企业中层管理者心得体会

企业中层管理者心得体会（共8篇）

1.企业中层管理者心得体会 篇一

一个小企业中层管理人员的心得

001学会接受不同的意见

在面试员工的时候，我提了一个问题：“你为什么要离开上一家公司？”他的答案是：“我的观念经常跟上司不一样，他的很多想法和观念，我很难认同，所以我辞职了。”这是一个非常具有代表性的问题。我在面试很多刚大学毕业没多久的人的时候，都遇到过类似的答案，归纳起来，就是：我的意见和看法跟上司的不一样；或者，上司的观念和看法跟我的不一样，我觉得很难发展，所以我辞职了。越是80往后，靠近90，或者90后的人，答案越发惊人地一致。这是一个非常有意思的现象。这让我想起来一个著名的例子。京瓷的创始人稻盛和夫，大学毕业后，进入松风工业工作。在这家公司发不出工资、大家都在外面罢工的时候，他却带着自己的班组埋头干活，并将产品扔到墙外，让一位女员工偷偷送货给客户。但当这家公司的业绩有改善，更换了上司之后，上司一句“你到底懂不懂新型陶瓷啊？”却将其激怒，决定辞职。辞职后，他便创办了后来名列世界500强的京瓷。但这两个看似相似的例子，却有非常本质的区别。稻盛之辞职，并非是他初入行，啥也不懂。而是在他主导研发，并成功开发出产品四年之后，因了真不懂行的上司的不尊重。也就是说，稻盛和夫已经有了非常丰富的实践经验，有非常专业的判断。这个时候，不懂行的上司瞎指挥，确实会破坏掉他的前程。所以，稻盛要判断他的职业生涯，到底还能不能顺利发展下去，他的事业，还能不能继续发展。当这些都达不到的时候，选择离开是上佳之选。而刚入社会的大学生呢，还是些社会新鲜人，是真的不懂专业，且没有多少实践经验。之所以离开以前的公司，凭的就是一管之见和一时之气，缺乏理性的思考和专业的判断。也许，时过境迁之后，会发现，上司未必就是错的，自己也未必就是对的。其实，刚踏入社会，进入公司，我们本身还对工作都不了解的时候，又何来的对错呢？在成长的过程中，我们的知识是一点一点积累，一点一点刷新的。即使我们积累了一点工作经验，发现自己的观点与上司的观点不一致的时候，何以认为上司就错了？成功的方法，不止一种，解决问题的路径，不只一条。一个问题要解决，一个项目要推进，会面临很多复杂的条件和因素，要解决这些问题，有很多需要应变的地方。对的条件，不掌握好，可能就变成不利的条件了；负面的资源，利用的好，可能会变成有利的因素。我们需要学的，不仅仅是在表面上看起来它的对或是错，而是在项目进行过程中，利用时机、资源及应变的能力。即使上司真的错了，又如何？我们的成功，是用失败累积出来的。优衣库的创办人柳井正写过一本自传，书名就叫《一胜九败》。上司错一次，我们直接汲取成功的经验，少一次失败的机会，就多了一份成功的把握，有何不好？退一步讲，即使错了、失败了，错与错、失败与失败的原因，也不会是完全相同的。如果自己能看到一面，在实际的操作中又能经历另外一面，错一事而得两份教训，不是直接缩短了我们成功的时间和路径吗？如此看来，因了上司之错，负气离开，从某种意义上讲，其实是自己放弃了快速成长的机会。实际上，我们更需要的能力，是如何能将一个大多数人都认为和做起来会错和失败的事情、项目，用自己独到的见解和能力，做成功。一件事情，一开始，大家都认为难以成功，如果你能以自己的观察、应变能力，在发展中，将其逐渐修正入正轨，促使其成功，不正是你发挥才华和体现能力的地方？我们大多人都希望一开始就把一个项目看准，一击成功。但实际操作中，何其难也。经营一家企业，三年前你看时，是非常好的机会，大把可利用的条件。三年后再去看，所有的条件可能都会逆转，全部变成对你不利的因素。那时候，你如何？而且，企业的经营，往往就是在如此的反复纠结中成长的。因此，要想在企业很好发展下去，我们不仅需要能在逆境中分析判断的能力，更需要在挫折中顶住压力，扭转局势的能力。要做到这些，我们首先要摒除掉的，就是不认同就辞职的思维模式和工作

习惯，而是先从挫折、失败、接受与自己完全不同的意见开始。

002远或者近，其实只是一种心理感觉

到山东之后，我招过超过100名员工，大多数，我都会看看，跟他们聊聊。我常问的问题之一是：“你为什么要来这里找工作？”我得到的答案，95%是离父母近，可以照顾他们。但实际上呢，我看他们在公司，两三周才回一次家。有时候放假几天，还看他们待在宿舍玩。我以为他们离家远，一问，才知道，最远的，也就两三个小时车程，大多数人离家不足一小时车程。远，或者近，其实早就不是一个问题。现代交通如此发达，飞机，一小时飞近千公里；高铁，一小时300公里；动车，一小时超过200公里；坐汽车，一小时超过100公里；即使是步行，一小时也超过5公里。但是，周日早上的一个懒觉，就去了两个小时，如果再磨磨蹭蹭，洗洗刷刷，丢三落四，吊儿郎当，下了楼，忘了钱包，上去一趟，下来，又忘了手机，再去一趟，如此这番，三个小时没了。就这么会时间，已经可以从济南飞到几乎祖国的任何地方了。甚至可以从青岛飞到大阪，或者东京了。这真应了一位诗人的诗句：“心近，天涯咫尺；心远，咫尺天涯。”而至于离家近，能照顾家人，或者让家里有安全感的说法，粗听，是对的。细想，其实也不是那么回事。只要家人都健康，无大痒，那么，所谓的照顾，其实是让家人心理上有一种安慰或者安全感。但我们却常常忽略了这些。我常常见到，很多人离家是近，周末通宵游戏不回家，反而引得父母周日早上带吃的东西来送。或者一言不合，跟别人打架了，让父母托关系去处理。或者与上司不睦，回家跟父母发牢骚，自己进来狼窝，父母担心，偷偷去请客。甚或者，三天两头换个工作，弄得父母放下颜面，到处去托关系找工作。这是照顾家人吗？非也，是被照顾，是让家人担心。我曾经做过的一家公司，老板是个马来西亚华人。他在全球有七个办事处，每个月，超过一半以上的时间，在外面飞来飞去。我跟他在一起的日子，发现他无论如何忙，每晚都要打个电话给家人。如果亲戚朋友结婚或者有事，无论再忙，他到要飞回去参加。我也在槟城的总部与他共同工作过一段时间。他喜欢养花，每天早上将花自己搬出去，浇水，修剪。他还给办公室每个人的桌上放一小盆花草，养的不好的，他去帮忙处理。我还去过他家，他一进门，就开始拖地，喂鱼，浇花。家人或者朋友，都觉得他是最可值得依赖的人，有些什么难处，都来找他。但这，似乎跟距离远近无关。人生何其漫长，一个只要还能自己动手做事的人，其实犯不着我们去强行把他手中的事抢过来，自己做。对父母，这种照顾，也大没必要。我们在外边工作的时候，要真正成长和超越，让父母觉得有成就感。我们在处理公私事的时候，成熟得体，让父母觉得放心、安心。对待自己的亲戚朋友，真诚，坦诚，让家人觉得可靠踏实。无论你身边的任何人和家庭，发生意外或者遭受变故的时候，你能马上给予他们安慰、帮助，以及精《浪漫一生泡妞秘籍2011》让qq上的美女主动联系你神上的支持，让他们觉得，内心深处，有一个支柱支撑，自己绝对不会倒下„„这些，才是真正的离家近，这才是对家人的真照顾。

003 担当

有天，我看见制造部经理的脸色非常不好，于是问他：“怎么了？”他答：“我着力培育的两个人，走了。令人非常气愤的是，他们一个说是父亲生病，另外一个是说出了车祸，于是我就请了假给他们，结果今天我才知道，他们两个人跳槽了。人怎么可以这样？”我知道他的潜台词：“人怎么能这样胡编乱造？怎么能这样没有信用？怎么会这样„„”我知道他在这两个员工身上确实倾注了心血，真心真意对他们，悉心教他们东西，甚至连生活方面的困难都帮他们解决过。但这俩哥们，却因对方高一两百块钱一个月的工资，不惜撒谎，不惜以如此近乎“自虐”到你没有理由不准假的借口，走了。我知道他的难过，但说实话，类似的人，我见多了，都见怪不怪了。但为什么他们会这样？确实值得我们深思。起初，遇到类似的情况，我也是很气愤。以我所受过的教育和训练，难以理解，人何以会被训练到脸不

红心不跳随意说谎骗自己日日相处的同事和上司的程度？有一回，我甚至在家，跟老婆抱怨了好久。老婆倒是很从容，等我诉说的口干舌燥，静下来喝水的时候，接口道：“我觉得最主要的原因，是他们缺乏担当。他们其时理解你们对他的付出和好，因此，想离开的时候，难以启齿，更加不敢正面面对你。这其时是一种逃避行为。”我一听，眼前一亮，豁然开朗。我想，这主要可能跟教育经历与成长环境有关。这些80及90后的小家伙们，大多都是些独生子女，打小从家里开始，到念书，到工作，几乎是被宠大的。想想，四个老人对着一个孙子，那不叫教育，那叫做呵护，叫哄。哄着去学校，哄着回家，哄着成长。从小到大，孩子若想要个什么东西，父母屁颠屁颠就买了。如果父母不买，祖父母也买了，或者祖父母骂着儿女给孙子买了。这种几乎是饭来张口，衣来伸手，从没有学会和经历过什么叫拒绝的人，从来不考虑父母感受，不想钱是如何赚来的人，怎么会懂得和理解，什么叫担当？所以，当他有一天，忽然面对难以抉择事情时，往往选择了逃避。只要不面对，对于他们来说，相当于就是过去了。再想想我最近面试的经历，越发觉得这方面的问题很严重。前一段，一个十八九岁的小男孩来面试，我问他：“你兄弟姊妹几个？”他答：“两个，我跟我姐姐。”我问你们年龄相差多大？他答：“姐姐大我13岁。”我问：“你们家城市的还是农村的？”他答：“农村，父母都务农。”我问：“你平日都干些什么？”他答：“玩。”我问：“你有帮父母种过庄稼吗？”他答：“没有。”我问：“你在家玩了几年了？”他答：“两年。”我问：“玩了两年你都没下过地？”他答：“嗯。我不喜欢种地。”我问：“那你喜欢干什么？”他答：“打游戏，聊天。我喜欢动脑的工作。”面试完，我目送他出去，隔着窗玻璃，看见门口，他的父母和姐姐一起围着他，将他接走了。这样的小孩，虽非独生子，但会有担当吗？另外一次的面试，也让我记忆深刻。有天，我们要招个网络维护员。初始的女孩告诉我，有一个，条件非常不错，我可以看看。我进到会议室，看见一个很帅的小孩子，穿着打扮很干净、整齐，让人有眼前一亮的感觉。第一印象相当不错。再看他的阅历，在上海一家很大的电脑厂做过软件测试，专业能力还不错。当一开口谈的时候，我却非常失望。他说，他之所以辞去前一份工作，来这找工作，是女朋友在公司附近上班，女朋友家极力反对他在上海上班。我问他，你想回来吗？他答，不想。我问，那你为何又选择回来了？他答，女朋友她初中毕业，观念很固执的，拗不过。我好奇，问，你女朋友做什么工作的？他答，买表的。那一刻，我立刻想到，他女朋友肯定很漂亮，所以他才会如此低声下气。于是我又问，你将工作了两年的基础完全放弃，跑到这里重新开始，不觉得可惜吗？他想了半天，说可惜。我问，如果你女朋友工作调动到其它地方去，你怎么办？他答，那我也不走。我说，既然如此，那你为何又放弃上海的工作回来？他答不上来。我又问，在寻找工作上你如此被动，每一次的选择都不能在原来的基础上进步，很可能未来你的收入一直比女朋友低，怎么办？他答，不可能吧。而后在那里喃喃自语，不知道讲什么。这个，则是没有主见型。如此没有主见，又何来担当？以上，绝对不是个例，带有非常的普遍性。比如，在论坛上，常常看到大批不想上班和讨厌上班的年轻人，在上班时间，偷偷溜上来发牢骚，互相抱怨，交流逃脱工作和逃避上司检查的心得。这都是些什么样的人群啊？加上在山东两年的这些面对面的交流，我对这方面的感觉就更明显了。另外，在招工中，我们还发现，女孩子的整体素质已经全面超越了男孩子的整体素质。在很多岗位上，我们都不得不从女孩子中选拔。这样，公司女孩子的比例，已远远超过了男孩子。也许，这跟山东重男轻女的风气有关，造成了家人过分溺爱男孩子，反而使得他们的主见和担当能力下降？但无论如何，这已经是个不能忽视和逃避的问题。看着一代乃至两代缺乏担当的人群正在浮出水面，我非常担心。我真的很担心。

