工人肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

以人为本的目标是激发员工活力。多少年来，有智慧的中国人都把改革的首要目标确定为最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。而路径走偏的改革，为少数人捞钱开了方便之门，并使广大员工处于弱势地位，没有激发员工活力。

亘古至今，中国江河纵横，百舸争流。历代都有“源头论”在传诵。宋代朱熹曾说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”在计划经济时期，曾有 “大河有水小河满，大河无水小河干” 的理念，它提倡集体主义，但又助长了吃大锅饭思想，在市场经济体制下，它是逆潮流的。

张瑞敏赋“源头论”以新的内涵。他把企业比作大河，市场和用户比作小河，而员工就是大河的源头。他认为，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。他的“源头论”是“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。所谓“喷涌的源头”，就是把每个员工的积极性、主动性、创造性都调动起来，这就是激发员工的活力。海尔市场链的理论基础也是张瑞敏的“源头论”，倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头。

“源头论”强调员工的首创精神。“源头论”作为激发员工活力的机制。它强调时效，要求广大员工理解、支持、参与。如海尔制定《职工发明奖酬办法》，实施《合理化建议卡》等等。无论制度、管理、工作、生活等任何方面，员工有什么想法，都可以提出来。海尔对合理化建议，立即采纳并实行，对提出人给予物质和精神奖励。员工们敢于说出自己心里的话，满足了个人成就需要，并在企业内部形成比学赶帮超的良好局面。

李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从25秒／台提高到创世界纪录的18．5秒／台。于是，李少杰和其他9位表现突出的员工被企业评为2004海尔功臣。

2005年，海尔在开展技术比武、劳动竞赛、创新创效活动中，员工提出合理化建议4万条，创经济效益7247万元。只有员工充满活力，企业才能产生高效率。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台。海尔员工成为源头活水，海尔涌现了无以数计的企业明星、市场明星，这是海尔持续快速发展的重要因素。

让人人都成为老板

过去我们详细介绍了海尔SBU管理模式和海尔市场链。有的同志提出，我们的员工很难成为名符其实的SBU，原因是员工素质差、悟性低。事在人为，初创期，海尔员工队伍

不是也很差吗。成熟期，海尔每年进上千名大学生，他们都是品学兼优的人才吗？不是，是海尔这个大熔炉在不断熔炼人才。

雷锋有句名言：“做一颗永不生锈的螺丝钉”。

海尔明星是创新的明星，海尔先进人物更多的是开拓市场创造新价值的先进人物。创新明星要求每个人不仅仅是做一个零部件，更要经营一部机器。创新是自身的价值体现，创新是为用户创造价值，海尔人为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。

不管是创业还是创新，没有基本功是不行的，海尔要求每个人不单要把自己现在的事做到精通，而且要努力成为行家里手。

张瑞敏提出到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，让每一个“小老板”经营一个小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意识和方式来进行日常工作，做到大型企业微型化，从而能保持小企业的快速反应速度。他说：我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如，鹿可以被狮子吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。如果狮子老了，连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了。所以，关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。海尔使全体员工都成为SBU，这是高不可攀吗？

张瑞敏说：我们不要讲得过于复杂。SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。创新是每个人都具备创新精神，创新精神就是企业家精神。如果说每个人都成为SBU，每个企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。在信息化时代，企业要靠个性化取胜，大批量生产要变成大批量定制。如果没有员工的SBU，你没法满足这种定制关系。做正确的事，就是适应信息化要求。

海尔SBU的典型代表是张永劭。20岁出头的张永劭进人海尔不过两三年，然而海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。2003年，他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。海尔到处都有SBU，各个岗位都有不同特点的SBU。

实行“赛马不相马”

古有“伯乐相马”，且有“礼贤下士”、“举贤不避亲”等哲理。改革开放以来，人们孜孜不倦地探求“如何让人才辈出”。海尔一开始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后来，张瑞敏又提出“赛马不相马”的理论，这是在选人、用人机制上是对传统人力资源开发模式的变革。

在企业，“伯乐相马”的选人机制是误区。领导看好谁，就重用谁，圈子越来越小，帮派反倒通行。这比封建科举制度还落后。张瑞敏认为：“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，在这种把命运拴在别人身上的机制里，人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔提出“赛马不相马”的理论，构建了公平竞争机制，较好地解决了选人、用人问题，促使人才辈出、人才成长。

海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。

海尔赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。其中，有“三工并存，动态转换”的机制，有干部分类考核、干部职位不固定、竞争上岗、届满轮换、海豚式升迁等制度。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，每个层次的人才都接受监督。压力与动力并存，方能适应市场的需要。

“赛马”过程中，“伯乐”负责分析、评定、打分。海尔赛马机制从评价标准的编制，到评价等级、评价组织、比赛规则的确立，建立了严格、统一、规范的评审规定。其要害是“实践检验为第一标准”。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。

1996年海尔颁布了《各类人员培养、升迁条件》。《条件》表明，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养与升迁。三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。员工填写人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处(劳动人事处)、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批；不符合升迁条件的，审批部门要给该职工以答复并在谈话中指出改进方向；有特殊贡献员工可越级升迁。

海尔整个管理层的平均年龄仅26岁，冰箱公司和空调公司总经理都是31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称海尔实施“毛头小子战略”。

如果某一职位有好几位符合条件的人选，就要进行竞聘，选出最符合条件的人选。落选人员录入后备干部档案，在集团需要人才时，后备干部可被择优录用。

毕业于上海机械学院的柴永森，20世纪80年代中期进入海尔，先后担任国产化办、引进办和进出口公司一把手，为补上质量管理和生产管理必修课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长岗位上边干边学，在积累经验的同时拓宽知识面。后柴永森被任命为海尔电冰箱公司副总经理，业绩突出，之后又派他接收青岛红星电器厂，担任重组后的海尔洗衣机公司总经理。用两年时间使海尔洗衣机成为同行业领跑者。他独创20多项专利，“小小神童”洗衣机就是他的杰作。柴永森用兼并红星公司经验，又兼并了广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典案例。2000年之后，他又竞聘担任了海尔常务副总裁。用人要疑，疑人要用

几千年来，中国曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人观。改革开放后，这个用人观被许多企业惯用，在此影响下，一些有前课的人，发挥一技之长，并使其潜能得到释放，这是好事。这个用人观有很大弊端。因“用人不疑”，许多企业大胆使用了敢于违法乱纪的人、私欲膨胀化公为私的人。由于缺乏制度约束和考评等监督机制，对该“疑”的人和现象“不疑”，使企业吃尽了用人不当的苦头；因“疑人不用”，许多老板一味看中自己所选中的“心腹”之人（比如亲属、朋友等），最终，这些人也往往违背老板意愿，或损害企业的利益，还有一些企业因此又埋没和流失了人才。

在总结企业用人中的经验教训后，张瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大损失；疑人不用，则有可能使工作阻力增大，局面难以打开，结果使企业的人才越来越少。企业十有八九都困于人才问题。人的危机是企业最大的危机。

张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”对于人才既要大胆使用，又要严密监控，这是现代管理的精髓。海尔由小到大、由弱变强的飞速发展，和它拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和它用人之道是分不开的，和它一直坚持这种人才监控观是分不开的。“在位要监控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

《海尔报》在讨论用人监督问题时指出：通过赛马赛出了人才就要用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在个人品性的修炼上。市场经济靠法制来约束人，目前我们的法制还不健全，需要强化监督。市场在变，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物。管理层也都是凡人，也有自身弱点，当大权在握又缺乏有效监督时，很有可能受到社会不良因素影响和诱惑，随心所欲，坠入歧途。所以，必要的监督、制约对干部是一种真正的关心和爱护。在市场经济条件下，权力在失去监督情况下，就意味着腐败；道德约束、自身修养、提升素质在利益面前，往往低头三尺。因此，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。

有了严密的监督，就可以“大胆用人”吗？不是，海尔人才是在实践中通过“赛马”和“相马”而产生的。人不可能没有缺点，有个性的人才，缺点会更突出一些。要在监督的前提下大胆用人。

针对各部门、各工种实际情况，海尔制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，这就可以在约束和规范中，发挥被用者的长处，抑制其短处，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水，并减少人才的埋没和流失，这使海尔形成了广阔的人才空间。

