领导管理论文

领导管理论文（共11篇）（共11篇）

1.领导管理论文 篇一

创新领导干部管理机制 提升领导干部综合素质

---新形势下对领导干部实行目标管理的几点意见

【摘 要】目标管理是一种行之有效的现代管理方法，是新形势下加强人力资源管理的重要手段。对领导干部实行目标管理，是创新领导干部管理机制、提高领导干部素质和能力的一项重要措施，对于在新的历史时期加强和改进党的领导、不断提高党的执政能力有着十分重要的现实意义。

【关键词】干部管理 机制创新 领导干部 目标管理 思考

领导干部是党和国家的宝贵财富，是推动科学发展、构建和谐社会极其重要的人力资源。领导干部的素质关系到民心向背和党的事业兴衰成败。如何在新的历史时期管好、用好领导干部这一重要的人才资源，事关中国特色社会主义事业全局。胡锦涛同志在庆祝建党90周年大会讲话中指出：“必须始终把制度建设贯穿党的思想建设、组织建设、作风建设和反腐倡廉建设之中，坚持突出重点、整体推进，继承传统、大胆创新，构建内容协调、程序严密、配套完备、有效管用的制度体系。”新形势下坚持以科学发展观为统领，对领导干部实行目标管理，是加强党的干部队伍建设、不断提高党的执政能力的重要途径和有效方式。

一、对领导干部实行目标管理，是创新领导干部管理机制、有 效提升领导干部素质和能力的现实需要 当前，我国既处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期。面对世情、国情、党情的不断变化，全面提升领导干部队伍素质和能力尤为重要。对领导干部实行目标管理，对于在新形势下提升干部整体素质、认真践行“三个代表”重要思想、全面贯彻落实科学发展观具有十分重要的现实意义。

第一，实行领导干部目标管理，是坚持党管干部原则、加强和改 进党的领导的客观要求

坚持党管干部原则，是干部工作必须始终坚持的一项根本原则。邓小平同志指出，“对执政党来说，党要管党，最关键的是干部问题。既要坚持党管干部的原则，又要不断改进党管干部的方法，这是一条基本经验。”胡锦涛同志强调：“在新的历史条件下提高党的建设科学化水平，必须坚持用制度管权管事管人，健全民主集中制，不断推进党的建设制度化、规范化、程序化。”目前，党的建设、特别是干部队伍建设受到来自党的自身建设、干部素质等方面因素的制约与干扰，其总体状况不尽如人意。因此，必须以科学发展观为指导，以改革创新精神为动力，健全完善党的管理体制与管理模式，不断探索和 创新党管干部的方法路径。对领导干部实行目标管理，通过上级党组织对领导干部确定科学合理的责任目标，并以此作为行为规范和行动标准，这样既能使领导干部的思想、言行等都受到目标的约束和限制，又能使他们在目标的引导下进行自我修养，使其在政治上不断进步，工作中更加负责，学习上更加刻苦，从而达到增强领导干部素质、提高党的执政能力的目的。第二、实行领导干部目标管理，是践行“三个代表”重要思想、发挥领导干部表率作用的重要方式

“三个代表”重要思想是我们党的立党之本、执政之基、力量之源。实践“三个代表”是共产党人的政治本色，各级干部特别是领导干部都要用“三个代表”来指导自己的思想和行动。胡锦涛同志指出：“全面贯彻落实“三个代表”重要思想，关系党和国家工作的全局，关系实现全面建设小康社会的宏伟目标，关系中华民族的伟大复兴，关系中国特色社会主义事业的长远发展”，“‘三个代表’重要思想的本质是立党为公、执政为民”。作为一名称职、合格的领导干部，树立立党为公、执政为民理念是最起码的标准和最基本的要求。然而，从目前领导干部队伍的现状来看，还存在着一些不容忽视的问题。比如，有的领导干部理想淡漠，信念缺失，不思进取，停滞不前；有的领导干部高高在上，脱离群众，作风虚浮，好大喜功；有的领导干部以权谋私，行贿受贿，腐化堕落，违纪违规。所有这些，都与“三个代表”思想的要求严重背离。要克服和解决这些问题，就必须不断加强对领导干部的教育和管理。目标管理本身具有一定的强制性和约束力，能使领导干部在目标的约束下严格按党的路线方针政策办事，时时处处以身作则，严以律己，自觉践行“三个代表”，在推动科学发展、促进社会和谐实践中充分发挥表率和带头作用。

第三、实现领导干部目标管理，是贯彻落实科学发展观、促进经济社会又好又快发展的重要途径

深入贯彻落实科学发展观，要求我们党要站在完成执政兴国使命的高度，把提高党的执政能力、保持和发展党的先进性体现到领导科学发展、促进社会和谐上来，使党的各项工作更加符合科学发展的要求，为经济社会科学发展提供可靠的政治和组织保障。党的十七届五中全会要求，“各级党委要准确把握发展趋势，科学谋划发展蓝图，努力创新发展模式，加强对发展的统筹协调，切实提高发展质量。”胡锦涛同志在庆祝建党90周年大会讲话中进一步强调，“在当代中国，坚持发展是硬道理的本质要求就是坚持科学发展”。坚持科学发展，要求领导干部不仅要树立科学发展的思维和理念，而且要具备引领科学发展和能力和水平。面对当今世界多极化、经济全球化的发展趋势，如果领导干部不加强学习、与时俱进、开拓创新，不断提高科技知识水平和业务工作能力，就不可能适应新时期新形势的发展变化，就不可能完成党在新的历史时期的战略任务。对领导干部实行目标管理，通过制定思想政治素质目标和业务工作目标，能促使领导干部根据预定目标努力学习政治理论、科技知识和专业技能，积极参加各种培训和进修，不断提升自己的素质和能力，努力使自己成为德才兼备的推进经济社会又好又快发展的栋梁之才。

二、抓好目标的制定、实施与考核，是确保领导干部责任目标顺利实现的前提和保证

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组 织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。要使个人和组织获得最佳业绩，就必须抓好目标的制定、实施、考核等各个环节，即，制定目标必须科学合理，行之有效；实施目标一定要突出重点，整体推进；考核目标一定要公平公正，奖罚分明。

第一，科学制定目标是确保领导干部目标管理有效实施的前提 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组 织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。要使个人和组织获得最佳业绩，就必须制定科学合理的，能够反映不同岗位、不同行业特点的责任目标。领导干部管理目标一般分为基本目标和任务目标两部分，归纳起来主要有以下几项：

一是思想政治素质目标，这是衡量一个干部素质优劣的首要标准，是干部从事社会政治活动必需的基本条件和基本品质，是干部政治思想、政治立场、政治信仰、政治观点、政治态度的综合表现。二是组织纪律目标，这是关系到能否维护党的团结和统一、增强党的凝聚力和战斗力的关键所在，是确保党的路线、方针、政策得以有效执行的重要保证。主要包括党的政治纪律、工作纪律、群众纪律、生活纪律、保密纪律和外事纪律等。三是联系群众目标，这是关系到党的事业兴衰成败的关键，主要包括党员是否相信群众、依靠群众和团结群众，是否为群众办好事、做实事。新形势下党的群众纪律要求，每个领导干部必须牢固树立以人为本理念，切实做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。四是业务能力目标，这是关系到能否顺利完成党在新时期战略任务的重大问题，主要包括党员的工作能力和业务技能。新形势下要求领导干部的业务工作能力必须具备科学发展理念、开拓创新意识和科学决策能力。五是完成任务目标，这是检验一个领导干部是否合格的起码尺度，它不仅体现一个干部的工作能力，而且也反映一个干部的工作态度。主要包括是否按时按质按量完成上级组织交办的各项工作任务。