004 让正确的观念和方法，深入到骨髓里

初入工厂，我们会接受一些专业方面的训练。这些训练，包括基础常识，观念理念，以及专业工具、使用技巧等等。而后，就会被送入车间开始工作。我仔细观察过这些新人的成长过程。大部分运用的好的人，并非是一开始就显得聪明，接受程度高、成长速度快的人。

而是那些先总是有很多疑问，问东问西，喜欢多思考、多观察、多动手的人，是那些一旦理解，就会打心眼里先接受，而后身体力行去做的人。这些人，做一段时间后，往往都能提出新的建议，推陈出新，持续改进，成长上来。而那些看似聪明、初期接受能力快的人，偶也有出类拔萃的，但大部分则流于表面，难以进入到更深的层次中去，而后，竟然会慢慢被淘汰出来，或者主动流失掉。越是重复性程度高的岗位，这种现象越明显。关于这种奇怪的现象，我们也曾多次讨论过。大部分人的观点，是觉得聪明的人接受程度高，嫌挑战性不足，觉得枯燥，所以不愿深入下去，因此看起来流于表面。期初，我也持同样的观念。后来，经过深入观察，我发现，这似乎跟聪明无关，而是跟我们认知新东西接受新事物、新观念的态度和方法有关。抛开其它领域不讲，仅就工厂里而言，大部分的岗位是日复一日，时复一时，不断重复的工作。这就首先需要我们有耐心，如果你第二眼看到相同的东西就烦躁，所谓的学习和接受，基本就无从谈起。其次，在重复中，还需要不断发现差异的能力，如果你只看到了日复一日的重复，而没有发现每次重复中的不同，那你的成长或者超越，也就无从谈起。第三，发现了重复中的不同，你还需要提炼总结出来，如果提炼总结不出来，所谓的发现便毫无价值。第四，总结出来后，你要尝试提升、改变、精简或者增加，总之，你要优化，若不优化，则总结的东西也就没有了价值。第五，你要立即行动，不行动，不身体力行执行，以上的所有，等于白做，一切等于零。如果你要在这个岗位上继续成长，那么，你就得不断重复这样的过程。如果你能一直重复下去，日复一日，年复一年，不需要多久，你就会变成这个岗位上出色的人，乃至这个工段、部门、领域里出类拔萃的人。虽然，做什么事，都跟我们的禀赋有关。但当我们踏入社会，踏上岗位后，在我们不能改变先天禀赋的情况下，则就跟这种态度和方法有关了。类似的态度和方法坚持的越彻底，成长的速度就越快，成才的几率就越高。如果要把我的这个观察和发现升华一下，我总结成了一句话：“将正确的观念和方法，深入到骨髓里。”是的，深入到骨髓里。我们接受新东西，先有明确的认识和意识，也就是显意识。比如，通过语言传达和交流，知道它是对的，还是错的。但知道了对的技巧和方法，并不代表我们在操作的过程中能做对。特别是紧张和突发状态出现时，靠的是本能的操作，也就是潜意识。你在显意识里知道是对的，你的潜意识未必认为是对的，或者能做对。如果之前形成的潜意识不对，则所谓本能的反应就不会是对的。比如，桌子上的杯子掉下来，我们本能会伸手接住。这时候，如果靠观察、思考，而后想到玻璃杯掉下来会碎掉，所以要接住它，是来不及的。来不及，你就不会产生接杯子的动作，如果你自动产生了接杯子的动作，说明你的潜意识已经具备了相关的经验，能自动作出正确的反应。那么，在工作上，也一样。一些正确的理念和方法，你必须要打骨子里接受，并彻底去执行。久而久之，它才会沉淀入你的潜意识，变成你的本能。要将正确的理念和方法沉淀到潜意识里，你就要从知道，不断的训练和强化，变成跟思维同步，甚至比思维速度还快的反应能力。在从显意识训练到潜意识的过程中，你有丝毫的怀疑，或者不尽力，都很难灌输并沉淀进去，变成本能。另外一类，是同事，或者上司告诉你对的理念和方法。在传达或者传递的过程中，你可能会认为对方讲的是对的，但是，因为对方的态度不好，或者语气不好，乃至对方的职位比你低等等的因素，你在感情上难以接受，所以不改变，或者不肯彻底改变。这时候，无论对方的经验和观念多正确，都没有意义。如果你不能从心底里接受，就难以从心底里，不留余力的去执行。你不能彻底执行，并从心底里认可，就难以将这些正确的东西，沉淀到潜意识里，变成本能。如果你不能将之变成本能，只是在问题发生后，分析时才知道对错，那么所谓的对错，对你就没有任何意义。在很多时候，对我们的行动和行为产生决定性因素的，是一些事情发生的时候，我们本能对应和应变。所以，我们要尝试并锻炼自己，将一些经过分析筛选和验证后对的观念和方法，要彻底并毫不怀疑地沉淀入心里，深入到骨髓里去执行。只有这样，久而久之，我们才会有对的本能反应。当你不用思考，本能会做出正确的反应的时候，你想不出色、出类拔萃，都难。

005 不喜欢怎么办？

时不时会碰到觉得工作苦闷的人。那些刚刚踏上工作岗位没多久的大学生和工作了好几年都难以突破瓶颈的人，尤甚。话题往往是这样开始的：“我的工作跟专业不对口，难以发挥。”或者：“我不喜欢工作。”我的回应，往往是：“那就学着喜欢。”

在这个这个世界上，能从事自己的专业，当然是幸福的。但在企业里，百分之七八十，乃至八九十，都无法从事完全与自己专业对口的工作。再说了，大学里就学那么四年，而且，弄得不好，两年半你都被你用去解放个性，挥霍掉了，你所谓的那个专业，能专到什么程度去呢？即使你在这四年里，头悬梁，锥刺股，分秒必争学到了毕业，你所学的那些知识，在工厂里，或者新的岗位上，大约连百分之十都用不上。也就是说，另外的百分之九十多的知识和工作技能，你还得从头学起。一座房子，连地基都挖掉一半重建了，你还不肯为把门的位置摆正点花点力气？

很多人以为，自己喜欢的，就是自己擅长的。此观点大谬！我喜欢跟美眉聊天，我喜欢无节制地上网玩游戏，我喜欢喝酒，我喜欢不干活只花钱，我喜欢没事瞎侃，我喜欢做不切合实际的美梦，我还喜欢早上睡懒觉，我喜欢不劳而获„„这些可以吗？能用它们谋生吗？能用它们养家吗？能用它们去建立自己的事业吗？No！我想，我喜欢，都没用。有用的是，我能！我能做什么，我能做好什么，也就是我擅长做什么，才重要。所以，工作中，当你在表达或者思考“我喜欢做什么”的时候，不妨尝试着将其更换成“我能做什么”，“我能做好什么”。也许，你对工作的看法，就会改变了。

顺便还要一提的是，我们知道要做好什么，是要付出和投入的。比如，女孩子要美丽，就得从自己赚的钱里面，分出来一部分（有时候甚至是一大笔）来，买化妆品，漂亮衣服，美容等。通俗点说，就是：你得为你的美丽进行投资，付出代价。但当我们工作的时候，却将这个常识给忘了。有些人讨厌工作，讨厌上班，讨厌面对自己周围的工作环境和人，甚至讨厌与工作有关的一切。这绝对是一种损失。想想看，你每周至少要花超过40个小时，并赖以生存和发展的一切，你竟然讨厌它，与自掘坟墓有何两样？退而求其次，就算这份工作你只是临时用来过渡的，既然每天要付出大量的时间和精力，何不让自己开心点？至少自己得让自己过得去吧。若你的思路正确，要想从工作方面获得好的回报，那就为它投资吧！怎样投资？为了它，你得花费心血，你要废寝忘食、全力以赴，更要不折不扣、不屈不挠、不依不饶、不遗余力、不达目的誓不罢休地去学习、挑战和超越！

006 多做一点又何妨

常常会遇到这样的事情：在公司，你做的越多，越能干，上司给你的工作任务也就越多。于是，有人就会抱怨：“早知道这样，我还不如表现的差点，上司就会让我少干点，不至于这么累。”

关于这个问题，我也深有体会。

还记得，我初入职场的时候，上司给我什么工作，我就全力以赴去干。相对于几个不那么拼命的同事，我可能自然就表现的好一点。于是，上司就又给我新的工作。如此这番，没完没了。一方面，我觉得压力好大，很多工作做不完，常常在梦里做工作，早上起来都觉得疲惫。另一方面，我又觉得很兴奋，因为每种工作，都让我觉得有新鲜感，让我有很多的收获。在一年多一点的时间里，我几乎在我们部门所有的岗位上干了一圈。

如此工作，在当时没觉得有什么，甚至偶尔还会生点抱怨：觉得自己简直就是个万能替补——哪里少人，去哪里充数，谁请假，替谁顶岗。但后来，随着时间的推移，它的好处就显现出来了。至少在两个方面，让我觉得收获不菲：一，因为高强度的工作，我工作的效率大幅度提高了，初时需要半天乃至一天才能完成的工作，到后来，我只需要一两个小时就能完成了。二，基础锻炼的扎实，这样，在后来理解专业方面的东西的时候就容易了很多，做起来也得心应手，相对没有我这么多工作岗位经历的人，成长快了很多。

当有一天，我晋级之后，我却听到了完全是相反的说辞：“你运气真好！”“你是用什么方法讨到上司欢心的？”“估计你们都是北方人吧？老板喜欢北方人，所以给你晋级的快！”„„

只有我自己清楚，是怎么回事：“我付出的多，所以我收获的就会稍微多一些。”

后来，等到自己也做上司了，开始管理一班下属的时候，特别是培养有潜质的下属，希望他能上升到到更高一个层次的高位时，就颇能理解为何上司喜欢鞭打快牛了！

1.0 希望下属能力提升的快一点。能力提升快的方法，一方面是言传身教，另外一方面，自然就是锻炼，不停锻炼。所谓聚沙成塔，集水成河，此之谓也。

2.0 希望下属有较高的效率。工作中，达到化繁就简，举重若轻，游刃有余，除了勤学多练，多积累，多锤炼，多干活，多思考，多绕弯路从而知道捷径，别无他法。

3.0 希望下属有较好的承受能力。心理上要有较好的承受能力，就必须要经过相对多一些的锤炼和磨炼——一个连一点委屈都不能受的人，你怎敢将他放到重要岗位上？岗位越重要的地方，越要能承受得了误解和压力。