用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”导致放任自流的弊端。海尔规定，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。

海尔干部考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

《海尔报》指出，“没有危机感，其实就有了危机”；“有了危机感，才能没有危机”；“在危机感中生存，反而避免了危机。”张瑞敏说：没有问题就是有问题。揭露问题，解决问题就是为了使干部少犯错误，不犯错误。所以，监督就是爱，无情就是有情。

海尔认为：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明处，要“疑”得公正。“疑人制度”并不可怕，可怕的是经不住监督和不想监督。能正确地运用手中的权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界，这才是海尔真正的人才！

三工并存，动态转换

如今，劳动用工是广大企业的热门话题。热在如何签合同，热在给员工什么待遇。在热议中，企业应冷静思考问题，企业招慕员工是生产社会需要的顾客满意的产品和服务，优质产品和服务是企业的生命线，优质产品和服务是由高素质的员工来完成的，企业必须建立用人和选拔人才的机制，这才是企业创新劳动用工制度的本质。对高素质的员工，企业在签订合同及待遇上应建立激励机制，不能为渊驱鱼。员工也应冷静思考问题，如何练好内功？哪个企业都不是养老院，谁也不想养闲人、赖人，只有靠自身的高素质才能赢得应有职位和美好的前途。

十几年前，海尔着手解决内部“大锅饭”和“铁饭碗”问题。制定了《三工并存动态转换管理办法》，下发讨论后，引起强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的说：“为什么正常上班、轻松拿钱就不行呢？”而多数人害怕丢掉十分宝贵的“饭碗”。经过大量的说服和解释工作，员工们终于明白了：“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家共同承担起把海尔建设得更好的义务和责任。海尔用工制度改革，增强了员工的危机感和进取精神，事后，海尔最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

“三工并存，动态转换”制度是海尔“赛马不相马”用人机制是具体体现，是海尔人才竞争机制的重要组成部分。

“三工并存”是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种员工并存。三种员工分别享受不同的三工待遇(包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等)。

“动态转换”是根据员工的工作业绩和贡献大小进行动态转换，海尔的三工是如何转换的呢？

业绩突出者进行三工“上”转。海尔有一套完善的绩效考核制度，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工。如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转。由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”上退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。

海尔各部门按月向人力资源管部填写《三工转换建议表》，提报符合转换条件的员工，经人力资源管理部审核后在全厂公布。海尔三工的比例保持在4：5：1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。在社会保障体系尚不完善的情况下，海尔允许有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

海尔的“三工转换”制度，使员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。

海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。刚毕业的大学生首先到生产一线、市场一线部门锻炼，为期一年，一年中，都是试用员工。试用期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。经考核合格，可以正式定岗，转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，提交到人力资源管理部审核，审核合格后，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工，不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后经一年努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

任全晓原来是个农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔“赛马场”上的一匹“黑马”，被聘为车间主任。任全晓认为，是企业文化把他们变为海尔人，当OEC、企业精神、合理化建议等新名词进入他的脑子时，他才知道，不单是埋头苦干就能干好工作，要动脑筋把工作干好、干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化。于是，任全晓在一群农民合同工里脱颖而出。

5.原创：何为人本管理 篇五

这些年来，许多的企业老板和管理人员经常把 “以人为本”、“人本管理”挂在嘴边。但是，我们发现很多人认为人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。他们并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。人本管理的实质是什么？

一、人本管理的实质

要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人。从心理学角度分析，人的心理世界中存在着三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，因此，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。

其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。“人本主义”是针对“资本主义”提出的，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

二、人本管理的内涵

人本管理是一种把人作为管理活动核心的管理理论和方法，它的具体内容的发展又分为三个层次，每个层次的人本管理都包含思想理论、制度设计、管理方法三个方面的内容。第一层次上的人本管理理论的主要内容有：(1)重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来开展经营管理活动；(2)对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；(3)采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度地调动员工的主动性、积极性和创造性。这个层次人本管理的主要特点可以用“识人”、“用人”来概括，其本质上是一种“手段人”的功利主义思想，企业进行人本管理活动的目的还是服从于企业物质资本所有者的利益，服从于企业利润最大化目标。这是早期人本管理理论(如人际关系学派、行为科学理论)研究的主要内容。

第二层次的人本管理理论，已经从“手段人”的功利主义思想提高到“目的人”的层次。它的主要内容除了涵盖第一层次的内容外，还包括：(1)实行参与管理、民主管理，使全体员工既成为管理的客体，也成为管理的主体；(2)重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象；(3)创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；(4)为适应复杂多变的环境，开展团队的合作和学习，进行组织修炼，建立学习型组织。第二层次的人本管理思想已经从单纯的“用人”上升到“育人”、“服务与人”，企业的全体员工都可能成为管理活动的主体，企业开始关注员工和企业的同步发展，这是个巨大的进步。相关的理论主要有现代人力资源开发与管理理论、人力资本投资理论、企业文化理论、团队理论和学习型组织理论。

第三层次的人本管理理论，使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”。它的主要内容除了涵盖上述两个层次的内容外，还有以下新的内容：(1)企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务；(2)除了追求企业内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展做出自己的贡献。

三个层次的人本管理内容，构成一个连续统一、不可分割的发展体。其中，第一和第二层次的人本管理理论主要是服务于企业的所有者和内部人，我们把它称之为狭义上的人本管理理论；包括第三层次的人本管理理论将管理活动的服务对象扩大到企业之外的利益相关者，关注到企业的社会责任，我们把它称之为广义上的人本管理理论。

可见，人本管理理论是由众多相关理论组成的一个理论体系，该理论在实践中的应用就成为人本管理活动。企业的人本管理活动既可以是企业的内部的制度设计，也可以是具体的管理行为，只要这些制度设计和管理行为是把人作为管理活动的中心，都属于人本管理实践活动的范畴。

三、人本管理的基本特征

1．人本管理的核心是人。人是企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其它资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源，如何服务于人而展开。

2．人本管理的主体是企业的全体员工。人本管理是一种全员参与的管理，每位员工不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

3．人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。

4．人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关方。随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，它除了要实现它的经济目标对股东负责以及实现员工的个人发展目标之外，还必须关心顾客的利益，遵守国家的法规政策，关心社区的公益事业，保护资源和环境，把企业自身的经济目标和社区的发展规划、国家的发展目标结合起来。只有这样，企业才能树立良好的形象，得到公众的普遍支持，从而取得更大的发展。

适应知识经济时代的多元目标协调的企业经营目标观念创新在发达国家已经开始。例如，在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样9项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。

5．人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。在施行人本管理的企业中，全体员工都成为管理活动的主体和服务的对象，管理活动成功的标志不但要看原有的组织经济目标(反映的主要是物质资本所有者的利益)是否实现，还要看组织成员的个人目标是否实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久的发展。

6．人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。人本管理首先是一种思想理论体系，它是一系列关于如何识人、选人、用人、育人、留人的思想理论的综合，组织在上述理论指导下自发或自觉地开展的管理实践活动，我们通常也称之为人本管理。

四、民营企业在人本管理上的一些明显的误区 误区之一：“家族式管理”还是“职业经理人管理”？

家族式管理模式是民营企业做大做强的一个巨大障碍。但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。

误区之二：企业 “等不起”人才？

许多民营企业家说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵，企业哪有功夫去培养人才。说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？

这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养。企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。因此，民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6西格玛培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。

误区之三：“薪水留人”还是“事业、感情留人”？

人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。由于“我给你钱你就得给我干好活”的思想在作怪，在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

人才，尤其是高级人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。

误区之四：“为企业家打工”还是“彼此利益共享”？

很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。

6.管理哲学第五讲 人本管理 篇六

人本管理

企业是由人组成的，企业不仅是一个物质生产实体，也是一个由有情感有意志有思想有目标有追求的个体人构成的灵性共同体。人既有情感、意志、毅力、兴趣、情绪，又有思想、理念、理想、信念。从一定意义上说，管理企业就是管理人。而所谓管理人，就是激发职工的积极性，使职工的潜力都发挥出来。要想使职工的潜力都发挥出来，就得让职工心情舒畅，高兴。如何让职工心情舒畅，高兴，这里就有一个管理思想和管理方法的问题。