第二、抓好目标的组织实施是确保领导干部责任目标顺利实现的关键

为了确保目标的顺利实现，必须切实抓好领导干部责任目标的组织管理和具体实施工作。

首先，根据目标管理的原则，建立领导干部目标责任网络。领导干部目标是上级组织对其确定的并负责组织实施的责任目标，也是领导班子集体和每个班子成员的奋斗目标。因此，在制定目标时，要根据目标管理的层次性原理，首先制定出班子集体的总目标，然后再根据总目标要求制定各项具体目标。具体作法是，根据上级组织下达的任务和本部门的主要工作，把一定时期内的中心工作、上级下达的任务和对班子成员的要求，将目标进行分解，从班子集体到主要领导，从主要领导到分管领导层层加以落实，建立一个纵向目标责任体系。同时，围绕总目标，班子成员、中层领导及其每个职工也要制定出相应的责任目标，建立一个横向目标保证体系。这样，总目标指导分目标，分目标保证总目标，形成一个纵横相连的目标体系，并结合考核奖惩制度组织实施，确保领导干部目标任务的顺利完成。

其次，实行目标导向，把领导干部的个体行为化为组织的团体行为。即，把部门集体目标和领导个人目标的全部内容，按照领导成员和每个职工各自的职责范围，分解落实到各个科（处）、室和个人，构成组织团体规范。这就要求，围绕部门集体总目标，领导班子成员、中层干部及职工要团结一致，同心同德，共同为实现总目标而奋斗，从而增强组织团体的内聚力，以推进部门集体和领导个人责任目标的全面实现。

第三、抓好目标的考核与评价是顺利实施领导干部目标管理的保证

领导干部目标管理不仅是一种现代管理手段，也是一种激励约束机制，有利于充分发挥领导干部的表率作用和带头作用，有利于有效激发领导干部的内在动力和工作潜能。所以，建立科学的、严格的考核与激励机制，是顺利实施领导干部目标管理的保证。

一是建立严格的考核评价制度。长期以来，上级组织对领导干部的评价只重视定性，不注重定量，缺乏量标体系，没有科学依据。要对领导干部有一个全面认识，就必须从定性和定量两个方面进行考核，从定量考核上升到综合定量评价，再作出恰当的综合定性评价。在考核方法上，应采取分项考核同综合考核、组织考核同自我考核、半年考核同考核相结合的方法，每次考核都要写出考核记录并立卷归档。这样既可以直接反映领导干部的工作业绩及表现情况，又可以促使领导干部为实现目标而不懈努力。

二是制定严格的奖惩制度。对完成任务好或有突出业绩的领导干部，可以根据目标的实现水平、贡献大小和连续年限，分别给予精神和物质奖，并按照干部德、能、勤、绩等表现予以提拔和重用。对没有完成目标或有失职渎职行为的领导干部，要视其情节轻重进行处罚。比如，实行末位淘汰制、引咎辞职制等。特别是对那些严重违反党纪政纪的腐败分子，必须严惩不贷，坚决清除，以保持党的干部队伍的纯洁性。

综上所述，对领导干部实行目标管理具有其科学性和实效性，是实现管理现代化的重要组成部分，是提高党的干部队伍建设科学化水平的一项有效措施。作为一名领导干部，只要时刻牢记胡锦涛同志在庆祝建党90周年大会讲话中提出的“自重、自省、自警、自励，讲党性、重品行、作表率，做到立身不忘做人之本、为政不移公仆之心、用权不谋一己之私”，就能为建设中国特色社会主义事业作出积极贡献。作为党的各级组织，只要认真抓好领导干部的教育管理工作，不断创新党管干部的方法和路径，有效提升领导干部的素质和能力，就能确保党在新的历史时期宏伟目标的顺利完成，就能尽快实现中华民族的伟大复兴。

2.领导管理论文 篇二

由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象, 事实上在领导队伍中, 许多人并不善于管理, 而是更加专业。企业误以为只要足够专业, 就能胜任管理, 专业人士也往往误以为由于自己足够专业, 就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士, 有的只适合做规划, 有的只适合做咨询, 有的只适合做培训, 只有那些具有组织和领导能力的专业人士, 才适合做管理。并且, 即便是那些适合做管理的专业人士, 也受到种种制约, 比如过往的经历, 比如创新、创造能力和适应能力。那么, 对于身处领导岗位, 如果在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢?

责人律己修炼修为

要运用好现代管理方法, 领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战, 尤其应当以品格、素质树立领导的威信, 以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关, 有必要以提高领导自身修为作为前提, 来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件, 是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼, 通过实践锻炼, 重视管理细节的培养, 达到提高领导者自身素质的目的。

要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力。要充分了解工作, 充分了解下属, 而且首先也是最重要的是了解自己, 做到自知自明, 清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短, 来决定自己能做什么, 不能做什么, 这样才能既有利于事业的发展, 又有利于个人的前途。

要有大度的气量。矛盾时时有、处处有, 即使是非常出色, 非常有成就的领导者, 在团队内外也会有人不满意, 如果你想有所作为, 就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备, 就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲, 责难和报怨也有教育功能, 让下属讲话, 可以获得更多的信息, 兼听则明;可以知道自己的不足, 便于改正;可以更加了解自己的下属, 改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量, 还表现在有爱才惜才之心, 领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员, 特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人, 保护和激励他们发挥主观能动性, 力求使他们各尽所长, 各得其所。

要适时展现个人魅力。领导者可以通过展现个人魅力, 得到他人的认可, 这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象, 如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等, 用以树立威信、感召下属, 利于强化工作动力与团队凝聚力。

分工分利科学合理

领导管理团队工作, 不同的团队成员承担不同的工作;不同的发展时期, 工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中, 首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的, 是为了让员工可以有良好的工作感觉, 并发挥每个员工的工作特长, 最高效的完成工作任务, 体现所管理团队的价值。

同时, 值得注意的是, 最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作, 而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲, 领导自身价值的体现是其管理团队价值的反应, 两者呈正比例。团队取得的成绩越高, 领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由, 那些处在公司各个岗位的领导们, 往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能, 充分调动各方资源来确保团队完成任务, 这本无可厚非。可是, 成绩出来了, 问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角, 而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光, 更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复, 时间长了, 团队员工没有了工作的动力, 在消极和怠工中自然影响团队成绩, 领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中, 领导一定要学会分利。

分工要素:一是定位工作性质。先要清楚的是工作的性质, 详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间, 列出详细的工作进度表, 并清楚工作完成的整个流程, 关键的一点, 要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的, 从而根据实际情况来安排工作进展。二是了解员工情况。在清楚工作的性质之后, 就要仔细研究自己团队员工的具体情况了, 要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么, 适合什么样的工作, 具备什么样的资源可以利用, 从而有针对性进行工作安排, 有利于工作顺利开展。

分利原则:有了成绩要把团队成员推到前台, 接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳, 也要第一时间通过安排团队的聚会等方式, 将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上, 让他们感激能在这样一个团队, 能有这样一个领导来指挥管理。

团队管理识人用人

卓越的领导者应当具备领导力和管理潜质, 应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥, 领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓。企业或团队内部和谐团结氛围的营造, 有利于提高团队运行效率, 领导要重视搞好团队管理, 重中之重是要识别人员, 用好人才。现代社会, 领导者面对的工作任务更加繁杂、工作环境更加多变, 个人英雄的时代已经过去, 领导者团队管理的责任更加突出。在团队管理中, 领导者除了要科学决策、形成共识、制定规章之外, 一个重要职责是提高用人的艺术, 科学用人。用人艺术在领导的管理工作中起到关键的作用, 它关系到领导目标的实现和事业的成败。好的决策方案, 有赖于好的团队执行力。古人所谓“成事之要, 惟在得人”, 讲的就是选人用人的重要性。