4.0 希望下属的心胸宽广一点。一个斤斤计较，心里只装着多干了吃亏的人；一个凡事都锱铢必较，将8小时算到分，下班一分都不能在公司多待的人；一个受点委屈，就一定要讨个说法的人„„你怎敢将一个岗位、一个部门托付给他？

5.0 希望下属能不断成长超越。要想成长和超越，就必须要有主动性，能在纷繁复杂的工作环境和条件下，快速把握，并能在做好本职工作的时候，自主推动，持续超越。否则，那个下属，定会把他的上司累死。

„„

说来说去，归根结蒂，又回到了那句简单的话：你要想成长，就得多付出。成功之路，似乎也就这么一条，别无捷径。既然如此，既然我们都想成功一点，那多做一点，又有何妨呢？

007 给工作注入灵魂

行政部有个女孩，长得挺漂亮，性格挺开朗，做事情也挺能吃苦的，接触下来，觉得各方面都好。但她每次做工作，总觉得少点什么。比如，让她安排车去机场接人，她想不起来给被接的人发个短信通知一下。比如让她给已经订过一次机票的客人订航班，她还要跑来问客人的身份证号码是多少。她安排培训，只放一支白板笔，培训的人写着写着，没墨水了，于是她就跑出去，翻天覆地找笔。她发邮件出来，常常忘了附件。

有天，她又出错，挨K了，情绪不太好。于是，我跟她聊了会天。

她倾吐她的苦恼，说：“我也不是不想做好，但有些事，我只是想的不那么周全嘛。”我说：“问题就出在不那么周全上。好与坏的区别，就在于这些细节。”她问：“怎么讲？”我答：“比如去机场接客人，你发短信给客人，告诉他接机人的手机号码跟车牌号跟不发短信给客人，客人的感受是不一样的。即使是接我们公司的人，你也应该发个短信告诉他接机人的信息，这样，下机，他就会直接找司机，起码可以减少很多来来往往的电话和沟通的时间。”她答：“有时候我想，自己公司的，就那么几个司机，都认识，下机找不到，可以打个电话问嘛。”我说：“换个角度，假如被接的是你，提前就有人通知你，下机，哪个口，谁接，若找不到，打给谁，号码多少，你会什么感觉？”她答：“我会觉得他们的工作做的很好，考虑的很周全„„嗯，还有点温暖的感觉。”我说：“这不就对了。”她忽然似有所悟：“啊，对了，换个位置思考问题，就能想到了。”我点头称许。

她很开心。没几分钟，又开始苦恼了，问我：“发邮件漏掉附件这个事，我已经出现过好几回了，但就是没有办法。”我问：“你分析过原因吗？”她说：“行政部事情多，做一件事常常被打断，所以我常常一个邮件要被打断三四次，所以等到写完邮件，一忙，就忘了附件了。”我说：“很简单啊，你写邮件时，先放附件，再写邮件，把顺序调整过来，就不会漏了。”她惊讶：“就这么简单？”我说：“就这么简单！”她想了会，又追问：“我有时候要在邮件里写好几件事情，放好几个附件，但一开始写邮件的时候，还想不清楚到底怎么说好，要说几件事情，所以不知道先放几个附件，怎么办？”我被她逗乐了，答：“那你就一个邮件只说一件事情。”她想了想，继续问：“那我要是给一个人说好几件事情呢？”“我说，也一样，一个邮件只谈一个主题，分多封邮件发送。这样不仅会防你刚才所说的错，还便于追踪关闭。”她点头说：“是哦，是哦，我怎么就没想到呢？”

我说：“工作要做好，你要尝试给工作注入灵魂。”她问：“怎么给工作注入灵魂？”我答：“用心。只要用心，很多事情就会有很好的解决方法。任何事情，用心做，跟不用心做，其结果是完全不一样的。当你用了心，你的工作就会像有生命一样，显得有活力，有魅力，吸引人，散发出不同的光彩。”

她在那里自言自语：“用心？用心！用心，用心，用心„„”

我说：“是的，用心。用心，就是要仔细观察，设身处地去想，遇到任何一个问题，即使最简单事情，你也要用心思考：可不可以做得更好一点，有没有更好的办法，对方能不能满意，乃至，能不能让他惊喜„„如果你这样想了，并这样去做了，自然就会做的好，做的出色。如果你不这样去想，结果不言而喻的，肯定不怎么样。”

这次聊天，就这样结束了。而后，大家各自忙各自的，很少有机会交流。

忽然有一天，培训。我去参加了。那天不是很忙，我去的比较早，所以看到了她准备培训的全过程。只见她拿进去了四支笔，每支笔，都拿出来，先在白板上划了一下，确认有墨水，才放在那里。而后，我看到她开电脑，确认电脑和投影仪都是好的，并且快速完整放了一下幻灯片，确认教材能完整放出来。她还带去了录音笔，准备录音。她先测试了一下录音笔录音效果，并调整了好几个位置，确定录音效果达到最佳，才关上，放在了那里。接着，我看到她在那里测试幻灯片翻页用的遥控笔，而后，我看到她还多带过来了两节电池，是给遥控笔备用的。她还在主讲人位置放了两瓶水，一盒纸巾。我甚至还看到她把窗帘拉上，又拉开了个小缝，跑回去，在本子上写了几个字，估计是在调光线，既要大家看清幻灯片上的内容，又要适当留下亮度，让大家能在本子上记笔记。

如果说，之前，我是好为人师，喜欢说教的话。那一刻，我却全是感动。没想到，那么不经意的一次聊天，她却真的改变了。她真的给她的工作注入了灵魂。

008让人讨厌也是一种价值

从参加工作开始，我就一直被别人批评：“说话不中听。”潜意思是，太直了，太锋芒了，太不会拐弯了，太得罪人了。为此，我曾经烦恼过很久。我甚至冲动过很多次，想把所有能找到的《演讲与口才》买下来，当教材训练，来改变自己，让自己的说话水平，提高一点，有艺术一点儿。后来，我发现，口才这玩意儿，就跟自己的长相一样，是天生的，不是你想改，就能改得了的。绝望之余，只好放弃。心想，去他娘的，老子就是个直肠子，这辈子，就这样说话了。你们，爱咋咋的。

于是，从此，我口无遮拦。觉得，当讲的，就讲。该说的，就说。为此，没少得罪人，没少闯祸。

有次，产品出问题了，我出去检测。老板与上司一起出去拜访一家供应商，顺路，于是顺便带上了我。路上，老板那一份资料，给上司说：“这家工厂的材料我们试用合格了吗？”上司期期艾艾，支支吾吾：“好像„„有一点小问题。”老板面向我：“你是IQC检验员？是你测的吧？”我的话连脑子的没过，脱口而出：“我们根本就没测过这家的材料。”老板问：“有啊，样品是我上个月30号亲自带回来的啊。”我答：“没有。上个月到现在，我总共测了8

家27种材料，就是没见过这家的。”老板将信将疑，不再问了。回去，上司对我大发雷霆。我莫名其妙。又过了几天，采购的小女孩偷偷告诉我，说老板上个月带回来一款很重要样品，给了你上司，你上司丢在抽屉里忘了，前天可被老板K惨了。我的天，难怪我晴天遇霹雳了。

又有一次，我去打水，路过老板房间门口，老板正好开门，看见我了。估计是上次材料那事吧，所以记得我，顺口问我，最近怎么样？我答，不怎么样。老板说，怎么了？我说，饭堂搞的一塌糊涂，菜做的乱七八糟的，好材料浪费了。老板说，不是才换了新后勤主管吗？我说，就是新的搞的乱七八糟的，啥也不懂，乱指挥。临了，我还不识时务地嘟囔了一句：公司怎么会找这么个人来管饭堂，真是的。没过几天，新主管调走了，饭堂开始变了。又没过几天，有个兄弟跟我瞎聊，说，你知道吗，后勤主管是老板的小舅子。我靠！也不早说，早知道，我就不去捅那大娄子了。

忽然有一天，部门经理找我，说：“QA缺个工程师，我想让你去试试。”我目瞪口呆。我可是真没有拍过马屁呀，怎么就轮到我了呢？N年以后，我原先的经理已经当老总了，有一天聊天，我就探询，当初他是怎么发掘出我的？他答：“有次，我跟陈老板闲聊，他忽然提起你，说你挺诚实的，有机会培养培养。”我就这样，阴错阳差地捞到了机会。

于是，我就去干了。我发现，这个岗位，可真不是个好地方。品质部嘛，本身就是个挑错的部门，挑出来了，还要人家纠正，预防，采取措施，落实。人家全套动作都搞完了，还要跑去追踪验证，而后再挑错。想想看，一个给人家挑错的人，会能让人家欢迎吗？加上俺那直肠子直嘴，得罪人自然是没有任何悬念。我一度非常痛苦，想辞职拉倒。娘的，什么岗位不好干，跑到品质部来干。

直到遇到一件事情，使得我对这个岗位和工作有了全新的认识。我们给日本一家著名相机配套零件，产品首批及次批，都通过了，已经开始转入量产。一次，我在看图纸的时候，忽然发现有两个看似一样的孔，其实是不一样的，一个呈略微的椭圆，一个呈圆形。但我们做成了一样的。显然，这种细微的差异，我们没有发现，客户在试产的时候，也没有发现。于是，我立即提出，产品不合格，需要重新修改设计及工具，重做。为此，爆发了一场品质与生产、工程三部门的大战，三个部门经理吵得不亦乐乎。最后，止于副总，拍板不改，继续发货。很不幸，我们出货到第三个月的时候，客户发现了。客户是在产品小批量完整装机销售后，市场反应有问题，测试分析的时候发现的。于是，此前出的超过500K的产品，全部需要返工。但那时，产品已经香港分发到马来西亚和日本的三个公司进行装配，公司不得不花巨资请人到这两个国家进行返工工作。

这件事，让我重新思考了这份工作，并重新对自己进行了定位。有些事情，要干好，你就得让别人讨厌。比如，至少让那些滥竽充数，工作干的很烂的人，看到你不舒服。如果他看到你很舒服，或者听你的话如沐春风，你就没有任何存在的价值。起码，你的岗位和这个岗位上的你，是没有价值的。扩而大之，在其它领域也一样，我们至少要做到让那些做的烂的人，那些狗屁不通又冒充自己懂的人，那些不努力想获得的人，见到你的时候，变得不舒服。我简单总结为：我们的价值，有时候，就是让一些人不舒服。

与这个相比，我们的语言直点还是委婉点，我们的表达技巧好点还是差点，其实不是最重要的问题。重要的是，该我们做好的，我们做好了没有。是的，提升表达的艺术，是我们终生

都要去修炼的，但是，相比于那些天才的演说家、天才的交际家而言，我们就是努力几辈子也没用。就算是你提升了，还有其他的人来批判你在其它方面做的不好，如此这般，你会发现，你一辈子都在变成别人期望的人，反而丢失了自己。与其如此，还不如保留缺点，努力发挥优点，做个不完美的自己。009 剪掉不必要的枝桠

我有个同事，很聪明，多才，爱好广泛，动手能力强，精力很充沛，性格也很随和，各方面都很讨上司和同事的喜欢。但他有一个致命的毛病，就是凡事都做不彻底。他承诺的东西，往往需要你不停追，如果不追，99.9%会被他忘掉。如果谁的韧劲比较强，盯得比较彻底，就能得到满意的答案，如果没追的，或者追得不彻底的，肯定会一无所获。如果去仔细统计他所承诺和跟进的事情，其实成功率相当低，低到不可思议的程度。