一、何谓人本管理

管理中的“人本主义”是针对“资本主义”提出的。

“资本主义”以资本为中心，以资本积累和扩大再生产为谋取更多剩余价值的最主要手段。“人本主义”，以人为本，认为人对企业的贡献比物力资本更为重要。

企业管理模式经历了从经验管理——科学管理——行为管理——人本管理几个阶段。管理思想、方法、模式的衍变和发展：

1.经验管理

18世纪的管理是传统的经验管理，重管理者自己的感受感觉，不考虑别人的感受，带有专制主义色彩。2.科学管理

19世纪出现了美国的“泰罗制”和“福特制”，这两种管理的主题，是追求更多的产量，创造更大的市场。科学管理实行分工管理、分工作业、定量作业管理、标准化管理、流水线式生产组织管理和差别计件工资制，的确提高了劳动生产率。但缺点是把人假设为“经济人”，片面强调金钱的刺激作用，忽视人的社会要求，遭到工人越来越强的反对。

3.行为管理

到20世纪30年代，管理理论又进入到梅奥的“协调型”企业管理阶段，梅奥的“人际关系学说”给行为科学奠定了基础。行为科学体现的是一种管理哲学，它以感情逻辑和“社会人”思想，以及强调人际关系和人的多层次需要满足的重要性，取代了“泰罗制”“福特制”的效率逻辑，把人看作“社会人”，有其科学性一面，但它离开一定的社会具体关系宣扬抽象的人性论，离开现实的经济文化条件抽象谈人的价值，是不实际的。二次大战后，管理理论进到现代化科学管理阶段，主张综合运用电子计算机、运筹学和系统论的方法，并结合行为科学的应用，把企业看成是由人和物组成的完整系统，梅奥看到了发展生产力中的人和物两个要素，即劳动者和机器设备原料。看到了人支配物，劳动者支配机器设备原料。强调实行综合管理，这是管理上的又一进步。4.人本管理

（1）背景：20世纪80年代起，随着企业规模不断扩大，跨国公司不断发展，企业内部的向心力和凝聚力出现问题，需要塑造一种文化氛围来解决，这就是我们常讲的企业文化管理模式。科技发展，全球性问题出现，价值观的更新，需要以更高的视野认识企业的使命；人的尊严和价值问题深入人心，职工的参与、民主、平等问题突出；职工的友善、自我实现心理增强。中心问题是人的个性、创造和自由。在企业管理中，企业文化比以往“经济人”、“社会人”的思想更重视了人的主动性和创造性。

（2）含义：以人为本的管理，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

企业人本管理的本质是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理要做到尊重人、信任人、理解人、为了人、激发人，企业给员工提供发展的空间。

人本管理强调企业员工的人格，强调人的主体性，提倡人的价值，把个人价值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。人本管理是以人为核心，充分发挥人的主观能动作用和创造精神的管理方式，是企业管理的最高境界。

在企业步入市场经济的大环境下，实施人本管理，深受越来越多的企业所推崇。实践证明，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力；反之，就处于呆板和沉寂状态。

传统管理与人本管理的区别： 1.人是工具VS人是目的；

2.企业总体利益实现下的个人利益满足VS个人自我价值实现最终促成企业总体目标实现；

3.“管”与“被管”对立 VS相互尊重，并肩奋斗。

二、现代企业人本管理的核心 把企业中的人当作人本身来看待，而不是仅仅将他们看作一种生产要素或资源。

以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意。

人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。

著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。国内外的“人本”哲学理念： 中国传统哲学的人本思想 现代西方哲学的人本主义

三、人本管理的基本要素

1.员工；2.管理环境；3.文化背景；4.价值观

人本管理的五个层次：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管理。

四、人本管理的基本内容

（一）人的管理第一

为什么“人的管理是第一位的？”

1.人是企业生产要素中唯一“活”的要素； 2.人的能动性是企业生产力发展的关键； 3.企业人敬业与否与企业成败休戚相关。

盖洛普公司通过调查发现了一个惊人的数据：因员工不敬业和毁业给美国带来3000亿美元（占GDP的3.7596）的损失、给日本带来20万亿日元（2000亿美元）的损失、给新加坡带来54亿新元的损失。

（二）以激励为主要形式

为什么“以激励为主要形式？” 1.“约束人”不如“激励人”；

2.转变“何以用人” 为“何以待人”。奖惩机制不仅是对人性中“趋利避害”的利用，更要让个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。（自我实现）

财务指标等“硬”数据是滞后指标，往往无力挽回企业的损失；

“软”数据如敬业员工的比例、忠实客户的增长率、品牌忠实度、企业文化则是前瞻性指标。

全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世：

1.灵活的上班时间：惠普员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。

2.开放实验室备用品库：存放电气和机械零件的地方全天不上锁，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还被鼓励拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西。

3.容忍个人的不同需要：许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普却始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。

4.公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”：这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。

人本管理为惠普带来了业绩和声誉的双丰收！

反例：

某公司的管理是以“罚”代“法”。这样一来搞得人人自危，把员工的热情罚凉了，把人心罚散了。尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的管理文化不相融，一波一波人进来，一波一波人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价。

诊断：不注意顺应尊重心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力就消失了。

（三）建立和谐的人际关系 怎样建立和谐的人际关系? 1.明确人际关系的重要性。人际关系影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。2.实行人本管理，达成组织成员之间的目标一致性，实现组织成员之间的目标相容性，达成和谐、友善、融 洽的人际关系；

3.营造令人舒心愉快的工作条件和环境。完备的工作室、研究试验室、资金、辅助人员等；必要的交通和通讯补助；良好的卫生保健、渡假待遇等。

4.发挥文化整合功能，培育和塑造企业人的责任伦理和文化特质。

（四）积极开发人力资源

1.人力资源开发是组织和个人发展的过程；

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。因此，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

2.开发人力资源的重点是提高人的能力（智力和素质），核心是开发人的潜能。

怎样开发人力资源？——知人，用人，选人，留人与育人。

首先，知人

马斯洛的人的需要层次理论：从低到高——生理的需要，安全的需要，爱的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

人性三方面：一是人的自然属性，二是人的社会属性，三是人的精神属性。

尊重人的个性特征和气质差异 姜太公的识人之术（八观）： 一曰：问之以言，以观其详。二曰：究之以辞，以观其变。三曰：与之间谋，以观其诚。四曰：明白显问，以观其德。五曰：使之以财，以观其廉。六曰：试之以色，以观其贞。七曰：告之以难，以观其勇。八曰：醉之以酒，以观其态。

其次，用人之道

① 用人所长、扬长避短。② “金无足赤，人无完人”。③ 疑人不用，用人不疑。④ 人尽其材，才尽其用。

用人三层次：利用，使用，重用

利用、重用，是两翼，使用是主体。

“使用”重在制度和体制建设，具有科学性或共性、规律性。

两翼重在“艺术、胆略和监督。”没有规律可言，是一种创造性、灵活性的用人方式。再次，选人

选用人才的标准：任人唯贤还是任人唯亲？ 选用人才的制度：公示与竞争

选人两种渠道及其优劣：内升制与外骋制 “外聘制”的优劣：

优点：第一、被聘干部具有“外来优势”；

第二、有利于平息和缓和内部竞争者间的紧张关系。

第三、能够为组织带来新鲜空气（管理方法与经验）。

局限性：第一、外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础。

第二、外骋的人才可能“名”不符实。

第三、外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。

“内部提升”的优劣：

优点：1.利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。2.有利于吸引外部人才。

3.有利于保证选聘工作的正确性。4.有利于使被聘者迅速展开工作。弊端：1.引起同事的不满。

2.可能造成“近亲繁殖”的现象。

3.选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力? 最后，育人与留人之道

管理即培训：人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

留住人才：事业留人、情感留人、待遇留人。

事业留人：培养铸就人才的成就感、事业心、历史责任心，建立企业和个人共同发展、荣辱与共的良好环境。情感留人：融洽的人际关系、良好的企业文化环境，建康的精神生活、民主平等的政治氛氛围，公平竞争、团结互助的道德理念是重要保证。

待遇留人：待遇水平是相对的。

案例：刘俊卿的用人之道 讨论题：

①运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在哪些方面? ②你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用”?还是“使用”或“重用”？