领导者用人, 应坚持四项原则:用人之长, 避人之短;疑人要用, 用人要疑;用当其才, 适才适位;用当其时, 注重时效。团队工作对人才质量与敬业精神的要求很高, 为此管理团队的领导者, 要有用才之胆, 选才之魄, 求才之渴, 爱才之心, 荐才之道, 容才之量, 识才之能, 育才之德, 护才之责。要在工作实践中, 理解人、关心人、培育人、发展人, 十分注重发挥团队全体成员的积极性、主动性与创造性。

作为领导, 发挥管理的成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才?一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的, 如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导, 那才是企业最希望看到的情况。

所以对领导而言, 不断的给团队员工合适可行的发展空间, 并指导有潜力的员工成长为新的领导, 才是体现领导管理价值最核心的重要一个方面。

管理“气质”循序渐进

忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的领导者。领导者体现管理价值需要腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导都特别地忙碌, 但每天都要花许多时间来单独思考。领导阶层最主要的管理工作其中之一就是思考, 迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此, 希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考, 并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之, 你就会发现, 你自己已经培养起了作为领导者的“管理气质”和管理才能。

领导考虑问题要尽可能地周到, 处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。以下几点可供借鉴。

一是把别人都看得很重要, 而且是真心实意的。要时常关心下属的业余成就, 时常想到, 一个人活着的最主要的目的, 其实就是享受生活。这是一个很普通的原则:你越是关心一个人, 他就越是会努力地为你工作, 为你服务, 你的成就也就越大。

二是遇到跟人事有关的难题时, 要及时地问自己:“处理这件事最合乎人性的方法是哪一种?”

三是循序渐进, 不断追求进步。相信自己和别人还可以进步, 并付诸行动。在任何行业中只有精益求精的人才有机会不断地升迁。领导人, 每做完一件事情都要研究如何进一步改善;每做完一件事情都要提出更高的标准。

3.领导者在危机管理中的领导艺术 篇三

领导者的素质要求

领导者因其自身的特殊身份，必须具备一定的能力，才能在遇到危机时能及时地处理好那些问题，尽可能地减少危机带来的各种危害。现阶段危机在各个领域都是很常见的，领导者要具有危机意识，才能在危机管理中充分发挥领导者的作用。

首先，领导者要具有快速灵活的应变能力。在遇到公共危机的时候，首先想到的是怎样去解决这一问题，使其危害降到最低，而不是追究谁应该为此承担责任。其次，领导者还要有良好的心理承受能力。在遇见危机的时侯，领导者肯定会感到不安，而且压力很大，但领导者处于一个组织的重要位置，一定不能在公共场合表现出恐慌的情绪，而是要时刻保持镇定，才会在危机管理中处于主动的地位，转危为安。再次，领导者还要有丰富的知识。危机是时刻存在的，不能消除干净，不能避免，但可以化解。领导者必须具备丰富的知识才能在危机面前胸有成竹，从而制定正确合理的方案应对危机，甚至从危机中谋求发展。危机管理是由领导者的决策体现出来的，领导者的决策就是管理中的艺术。最后，领导者还必须学会管理自己的情绪，认识他人的情绪，并处理好人际关系。苏轼曾经说过：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”领导者若时刻保持着理性，那它所带来的影响力就不容小觑。

领导者对可能发生危机的预测

俗话说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，这句话在管理中同样适用。也许现在还是平静无奇，但谁也无法肯定会一直这样下去，也许下一刻危机就会降临。一位优秀的领导者要有能力对所处的现状加以分析，并根据一系列影响因素对可能发生的危机加以预测，在这种情况下不断提高抗风险能力和适应能力，才能使组织团体更好更快的发展。

对危机的预测是需要科学的分析和合理推测，而不是胡乱地对未来不一定发生的事情加以揣测。如果不对面临的现状加以分析研究，只是幻想出可能遇到的危机，这不仅会造成恐慌还可能造成人力、物力、财力的浪费，甚至带来更严重的恶果。但如果合理推测，领导者就可以及时采取措施加以预防，防微杜渐，才能最大程度的减少损失。

领导者对面临的危机的分析

在遇到危机时，领导者应该对所遇到的危机加以分析，只有对其有了透彻的了解才可以完善的解决这一危机。当面临危机时，人们的首要反应就是我该怎么办，但是恐慌和害怕不能替我们解决任何问题，领导者因其特殊的地位更不能表现出不安的情绪。解决问题不是光靠领导者的决策就可行的，还要有员工的支持和行动，只有团结起来共同努力才能更好更快地解决问题。如果领导者只知道闭门造车，结果只会越来越糟，失去的不仅仅是物质方面，也许会失去下属对领导的信任，失去了团队，领导者也就无力回天了。但是如果领导者把所遇到的危机详细的告知员工，不夸大不隐瞒，并鼓舞士氣，激励大家齐心协力共度难关，效果就会大大不同了。隐瞒只会加剧恐慌，坦白才是正道。领导者把危机加以分析提出解决的方案，才能安定人心。

领导者对危机的处理

采取的措施必定是经过深思熟虑之后做出的决定，领导者处理危机事件要从各个方面着手，不可片面。

首先，领导者要有积极的态度，这是解决危机不可或缺的力量，积极的态度可以获得各方面力量的支持和信任，坚持以人为本，始终要把保护人民群众的切身利益放在首位。领导者是人们的精神支柱，通过自己的言行举止给公众引路，带领人们走向光明。其次，领导者在预防危机时，就应该相应的制定一系列规章制度，以便在危机发生时可供参考，虽然不能一味照搬，但可以起到一定的作用。再次，舆论的影响力也是不可忽视的。危机发生时，领导者应该把信息公开，说出事实真相，让他们对所面临的情况有所了解，这样才不会人心惶惶。如果能掌握舆论的主动权，事情就会向着有益的一面发展，并且可以得到支持，增加信心，鼓励追随者，给他们力量，让他们相信领导者定会带领他们解决危机。领导者要重视自己的领导作用，时刻保持警惕，与员工融洽相处，共同面对一切问题。

处理危机后的经验教训

处理危机后，领导者应该从中吸取教训，总结经验，处理危机的完结，并不代表领导者的任务完成，作为领导者应该好好总结危机管理中的经验教训，记录在册，可以为以后的危机处理提供帮助。领导者只有做好这些工作，危机才可能避免发生，就算发生，也可以最大程度的减少其带来的危害。

领导者对危机的管理贯穿于解决危机的整个过程。领导者在危机管理中的领导艺术就是领导者以其自身的魅力影响力领导追随者一起为处理危机而做的各种努力采取的各种措施。所以，领导者必须具备一定的素质才能在危机管理中发挥其举足轻重的作用。

（作者单位：许昌学院法政学院）

4.从“管理”到“领导” 篇四

我们先不深究“领导”与“管理”这两个词的内在涵义，先从直观上来看：“管理”是一个缺乏人性色彩的中性词，而“领导”则充满了人情味。不过，这并不是说“管理”不好，事实上却恰恰相反，“管理”是“领导”的基础，“领导”是“管理”的深化和升华。一个卓越的领导者，其“领导”的企业必然在管理上是卓越成效的；而一个成功的领导者，其本身也必然要经历一个从“管理”到“领导”，或漫长曲折，或突飞猛进，或了然顿悟的质变过程。举一个简单的例子，毛泽东作为卓越的战略军事家，其领导艺术不能不令人叹为观止，不过他的成长同样也经历了一个血与火洗礼的质变过程。虽然“领导”与“管理”有着千丝万缕的内在联系，不过两者之间却存在着泾渭分明的本质区别。“领导”与“管理”的区别主要表现在以下几个方面：