类似的人，很多公司都有。往往还很讨老板喜欢。但他真的有价值吗？我的答案是：No！在我眼里，这种人是花瓶，是盆景，虽赏心悦目，但不能大用。

这是一种典型的不能分辨主副业的人。在工作之外，多才多艺，是一种资源，生活可能会丰富多彩。但在工作中，分不清主次，没有明确的方向和目标，对他所从事的工作，或者公司而言，却绝对是一种灾难。你会发现，他有效率而无效果，有行动而无结果，有眼花缭乱的过程，却没有可以立足并立身的成绩。其实这对他自己而言，也是一种灾难。

借用不太恰当的比喻。这种人，像孙悟空，猛一看，很有本事，但行事没有明确目标，或者无突出的主业，其结果，就会为了几个没有多少价值的蟠桃，搅和坏一堆事情。其所本身所具备的能力所贡献出来的东西，对于一个公司或者组织而言，大多是负面的。其产生的价值，远比不上一个方向清晰，目标明确，意志坚定，甚至有点迂的唐僧——他只锁定一件事情，但却做的很成功。

在公司，这种人还会变成一种坏榜样。因为其多才，所以很多人羡慕，如果连公司的管理者也分不清此中轻重，喜欢和偏爱他的话，必然会产生示范作用。而那些刚踏入职场的新人，本身就有很多不切合实际的梦想，还没有形成清晰的工作观。在他的工作能力还没有形成前，会有很多的可能性，在众多的可能性里，不选中自己的主方向，东一榔头，西一棒槌，什么也干，什么也插上一杆子，所有自己感兴趣的都平均用力，其结果，必然是样样平常，样样稀松。一个样样稀松的人，在专业要求越来越高的职场里，注定就会变成泡沫和浮云。

关于此问题，我面试时，很多刚毕业的大学生最喜欢跟我辩论。我常常被弄得哭笑不得。有一次，一位毕业了不到一年，在联通、移动、金蝶公司都工作过一段时间的年轻人来应聘，见面时他还带着厚厚一叠各类获奖证书。我觉得他确实聪明，学习能力强。但如此短的时间，如此频繁跳槽，而且每次都做不长，不停换不同工种，让我实在觉得不可思议。我问他对每份工作的体验和心得，他的答案是：太简单了，一看就明白，没啥意思，不值得付出太多少精力去干。最后，我实在是忍不住了，跟他讲了下面一番话：

“一个人，犹如一棵树。在它刚刚发芽的时候，它有很多叶子，比之于人，我们觉得他有生命力；在慢慢长到我们看见的时候，开始抽枝，会有很多个枝桠长出来，这也可以视为多才多艺。但接下来，如果要让它成长的话，必需开始分主干，要有主次，如果不把主干之外的枝桠剪掉，它就会向各方面平均用力。这样长成的树，就没有什么价值。小小的时候，还可

搏个可爱，人们可以拿去当盆景欣赏。如果长大的话，肯定只能当柴烧。如果树是被动的话，那么，我们人就是主动的，我们必须自己学会修建自己的枝桠。我们有越多爱好，我们就要越发当心，因为每一个爱好，都可能使得我们成长的机会下降。如果我们想让自己成长，我们就得忍痛剪掉可能会分散自己主业和主力发展方向的爱好。更危险的，是那些成绩非常接近于你的主业和主方向的爱好，因为接近，所以你越发不忍砍掉。不忍，就意味着它必然会消弱你主业的成就。你见过一个栋梁是没有主干，而平均分成两个叉的吗？当然叶子和小枝桠是必需的，也是必要的，树需要它们来接受阳光和养分。人当然也要有爱好，我们需要丰富多彩的生活。但一个栋梁成长过程中，所有影响到它主干发展，会吸收它主干成长营养的枝桠，都一定会被剪掉。人也一样，若要成大才，绝不能因爱好而影响主业发展。”

我没有要他。但我希望我的话，多少，能引起他的思考。

010 居小者大

我们公司附近，有个大型的国有企业，所以，每年都有很多全国各地优秀的应届毕业生（基本都是男的）应聘过来。相应的，每年，会有很多对爱情报有坚定信心的女孩子，会义无反顾跟着来。于是，我们公司就成了这些女孩子们的首选应聘公司。每当她们跟我聊起来这里的原因时，我就会开玩笑：“你们算是找对地方了，我们公司确实是这个地区最值得加入的公司。而至于你的男朋友嘛„„嗯，一个有才华的青年，就这样葬送了前途了。”

我这个玩笑，半真半假。说办假，是我们公司未必是最值得加入的。说半真，是，我确实对优秀的应届毕业生加入到大型公司，持反对态度。

优秀的年轻人，加入到大型的公司里，可能意味着未来有了保障。所以，无忧无虑生活下去，肯定不是问题。但我觉得，他们的创造力，将会受到重创。想想，一个大而垄断了某种资源的公司，内部追求的，自然是安全而稳。一个求稳的公司，不需要你有锋芒，而是需要你按部就班。按部就班，就意味着不太看重你的创造和创新，而是看重你把事情做对做好的能力（但做对做好，并不等于创造和创新）。在大型企业，做对做好，就意味着很少容忍你犯错。一个甚少容忍犯错的公司，如何去培养和造就有创造力的人才——某种意义上讲，创造力是靠不断的失败和容忍失败而培养出来的。想想，为何不是微软创造了google？为何不是google创造了facebook？此即为例证。

换一个角度讲，进入到大量优秀人才扎堆的企业，就意味着你要和一堆与自己差不多的骄子竞争，所以内部竞争也很激烈。而竞争的方向不是靠创造力和创新，而是靠把一些前人做过的东西，做得滚瓜烂熟，比前人做得更好。这是对知识和智力的绝对浪费。而且，大公司，内讧必然严重。内讧严重，你就得考虑站队的问题。如果你不站队，难以得到重任，如果你站队，必然就有站错了队的情况。站错了队，有才华也无处发挥。就算是站对了队，谁知道，什么时候，你们的队又会被人家的队干掉？所谓此一时彼一时，所谓一朝天子一朝臣，是也。把青春和才华浪费在这些无聊的事情上面，简直是暴殄天物。

还不如，进小公司得了。如果你是能在千军万马中杀入大型企业的人才，在中小企业，你绝对会是出类拔萃的人。只要你肯干，肯吃苦，肯钻研，有的是大把的机会。而且，小企业，分工不会那么明晰，可能会让你兼做很多事情，或者参与很多领域的事情。很多人发牢骚，觉得这样烦，是剥削自己。其实错了。如果换积极一点的心态去想，很多领域你都可以接触，并参与。比如，你可能参与研发、工艺、生产，乃至才与采购的讨论，产品定位的论证，汇款率的情况，成本的控制（财务），如果你们公司发展的不错，你还会参与工厂布局，厂房设计，设备安装等等。这是绝佳的学习和成长机会。一个大企业的人是很少能有机会接触这些的。而这些，才是工厂管理和企业经营的精华，只要你肯好好学，并坚持持学以致用，不用多久，便会脱颖而出，大显身手。想想看看，年纪轻轻，便能参与到这么多领域的建设和决策中来，是件多么幸运的事。照此发展下去，不出十年，定能荣登公司高位。

此时，你可以选择跳到更广阔的天地，也可独自创业。十年磨一剑，你已经具备了经营一家企业所应具备的几乎所有知识模块，而且经过实践和磨炼，跟同样过了十年的大型企业的同龄人相比，你在综合能力方面，跟他已经远远不在一个层次上了。不信看看你的周围，小工厂老板，或者小工厂总经理，一年赚个百万，或者年薪数十万及百万者，多多。但在大型企业打工打十年，年薪百万者，聊聊，此即例证也。

很多人小看了小公司。这是个绝对的误区。换个角度看，因其小，反而能全方位磨炼和成长。只要你心中的格局不小，则长大，绝对是个小问题。知识和经验的积累，是不分公司大小的，而是看你如何去学习和理解的。所谓居小者大，因公司小，反而在每件事情上，能以纵观全局的眼光去看待。日积月累，眼光和境界，自然会阔大。

011 不要卷入派系斗争

但凡是在公司里，不同部门与管理人员之间，会存在分歧。这是正常的。但如果处理不得当，或者公司机制、文化不好，则会形成内讧和派系斗争。

很多初入职场的人，以为有分歧，就要挺自己的老大，于是，开始出现屁股决定脑袋的现象。因了自己所处的部门和立场，所以不分青红皂白，利于自己部门的，统统支持，不利于自己部门的，统统反对。继而由事及人，由人及团队。如此这般，持续发展下去，变成了两个部门的对抗。

对于此，我有深刻体验。

还记得，我刚参加工作，是在品质部。那时候，品质部老大与工程部老大，水火不容。两人常常在会议室吵架，并延续到车间，走廊。因为头是如此，所以必然祸延下属。所以，我一加入品质部，就明显感觉到与工程部的敌意对抗。这个情绪，自然也会感染到我。所以在日常工作中，与工程部发生分歧或者纷争，我也必然是不让步的。不让步，自然会加重矛

盾。但因了我比较用功，所以我常常在工作道理上能站住脚，所以在争论和理论时，我往往能立于不败之地。但其实，工作中的判断，并非是天平称量东西，哪能分那么清？两个部门相处，是需要互相坚持，但又适当妥协的。如此才能持续发展和成长。我的一味坚持和不妥协，从现在的眼光来看，其实加大了工程部不必要的麻烦，给公司也造成了一些不必要的损失。

直到有一次，有个项目，需要工程部经理与品质部经理一起出差去解决。但我的上司非常不想跟工程部经理同行，于是委派我跟工程部经理一起出行。在客户处谈判时，我忽然发现，工程部经理专业其实相当过关，而且谈判过程颇具大将之风。我对他之前形成的不良印象，一瞬改变。在回程的路上，我的戒心尽去，于是跟他聊天，请教问题。而他也是知无不言，言无不尽。那一刻，我才发现，原来他过去在我心目中的形象，是受到我的上司的影响的，我所认识的他，是不全面，而且严重被曲解的。

从此，我开始尝试打破偏见，努力、积极与工程部门的人员沟通。渐渐，从我这个层面，两个部门的关系开始缓和，沟通和合作的效率，开始大幅度提升。因为从我这里有了突破口，工程部和品质部的关系，竟然全面解封。后来，我的上司调走，我接任品质部经理，两个部门的合作，更加默契。加上我们几个部门共同的努力，各部门之间合作默契，行动高效，也为公司那几年的快速成长，形成了很好的助力。

后来我反思这件事情，觉得很多新人卷进来，可能跟分不清人际关系与派系斗争的界限也有关系。那时候，我们以为，如果不去支持自己的上司，或者自己的部门，会显得没有团队精神。如果这样，自己在团队中的人际关系会变差，自然，也就会失掉成长的机会了。而随着时间的推移，当初的挣扎、怀疑、不自然、不习惯，发展都后来，变成了无区分的主从关系和维持组织的习惯。逐渐，变成了无区分的派系斗争。这中间，独立思考能力，独立解决问题的能力，容纳不同意见的能力，寻求多途径合作解决问题的能力„„统统都被忽略，或者说丧失了。这对于公司或者自己，都是一笔巨大的损失。

那我们该如何防止自己陷入派系斗争，变成派系斗争的牺牲品呢？

我有两点经验，供参考：一，摒除先入为主的观念，以自己实际的接触和相处去判断。人是复杂而多面的，即使在工作上有分歧和纷争，意见不合，也不代表他在其它领域一无是处。所以，尝试着在单线接触的工作之外，也与同事接触接触，比如喝酒、卡拉OK、一起出去旅游等等。这样，在不知不觉中你会体会到他的鲜活和立体，会避免掉因为单一事件而下结论；二，不要在两个派系或者团队之间传话，特别是负面的话。而是尝试站在高于自己岗位、部门，乃至公司的立场上思考问题，以公正中立的方式去处理问题，此时，即使你的想法与上司和同事过于狭隘的立场不和，因了你的高度和考虑问题的中立性，上司、同事的接受度会变高，容易获得他们的支持。此时，你不但有了独立解决问题的能力，而且，也开始具有了超越派系斗争成长的能力。