（五）培育和发挥团队精神

1.使明确合理的经营目标成为员工的共识。分解目标，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。

2.增强领导者自身的影响力。一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。

3.建立系统科学的管理制度。制度能使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

4.良好的沟通和协调。能交流理解才能目标一致。

5.强化激励，形成利益共同体。有效的物质激励体系，对形成荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体是有帮助的。

6.引导全体员工参与管理。使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。（民主管理使员工自我提高）

第六讲 塑造形象与企业品牌战略

一、企业经营管理的内容和形式的统一

任何事物都是内容和形式的统一体，内容决定形式，形式对内容具有反作用。这要求我们重视内容，不搞形式主义；同时重视形式，反对形式虚无主义。企业的经营管理也是内容和形式的统一。企业管理中既要重视企业发展决策、企业资本运营、产品质量和服务、企业文化、人力管理和团队建设等企业活动的实际内容，同时也需要关注这些企业活动采取什么样的实现形式会更增添效果。企业活动的形式研究绝不是可有可无，相反，形式的合理选取对彰显内容非常重要。千方百计塑造形象，实施企业品牌战略，对现代企业的成功具有举足轻重的意义。

企业是内容和形式的统一体。企业活动的内容如决策，需要有科学民主的决策形式与之配合；资本的运营，需要快速有效地形式与之配合；产品的质量和服务，也得不断创新其形式才能满足消费者的需要，还要通过广告扩大其知名度；企业文化更需要适合的载体；企业管理理念必须通过科学的管理模式来实现。

企业是内在品质与外在形象的统一。企业家的任务就在于：不断研究其内容，改造其内容，丰富、完善和发展其内容；并不断根据其内容及内容变化的要求，选择和创造符合其内容的好形式，不断求得企业经营管理内容 和形式的统一、协调和一致，从内容和形式两方面确立品牌意识，树立品牌形象。

二、打造企业的内在优秀品质

1.坚持产品内容和形式的有机统一，打造精品

产品中的精品首先是质量过硬，内容实在。真材实料，功能优良。其次是形式美观，结构合理，样式齐备，便捷方便。

产品的形式即样式、外部结构以及包装不是随意设计的，要根据产品的材料、用途、功能、质量等来设计，要做到既美观又简单、方便、实用和节约低耗。不能离开产品的内容单纯追求华丽的外观样式和包装，产品的功能、质量不好，再好的外观形式也无济于事。因此，应当防止不顾质量的形式主义，这种做法既损害销费者的利益，又会影响企业的声誉、信用、形象，对企业的发展大为不利。

同样的产品，外观样式不同，包装不同，其魅力和影响力就不同，好的合适的外观和包装，能增加产品对顾客的吸引力和影响力，调动顾客的购买欲望。所以，企业管理人员和科技人员应注意产品形式的研究，在保证产品功能、质量的前提下，去改造、创新产品的形式，反对不讲产品形式的形式虚无主义。

案例：海尔打开国内市场和世界市场的过程——

2.坚持经营管理内容和形式的有机统一，科学管理

企业管理者应有一种务实求效的精神和作风，把工作着重点放在研究、改造经营管理工作的内容上，并在注重工作内容的基础上去选择工作的好形式。

企业经营管理的内容是重点。经营决策、管理理念等决定着企业的兴衰。不能单纯地追求华而不实的工作形式。同时反对那种民主欠缺的专制决策，反对那种生动欠缺，只讲命令和服从的管理方式。只讲原则性，没有同舟共济的感觉，没有人情味，下属和员工就会整天处于压抑和紧张的气氛之中。所以既要讲求经营管理的内容和实效，又要做到经营科学合理，管理形式灵活多样，生动活泼。

3.坚持企业所有制内容和形式的有机统一，灵活多样

企业所有制的内容指企业的所有权、分配权和主导地位。目前主要有国有企业，中外合资、合作企业，外商独资企业、合伙企业，个人企业等。他们都采取的是有限责任公司或有限股份公司的形式。

经过股份制改造的国有、私有和混合所有制企业，增强了活力，提高了竞争力，创造出更高的经济效益，企业总体实力和整体素质明显提高。

4.加强企业伦理建设，为企业品牌战略保驾护航

企业伦理精神是企业文化的重要内容，诚信经营是企业立命之本。采取系统、有效的伦理监督方案，保障企业生产精品，提供优质服务，承担社会责任，合法经营的同时，创造更好的经济效益。

三、塑造企业的外部良好形象

企业形象是企业的招牌，是企业成功的必要条件。良好的企业形象是靠企业内在的优秀品质来支撑的，但同时，也离不开企业外在形象的塑造，离不开广告宣传。

1.拓宽广告宣传渠道，扩大企业影响

与企业内在优秀品质一致的外在形象塑造十分重要，要大力搞好广告宣传，宣传企业的产品，使之家喻户晓，扩大其市场知名度；同时宣传企业家，宣传企业员工形象，（丰田精神：关心，娱乐，主人翁，对员工管理既严格又亲切，使人才发挥最大作用）扩大企业知名度。

要不断拓宽企业的宣传渠道：电视、电台、产品发布会、商品博览会、网上发布、直销宣传等。

裁员也柔情

奥飞策略——从玩具到动漫

2.突出广告宣传特色，永远适应市场

宝马：成功者的形象。宝马在价值和购买者方面的定位特色：优异的质量，完善的服务，高价政策，直销方式。宝马公司利用直销活动将宝马的信息传达给顾客，并对顾客作出一定的承诺，与顾客建立一定的关系。通过宝马国际杯和宝马汽车鉴赏巡礼来缩小与消费者的距离，达到沟通的目的。

“尊贵、年轻、活力”——品牌形象。宝马车的购买者更多的是行业新锐、演艺界人士、富家子弟和活力、激情、心态比较年轻、喜欢自己开车的成功人士。3.加强广告成本管理，提高广告实效 史玉柱：“十差广告”_广告成本控制 4.品牌是最好的广告 肯德基快餐 米其林轮胎

第七讲

企业文化战略

一、从哲学高度阐释企业文化

文化即人化，文明。在生存之上，更高的追求——善与美

1.文化是物质基础上的超越和创造：

①文化以物质为根基；

②文化是灵性的，可以对物进行反观和反思，可以激发人的智慧，重组物的要素，超越物的局限，创造，出新。

企业文化管理是把企业作为灵性来看待的。“企业人”、“企业公民”

2.企业文化战略的哲学理念：

企业文化战略必须有物质载体，通过载体体现；

同时大力发挥人的能动性，突出人的追求，激励人的精神，挖掘人的智慧和潜力，依靠人的自律和自我完善。3.企业文化包含哪些内容 ①企业精神

如人，有其精神特质，儒者？强者？ 企业，也有其精神追求：

“未知世界的开拓者”——索尼

“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德”

——松下“七精神” +“饥饿精神”

②价值观念 即企业行为的价值定位

“赚钱第一”？ “赚钱唯一”？

盛田昭夫的价值观——索尼的知名度和品牌更重要 松下：为企业的定位是促进社会繁荣

③行为模式——做事情的方式（员工呈现出的言行规范），员工的言行即企业文化的物质载体 “范跑跑”

“那只是广告呀！”

海尔的“星级服务战略”

仪态言行出色的人员总是被更多地注意——应聘和交往中不可忽略细节 4.广义的企业文化与侠义的企业文化

广义的企业文化：企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化：以企业价值观为核心的企业意识形态。

二、从哲学高度概括企业文化的特性

1.务实

追求直接经济结果（文化载体的性质决定的）

2.求变

资源优化组合、资金高效运作、产品服务不断创新

3.集体性

团队一致

4.社会性

与社会文化有共同性且互动

企业文化既有社会性（合作与竞争、长期准则和目标）；又有独立性、个性（内部和谐、鼓励个人积极创新）。

三、现代企业文化管理的特征

企业管理三阶段：经验管理、科学管理、文化管理 现代企业文化兴起于日本经济的崛起和美国人的反思 现代企业文化管理的五大特征：

1.速度文化 人才、新产品、服务的时效观念 2.学习文化

对员工培训以应对知识更新

3.创新文化

企业活动的每一个环节都要不断创新 4.虚拟文化

知识产权、专利、广告宣传等无形资产

5.融合文化

要求融合多元文化，合作共享——“竞合”