（一）两者的内在涵义不同。“领导”就是率领并引导大家齐心协力，朝着某一目标前进；而“管理”就是负责某项工作使之顺利进行。也就是说，“管理”是要正确的做事情，而“领导”是要做正确的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正确，即“正确的做事情”，这是“管理”的内在涵义；“领导”即在于“做正确的事情”，其核心涵义在于理性的决断、诗性的引领、愉悦的工作与融洽的协作，归根结底在于将“管理”臻于完美的艺术境界，也就是韩信将兵多多益善。

（二）两者的受动对象不同。“管理”是对事情加以控制，甚至在事情的处理中将活生生的人淡化成推动事情进展而没有生命特征的要素；而“领导”则是对人的行为施加影响，充分考虑在事情处理中作为主体的人的主观能动性，“人”才是处理事情、解决问题的核心。所以说，“领导”是以人为导向，而“管理”则是以事为导向。从组织成员的角度来说，“以领导为导向”，即跟随领导，自愿的采取“我要干”的主动态度，就像自觉的大雁；“以管理为导向”，即服从管理，则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。从“管理”到“领导”的转变，就是在于让企业或基层组织从“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。一旦员工的主

观能动性调动起来，他就会积极主动的工作，想企业之所想，急领导之所急，其解决问题的效率就可想而知了。

（三）两者的实施效果不同。“管理”的行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标；“领导”的行为则具有较大的可变性,能带来焕然一新的变革。“管理”的着力点在于微观运作，而“领导”的精髓在于宏观把握。不过，从这一层面来看，有效“管理”是卓越“领导”的前提和基础。如果没有细致周到而卓有成效的“精细”管理，卓越“领导”也就只能是纸上谈兵，缘木求鱼。在制定过程中，“管理”是制定计划与预算的过程——确定实现计划的详细步骤与日程安排，调拨必须的资源去实现计划；而“领导”则是确定经营方向——确立将来，通常是未来一段时期的远景目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略举措。在执行计划中，“管理”是控制和解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差，则制度计划、组织人员着力解决问题；而“领导”则在于激励和鼓舞——通过唤起员工内在的情感诉求，激励人们战胜自我，克服变革过程中遇到的或源于外部，或在于自身的各种障碍。从最终的实施结果来说，“管理”在一定程度上是实现预期计划，维持秩序；“领导”则会引起变革，通常是剧烈变革，并在公司内部或员工之间形成非常积极的变革潜力，就行汹涌的潮水势不可挡。

5.管理系列1h-领导者自我管理 篇五

1.时间管理 :合理分配自己的时间:工作，休息，家人，朋友

2.知识管理 :知道自己的知识结构，知道自己能做什么，不能做什么，喜欢做什么，不喜欢做什么；脑袋决定口袋（验+反思=知识；知识+难题=解决方案。）

3.金钱管理 :你不理财，财不理你

4.情绪管理 :管理自己的情绪：喜怒哀乐 悲欢离合；管理自己的心态

5.关系管理 :管理自己的人脉，管理友情与亲情

6.健康管理 :健康是一个人最大的成功

7.信息管理 :知识是一个人最大的资本，而信息则是一个人最大的机会

8.工作管理 ：分清楚工作的重点，次点；要做什么，要怎么做；哪些是重点，哪些可以延后

压力管理，价值观管理

领导者的压力管理

·压力源于非理性想法

·压力源于缺乏自信

·压力源于自我和自我的矛盾

·压力源于自我中心的生命意义

领导者的价值观管理

预先作好一天的计划。你了解每项工作可能会发生的问题，并能采取预防措施，防微杜渐。只要可能，或许你昨天就能完成今天必须完成的任务。

喜欢并善于解决问题。当事情出了问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形吓倒。你考虑的是，为什么会出

现这些问题，现在要做什么，以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对你保持冷静极有帮助。

你是否具有自我管理的能力呢？经常询问自己以下几个问题，发现不足，是完善自我的万金油。

* 你能查看哪些任务可以移到其他时间完成吗？

* 有多少同事会帮助你摆脱困境？

管理好自己-----对自己够狠

要成为一个成功的管理者，要花50％以上的精力管理好自己。

一个管理不了自己的人，如何管理别人？

一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？

一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？

一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？

一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？

相反的：

一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！

一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！

一个严以律己的上司，他的下属也不敢造次！

一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲慢滑头？

管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。

一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！

人之初，性本善，让自己停留在舒适区，是人的本性。

磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。

这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；

失败一次，选择放弃，而不是坚持；

太累的事，选择逃避，而不是承担；

于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。

可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路

成功的正道就是坎途！

真正有智慧的人士，会选择让自己一直处在艰难、危机的状况之中，卧薪尝胆、刺股悬梁，保持自己的意志。对自己够狠，才能管理自己！管理自己，就是让自己知难而上、热爱挑战！

其实，大多数人都懂得正确的道理，能够行动的却只是少数。原因在于，普通人对自己不够狠，只懂得率性而为、随波逐流。

记住：对自己不够狠，社会就会对你很狠！生于忧患，死于安乐，是已经验证了的真理。

成功是一种习惯，诚信形成领导力！领导力来自好多方面，可是一个言而无信、信口雌黄的人，是没有领导力的！领导和管理，都要做到令行禁止！

管理自己，兑现承诺，应该是一个领导者的应该有的习惯！如果在下属面前，事无大小，言出必践，那非常不容易。但是假如长期如此，必将铸就个人的诚信，形成强大的领导力。

上司注重自己的承诺，下属如何敢信口开河说不负责任的话、做不负责任的事？

相反，有些人要求别人要信守承诺，却管理不好自己，三天打鱼两天晒网。这样的人，他的部门，定下的目标，往往不能完成，他的下属最大的特长，就是为自己不能达成目标找借口。

不断学习，是管理自己内容！

懂得要管理自己，可是，如何管理自己，管理自己去什么事情？这个问题，要靠不断学习去填充答案。

我们都不是天才，不可能天生就懂得各种知识和智慧。必须靠不断学习。

懂得这道理和技巧不难，但是，要100％做到位，就很难。

这里，就要靠管理自己，对自己够狠！让自己不畏困难、不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识，才真正变成能力，并改变我们的人生。

而我们也可以通过学习，学会如何更好地管理自己。

比如：时间管理，可以帮助我们管理好自己得时间；

而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；

会议知识，教我们如何管理自己，让会议更高效有益；

几乎所有的问题，都可以通过学习，让你更好地管理自己。

21世纪，竞争就是比谁学得更多、更好、更快！

也许你不学习，可是你的竞争对手一定不会这样。

一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。

一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！

有人说：管理自己那么辛苦，我干嘛要搞得自己这么累呢？

恭喜你，因为这个世界上都需要一群你这样的人——被人管的人，你就是天生被人管的好料子。

要没有你这种人，管人的都失业了！这也算一种社会贡献吧。

不能管理自己人，都需要别人来管他的。

精神病要是没人管，都出去发疯了；

杀人犯要没人管，都出去犯罪了。

我们思考一下：不知道是在管人的累，还是被人管的累呢？

很多人实在很可怜，懂得很多道理，知道很多东西，明明知道，却做不到。

这种人，最不快乐。

我们看到，很多老农，生活不是很富裕，可是也很快乐。因为对自己期望不高。

上面讲到的那些人，如果不知道，还好。最痛苦的确实知道，却管不住自己，不愿意吃苦，不愿意付出，结果郁郁不得志，最后自暴自弃。

希望更多知道的人，也能通过管理自己做到，变成快乐的人。

情绪管理

正确的情绪管理分三步走

首先要准确认知自己的情绪

其次不论正负情绪都应合理宣泄，找到一个合适的出口

6.友好型领导的管理风格 篇六

这几年有另一新管理现象开始引起人们的注意:友善领导者的崛起。与以往单纯强调等级权力与结果导向的管理风格不同的是,友善领导风格是一种开放、互动、成长式的团队管理方法。它与其他用户友好的商品一样有着可贵的特色,为员工所接受和青睐。