012 每一份经历都很重要

那年，在马来西亚，我跟一位很成功的贸易公司的老板聊天。他一年做好几亿的生意，在七八个国家有办事处。我跟他请教成功之道，他说：“我十八岁就立志于做生意，所以，我后来所做的一切，都是为了做生意而打基础。二十多岁，我从新加坡大学毕业，加入因特尔，做到采购部经理。我手上有很多项目，所以拥有很多资源，但我却从没有为项目拿过别人一分钱。有合作方确实能谈得来，邀请我的时候，我百般推辞。如果是非常值得可交的人，我

会带上太太，在工作之外，另约时间相聚。后来，我29岁时，我觉得我准备好了，时机成熟了，所以离开英特尔，开始自己的事业。后来，那些跟我交往过的人，都成了我的客户和合作伙伴。”

他的话，我是信的。他是我见过的人里面，难得的看一眼便给人留下深刻印象的人。他做什么，都有清晰的目标，为了达成目标，他真能做到坚持不懈，不屈不挠。

但这样的人，毕竟是少数。大多数的人，职业发展，很难做到像他那样清晰规划，严谨执行。很多时候，都是走一步，看一步。一段完成，根据实际情况，再选择下一步。至少我就是这样。

即使如此，我仍然觉得，每一段经历都是重要的，每一段经历，都不是浪费。在人生或职业发展的道路上，每一段经历所沉淀的东西，都有价值。

我二十岁参加工作。第一份工作，做了六年。这六年中，我非常投入地工作过，快速地成长过。也曾经彷徨过，痛苦过，怀疑过，止步不前过。但总体上，我对这段时间的打分是蛮高的。因为，我没有虚度过。虽然我参加工作才两年，就从普通员工升任到部门经理，而后，在这个岗位上一干，便是三年半，工资和职位都没有变化过。但我仍然觉得，这段工作经历对于我而言，是非常重要的。即使每年职位和薪水没有什么变化，也仍有很多不同的收获。在这个工厂最大的收获，是培养了我严谨、认真、雷厉风行的工作作风。到了第六年，我觉得这份工作该划上句号了。于是，我毅然决然离开了原公司，选择了一个完全陌生，一点经验都没有的新行业，新工厂。

这是一家带有浓重国营企业风气的工厂，其气氛和工作方式，跟我过去的工厂完全不同。我上班不到三天，就想一走了之。后来没走，一方面，是跟我生活的压力有关，不得不妥协暂时上班，另外一方面，这个行业是个非常新型的行业，我判断，未来会有非常好的发展前途。在这家工厂，对我最大的挑战，是人际关系的处理，还有推进一件事情，需要多方位去协调。我是个火爆性格，急脾气，这家工厂，愣是给我磨平了很多。也就是说，我变慢了很多，在很多事情的处理上，必须要有耐心，乃至耐力。后来，我前一家工厂的同事跟我聊天时，说，你跟几年前相比，简直判若两人。想不到，你竟然会变得有耐心。我不知道此话是褒是贬，但至少说明，我变了。在这家工厂，我干了四年。直到有一天，我忽然觉得我一天都呆不下去了，所以就以迅雷不及掩耳之势，离开了。

我的第三份工作，是在一家外资企业，做贸易。这也等于是又进入了完全陌生的领域。在工厂工作了十年，我的思维模式和处世方式，完全是工厂式的。初期，有很多碰壁。随着时间的推移，慢慢好起来。当时，对我最大的挑战，是每天会有大把空闲的时间，或者跟一些客户、供应商去咖啡厅喝咖啡，或者出去打球，或者晚上玩到很晚，对于在工厂里忙管了的我来说，这简直是在浪费生命。后来我才理解，这也是一种工作方式，只是时间运用的弹性增大了。另外一个挑战，是跟很多种类型的人打交道。在工厂，有几百上千人，其实跟你打交道的，就那么几类，相当于几个人。在贸易公司，接触的人没有工厂那么多，但每一种都有完全不同的风格，其实远比工厂丰富。最大的变化，是对于工厂、生产与市场的看法，改变了。过去习惯了从工厂的角度看市场，看产品，现在从对面看回去，你原来认识的东西，面目全非，完全不同了，深度和广度，增加了。

再后来，我去了一家不大的工厂当厂长，因为对形势判断有误，投资不当，在金融危机中，差点倒掉，我狼狈而逃。再后来，我筹建了一家工厂，刚刚进入盈利期，却因为与投资者观念分歧太大，放弃离开。再后来，也就是现在，我临危受命，去挽救一家濒临倒闭的工厂。两年过去了，我们不仅做到了扭亏为盈，并且获得了几千万的风险投资。

在经历这些的过程中，我曾经不止一次感慨过，觉得某段时间虚度了，某段时间不值，某段纯粹是浪费生命，某段做得太少了。但如今回头看去，却觉得，每一段其实都很重要，每一段都是必要的。如果没有第一份工作的严谨和扎实积累，就无法支撑第二份工作。没有第二份工作的磨炼，我就不会有后来承受压力时的耐心和耐力。没有第三份工作的视角和阅历，我很难全方位去理解一家工厂的经营和运营，也就难以去从事第四份工作。没有第四、第五份工作的磨砺，我就难以做到临危受命，去管理现在的这家工厂。诚如乔布斯所说，你“不可能预先把点点滴滴学到的东西串在一起，惟有未来再回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。所以你得相信，你现在所体悟到的一点一滴的东西，将来会连接在一块。你得信任这些零零碎碎的东西，直觉也好，命运也好，生命也好。总之，是它让我的人生不同于别人。”

013 另一种文化和传统

前两天，日本人又给我上了一课。

我们分散胶水要用到搅拌叶片，我们的技术及设备人员，弄了好几种，觉得该考虑到的搅拌方式，都考虑到了。结果，与我们合作的日方技术人员来一看，大摇其头。而后，给我们一份资料，让我们看看日本的搅拌叶片。我一看，好家伙，就做个搅拌叶片而已，他们竟然有十几个系列，上千种产品。这一切，让我目瞪口呆。

我仔细查了查这家公司的历史，竟然有90年了。90年来，他们主要着眼于搅拌机及叶片的研究。他们的产品，销售到全球各地。

他们对搅拌概念的解释，让我小小震撼了一下：“从小小咖啡杯到有几米高的罐槽、四角形的、圆形的或是细长形的罐槽的搅拌，也有像水一样的潺潺的或像糖稀一样稠糊的搅拌，不同液体的搅拌、固体和液体的搅拌、气体和液体的搅拌、这些都是复合型搅拌，它有着无数目的，针对这些要求的搅拌作用不但多样化而且复杂化。”正是有了这样的理解，并且长达90年的坚持，才使得他们成为了全球领先的搅拌机供供应商，一年销售额超过50多亿日元。

其实，去年参观日本企业时的时候，我也有过类似的震撼。我们从大阪到京都，从京都到滋贺，滋贺到东京，从东京到群马，看了好多家工厂。其中，让我印象深刻的，是一些典型的小工厂。其中一家工厂，是做涂覆设备的，有六、七十年历史了。他们的设备也是销售到全球各地，是目前世界上最领先的涂覆设备供应商。但他们只有150个人而已。还有一家，是做分切机的，大到有几层楼房大的分切机，小到切几个毫米宽的分切机，都做，而且，创业近百年，一直只做分切机。他们的分切机，也号称是世界上最先进的分切机，我所知道的好几家世界500强的企业就用他们家的分切机。而他们的人数，还不到百人。

我跟日本人打交道的历史，超过十年。对于他们的做事方法，他们的严谨、认真、执着，以

及他们对于产品品质的持续改进和追求，一直印象深刻。但那些，都仅止于日本的大企业。过去，我从没有跟日本的小企业打过交道。现在才知道，日本的企业，不仅很多大的是世界级的，很多小的，也是世界级的。

这让我想起另外一个国家来——德国。这是一个严谨而又保守的国家，并不像日本那样喜欢推销自己的产品，所以在中国，德国产品没有日本产品那样出名和流行。但我们所知道的德国产品，都很出色。比如奔驰、西门子等等。我以前工作的公司，曾买过德国的压机，确实是世界一流的。内人喜欢搜集各种小玩意儿，曾经购得德国一种普通的护手霜，名字好像叫“小甘菊”，效果非常好，价格才几块钱。尤其令人赞叹的是，他的金属小盒子，做得精美极了，盒子上网纹的套印效果，清晰漂亮。内人曾拿好几种国产的价值几十块钱的化妆品外包装让盒让我跟小甘菊盒子对比，不得不承认，两者制作的精细程度和漂亮程度，差太远了。

我看过的一部纪录片，叫《德国工艺》。其中提到一家制造钢笔的公司，1906年创办的小企业。钢笔算不算有技术含量的产品？能不能做到世界级？我问过好几个同事，他们的答案是：不算。很难。但这家公司生产了100多年了，还没有倒掉，还在生产。他们生产一支钢笔，要经过35道工序。出厂前，要进行100%的检查，比如，笔尖的含金克拉数，笔杆的金属镀层质量，笔帽是否合适，有没有细小的划痕和凹坑，从而使得钢笔达到精美的标准。在出厂前，他们会给钢笔刻上认证码。他们公司的一位管理人员，在镜头前得意地说：“德国制造，始终是高质量的代名词。”我们造钢笔的敢吗？看看号称全世界最先进的高铁，就知道我们的水准了。但人家的钢笔却越卖越火，在这个用十个指头敲字的年代，仍然卖到全球各地，业绩持续成长。甚至将其打入了奢侈品的行列。这家公司，名字叫万宝龙。

我们常常在外面大言不惭的吹嘘我们的五千年文化，我们悠久的传统。但我们的文化中，却缺少一种应该有的文化——将产品做精细的文化。我们更加欠缺的，是将产品质量做好的传统。我们甚至不知道，将产品质量做好，也是一项传统。现在的我们，浮躁，焦躁，急于求成。我们好大喜功，求大求全，却从不曾追求过将产品质量做好，产业做强——除了在嘴巴上过瘾之外。做制造业的人都清楚，我们的基础材料水平有多差。一个有最先发明造纸的国度，好点的纸，却需要进口。一个造钢铁的大国，摩天大楼中用的钢材，却需要从日本去进口。就连那剪指甲的钳子，如果你不想三年后像拔河一样，一边拽着指甲钳，一边夹着指甲，你就得考虑买德国的，差点吧，也得考虑买韩国的——就连韩国的都比我们的强。

我们知道这些吗？知道。至少我们的报纸、媒体，每天都在连篇累牍批评我们的产品质量。我们自己也在网上使劲批评。但即使包括我们自己，已经无法静下心来，好好打打基础，或者沉住气，做好一件产品！从大街到小巷，从央企到私企，从管理人员、技术人员到普通职员，满眼满心，满坑满谷，想的，都是钱、钱、钱。除了钱，我们似乎什么都看不到，也不在乎。整个沸腾的中国，现在，已经装不下一颗沉静的心。

我多想像马丁·路德·金那样，也有一个梦想：当我白发苍苍，戴着老花镜的时候，我仍然在从事制造业。每天早上，去上班，都有年轻人敲门进来，跟我探讨生产，跟我探讨技术，跟我探讨如何将产品上的划痕消除掉，怎样才能减少一个压坑。