优势互补的资源重组，双赢，多赢 如在大项目的分解招标中，只有善于“竞合”的企业才能中标做大

四、为什么要建设企业文化？（重要作用）1.企业文化对企业兴衰起越来越显著的作用

企业文化是一种凝聚力、一种激励力、一种约束力、一种导向力、一种纽带力、一种辐射力

2.企业文化与经营活动和管理创新紧密相连

企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

3.企业结盟取胜、实施双赢战略需要“文化沟通”和“双赢思维”

4.通过企业文化可以彰显企业个性

“济世养生”“泡制虽繁必不敢省人工，品味虽贵比不敢减物力。”——同仁堂 “装点人生，服务社会”——雅戈尔

“燃烧自己，温暖他人”——大连燃料总公司 5.企业文化对企业人格的塑造作用 价值观是企业文化的基石，“人企合一” 资料：成功企业的企业文化战略

①“养生”“济世”同仁堂

②“敬业报国，追求卓越”——“海尔真诚到永远” ③恩威：“心存无为行如水” ④杉杉：品牌文化与文化营销

五、企业文化管理战略的实质

“将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。”

1.价值观是企业文化的核心

价值观渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到员工的思想和行为。

①培育员工的认同感

②自律（道德力量的调节）

2.制度建设是保障

有制度才能有序地管理，有序的管理在于分工明确—— 企业高层管理人员：把握大局 中层管理人员：鼓励和教授 基层人员：抓好目标的推进和落实

3.培养企业家

企业家是企业文化的第一设计者，是建设企业文化的关键

六、企业文化战略的实施

建设企业文化首先要确定企业精神文化的建设目标，即首先确定我们企业的“企业精神、企业目标、经营理念”等内容，然后将这些内容细化为企业的物质文化、行为文化和制度文化，通过企业VI（Visual Identity，视觉识别）设计、组织结构、管理制度、员工行为规范等得到体现。

1.确定企业文化目标并将其细化

比如，A企业精神是“创造奉献”，其内涵细化为：

①通过研发产品填补国内空白，使企业获得利润的同时实现可持续发展，造福社会。

②企业获得利润的同时，不忘投入资金改造公司的内外环境（包括办公环境、员工薪资福利等硬环境，还包 括个人发展机会、自我实现的机会等软环境），为员工自我价值的实现搭建平台、创造机会。

③员工在获得丰厚薪资福利的同时，不忘努力工作、创造性的挖掘个人潜能为企业奉献。

这三个方面的内涵体现在物质层面就是：企业生产质优价廉的产品，获得利润为员工提供优厚的薪资福利。

体现在制度层面就是：建立高效的管理体制、公平公正的分配机制、合理的用人机制等促进企业和员工的发展：

体现在行为层面就是，合法经营、以人为本、无私奉献。2.从制度层面建设企业文化

通过讨论统一思想后，对现有制度（如质量管理体系、人事制度、财务制度等）进行修订使其更加合理、促进公司和个人发展； 对目前缺失的制度（如员工行为规范、部门管理规定、信息沟通的机制等），责成相关部门按照企业精神文化建设目标的要求组织建立。

3.从物质层面建设企业文化

通过企业产品标识、生产环境、建筑、产品包装以及便签纸、PPT、文件夹、档案袋等传达企业精神文化的内涵，使产品拥有更高的知名度和美誉度，提升产品的品牌价值。

4.从行为层面建设企业文化

7.人本管理的实施策略 篇七

品牌是由全体员工共同经营的，人是组织中最活跃的因素，对组织的全部活动起着支配作用，是决定组织存亡、品牌兴衰的根本原因。在当前品牌管理趋向团队化时，人性管理更是组织内部团结的带，沟通的桥梁。如果组织把员工看作同舟共济的“伙伴”，那么就会形成把个人生命价值与品牌经济价值融为一体的团队，使每个人在团队中发挥个人潜力，充分施展才华，在实现组织目标的同时发展自我，实现自我。如果没有员工的积极性和创造性，没有为员工实现自我价值的舞台，也就不会有组织的繁荣、品牌的树立。IBM的小托马斯•森在《商业及其信条》一书中写道：“国际商用机器公司的经营哲学可以大致归纳为三条简单的信念。我个人以为其中最重要的一条是，我们尊重每一个人。这个道理和概念非常简单，我们公司多数经理人员的时间都用在这方面了。”日本三菱的品牌标志由三个菱形几何图案组成，这个标志涵了三菱符合人性、重视人和的管理理念，并表达出这个品牌所孕育的朝气。

深圳华为公司的《基本法》提出了公司关于人性的基本假设，充分体现了公司对人的重视、信任和善意而崇高的期望。他们认为：①华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈的成就欲望的；②金无足赤，人无完人，优点突出的往往缺点也很明显；③工作态度和工作能力应当体现在工作业绩的改进上；④失败铺就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的；⑤员工未能达到考评标准的要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。这种假设是对华为公司员工最好的尊敬方式、最大的许可，也是企业树立人本管理理念、员工实现自我价值的重要基础。

现代西方一些理性主义观点强调理性因素、定量化、科学化，吸收数学和计算机科学等自然科学领域的内容，使管理技术和手段进一步科学化，成本核算、利润计算和各类资产评估更加规范化；但它忽视了人在管理中的主体地位，因而导致美国等国企业职工积极性不高、企业效益下降。日本企业对管理中主客体关系的认识和美国不同，管理行为和效率也就大相径庭。日本企业将职工视为合作者，美国企业把职工视为“对手”，这必然会产生不同的管理文化和制度文化。

2.创造适应人性的工作环境

要进行人本管理，创造一个良好的工作环境很重要。日益成为品牌管理主流和新特色的柔性管理，是人本管理的一种实践形式，是创造适应人性的工作环境的基本途经。柔性管理重视情感管理、民主管理、企业文化和人力资源开发，强调组织的柔性化、决策的柔性化、营销的柔性化。柔性管理提倡员工参与品牌管理，广泛开展群众性技术创新活动，关心员工生活，废除陈规陋习，重视医疗保健，开展非正规活动，信任员工，加强沟通，从而建设良好的工作环境。美国西南航空公司总裁赫伯•凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内部营造了一种非常融洽和协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力，

凯勒尔坚决反对在旺季大量招工、在淡季辞退员工的做法。他认为如果这样做就会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司内部，凯勒尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织一些比赛看谁哈哈大笑的时间最长，通过手语传递信息，结果在传递过程中大家往往会捧腹大笑。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客正襟危坐的豪华客机机舱，乘客的拘谨感多于随意感。西南航空公司的一位机长说：赫伯式的玩笑具有极大的感染力，每一位机组人员都为自己所从事的工作感到愉悦；而独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。海尔集团总裁张瑞敏说过：海尔之所以能够连续多年实现经济效益的高速增长，是因为“我们重视两种人的价值：一是员工，一是客户。要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围”。

3.培植满足人性的发展土壤

在20世纪，管理用的是“屋顶学说”，员工到公司上班，领公司的薪水，公司为员工遮风挡雨，只要员工能为公司做贡献，员工个人发展不发展或者能有多大发展都没有太大的关系。21世纪则不同了，员工和组织的关系已经变成了“土壤”关系，公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土壤中自然成长，接收风吹雨打，能长多高就长多高，这就是“土壤学说”。发展是人的基本需要，是人性的本能。正如马斯洛所说“从人的天性可以看出。人类总是不断地寻求一个更加充实的自我，追求更加完美的自我实现。从自然科学意义上讲，这与一粒橡树种子迫切地希望长成橡树是相同的。”员工为企业的发展提供了不竭的能量，企业也应该为员工的成长培育肥沃的土壤。TCL倡导“为员工创造机会”，实现了“以发展创造机会，以机会牵引人才，以人才创造更大的发展，形成更多的机会”这样一种良性互动。公司通过“你能翻多大跟头，就给你搭多大的舞台”这样一种用人机制，留住了优秀人才，实现了企业的高速发展。海尔总裁张瑞敏认为“企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在产品和技术”。只有当人具备了核心竞争力，才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现；只有每个员工实现了国际化，品牌才能实现国际化。通用电器（GE）品牌之所以强大，一个重要原因是对人才的精心培养。在这方面，韦尔奇的决心和付出的努力是超乎常人想象的。公司内有一个经营开发研究所，它可以称得上是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此受训的人数多达1万，从高级管理者到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，直接给大家讲课。