在知识社会中,组织的等级和形式正在迅速地成为过时的东西。随着知识员工阶层的崛起,雇员掌握有许多可以由他们自己支配的技能与知识,这就使得他们有机会接触那些以前限制他们进入高层的信息或关键的资源,员工对工作完成的好坏很大程度上取决于他们工作的意愿和自主性,而这些知识员工又有比较高的成就需求,追求自我实现,这就提升了他们在雇佣关系中讨价还价的筹码。另外,组织的形式正在日益扁平化、分散化、虚拟化,网络视频会议、电子邮件、博客、BBS等都使得传统的办公环境发生巨大的变化,人们沟通、工作、学习的时空灵活性大大提高,这意味着工作效率的提高,同时也预示着管理控制和监督更难,需要更多的技巧。所有这些都为友善领导者的出现提供了土壤。

一、“球员兼教练”

球员和教练两个词都源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和篮球队等其他竞技项目的运动员都有教练。教练往往是球员出身,因为技艺精湛、经验丰富而作为教练帮助球员在平时的训练中提高技能,并制定重大赛事的行动战略。后来这两个词以及“球员兼教练”也就作为一种学习工作方式从体育领域应用到企业管理领域,企业球员-教练也就应运而生。尤其是在当今这个知识和信息爆炸的时代,科技扩宽并丰富了人与人之间、企业之间的沟通和协作,知识作业的兴起与普及是主导管理观念与方式改变的重要因素。

雇员友好的领导者并不害怕参与解决问题,相反他们更像是个“身兼教练的球员”。他们不仅要统筹全局,安排部属,还乐于亲临第一现场,加入工作小组发动群策群力,不断实验并争取创新的解决方案,与员工们一起并肩作战,直到问题解决为止。解决问题的过程也是球员与教练双向沟通,分享经验和技术,共同分析解决困难的过程。球员不仅仅直观地学习以提高技能,更重要的是教练作为身先士卒的冲锋者为其它球员树立了榜样,鼓舞了士气,起了能动的模范作用。孔子曾经说过:“其身正,不令而行;身不正,虽令不从。”企业是一个整体,员工都在看着领导者的一言一行,继而就会跟着模仿。哈佛商学院的一位教授说过:“领导在学习的时候比教授别人的时候更能树立有影响力的模范角色。”行动是无声的命令,雇员友好型领导拒绝空谈,而用实际行动说话,有很强的执行力。领导只有严格要求自己,起带头表率作用,才能具有说服力,才能增强整个团队的凝聚力。当然身兼球员这一角色的领导者必须不断通过学习来提高自己的能力与综合素质,并且将自己的成长与组织的发展紧密结合在一起。不耻下问,从周围的人那里获得新知,取长补短,坚持不懈自我学习是雇员友善领导者的秘诀之一。彼得·圣吉博士在其著作《第五项修炼》中提出,建立和发展一个学习型组织,领导者所扮演的是多元的角色。他是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织,能够让其他人不断增进了解环境的复杂性、树立愿景和改善共同心智模式的能力,也就是领导者要对组织的学习负责。因此知识经济的企业领导者要用球员的心态去完善自己,和其他的球员共同进步,同时作为教练他又得比球员超前一步、领先一点,把团队带向一个光明的未来。

二、走动式管理

零售巨头沃尔玛多年蝉联全球500强之首与创使人山姆·沃尔顿勤勉务实平易的管理风格是分不开的。山姆60多岁的时候,每天仍然从早上4:30就开始工作,直到深夜,偶尔还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心,与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机,从一家分店跑到另一家分店,每周至少有4天花在这类访问上,有时甚至6天。在周末上午的经理会前,他通常3:00就到办公室准备有关文件和材料。上个世纪70年代时,山姆保持一年至少对每家分店访问两次,他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来,公司太大了,不可能遍访每家分店了,但他仍尽可能地跑。美国著名的麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是世界有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在封闭的办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。沃尔玛和麦当劳的成功秘方都是多元素的,但是管理者的领导风格却是举足轻重的催化剂。他们共同的特点就在于领导者身先士卒,深入到生产销售的第一线,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。这也是走动式管理的精髓和要诣,及时有效的现场管理和情感沟通不仅可以解决很多在办公室里冥思苦想也解决不了的难题,还可以促进员工与管理者之间的沟通。与工人见面、交谈,听取员工的困难与建议,可以让管理更好地了解企业运行的状况,同时高层管理者看得见的领导方式也可以鼓舞员工的士气,激发他们工作的热情与主动性。走动式管理洋溢着浓厚的人情味,并不需要太多的资金和技术,就可以提高企业的生产力。

三、门户开放

不论从象征意义还是从现实的实践来说,友善的经理人员的大门永远是敞开的。他们以平易近人的作风为荣,想方设法鼓励别人随时进来聊天,或诉说工作中遇到的困难,或分享日常生活中的喜悦和快乐。沃尔玛和美国通用电气公司从最高领导到各级负责人都实行“门户开放”政策,欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,关系非常融洽亲切,像一个和睦奋进的大家庭。靠着这种感情沟通式的管理,沃尔玛和通用电气公司都以惊人的速度发展着。这种沟通式管理给人以深刻的启迪。友善的领导者不局限于计划组织,还善于倾听周围人的想法,不仅了解雇员的希望与志向,更理解他们的顾虑,当然还包括员工提出的建议甚至解决方案。友善的领导者也与周围的人分享自己的想法与兴趣,从最近的业务议题到上星期与家人在超市的购物经历都是他们拉近与员工距离的话题。他们勤于培养与员工亲和的关系,并尽量满足下属的需求,让员工安心满意地工作。人的因素是企业成功的关键所在。企业管理说到底就是做人的工作,其中观念整合是先导。所有的管理问题归结到最后都是沟通问题。管理者最重要的任务就在于培养起与员工之间健康的互动关系。

7.创新领导的管理价值 篇七

由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任管理职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理。并且，即便是那些适合做管理的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，身处领导岗位，如何在履行职能时演绎好应发挥出的“管理价值”呢？

责人律己 修炼修为

要运用好现代管理方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代管理艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事管理活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。

1.要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力；要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。

2.要有大度的气量；矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和抱怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使用那些批评过自己、又被实践证明是批评错了的人，保护和激励他们发挥主观能动性，力求使他们各尽所长，各得其所。

3.要适时展现个人魅力；领导者可以通过展现个人魅力，得到他人的认可。这种认可来自他的影响力。领导者应注重树立个人形象，如刚正不阿的政治形象、诚信务实的社会形象、品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象等等，用以树立威信、感召下属，利于强化工作动力与团队凝聚力。

分工分利 科学合理

领导管理团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好地发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效地完成工作任务，体现所管理团队的价值。

同时，值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。从这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其管理团队价值的反映，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的管理价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。

分工要素：一是定位工作性质：先要清楚是工作的性质，详细规划工作轻重缓急程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。二是了解员工情况：在清楚工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作顺利开展。