014 墙永远是直的

新来了个副总，香港人。他的管理风格跟上任完全不一样。上任副总是学者型的，凡事交代，都语带叮咛。跟踪问题，委婉可人，下属从不会觉得难堪。可惜的是，深厚的学养和温和的管理风格，解决不了现在的痼疾。老板在再三权衡之下了，请来了新副总。这位新副总直言快语，几乎没一句废话，每句话，都直切要害。跟他汇报问题，容不得半点借口和推脱，永远是三句：“能不能干？能干，去干。”“不能干？你是干什么吃的？”“再干不了，你走人。”。不到两月，公司效率大幅提升。但因此，也引起颇多反弹。特别是工艺部经理，受不了，也顶不住了，要辞职。

我见他，从递交辞呈的第二天起，就基本不怎么干活了。天天坐在电脑前面上网，一副懒洋洋，死猪不怕开水烫的样子。下属来找他，答：“找唐副总。”同事老找他，答：“找唐副总。”而唐副总呢，一发现他如此样子，干脆委托他的下属来行使一切职权。老板本来是蛮器重这位工艺经理的，但见他现在这个样子，似乎也不太高兴，只是安慰了几句，走了。因为公司规定，从递交辞呈，到离职，要30天。于是，30天来，这老哥，就一直这么混了下来。

其实我与工艺部经理一样，也很难以接受如此的管理方式。在工作上，我自然也受到了与他同样乃至更大的压力。但我还是坚持认为，这不是还在任上，就甩手不管的理由。即使一个月后，去职，在这里的每一天，也应该做好。这不是高兴和难受的问题，这也不是老经理们与新任上司的个人恩怨的问题，这关乎到职业道德和职业素养的问题。工艺经理的行为，是一种极其不负责任，也不专业的表现。

任何一个团队，都是需要磨砺的。当然，管理水平和管理风格有高下好坏之分的。管好一个中小型的企业，让其有效率，能赚钱，有时候，可能确实不需要非常好的领导才华和亲和力。也许，只要能在效率、执行力这个项目上站住脚，公司整体就会有很大的改观。即使到了现在，你问我，这样的管理算好吗？我的答案是：不算。但这不代表他不能给我们带来新的东西和变革。有时候，想起他，觉得，跟他在一起相处的时光，是我在职业生涯中最难捱的一段时光。但我又不得不承认，如果以单位时间论，他可能是一年中，让我进步最快，学到东西最多，工作方式发生变化最大的一年。我现在还清晰记得，有一次，产品厚度超标了，我向他解释，所有组成的材料都是合格的，只是都接近上限，累积组合，综合厚度便超标了。他只有一句：“你的SPC是用来当摆设的吗？”这句话的刺激，让我对SPC完全进行了重新思考和理解。还有一次，我跟采购部经理发生分歧，当然，我说话也就没有太客气，将她气哭了。于是，她去向副总投诉我，副总找我谈话。我一直以为他是个很刻薄的人，不料，他却跟我说：“我们做男人的，要大气。对一些批评，乃至不公，有则改之，无则加勉，不必斤斤计较，否则，难成大器。”他在我心目中的形象，在那一瞬间，提升了很多。

在私营企业，特别是珠三角的港资、台资企业，出现中高层流动是个很正常的事。我仔细算了算，平均一年，我便要换掉一个上司。最短的，只做了三个月。

后来，自然是轮到我流动了。在第一家公司，我也终于等来了我递交辞呈的时刻。那一天，我跟平常一样度过。那一月，我仍然跟平常一样度过。面对工作，我没有过任何的松懈和怠慢。不管是对同事，还是对上司，我一如既往。对下属，我还在临离职前，将准备好下个月要培训的内容，提前到离职那个月完成。六年来，这个部门的每一位都是我看着成长起来的，每一位，都是我的兄弟姐妹。我肯定是苛责过他们，但我也是用真心对他们的。我知道，有一天，有些人，我们是会有机会见面的。那时候，那些跟我一起工作过，被我表扬过，或被我骂过，甚至那些被我苛责过的人，都会成长起来。有些人，会变成老板，有些会进入大企业发展，有些人会在小企业担任要职，有些人，终其一生，都在普普通通的岗位度过。但我相信一点，这一天，这一刻的历程，大家都必须走过，我认为对的话，一定要讲出来。这是对他们负责，也是对自己负责。

所以，离职那天早上，我在部门所有的人员参加的晨例会上，讲了如下一番话：“我们做工作，无论在哪个岗位上，无论职位大小，都应该负起责任，不因要离职，而敷衍和怠慢。有时候，负责任，甚至比拿薪水更重要，更有价值。做个不太恰当的比喻，我们就像个砌墙的工人，受雇跟人家砌墙。不因那天心情好，而将墙砌直；心情不好，而将墙砌歪。不因那天人家给我们吃了大餐，而将墙砌直；因没有大餐，而将墙砌歪。不因人家给了好脸色，将墙砌直；人家批评和不满，将墙砌歪„„我们要做到，无论任何时候，无论什么条件，无论发生什么事，我们所砌的墙，都是直的。即使有一天，我们因种种原因，离开了，我们留下的那半堵墙，仍然是笔直的，因为我们的价值和责任，乃至我们的尊严，在那堵墙里。今天，我要离开了，我希望我所努力留下的这半堵墙，是直的。我也希望有一天，你们离开的时候，留下的墙，是直的。”

十五分钟后，我离开了这家公司。

015 贩卖一遍

给员工培训，我从不拿现成的教材。原因有二：针对性不强；案例不贴切。因此，自己觉得有启发的教材，我都会拿来，重新做一遍。从顺序调整，到排版布局，到案例设置，到语言表达，我都会仔细梳理一遍。

有人看见，问我：你不嫌麻烦吗？

我的答案是：麻烦，但我不嫌。麻烦的过程，就是咀嚼、消化的过程。当那些原本是别人的例子、别人的表达方式、别人的理解，转变成我的例子、我的表达方式、我的理解，用我的语言表达出来的时候，它，就变成了我的知识。

我这个方法，是第一次培训时卡壳，被逼出来的。

那时候，刚参加工作不久，我还是个青涩不堪的小年轻。看看自己的厂牌，职位是工程师，难免有点得意。QC课长怂恿我，去给他们的员工讲一课。其时，外观检验标准我已经翻了好几遍，自我感觉蛮良好的，于是一口答应。不料，上台讲课，还不到3分钟，就被下面一个员工的提问，难住了。那些原本在字面上懂的东西，被设定在特定的情况下，竟然不灵了。站在台上，我满脸涨得通红，尴尬异常。

从此，我不打没把握之仗。每次培训，我都要备教材。而且要反复看，反复念，反复琢磨案例，推敲语言。在这个过程中，我发现，原来理解的一些似是而非的东西，经过这么一翻折腾后，变得清晰了，有条理了，透了。即使在讲课中，忽然有人提出意料之外的问题来，也能很快答出来，或者给出以价值的讨论线索。那一刻，我才明白，其实，给别人讲课，是自己学习和进步的最好机会。

于是，我拓展了这个习惯，将其延伸到了其它学习领域。比如，读职场书。

在职场里，读书，提升职业技能，是必要的，也是必须的。但职场进修书，互相之间，总会有重叠，你如读诗词一样，章章往下读，页页往下理解，纯粹是浪费时间。但囫囵吞枣，一目十行，往往又记不住其要点。怎么办呢？我的方法是：先看目录，理解其脉络。如果思路与自己重复的，跳掉。不同的，摘出来，重点读。如此一来，一本职场书，大概可在两个小时左右读完。但如果只是在两小时内读完，而后再不看，可能很快也就忘掉了。怎么办呢？我采取的方法是，找个人，给其重述一遍重点。在重述的过程中，尝试用自己的语言表达出来。这个重述和表达的过程，就是咀嚼和消化的过程，更是提炼和升华的过程。

比如，我读优衣库创始人柳井正的自传《一胜九败》。看完封面，便几乎可以猜出内容和要讲的重点是什么了。这个书名本身，总结的就比较好，耐人寻味。在看书时，柳井正的故事和历程，对于败和胜的关系的描述，一目十行，一掠而过。最后，让我目光驻足不前的，是第三章第117页的“23条经营理念”。但在这节里，柳井正只讲了其中第一条和第二条，重点强调了为何不把23条缩减成5～6条。23条经营理念，他附到了书的末尾。他还另附了“创业者十诫”和“经营者十诫”。这些加起来，就是这本书的灵魂。

而后，我尝试用20分钟时间，将他的23条经营理念和两个十诫，叙述给别人听。如此这般，不到两个小时，我便读完了这本书。理解了柳井正经营优衣库几十年的心得体会。当然，这只是理解，能否在未来融会贯通，提炼运用，还得在实际的操作中去体会和体验。

即使做专业方面的培训，我也尝试用自己的语言来进行表达。我坚决不照搬那些生硬的书面语言，或者学术语言。比如在给一组刚招聘进来的小女孩讲“质量”的定义的时候，我是如此说的：“女孩子，是天生的质量专家。怎么讲？我们都喜欢穿漂亮裙子吧？我们都买有买过衣服的经历吧？买衣服的过程，就是展示一个质量专家进行质量检验的过程。比如，买衣服，我们先要干什么？”下面的女孩子们抢着答：“款式，颜色，做工。”我说：“对。这些都是看得见的，是明确的要求。接着呢，我们还关心什么？”下面的小女孩们答：“质量。”我说：“对。你们所说的质量，就是指那些看不见的要求，比如，洗水了，会不会掉色，穿出去约会的时候，一伸胳膊拥抱，会不会脱线，甚至，能穿几年。这些，是潜在的要求。将这些看得见和看不见的要求合并起来，据是质量。”

最后，有必要再提一下的是，我为何一再提到了用自己的语言表达。这一点，我也觉得非常重要。用自己的语言表达，你需要经过理解和过滤。原文不动读出来，或者背出来，是简单的。但如果要用自己的语言表达，你一定需要结合自己的经验。即使结合了自己的经验，你也未必能讲述的清楚。如果能用浅显易懂的语言表达出来，让比你的理解还浅的人都能听懂的时候，说明，至少，这些东西，已经经过了你的大脑，营养，已经被你提取出来了。

我将这样的学习和理解过程，形象地总结为：贩卖一遍。

016 心胸·才华·格局

我见过一个老板，聪明绝顶。跟他在一起，会被他深深吸引。他知识渊博，谈吐优雅，风趣幽默。出人意表的点子，层出不穷。特别是面对一些技术难题，他想出来的一些解决方法和应对技巧，每每让我惊叹，惊为天人。按理说，他的企业经营的应该很成功。可是，这么多年来，他的企业一直挣扎在生死存亡的边缘。时不时听到他工厂员工的工资发不出来了，时不时听到他被追债，东躲西藏。

我仔细观察过他，发现：

一，他的绝妙点子，很少看到能运用到车间。我很好奇，何以如此？有次跑去看，发现，在车间，库房，有很多半成品的东西，比如工装啦，自己做的设备啦。我问，为何这样？同行的主管答，没钱了。或者答，老板有新想法，这个暂停了。原来，他的点子是妙，但做到他要求的程度，就要花费很多钱。而他的企业经营本身就困难，哪有那么多钱去支持他那么多的点子？但他是老板，说了，不能不听。而且，他希望每个项目，都推动。结果，大多数都做成了半截工程。要么，没钱了，要么，他有新想法了，比原来的更棒，原来干了一半的，只好丢下。其结果是，转换到生产现场，真正产生效果的项目，聊聊。他的各种绝妙想法和点子，最后变成了吃钱的机器，消耗精力和资源的高级玩具，以及一个个被他自己否掉的烂尾楼。

二，他手下的人，总在流动。他很聪明，有魅力，所以总能吸引很多人投奔他而去。但没多久，再见他，原来那班人，没了。问缘故，要么答曰：不得力。要么，答曰，不忠诚。总之，没有一个满意的。跟了他六年的人力资源部经理，在一次酒后，说，他不珍惜和爱护身边的人。每当项目推进受阻的时候，他总认为是下面的人笨，或者不尽力。于是，随意斥责。这些原本远观而佩服他的人，近距离接触后，看法渐渐改变，继而弃他而去。于是，他又抱怨，说，来他这里的人，没有一个是忠诚的。其结果，便是这么多年来，他都没有培养出来一个核心的团队。