8.论企业文化与人本管理 篇八

企

业

文

化

与

人

本

管

理

姓名：柳双双

学号：100806136

班级：经济管理一班

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看

做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们国家现在的许多矿集团都采用高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方式，并邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;例如济矿集团与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。

经济在发展，社会在进步，市场竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业

可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

近年来，我们国家许多企业都认识到了推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。

9.浅析人本管理问题及对策 篇九

摘要................................................................1 Abstract............................................................1 引言................................................................2 1 企业人本管理的含义..............................................2 2 企业人本管理的特征..............................................3

2.1 依靠人是现代企业的管理理念.................................4 2.2 尊重人是现代企业管理的核心价值观...........................4 2.3 开发人的潜能是现代企业管理的核心内容.......................4 2.4 打造高素质的团队是企业可持续发展的基础.....................4 2.5 人的全面发展是现代企业管理的最高目标.......................4 2.6 凝聚人的活力是现代企业的核心竞争力.........................4 3 我国企业人本管理中存在的问题....................................5

3.1 人本管理的理念没有确立.....................................5 3.2 缺乏企业文化的构建.........................................5 3.3 人力资源利用不充分.........................................6 3.4 缺乏有效的激励机制.........................................7 3.5 缺少人本管理在市场营销中的运用.............................7 4 我国企业实施人本管理的对策......................................8

4.1 塑造“以人为本”的企业理念.................................8 4.2 创建和谐的企业文化.........................................9 4.3 完善员工培训机制...........................................9 4.4 建立一支能和企业同甘共苦的队伍............................10 4.5 建立企业现代化的激励制度..................................10 4.6 实施以人为本的现代管理方式................................11 结论...............................................................12 参考文献...........................................................12 致谢...............................................................14

浅论我国企业人本管理存在的问题及其解决对策

周海超

西南大学经济管理学院，重庆400715

摘要：以人为本作为企业文化的核心，是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素, 以充分发掘人的潜能为己任的管理模式。在现代社会之中，企业的成功很大程度上取决于企业文化建设战略，研究和倡导“以人为本”的企业文化，具有重大的现实意义。本文对现实企业管理中的人本管理的含义及特征做出简明分析，提出企业在实施人本管理过程中存在的一系列问题，并为企业发展提供值得参考的相应的人本管理对策。

关键词：企业；人本管理；问题；对策

On the management of enterprise human problems and solutions

Zhou Haichao College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China

Abstract: People-oriented corporate culture as the core, is a management process across the enterprise full attention to human factors in order to fully tap the human potential responsibility of management.In modern society, business success depends largely on the corporate culture-building strategy, research, and promote “people-oriented ”enterprise culture, is of great practical significance.In this paper, the reality people in enterprise management and the importance of the meaning of the management to make concise analysis, entrepreneurs, people in the implementation process of the management of a series of problems, and provide valuable reference for the business development of appropriate human management measures.Key words: enterprise;human management;problems;solutions 引言

人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，把员工看作围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是创建优秀企业的根本保证。[1]企业人本管理的含义

人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，在管理过程中以人为中心和出发点，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。人本管理的最核心任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人的自我价值的实现和企业的经营目标的实现。[2]现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；追求企业目标和个人目标的共同实现。

按照马克思主义的观点，“以人为本”其根本出发点是现实的人，“是从事活动的，进行物质生产的，因而是在一定的物质的、不受他们任意支配的界限、[3]前提和条件下能动地表现自己的人”。实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能完全代替人员的现代化和管理思想现代化。就企业来而言，就是在生产力和生产关系的运动中，为企业创造物质财富，推动生产力和社会发展的从事物质实践活动的员工。人本管理是新经济条件下企业生存和实现可持续发展的基石，而新经济的重要特征之一就是网络化，网络化在带给人们极大便利的同时，也对沟通提出了全新的挑战。我们在企业管理中的各个环节，不管是绩效管理、薪酬管理还是招聘、培训、晋升等，沟通都在其过程中起着至关重要的作用，也是员工正确认识自我，提高工作绩效的一个转折点，换而言之，企业有效沟通的程度直接关系到企业发展和企业目标的实现。人本管理的思想要求摆正企业与员工的关系，即企业为人而存在，企业为人而发展，要在企业目标、企业设计、企业制度等方面符合个性化的要求，在员工个人能力建设、团队能力建设、收益分配、个人贡献界定等方面建立公平、公正、和谐的关系，帮助员工提高工作能力、改进工作业绩、创造价值、提高生活水平。特别是在以下几方面要多关注人的发展要求、创造要求，从而实现人与企业的共同发展，做到良性互动。[1]树立以人为本的理念，要把增长每个人的利益作为评价和衡量企业的制度、规范等各项发展措施的标准。对于企业来说，人的全面发展应该理解为一个整体，是指企业应该为人的潜在才能的发展、对人的个性的发挥、对人的整体素质的优化提供一个良好的平台。

人类社会的发展迄今已经历三种经济形态，即农业经济、工业经济和知识经济。这三种经济形态同时也代表了三个不同的时代。在农业经济和工业经济时代，在生产力各个要素中，人们往往更关注的是物体，可以说，这个时期的劳动对于劳动者而言是毫无意义而言的苦役，人性是被严重扭曲的。[2]21世纪是科技高速发展的社会，是信息化的时代，也就是知识经济的时代。现今社会，由于知识资源的特性以及知识型人才作用的凸显，人才被摆在了首要位置，相比物而言，其重要性非比寻常。

比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，Microsoft就会变成一家无足轻重的公司。”这种“人”重于“物”的观念从日益人性化的现代企业文化中有诸多体现，如格兰仕的“人气是企业最大的财富”；荣事达的“营造‘和商’人文环境，规范员工行为”；联想的“办公司就是育人”；长虹的“尊重每一个人”；TCL的“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争”„„可见，人本管理，不同于把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：回归生命的价值；点亮人性的光辉；共创繁荣和幸福，这也是对人本管理的最精辟的解释。2 企业人本管理的特征

随着市场竞争的日益激烈，是否具有良好的积极向上的企业文化，企业文化的内涵、核心能否适应包括内部员工和外界顾客在内的所有与企业发生关系人群的需求，直接关系到企业能否适应市的场需求，与企业的经营和发展密切相关。因此，能否坚持人本管理和不断提升企业文化建设水平，在很大的程度上决定着企业的未来和发展。人本管理是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为本位的核心价值观，以人的全面的自在的发展，创造相应的环境和条件，以个人自我管理为基础，以企业目标为共同愿景，实现人和企业的共同发展和进步。

2.1 依靠人是现代企业的管理理念

传统的管理中，企业片面追求产值和利润，却忘记了创造价值和财富的人和使用产品的人。在管理实践中企业更加认识到，决定一个企业发展和壮大的并不是以财物为主，而是以人拥有的知识、智慧、才能为核心。人是企业的主体，财产、物资、时限、信息都是在人的掌控和管理中发挥最大的作用。人没有活力，企业便没有活力和竞争力。因此，在企业中，必须坚信依靠人的思想，培养个人具有企业发展所需要的能力作为头等管理对象。2.2 尊重人是现代企业管理的核心价值观

人是企业的灵魂，每个独立人格的人，都有做人的应有权利和做人的尊严。企业中严禁有侮辱人格，侵害人权的现象存在。一个有尊严的人，一个人权充分满足的人，他会严于律已，高标准，严要求的遵守规章制度，积极主动，认真负责的完成工作任务，充分体现自身价值。2.3 开发人的潜能是现代企业管理的核心内容

解放生产力，发展生产力是管理中的重要任务。如何最大限度地调动员工的积极性，激励员工发挥聪明才智，为企业低物耗、高产出提供一流的产品和服务是现代企业管理探索的课题。

2.4 打造高素质的团队是企业可持续发展的基础

企业应把培育人、提高人的素质作为企业的战略目标。在当今时代，科学技术日新月异，产品和服务竞争日益激烈，新技术的生命周期不断缩短，知识更新速度愈来愈快，每个人，每个企业都需要不断学习，不断的推陈出新，才能适应环境和社会的变化和发展。