分利原则：有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥管理。

团队管理 识人用人

卓越的领导者应当具备领导力和管理潜质，应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥，领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓。企业或团队内部和谐团结氛围的营造，有利于提高团队运行效率，领导要重视搞好团队管理，重中之重是要识别人员，用好人才。现代社会，领导者面对的工作任务更加繁杂、工作环境更加多变，个人英雄的时代已经过去，领导者团队管理的责任更加突出。在团队管理中，领导者除了要科学决策、形成共识、制定规章之外，一个重要职责是提高用人的艺术，科学用人。用人艺术在领导的管理工作中起到关键的作用，它关系到领导目标的实现和事业的成败。好的决策方案，有赖于好的团队执行力。古人所谓“成事之要，惟在得人”，讲的就是选人用人的重要性。

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领导者用人，应坚持四项原则：用人之长，避人之短；“疑人要用，用人要疑”；用当其才，适才适位；用当其时，注重时效。团队工作对人才质量与敬业精神的要求很高，为此管理团队的领导者，要有用才之胆，选才之魄，求才之渴，爱才之心，荐才之道，容才之量，识才之能，育才之德，护才之责。要在工作实践中，理解人、关心人、培育人、发展人，十分注重发挥团队全体成员的积极性、主动性与创造性。

作为领导，发挥管理的成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。

所以对领导而言，不断地给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导管理价值最核心的一个重要方面。

管理“气质” 循序渐进

忽略了自己大脑的思考能力的人不可能成为一个出色的领导者。领导者体现管理价值需要腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。领导都特别地忙碌，但每天都要花许多时间来单独思考。领导阶层最主要的管理工作其中之一就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且往往朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你自己已经培养起了你的作为领导者的“管理气质”和管理才能。

领导考虑问题要尽可能的周到，处理事情的时候要多思考还有哪些不符合人性的地方。人人都用自己的方法来领导别人，但是总有一种最好的、最理想的符合人性的方法。

1.把别人都看得很重要，而且是真心实意的。要时常关心下属的业余成就，时常想到，一个人活着的最主要的目的，其实就是享受生活。这是一个很普通的原则：你越是关心一个人，他就越是会努力地为你工作，为你服务，你的成就也就越大。

2.遇到跟人事有关的难题时，要及时地问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是哪一种？”

3.循序渐进，不断追求进步：相信自己和别人还可以进步，并付诸行动。在任何行业中只有精益求精的人才有机会不断地升迁。领导人，尤其是真正的领导人非常缺乏，为了使你始终保持旺盛的进取心，有两件事情是你必须要做的：每做完一件事情都要研究如何进一步改善；每做完一件事情都要提出更高的标准。

8.领导带班管理制度 篇八

1、目的

为贯彻落实国务院提出的“要严格企业安全管理，企业领导要轮流现场带班”的要求，强化企业生产过程管理的领导责任，进一步改进和加强对生产现场的安全管理与现场管理，更好地落实安全生产主体责任，保障安全生产，根据上级要求，经公司总经理会议研究决定，施行领导干部现场带班管理制度。

现场带班人员范围公司系统主要负责人、各车间科室领导成员

2、术语、定义

2.1领导：是指公司主要责任人和各车间科室领导班子成员。

2.2领导带班是指：带班领导对本班内所有作业范围内的现场安全生产工作进行全过程的监督和管理

3、职责

3.1安环后勤部负责本制度制订，负责本制度的具体开展情况的监督落实； 3.2行政人事部负责带班表编排；负责对违反制度规定人员的考核。

4、现场带班工作内容

4.1现场带班人员要把保证安全生产作为第一位的责任，切实掌握当班的安全生产状况，加强对重点部位、关键环节的检查巡视。

4.2排查隐患并要求相关单位立即落实整改，现场无法整改的隐患，必须下达整改通知单；协助单位制定防控和整改措施，限期整改并按期复查验收；发现较大隐患立即停止作业并报安委会研究处理。

4.3严格落实制止“三违”相关规定，及时制止违章违纪行为，在现场发现违章问题，立即纠错并按规定给予处罚，严禁违章指挥。

4.4解决生产中的突发问题；现场无法解决处理的，立即报制造运营部，严禁超能力、超强度、超定员组织生产。

4.5严查“跑冒滴漏”现象，并按规定进行处罚。

4.6现场发生危及职工生命安全的重大隐患和严重问题时，带班人员要立即组织采取停产、撤人、排除隐患等紧急处置措施，并及时向公司主要领导、制造运营部报告。5相关要求

5.1现场带班人员要高度重视，认真履行带班职责，严格执行《现场带班人员安排表》规定，减少外出，深入现场靠前指挥，切实把安全生产工作的各项任务落到实处。

5.2现场带班人员有特殊情况必须向请假，并通知行政人事部，由行政人事部安排人员替班，同时将替班人员通知制造运营部。

5.3现场带班人员必须严格劳保穿戴，不准着便装进入生产现场。5.4现场带班人员要认真记录检查问题，并由车间现场负责人签字，于每日上午上班前汇总通报并交行政人事部存档。

5.5现场带班人员在巡查中所发现的违章行为，一并给予责任人进行处罚，并对违章人员进行帮教。

5.6严格执行领导干部现场带班制度，把主要精力用在安全生产上，切实深入一线真抓实干，为员工创造良好的安全生产环境。

6、考核规定

6.1现场带班人员未按规定执行的，每次扣罚责任人50元。

6.2现场带班人员请假后，生产未及时安排人员造成空岗的，每次扣罚负责人50元。6.3带班期间出现安全事故的，一并给予严肃处理和处罚。

6.4对限期整改的隐患问题未及时复查验收的，每次扣罚责任人50元；因防控措施或整改措施制定不合理造成后果的，视情节给予责任人不低于100元的处罚。

6.5由行政人事部负责对带班执行情况进行监督考核。

7、附则

7.1本规定解释权归行政人事部，安环后勤部将根据实际情况的变化进行适当调整和补 充新的条款。

7.2本规定由总经理批准后实施。

9.领导和管理的区别 篇九

对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”

领导者和管理者有着如下区别：

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1)就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3)领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的管理者更倾向于天赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1)领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2)虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3)领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调„有机的情感非逻辑‟，管理者强调„机械的效率逻辑‟”。

4、在工作方法方面：

(1)领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

(2)领导者倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”[⑧]管理者倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。

10.企业领导“管理四权论” 篇十

企业初级领导者

最好的手段就是做事、做实事

权术一词的通俗解释为运用权力的手腕。似乎所有理解都颇带贬义,但不妨为其正名:一、运用权力时有些手腕也未尝不可,如俾斯麦、丘吉尔、斯大林等都被誉为铁腕人物;其次,权力的有效运用需要一些艺术的手法,手腕是其中不可或缺的一种。需要特别指出的是,手腕也好,手段也罢,不提倡违背法理和道义。

正名归正名,但作为部门主管、经理这一初级的企业领导者,他们的脑海中或不应有权术的概念。某种意义上说,这一级别的人是企业各项任务强有力的践行者,很多事情都需要他们带着部门同事一起冲在最前线去完成。所以,企业初级管理者的角色定位绝对仍是——做事、做实事。

虽然同普通工作人员的角色定位一致,都是做事、做实事,但两者又有本质区别。毕竟他们已经是一个部门的领导者,是企业领导者中初级和最庞大的组成部分。他们在心无杂念(权术)之时,可以而且鼓励做到有企业高层领导者的眼光、思路和韬略。

换句话说,部门主管和经理个个应有总裁的料。在全景与管窥、前瞻与反顾协同之力的激发引导下,将部门视为一个专业的公司。比如宣传部门要视自己为一个文化传播公司,策划部门要视自己为一个广告策划公司,人力部门要视自己为一个企业大学等等。初级管理者的这种自我要求,本身是权力上升的最佳策略,是最好的“权术”。