我还碰到过另外一个才华横溢的人。我很早就知道他。他曾经自己开过工厂，后来觉得自己喜欢科研和技术，自己出来，单独做科研，而后，将成功的项目，卖给别人。他的项目，以行业内行的眼光来看，都是非常棒的。但他跟别人合作过的项目，这么多年来，却鲜有成功者。他先跟自己的表弟反目，十年不来往。后跟自己创业的伙伴反目，各分东西。他跟一家港资企业合作，港资企业叫苦连天，最后，不得已，付给他大笔的遣散费，请他走人。这个项目，却在他离开后，大获成功。他跟一位内地老板合作，不到一年，这位老板效仿前一个工厂，付给他遣散费，请他离开。

很荣幸，也很不幸的是，我们老板也跟他合作过。我就是这个项目的具体负责对口人。当初

被吸引，就是因为他的项目。说实话，这个项目非常好，在国内领先。合作开始后，我才发现，项目要从实验室搬到生产线，实现工业化量产，需要考虑大型生产设备的条件和环境，调整配方和参数。但他不肯。他坚持这些参数是绝对无误的。在长达十个月的时间里，做不出来一点合格品，不得已，只好请他驻扎工厂，全权负责。但他也做不出来。于是，他认为，是整个的团队的配合有问题，有人故意整他。继而发展到他将设备、气候，地理环境，人，全盘否定了。

不得已，老板只好放弃跟他合作，请另外一个人来。不到两个月，新项目便开始转入量产。作为全程的参与者，我非常替前一位可惜。至今，我都认为，他的配方，以及产品的性能测试结果，都是国内领先的，只需要在工业化量产中接受现场反馈的结果，稍稍调整即可。但他容不了别人说他任何丁点的不是。他有才华，但太过自负，容纳不了别人。以我浅陋的经验，认为：在制造业，没有一个项目是能一个人做成功的。任何一个项目，都需要很多部门、很多人参与和配合。而且，需要在配合的过程中，不断进行调整和修正，以适应大型工业化量产的需要。如果不能容纳别人，不能接受别人的意见，纵是天才，也难成事。

常常听很多人讨论才华的问题。以前，我羡慕那些有才华的人，觉得他们无往不利。等到经历稍多一点，才发现，其实：心胸，是比才华更重要的东西。有才华而无心胸，这个人，充其量是个优秀的工具。若有了心胸，即使缺少才华，也可以将有才华的人纳入麾下，提供条件，让其发挥。企业能做多大，就看企业家的格局有多大。而企业家的格局有多大，则要看他的心胸有多宽广，气度，有多大。

017 不当逃兵

数月前，我曾经接到一个短信：“李经理，你有空吗？我很苦闷。”是我五年前的一位同事，如今，在昆山一家公司做品质部经理。我立刻打电话过去。他说：“我们去韩国的产品，出了品质问题。当初我们在抽测时，发现有点异常。我曾经想扣下来。但后来做试验，又没问题，所以就放了。结果出了问题，整整20K，要退货。我都不知道怎么向老总交待了。等这件事过去之后，我想离开。我觉得在这里做的很不成功。”

一周后，他告诉我，老总放了他几天假，让他放松一下，好好想想。“我真的想离开。”又一个月后，他告诉我，他已经递交了辞职书，“只等接替的新人一到，我就离开。”虽然他没有过多讲什么，但言辞间，流露出深深的失败与挫折感。我没有太多要劝的，说：“好好保重！”

类似事情，我也经历过。

还在第一家公司的时候。前三年，我们都是做国内单的，要求不是太高，所以公司发展的还可以。后来，老板希望更上一层楼，对市场策略进行了调整，由内销型转向外销型。但其时，我们缺乏外单和大生产的技术、管理经验，出口到欧洲的产品，屡被退货，公司也屡造索赔，日子过得非常痛苦。我是品质部的负责人，几乎所有的部门都指责品质部门做得不好。我顶着从业以来所面临得最大压力，每日都在紧张和恐惧中度过。

有一段时间，每天早上上班，我的手都会颤抖。我担心，进工厂，听到的会不会是噩耗？

度过心惊胆颤的一天后，回到宿舍，我就不想出来。希望那个夜，过的长点，再长点。我无数次写好了辞职书，又无数次撕掉。我就是不甘心。第一份工作，便干得如此窝囊，我以后还怎么在职场上混？后来，我下定决心，深入第一线，带领着团队，逐个工序落实措施，逐条细节跟进解决。半年后，我们的产品质量终于通过了验收。年底，那家客户还给我们颁了个最佳供应商奖。还特意托市场部送来一份礼物给我，表示对于我们努力的感谢。

另外一次，则是在第二家公司。我做部门经理，两年。第三年，公司请了新副总来。新副总不太了解情况，推进改革的效果不佳。他误以为是我这个品质经理跟生产部经理两人联手抵制他。于是，将生产部经理调到行政部去任经理，将我调离了品质部，去建立所谓的废品分析系统。后来，公司要导入精益生产，无人，便将我临时抽调过去。从此，我就变成了光杆司令一个。

但我并没有放弃，而是认认真真跟辅导的老师学习，并在公司里认真推进精益生产。因为我做得扎实，认真，渐渐，整个品质和生产系统全部活起来了。而我，最大的收获是：因为不那么忙碌，有时间，又有非常专业的人指导精益生产，好好总结过去自己近十年的心得体会，将十年来零零碎碎的感受，提炼总结，形成了自己的知识系统。而我对于制造业的理解，也就是在那个时候，更上了一层楼。于是，我又被调回来品质部，任经理。

又一年后，副总离开了公司，去一家新公司任总经理。半月后，打电话来：“小李，还想不想跟我一起工作？我这里缺一个总经理助理。”

是的，这个世界，不总是给你鲜花，有时候，也会给你荆棘。我们除了接受鲜花，也要学会接受荆棘。一个乘胜追击的人有斗志，不算什么；更重要的是，一个打了败仗的人，仍有如虹的气势，才有价值。有时候，我们不是因为一场仗败了，而后就彻底败了；而是因为我们没有斗志了，才会彻底失败。

就算下一次还失败，又有何妨。反正我还会卷土重来。不放弃，也许会胜利。放弃了，注定会失败。即使在下一次的下一次，又失败了，仍然无妨。只要你还在坚持着。犹如一个战士，最耻辱的，不是他打了败仗，而是当了逃兵。一个在职场上失败了的人，检讨缺失，转换地方，从头再来，还是值得尊敬的。最烂的，是他慨叹命运的不公，不去想过去为啥失败了，而是想换个地方，撞个狗屎运，捡点银子。

所以，我希望他能保重，从头再来。我也希望自己遇到挫折的时候，扔能如昔，坚持住。

因此，写下这些文字，砺人，也砺己。

018 有关诚信，有关行贿

在清华大学再教育学院听课时候，一位讲师非常得意地讲起他辅导成功的一家企业的案例，说，在这家企业，他倡导的是诚信，所以形成了一种诚信的文化。特别是面对供应商的时候，绝对不索贿。

课间休息，我就向讲师提了一个问题：“在企业内部强调诚信，相对好推进一些。包括面对供应商，我们可以做到不索贿。但如果我们面对的是客户呢？如果我给他们回扣，就能拿到订单。如果不给回扣，我眼睁睁看着本来可以轻松拿过来的订单，让行贿的人抢走，怎么办？”

他沉吟了半天，答：“面对客户，有些时候，还是需要的。”

我很失望。

实际上，在公司，我们一直为这个问题争论。

以我的经验，中小型又自己搞销售的制造型工厂，给客户回扣，会带来以下问题：

一、如果产品质量不过关，靠关系和回扣进去的，品质的隐患，迟早一天会爆发，带来的后果，远超过当初的想像。“债迟早是要还的。”我做制造十几年，见过太多血淋淋的例子。无论走到哪里，概莫能外。

二、其实，客户的采购，或者其他人员，并非报着必要回扣的心理的，很多是：有则拿之，无则拉倒。如果你选择了不提，不给，以后的供货中，其实他可能也不会主动来要，你也就没必要去支付这笔额外的钱了。

三、在销售产品时，你有希望行贿的暗示，对方的心态就会发生变化。正直的人，必然会先弃你而去。有受贿想法的人，为了掩人耳目，反而会格外吹毛求疵。如此以来，客户和自己，都会偏离最重要的东西——用合理的价钱买合适的产品。

四、你一旦开始向对方行贿，对方会形成向你索贿的习惯，也就意味着你要持续不断去喂他，若有一天不做，对方会觉得难以接受，甚至觉得被冒犯。结果可能会出现，同样品质同样价格的东西，别人中途能进去，而你却会出局的情况。

五、如果公司允许行贿，销售人员就开始把精力放在向公司申请更多的钱打通关系上，如果没拿到订单就抱怨行贿的力度或者强度不够，乃至于行贿的职位不够高，而不反思自己没把功夫用到工作上。

六、如果行贿销售成功，则又会掩盖产品缺陷，日常的改进就会松懈，长此以往，持续累积，产品难以满足客户需求，迟早被淘汰出局。

七、一个一直靠行贿发展的公司，必然要背负很多不必要的成本，也会形成一种行贿的文化。一旦商业环境恶化，或者生产环境艰难，它的意识、文化，都很难变革，用正确的途径和手段处理，想到的，可能是更多的行贿方式和手段。如此以来，体格健壮、文化优异者因付出的成本相对少，反有机会挺住，并变革。而行贿者会因承受太多额外的重压，首先倒下。

„„

我可以总结出一堆不行贿的好处，但实际上，却抵不过销售部某月行贿后，收到的一张订单。现实便是如此的势力而短视。

我知道，现在的中国大陆，跟上世纪六七十年代，香港廉政公署还没有成立前差不多。整个大环境行贿成风，若你不行贿，反倒不正常，要吃很多亏。因此，最便捷，最有效的做饭，自然是行贿了。若你不行贿，就要承担额外的成本。一个企业在内部推推诚信，当然可以。但若置身在整个大环境中，则需要承担太多的社会责任，行业责任，成本太高。

但内心深处，我还是希望：一个公司，不仅仅只是语言上、形式上提倡诚信，而能从上到下，从内到外，从一而终，诚信做人，诚信做事，诚信办厂。而销售人员，自从业的第一天开始，直到做完最后一单离去，从没听说过“回扣”这个词。

019 给出好答案

在工作中，总会碰到很多问题。解决问题时，我们最容易犯的错误之一，就是以为：自己的答案，才是好答案，或者正解。但其实呢，未必。这类似于自己写了错别字，自己检查，难以发现一样。这是思维惯性，意识盲区，不自觉的偏见，自觉的自信，乃至不宜觉察的自负释然。人们对自己的想法，类似于对自己的孩子，不管如何，总觉得是天下最好的。有时候，那好，没有道理。如此一来，我们就错过了寻求更佳答案的机会。

实际上，我们看问题，犹如看一个苹果，不同的人，在不同的角度，会看到不同的形状和瑕疵。在工作中，则会受到知识、经验、角度、立场等等的影响。因此，我们看到的每个问题，会有不同程度的真实，自然，也会存在不同程度的偏差。我们解决问题的追溯过程，就是消除偏差，还原真相的过程。

在工厂，我常常遇到的最大问题是：不同的部门，针对同一个问题，会有不同的报告。比如，品质部，一般都挑最严重的来报告，所提供样品，挑选的自然大多都是比较严重的；解决问题的工程师，尽量挑选最轻微的给你看，以证明问题不严重；生产部计算不良例的时候，正好拿了一些不具备代表性的瑕疵计算，不良率不那么准。