2.5 人的全面发展是现代企业管理的最高目标

人只有在不断满足不同层次的需求后才能充分调动积极性，向更高的目标前进，追求自身更高的价值和实现自己更大的理想。现代企业管理必须将人的全面发展同企业的发展战略有机的结合才能实现。2.6 凝聚人的活力是现代企业的核心竞争力 企业是一个有活力的生命体，企业中的每个人都是有机生命体的一部份。现代企业管理不但要调动人的积极性，创新力，而且要调动企业凝聚力与向心力，形成团体的合力。因此，现代企业必须将个人目标和企业目标保持一致，才能有统一的思想和统一的行动，最终实现个人和企业双赢的结果。3 我国企业人本管理中存在的问题

实行以人为本的管理是现代企业制度的本质要求。现代企业制度是以产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学作为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致失败的企业经营。员工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与实施、发展与完善，无不取决于全体员工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都意识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在管理理念和具体实施中还存在一些需要改进的问题。3.1 人本管理的理念没有确立

在传统企业管理中, 行政管理是组织指挥生产的一种常用手段,在统一集中加强管理方面,确实起到了一定的作用。但是,如果管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工,定然会逐步抹杀员工积极性和对劳动的热情。同时,管理者过于依赖物质激励进行管理, 也会带来很大的负面影响。[4]通过勤奋劳动、积极创新,获取相应的报酬本也无可厚非,但仅靠物质刺激,只能换来一时的积极和劳动热情,缺乏长效性和持久性。特别是在当今市场经济的条件下,容易在职工思想上产生金钱至上的思想,以至于偏离企业精神文明建设方向, 最终导致员工积极性的下降。只有树立人本管理的理念,把人看成具有思维和主观能动作用的人, 才能激发和调动广大员工的积极性和创造性,企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。还有就是，一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论内涵、重要性及实施方法的深入探讨，出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然没有达到切实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力和竞争力的目的。这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响，在心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成一致的认同感。3.2 缺乏企业文化的构建

企业文化作为企业的灵魂，企业文化建设是当今企业发展的先进管理方法，相当数量的企业对企业文化缺乏了解，或者只是初步开展，而有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数。特别是一些企业领导者，只注重企业的制度文化建设，而忽视了企业文化的主要层次——行为文化和精神文化建设的培育，忽视了把正确的价值观渗透到每一名职工，没有形成共同的价值观念，缺乏凝聚职工力量的核心价值观。从而导致企业文化建设不能很好的融入人本管理之中，职工缺乏动力和活力。

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看,当代企业文化建设仍存在以下几个问题:一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识,在企业文化对企业发展的重要性方面认识不足,积极地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数；二是只注重企业文化的制度文化和物质文化层面的建设，而忽视了企业文化中企业精神和企业价值观的培育；三是企业文化与企业目标不一致，从而导致企业文化建设不能与企业人本管理很好地结合，员工缺乏精神活力和工作的动力。

3.3 人力资源利用不充分

当前我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方,主要表现在以下两个方面：

第一，培训机制不健全。据调查，许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近80%。之所以会出现这样的现象，主要有以下原因：首先，企业高层管理人员认识不到培训工作对人力资源开发的重要作用,其精力全部放在了工程投标、成本利润、质量、安全效益和经营管理的硬指标上,而培训工作是短期内收不到立竿见影效果的软指标,可有可无,可抓可不抓并且“无碍大局”。[8]因此得不到重视,提不到议事日程。其次，企业效益不佳, 生产经营投人大,流动资金占用率高等诸多因素制约和影响着员工培训工作,与生产经营相比, 企业不愿意花费人力、物力、财力和时间在培训工作上进行长远投人,培训费用得不到保证。再次，生产经营是企业的中心工作在生产任务紧张时,培训工作处于弱势由于看不到培训工作对企业长远发展的重要作用, 导致培训方向不明确,保证措施不得力,工作落不到实处,培训工作无计划、无目标、无标准、无内容,不但提不到议事日程,反而成为“负担”。至于对怎样围绕生产经营开展培训,怎样提高员工素质、优化人力资源结构,为企业发展战略服务等诸多问题,没有整体设计和长远规划。

第二，人才流失严重。由于金融危机的影响、物价飙升，部分企业的待遇偏低，而原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、失业保险、养老保险、住房公积金等已经取消。从经济收入的角度看，这些企业在人才竞争中处于劣势，跳槽已成为企业中一个时髦的名词。技术人才之所以在此条件下流失，主要是由于没有做好人本管理理念的落实，没有在员工思想中树立一种与企业同生死共存亡的精神。

3.4 缺乏有效的激励机制

目前，关于企业对人的有效激励，人们更多关注的是企业对员工的直接激励。而对于企业的整体激励机制，关注的比较少但企业的整体激励机制往往更具有决定性意义。

第一，员工的有效激励理论概念模糊。企业已经习惯于一种员工激励的模糊理论：只要满足员工的需求，就能产生激励，认为员工需要更多的奖励和福利。但是这样容易使员工之间嫉妒不断，摩擦丛生。随着我国市场经济的不断发展和稳定，很多企业经营者形成了“金钱是万能的”的思想理念，甚至有些企业经营者认为只有奖金发足了才能调动职上的积极性。[7]

第二，企业对于员工的精神激励显失公平。人们作为社会的成员，不但有物质方面的需求，更有精神方面的需求。在企业中，企业经营者往往看重员工对上司的“忠诚度”，而并不在乎员工的工作能力和效果。因此，这种观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落[9]。理所当然，企业对人员、工作的评价也会受此准则的约束，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。导致企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系、搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。3.5 缺少人本管理在市场营销中的运用

在产品设计中缺乏研究消费者的心理, 在许多企业的产品设计中没有体现人本管理的理念,使产品不能满足消费者的要求,造成产品滞销,影响企业的发展。产品形态设计没有从消费者的角度进行全面扎实的市场调研工作,没有仔细研究消费者微妙的消费心理,不能实现产品设计市场化，很快就被淘汰。在产品销售中缺乏以人为本的营销,产品销售中没有制定以人为本的销售方案,顾客至上的营销理念只停留在悬挂牌匾、标语等形式中。由于销售人员不够熟识和了解顾客在销售中的不同要求和偏好,并在销售中不能满足顾客暗含的要求,从而降低了顾客对产品的需求。

在产品服务中缺乏售后跟踪,产品服务包括一切能满足顾客某种需求和利益

[15]的物质产品和非物质形态的服务,服务对企业而言就是为销售提供软环境。某些企业一味追求产品的生产和销售, 只重视营销带来的企业利润,而没有认识到未来市场竞争的关键在于不是企业能够提供什么产品,而是能提供附加值的多少, 而售后服务是提高产品附加值的一种最有效途径。4 我国企业实施人本管理的对策

企业实行人本管理是提高生产效率，保证企业可持续发展的前提条件。以人为本不是一句空洞的口号而是渗透于企业的内外，企业不仅要尊重每一名员工，发挥每一位员工的积极性和创造性，还要想着每一位消费者和每一位客户，这是实施人本管理的必然要求。如何把企业的人本管理落到实处，本文认为应做好以下工作：

4.1 塑造“以人为本”的企业理念

思想观念陈旧是企业改革发展的最大障碍，不打破旧的思想束缚，不实现观念创新，就不能做好对企业的改革。一直以来，多数企业始终注重调动广大员工的积极性，但员工的积极性仍然处在一个相对较低的水平上，还有很大的挖掘潜力，公司的人本管理还有许多不完善的地方。为此，要从思想上转变观念，从以人为本的角度出发，培养人才，促进企业发展；要合理进行工作设计，尽可能把工作安排得具有激发个人的能力，使个人在工作中得到一种满足感和责任感，从而喜欢自己的工作。只有当工作中包含了挑战性和责任感，自主性和发展可能性等因素时，才会对员工产生激励。与此同时，还要注重员工的个性差别，采取各种方式激发员工的工作激情。企业管理者还要加强对人本管理观念的理解和认识，根据本企业的具体发展状况，制定符合自己的一套人本管理制度。有了这样的工作环境，员工才能更好地进行工作创新和革新，在既定的企业目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务，充分调动员工的积极性和创造性，使企业得到更有效的发展。4.2 创建和谐的企业文化