事实上,目前已经有一些企业的部门领导者非常聪明,正在尝试如此操作。例如,像海尔等企业在人力部门的基础上成立的企业大学(一般是两块招牌,一套人马),其战略目标就是满足内训的同时,进行外向培训和自主创收。

企业中高级领导者

认识到的本质并不代表一切

中高级领导者一般指总监和总经理一级。他们有权力扩张的欲望,在企业摸爬滚打数载或十数载后,也有一定势力范围。他们看问题通常一针见血,能注意到本质二字。但仅会注意一个本质,不去全面分析问题,再洞若观火也只能止步于此。

分析一个有趣的现象:有企业中高级领导者看到军队纪律严明、步调一致,所以模仿搞军式化培训,在企业内部进行军事化管理。想法非常好,一般会欣喜地认为:这么做的本质是要强化员工素质,是出于公司利益最大化的考虑,结果必将受到更高层领导的赞赏和肯定。

良好的初衷和积极的探索都值得肯定。我们也是在肯定一种本质。我们并不否定军事化的管理方式和可能的管理成效,但不少企业执行的结果不仅为零,甚至为负。为什么呢?可以全面分析:从精神层面来讲,军队的内涵是保家,外延是卫国;从制度的层面看,军令如山倒、军纪如钢铁;而最重要的是在执行层面,违反军令军纪将受军事法庭的审判,重犯者其命休矣。

军事化背后的东西企业大多不可能承袭。既然支撑军事化的支点不存在,企业试图通过军事化提升效益的愿望就可能落空。弄不好会让员工怨声载道。此外,军事化的块块条条也可能束缚员工的创新性思维。

需特别强调的是,上面所举之例并非否定这种培训和管理方式,只是意在说明全面分析问题之下可能得出的新的认知。而事实上,笔者个人比较欣赏下一部分将提到的美国芝加哥大学博士、华盛顿大学心理学与管理学教授弗雷德•菲德勒创立的“权变领导理论”。

企业高级领导者

或可深入学习和理解权变管理

菲德勒从1951年起从管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学,而后提出“权变领导理论”。他的研究被认为开创了西方领导学理论的新阶段,使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。说的直白一些,权变管理思想就是要求领导者根据变化的情况改变既有套路,换种适应形势与环境的招数出牌。

这一理论值得所有领导者参考,但笔者更愿意在这个部分向企业高级领导者重点提出:权变理论的要义之一是在改变任务、变换环境中加强培训:比如进行高层之间的轮岗。目前,一些邀请过高级咨询公司进行诊断的企业,会有这项内容,但更多企业只在初级和中高层领导者之间轮岗。

企业高层若缺乏适应意外环境和各种应变的能力,带来的“聚变”或“裂变”都将十分惨痛。这里的“聚变”指企业规模急剧扩张,产品杂、产业多、产量大。分管研发设计的高管不了解销售系统就可能产品“烦”杂;分管销售业务的高管不了解政策、金融就可能产业“累”多;分管生产系统的高管不了解销售行情一味生产引起库存积压就可能产量“嫌”大。

“裂变”可能更凶险。集团公司或控股集团一般有众多分公司、子公司,有的还设在海外,这就相当于一个国家有多个省另外还有海外岛屿,各种各样的实际情况非常复杂。企业高级领导者缺乏“权变管理思想”,则可能导致人心涣散各干各的,甚至母公司有被子公司吞并之患。

权变理论的详细内容可通过各种渠道查阅,在此笔者不再赘述。笔者望文生义,对“权力转变”后领导者如何过渡倒想再论述几句。之前有家企业举办了一次省公司总经理竞选。有位候选人答辩时详细陈述他任经理一职时的诸多工作,说的挺好,就是时不时低头,貌似不敢直面评委和观众。提问环节时有位评委巧妙地问道:你看起来很斯文,你觉得你的斯文是你当选总经理的优势还是劣势?

他的回答我已基本忘却,但不管是怎么能言善辩,评委和观众的心里跟明镜似的:作为经理,角色定位仍是做事、做实事的人,只要事儿办得漂亮,怯场可以容忍和理解,但一旦作为总经理候选人站在台上,就至少得有总经理的胆识。所以,转身容易,华丽转身难。

企业领袖级领导者

仍关注财务和品牌的权限问题

创始人、老板一般是企业领袖级的人物。随着企业规模扩张到一定程度,创始人或老板一般退居二线,不再直接参与企业的运营和管理。但他们仍然是企业真正的精神领袖。目前活跃的、耳熟能详的企业精神领袖一般为创始于上世纪八九十年代的企业家。

企业领袖或称企业精神领袖虽然不再过问企业具体事务。但一般仍会注意权限控制和权限管理的问题。企业领袖之所以能成为企业精神支柱,是因为他已经制订并多年成功运行着一整套企业经营和管理的规则,能使这些规则发生效用的最大发动机就是权限控制和权限管理。

权限控制是指各等级、各部门和个人都有自己的权限,在制度的控制下一般不能越权。分配这些权限的地方和个人,就是权限管理。权限管理的最高机构是董事会,权限管理的最高统率是企业精神领袖。

放手公司治理,企业领袖无疑更加关注财务状况。首席财务官(或称财务总监)一般是比较棘手的管理对象,他们对公司财务了如指掌。一些企业为有效防止财务官被其他竞争性企业以各种手段挖走,也有一些对策,但意外总是有的。

就这个意外而言,单一公司内部的任何权限管理都可能徒劳。公司问题有时也需社会化处理:或许可以参考银行信贷记录,给财务从业人员也建立一套名誉或信用档案,全国统一建档,可以网上查阅,以供各企业招聘录用时参考。

企业领袖另外仍关心的一个方面是企业形象(知名度之外,更强调美誉度)。某个时间段前,企业可以通过各种活动、广告、赞助等功利性或公益性的“事业”赚取,但当企业获得充分发展后,品牌已经达到一定高度,这时的企业形象绝非上述动作就可宽心维系或轻松抬高。即便给分管品牌的副总裁和品牌总监再大权限也无济于事,因为这个阶段的问题点已经不在管理权限上。

而要靠推标准、立标杆。标准和标杆的表现方式多种多样,有一种被称为商业案例(哈佛商学院出产的商业案例闻名世界)。商业案例既需要专业知识和理论功底,又会有专门人员深入一线实践调研。虽然改革开放以来中国经济腾飞,或许有但还没能梳理出一流的管理思想,就本土杰出的商业案例而言,也是屈指可数。

还有一个涉关企业品牌的现象是,被塑造为企业名人的权限一般只在企业领袖一人身上。这也是有原因的:企业规模有限时,只能集中力量将企业领袖打造为企业名人,继而成为知名的企业精神领袖。而我们注意到,企业达到一定规模后,则可能产出两三位或更多一些企业名人。

我们姑且得出结论:朝代也好,企业也罢,能够万古流芳的,必定存在一小组风格迥异、在不同领域表现卓著的名人。企业领袖造一个或一批百万富翁、千万富翁,都已不是难事。而要在企业内部造几个有特点的知名人士,恐怕不易。

就目前来看,有几个名人的企业必定是全国闻名的大企业,如万科有王石和郁亮;联想出了柳传志和杨元庆;均瑶集团三兄弟王均瑶、王均金、王均豪等。

企业领导者的权术、权势、权变与权限,如果主要从字面上的意思来理解,还存在内在关系:企业领导者深谙权术,才能获得权势;权势过旺,可能存在政变、权变,因此要充分限权。这虽为字面理解,但却是权力发展的一般套路。

11.关于领导者的适度管理 篇十一

一、保持适中, 追求最佳的原则

保持适中, 追求最佳, 是适度管理的根本指导思想。保持适中, 就是避免管理不足和管理过度两种倾向, 在度的范围之内实施管理活动。追求最佳, 就是在适度的前提下, 追求最佳管理效益。从适度管理的原则来说, 保持适中是最低标准和要求, 追求最佳是最高标准和目标, 二者是不可分割的整体。怎样才能实现保持适中, 追求最佳的原则呢?