以企业精神为核心内容的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。这就要求现代企业在管理过程中，要十分注重企业价值观建设，要求管理组织的变革适应员工参与民主管理的实施，管理手段的运用既要突出责任目标，又要变硬化管理为软化管理，以培养独具特色的企业精神，塑造良好的企业形象，使企业在市场竞争中立于不败之地。[11]目前最重要的工作就是构筑以企业精神为核心的现代企业文化。我们既要在吸取传统文化合理内核的基础上纳入以企业精神为核心的企业文化，使传统文化在当代得以丰富、完善和发展，又要在现代企业文化建设中吸纳传统文化中对德的注重的合理思想，构筑独有的特色企业文化，形成具有现代企业管理精髓的文化。

可口可乐公司年销售总额为90亿美元，利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌作为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。4.3 完善员工培训机制

在现金经济社会环境变化非常迅速的时代，就要求企业和员工必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业的角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训教育。针对多数企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制入手，重点是做好以下几方面的工作：在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅在于提高员工对岗位的适应性，更要提高员工对外部环境的适应性以及在市场经济中的竞争能力；在培训内容上，要把企业、员工和社会的实际需求作为出发点，既着眼于现在，又着眼于未来。[17]在此原则下设置培训课程时，还要考虑企业发展方向和目标、企业文化建设、员工个人素质、企业现存主要问题等因素；在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。

在我们积极开展教育培训工作的同时，还要采用“送出去请进来”的作法，或从优秀的企业中邀请某一方面专业技术人员、高层管理人员对本企业的员工进行培训教育，帮助提高，从而达到推动全体员工业务技能的目的；或将少数员工送出去到别的企业实地考察学习，学习他人先进技能的同时，切身感受他们的治企管企方略，不断开阔思维，从而发现本企业的不足，为以后的企业发展奠定基础。

4.4 建立一支能和企业同甘共苦的队伍

企业员工中的基本队伍是企业的核心力量，也是企业人力资源开发的重点和难点。随着劳动用工体制的改革，社会保险机制的进一步完善，人们的思想观念彻底冲破了传统观念的束缚，不再似过去那样无论企业条件好坏与否，经济效益高低与否死抱一个单位不松手。[16]现在的人们思想活跃，“跳槽”的念头在大脑中频现。面对这种形势，在建立现代企业中，企业拥有忠于自己的核心队伍尤为重要。企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的员工，使其能与公司企业达到融合，更好地实现企业目标。如果企业效益暂时低迷，员工会以宽容的心态去理解，他们会以满腔的热情尽自己最大的努力为企业出谋划策，帮助企业走出困境，共同实现双赢。要让员工参与企业或部门目标的制订，切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对员工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式，一些优秀的企业家在实践中认识到，要把严厉和关心结合起来，加强管理者与被管理者的互动沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，顺利达到企业的发展目标。

4.5 建立企业现代化的激励制度

现代企业人本管理的主导方式是激励，就是激发人的动机、诱导人的行为、发挥人的内在潜力，其根本目的就是调动员工的积极性，保证企业生产经营一直处于最佳状态。因此激励的过程就是调动人的积极性的过程。

企业发展的后劲，企业活力的大小主要取决于劳动积极性、创造性、智慧和才能的发挥。在当今科学技术飞速发展的信息社会里，企业中从事劳力劳动的比重越来越大。企业活力的大小主要取决于企业智力的开发，而企业智力是一个很大的变量，蕴含着巨大的潜能。心理学研究表明，通常人们在工作中只要发挥29%~30%的能力就足以应付，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到[18]80%~90%。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯用一个数学公式表示了激励的作用：工作绩效=F(能力、激励）。这就是说，人的工作绩效取决于他的能力与水平即积极性的高低，能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就将难以取得好的绩效。可见，人的潜力主导方式上正确发挥激励功能，根据人的心理和行为规律去不断地调动、提高和保持员工工作的积极性、主动性和创造性，以创造出最佳工作绩效。激励是全方位的，不仅有物质形态的还有精神形态的，单纯的物质激励和精神激励都不能解决企业动力不足的问题。在市场经济条件下，既要遵循市场经济规律，建立符合本企业特点的物质激励机制，又要结合中华民族的传统文化，建立起符合国情和本企业实际的精神激励机制。

荣获2008 中国大学生最佳雇主第二名的华为技术有限公司的首要人才秘籍就是高薪起点。在最近几年的校园招聘中，华为能够屡屡得手，从国际巨头手中抢人才，大量招聘国内各所名牌大学的优秀学生，完全得益于它的“杀手锏”——高薪起点，福利可观。员工的需求是多种多样的，只谈精神激励、情感激励是不够的，物质激励也是不能忽视的。企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。4.6 实施以人为本的现代管理方式

在产品设计中,企业必须以顾客的需求为依据向顾客提供满意的产品,而经过设计的,作为产品设计综合表述的产品概念能让产品传播,产生市场效应,要让消费者通过使用产品感受到概念宣传的真实性,才能保障企业的经营与发展。优

[20]秀的产品形态市场化设计要更加人性化,要体贴消费者,赢得他们的偏好。并且,企业在进行产品形态设计时必须要以扎实的市场调研工作为基础,要仔细研究消费者的微妙消费心理,只有这样,才能不断改进,设计好产品,才能实现产品设计市场化,许多成功的企业如微软、海尔等都证明了这一点。

在产品销售中,现代市场理论明确提出,市场就是顾客,没有顾客就没有市场，从卖方来看,买方是它的市场,产品销售的首要任务就是创造顾客。美国著名管理学家杜拉克认为:“任何企业只有两个基本功能,就是贯彻销售观点和创新,因为它们能创造顾客”。贯彻销售观点就是以顾客的需求作为推动企业一切活动的中心。创新包括观念、技术和产品的创新。实际上创新是销售观点的核心,是满足顾客不断变化的体现,满足顾客需求是企业一切活动的最高准则。产品销售中要以顾客为本,销售人员应熟识并了解预期的顾客在销售中的不同要求和偏好,并在销售中满足顾客合理的、暗含的要求和明确的要求。制定“以人为本”的销售方案,使顾客明白产品对他们的价值,从而增加顾客的需求。

[22]在产品服务中,随着市场竞争的加剧,服务的价值在整个企业价值的比重越来越大,应努力在服务中体现“以人为本”的思想。产品服务包括一切能满足顾客某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务,如果说产品本身是硬件,服务就是软件。如今我国企业已认识到未来市场竞争的关键不在于企业能够提供什么产品,而是能提供附加值的多少,而服务就是提高产品附加值的一种最有效途径。产品服务包括设计阶段物尽所需,制造阶段物尽所能,销售阶段物尽所有,坚持实行售前、售中、售后全过程一体化服务。售前服务是在设计开发和生产过程不拿顾客当试验品；售中服务为消费者提供咨询设计及专业化服务；售后服务则通过大力开展各种服务活动,科学合理布置各地售后网点,提高各网点的服务质量和服务水平,并且严格要求全体售后工作人员及时为消费者提供优质服务。完善的服务能树立企业的良好形象,带动产品的销售,对整个企业来说,其潜在的价值不可估量。结论

实施“以人为本”的企业管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。我们一定要结合人的发展和企业的发展，进行命运共同体的建设，形成企业和谐发展的氛围，增强职工作为主人翁的责任感、紧迫感。只有认真落实人本管理思想，形成独具特色企业管理模式，企业才能兴旺发展、长盛不衰。

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经过几个月的忙碌，本次毕业论文已经接近尾声，作为一个本科生，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，想要完成论文的写作是难以想象的。

首先，要感谢我的导师黄军老师。黄老师平日里工作繁多，但在我写论文的每个阶段，从查阅资料到写提纲，提纲的确定和修改，初稿的检查修改到最后的定稿，等整个过程中都给予了我悉心的指导和指正。除了敬佩黄老师的专业水平外，在修改论文的过程中也向黄老师学到了很多论文写作方面的知识，相信这些知识在今后的学习工作中会对我产生深远影响。

其次，要感谢这些年来所有的老师，为我们打下工商管理方面专业知识的基础；同时还要感谢学校为我们提供优秀的资料库，让我们能够及时查到自己需要的资料，此次毕业设计才会顺利完成。