第一, 要提高对两个极端的警惕性, 增强度的意识。什么是“度”呢?在我们平时的工作和生活中, 经常使用这样的词语, 如办事情要掌握“分寸”, 拿准“火候”, 注意“界限”等等。这里所说的“分寸”、“火候”、“界限”就是事物的度。世界上任何事物, 既有质的方面, 又有量的方面, 都是质和量的统一体。度就是保持质的量的限度、幅度、范围, 是和事物的质相统一的限量。度体现了质和量的统一关系。所谓适度指的是要注意分寸, 掌握火候, 把握好事物一定的质和量的界限, 严防“过”或“不及”两个极端。作为一个成功的领导者, 要防止“一统就死”, 或者“一放就乱”, 能够做到“大的方面管住管好, 小的方面放开放活”, 既要管, 又不管得太多太死, 达到管理的有效性, 这才是最佳度的管理。

第二, 克服“中游”思想, 努力争取最佳适度。“中游”思想是一种消极的适度思想, 是一种低层次的适度。这种平庸的“中游”思想, 虽然比管理不足和管理过度的效果要好一些, 但是, 随着事物的发展, 甘居平庸的精神状态往往导致不足的结果。所以仅仅防止两个极端, 使管理保持合理度, 还可能出现“甘居中游”的情况。我们研究适度管理的目的, 是使人们追求高层次的适度, 达到或接近最佳适度。古人说:“逆水行舟, 不进则退”。“中游”思想至多可以保持暂时适度, 要想长远保持是不可能的。

二、审时度势, 随机制宜的原则

管理要达到适度, 必须反对绝对化思维, 反对机械论的观点。这种观点, 不论时间、空间、形势发生了什么变化, 一味地照搬上级的指示;一味地坚持原定的计划;一味地套用过去的经验和模式, 是一种机械的管理行为。这样的管理, 在一定的条件下是可以保证适度的, 但是, 一旦情况和条件发生了变化, 这种固执的管理行为就显得非常不适度。事物的静止总是相对的, 而运动变化则是绝对的。只适应相对静止的管理, 不适应绝对运动变化的管理, 还不是一个成熟的, 高明的领导者。

管理中的审时, 一是审视管理过程在时间上的流动性, 从而决定管理进度的快慢。二是观察事物发展过程的时机, 及时地抓住机遇, 掌握好“火候”。三是审视管理过程不同的时期、不同阶段的特点, 确定目前所处的时期和阶段。四是对未来进行预测, 对管理在下一个时期可能出现的情况, 预测出大概的发展趋势。

管理中的度势, 一是要认清管理所处的形势, 即国际形势、国内形势、本地区形势;二是要分析和判断本组织管理的形势或态势;三是思考如何利用形势的有利方面, 避其不利方面;四是研究管理工作如何造势, 管理工作的势是由领导者、被领导者、环境三个基本因素组成的, 将三因素有利条件有机地组合为整体, 就是造势的过程;五是预测管理的趋势, 使管理占据主动之势。

管理中随机制宜的原则, 是在审时度势的基础上进行的。第一, 强调的是“随机”, 即从“时”和“势”出发, 而不是从别的什么东西出发, 去实施管理, 去掌握管理的度。第二, 是强调活用原则, 把一般原则与具体情况结合起来。第三, 是强调方法的随机性, 即根据实际需要选择方法, 使方法的科学性服从方法的实用性。任何方法, 其科学性和实用性都是相对于一定的具体情况而言的, 具体情况不同, 方法的科学性和实用性就大相径庭。前苏联教育家乌卡连柯说过:任何的教育方法, 甚至象暗示、解释、谈话和公共影响等我们通常认为最通行的办法, 也不能够说是永远绝对有益的最好的办法, 在若干情况下, 必然会成为最坏的方法。可见, 管理方式和方法没有绝对的好坏之分, 关键在用得适宜。俗话说的“到什么山上唱什么歌”, “看菜吃饭, 量体裁衣”说的都是这个道理。

三、主观与客观相统一原则

管理的过程是领导者的主观与客观 (管理对象和环境) 相互作用的过程。管理的成功, 意味着领导者的主观适合了客观的规律。管理的适度, 要求领导者主观必须与客观相统一。

坚持主观与客观相统一的原则, 首先要遵循唯物主义的认识路线, 解决好出发点问题。确定主观究竟从哪里出发?是从自己的经验和主观意志出发, 还是从上级的指示精神出发, 或是从书本出发?这些出发点都不对, 只能一切从实际出发。所谓实际, 就是管理对象和环境的客观情况, 包括管理体制、管理制度、管理环境、管理传统、被领导者的素质、思想、行为、心理等等。其次, 要做到主观服从客观。我们讲统一, 是说主观与客观求统一, 而不是客观去向主观求统一, 谁是重点, 谁服从谁的问题必须明确。主观与客观相符的程度越高, 一致性越多, 管理适度的效果就会越好。再其次, 要充分发挥主观能动性。要使主观与客观达到统一, 关键还在于主观努力, 因为客观并不是明摆在那里一看便知的东西。客观究竟什么样, 需要由主观作出判断, 还需要通过实践来验证, 这就是说, 主观能否符合客观, 关键在于主观努力而不在于客观情况。这就需要领导者自身加强学习, 具备很强的能力素质, 才能够正确分析客观实际, 使自己的管理更加科学性。

四、系统与要素相统一的原则

任何事物都是作为系统和要素存在的, 该事物相对于更大的系统来说, 它是要素, 但是相对于自己的组成部分来说, 它又是系统。在管理过程中, 处理好系统与要素之间的相互关系, 使二者统一是非常重要的, 这是适度管理不可缺少的一条原则。管理适度, 最重要的是系统整体适度, 这是衡量管理适度与否的主要标志。要做到系统整体适度, 领导者须注意处理好三个问题:

第一, 着眼全局, 自觉地在大局下掌握好管理的度。一个领导者管理是否适度, 不仅要看他管理范围之内的适度水平, 还要看他是否符合全局的要求。以局部服从全局, 从全局的需要出发把握局部, 使局部与全局有机地协调一致, 是管理适度的前提。

第二, 照顾整体, 把握好分管工作的度。对于主管一个系统的领导者来说, 本系统就是一个全局。全局性的工作在同一时间内会有若干项, 上级各机关部门也往往各强调各的重要。在这种情况下, 领导者必须善于抓住重点, 以一项工作为中心, 统筹安排其他各项带全局性的工作, 分清轻重缓急;协调有序地推进各项工作, 使各项工作成为一个有机的整体。在实践中, 往往领导班子确定分工后, 成员就各抓各的事, 单纯考虑自己那一摊, 以为每个人都抓出成绩, 加起来就是整体的成绩。这种机械的整体观点, 是与系统论的整体观点不相符的。整体应该大于各部分相加之和, 领导班子的整体功能应该大于分管干部各自功能相加之和。这就要求每一个分管干部要从系统整体考虑分管的工作, 使分管工作与系统整体有机地结合起来。单纯把握要素, 不考虑系统, 要素也是把握不好的。