为了消除这种偏差，我一般强调彻底的“三现主义”。也就是“现场、现时、现物”。我理解为：“不同部门的人，如品质、生产、技术等，在发生问题的当时，立即进入现场，看现物。在现场分析，在现场讨论，在现场，给出应对的策略。”它的好处是，可以避免下属向上司报告或者同级传达，出现语言选择和传递的偏差；可以避免不同理解能力的人，在听时，根据自己的经验、知识理解时想像的偏差；以及，一个部门太过分站在自己的角度看问题，“屁股”决定脑袋的偏差。

当然，技术性比较强的问题，可以如此解决。但到了一定的层面，需要给出决策性的答案时，就没有那么轻松了。一些中高层的管理人员，总会有很多人询问问题，希望给出答案，有些甚至需要即席给出。而他的答案，又很可能会被下属直接采用。这时候，会因为决策者不了

解事情的前因后果，给出不够好的答案，影响一大片。实际上，很多的错误决策，便是如此出炉的。

对于此现象，我经常采取的方法是：一，持续训练下属，希望在一些知识、常识、观念、意识、工具、技巧，乃至思考和解决问题的方法上，相对科学一致；二，有人问我，我希望他先要有自己的想法，他得先要观察、思考，得先有自己的见解，再寻求上司的答案，而不是张口直接要答案；三，不管这个想法是他的，还是我的，或者综合了大家的意见，如果是我做的决策，所有后果我承担。

做为一个需要不时给别人答案的人，其实不是一件轻松的事。这需要他更加用功，更加小心，更加有责任心。就拿自己而言，从员工成长到现在，需要时不时给给别人答案的过程中，我所具备的知识、经验、心得，很多，都是因为做了错误的事情，错误的决定，用公司大量的金钱和损失换来的。如何避免寻求答案的过程中，少犯点错误呢？我总结了一下自己的小小体会，写出来，供大家参考：

不管遇到什么问题，我都不寻求标准答案。我认为，看似同样的问题，产生的原因，因了时空、人员、条件等的不同，成因其实是不一样的。犹如“你不可能两次踏入同一条河流”一样，你不可能两次遇到条件现象完全一样的问题。所以，我的做法是，尽量了解现状，深入“现场”，根据一些细微的差异，去针对性给出答案。如果问题更复杂，我采用的方法是，采用“组合答案”。这些组合答案的原始素材，有些是我根据自己的经验总结出来的，有些是从别的有价值的案例中参考来的，还有些，是我翻书学来的，更有聆听一些智者、长者、有经验的专业人士的成功经验。但无论是哪里来的，都不能直接引用，都必须经过自己的吸收、消化、提炼、升华。也就是说，让那些经验和知识，变成自己知识体系中的一部分，再结合现状，条分缕析，消除偏差，抽丝剥茧，找出真相，融会贯通，做出“自己的决定”，给出自己的答案。

这样给出的答案，相对而言，就是好答案。

020 敏感是训练出来的

开经营会议的时候，我常常发现很多中高层管理人员，对数字相当的不敏感。有时候，整个一场会开完，有些管理人员对各部门所报告的数据，既无问询，也不质疑，只是盯着幻灯片，任其往下翻。而报告的人，常常将一些数字念到个位数，乃至小数点后面两位数，也让我觉得不可思议。我觉得这样的会议，这样的数字，这样的管理人员，都没有价值。不能透过数字，看出数字背后的问题的管理人员，不是好管理人员。要么赶快训练对数字的敏感度，要么，干脆另谋生路。

这让我想自己与数字打交道的故事。

读书时，我的数学成绩并不好。参加工作后，我所从事的工作，却是个天天跟各种数据打交道的工作。至今还记得，第一次做统计数据的工作，一堆数字，我加过去，而后加过来，怎么都对不起来。第二天就要交那份报告，那天晚上，我却被困在一堆数字里，晕头转向，欲

哭无泪。在快要绝望的时候，一位新来的工程师来找资料，成了我最后的救命稻草。在我的万般央求之下，他帮我把那堆统计数据给弄了出来。

从此，那些数据就变成了我的噩梦。有段时间，我做梦的主要内容，就是不停计算数字。但我却常常因为一些数字的准确性，而被上司骂得狗血喷头。我不服气，但又无奈。有些事情，我也常常搞不懂，那些数字都是我统计的，一个个都是我输进电脑，做成图表的。为何我发现不了其中的错，而上司翻翻，扫一眼，就能发现错误呢？

后来，我从统计，被调入生产线，之后，又被调去任品质部主管。最糟糕的事情，就发生在第一年。工作忙，常常起早贪黑。每次开会，检讨工作，除了带着一堆资料之外，当然还要记住很多重要的数据。但我是对数据不敏感。其结果是，我越想拼命记住那些数字，我的记忆力却变得越差。一度到了我跟别人讲话，讲了上半句，竟然会忘记下半句想讲什么。

有一天，我们在那里进行月度检讨。老板问财务部经理一些经营数字，比如销售业绩，成本状况，等等，我听财务部经理在那里翻着月统计报表，答：“8360912元”，“337231元”，“4053222元”。老板忽然问起三个月前的材料成本数据，财务经理傻眼了，手上没有报告，答不出来。我恰好记得那些数据，便顺口答：“234万。占了整个产值的28%。”散会后，我很奇怪，对数据一向迟钝如我的人，何以记得三个月前的成本数据？仔细想，原来那时候我要分析品质成本，就看了整个成本数据。但我记忆力本身就差，又对数字不敏感，所以只是记了大数。

记大数？我忽然开了窍。我过去之所以记不住那么多数据的原因，想来大概也如财务经理一样，数字弄得太精准。数字精准，就必须得花大力气去记。但事实是，没有人有那样的精力和能力，记得那些精确到个位的数字。我仔细分析了一下，发现，在企业里，做为管理人员，分析和判断时，只需要到万位数就可以，万以下的数字，可以忽略不计。另外一些数字，则只需要记住百分比即可。有了大数，有了百分比，有些数字记不住，其实不打紧，一推算，就出来了。

之后，我再接再厉，继续分析总结，发现，其实，很多数字是有规律的。比如成品率，废品率，材料成本，管理费用，他们都在某个百分比上下波动。记住了上，或者本第一季度的大数（到万即可）和百分比，以其为参考基准线，后面几个月，上下的波动，其实很容易记住。如果报表中，忽然出现某个跳动太明显的数字，自然便是异常的。快速判断这个异常是计算错误，还是真的异常，只需要看与其相关联的数字即可，如果与其相关联的数字也随之波动，则是真的异常，如果与之相关联的数据没有太大变化，立刻就可以判断出来，这个数字的计算是有问题的。

大数当然只是用于方向和趋势的判断。仅仅记住大数是不够的，还要记住每个项目的关键指标。关键指标，是很多数字赖以存在的基础和基点。比如，计划部门，必须记住物料采购周期，产品生产周期、按时交货率、每个工序标准加工时间等等，以此为参考基点，任何与之相关的数字拿来一比，他可以立即判断进度是否异常。若考核业绩的话，一定要记得部门平均业绩，个人平均业绩，最高、最低业绩等。如果是市场部，除了记住一个月的销售指标外，自然要分解到每天，每个片区的销售业绩指标，到哪天，只要看当天业绩和累积大数，自然对销售状况了然于胸了。

除了根据大数和关键指标去衡量和判断之外，还要随着异常的波动，适当调整自己的注意力。每天，那些项目虽然重要，但是在图表上显示正常的数据，可以一扫而过，不必为之花时间。你要集中注意力，重点盯异常点。一般异常的，就是一个，或者几个点而已，所以，你会很容易关注的过来，自然也就很容易记得住，盯得住。其实，只要理解了数字背后的意义，记住相关数字，是比较容易的事。

当明白了这些的时候，我就开始调整我的工作方法，记数字的方式，有意识训练自己。后来，我尝试让自己记住更大范围、更宏观的数字，比如世界范围内的行业数字，在日本、美国、韩国、台湾等国家地区的数字，中国的行业数据，某个地区的行业数据。我尽大可能放宽我的视野，搜寻与我所从事领域相关联的数字，拿来判断一下，琢磨一下它的好坏，根据它的走势，寻找一下它的判断基准点。渐渐的，我也变成了一个对数字敏感的人。

特别是我离开原来的公司，到了新公司之后，能快速记住主要的关键指标和数字。我在一两天之内，就能从各部门提供的数据和报告中找出问题；我能看一眼财务的数据，就指出那些重要指标与世界发达国家水平及中国发达地区水平、行业平均水平的差异，乃至重要物料计算是否准确。我甚至能比排计划的人，更能快速计算出物料需求量，生产中可能受阻的位置和可能受阻的时间等等。他们常常惊叹我对数字的敏感程度，以为我的记忆力超人。其实非也。到现在，我还会常常忘掉很多常用的电话号码，每次都要从手机中查，甚至不记得现在租住房子的门牌号码。之所以能记住与那么多与工作有关的数字，无非是我对工作用心，找到了一点点记住数字的技巧和规律。总结起来，其实也相当简单，就几句话：“记大数，略小数，有事没事，琢磨琢磨关键指标数，盯盯异常数。” 021：学以致用

公司与学校最大的不同，讲求的是学以致用。因此，在公司里，每一次学习，上司都希望你学有所成，贡献出价值。这种学与用的高度统一，带来的最大好处，是，用心者，进步很快。但我也发现，在公司里，有些人，其实是不会学习的。因此，我结合自己的心得体会，谈谈工作中的学习方法。

我以一位新文员学习的过程为例，串起来，讲一讲。

在培训5S的整理、整顿时，有讲到三定三要素。三定为：定点，定容，定量；三要素是：场所，标识，方法。以标识为例，起初，她是如此做的：她将每天要处理的各种文件，放在我左手边的文件架上，贴了标签，有：待处理、已处理、存档。这是最基本的标识。后来，我问她，你可不可以尝试对文件的分法更深一层。于是，除了上述状态，她在待处理栏，放了红蓝黑三种颜色小铁夹，重要的夹入红色小铁夹，紧急的夹入蓝色小铁夹，普通的夹入黑色小铁夹。如此以来，我处理文件，会优先处理红色，其次处理蓝色，黑色的有空再处理，或者隔几天处理一次。我觉得她将我告诉他的标识知识，有效连结到了实际工作中，并进行了改进和拓展。

这是一种非常好的学习方法。我们学东西，不能让其孤零零在记忆里，或者脑海中，独存着。每一点滴的知识，都要尝试与已有的知识，或者自己所从事的工作，连结起来。这样，理解起来轻松，也比较容易能应用到实际工作中。

仍然以上面的标识为例。当她在文件处理方面应用之后，没过几天，她问我，将文件存储也

改进一下，可以吗？我说可以。存储文档的文件夹，宽3.5吋，约有10几个。之前，她在每个文件夹脊上写上存档的分类，名称，并编号①、②„„后来，她将10个文件夹脊按顺序并排在一起，画了一幅完整的图案。这样以来，文件夹排在一起，不再单调，看起来漂亮多了。最重要的是，若有人从中间抽取掉一个，剩下的仍然摆整齐，以前需要数一下，或者看一下序号，才能发现少了没有。现在简单，只要看一眼图案，不完整，就知道少了。如此以来，简单快捷多了。

消化知识的最好方法，是不断应用。用的次数越多，理解就越深入，在未来，此方面的知识被有效提取出来的机率，也就越高。

仍以那位文员为例。当她发现标识方面的改进如此受上司赏识，于是就更加有兴致，也更加有信心，就在抽屉，桌面，开关，报夹，空调，饮水机等等，到处贴满了标识，花花绿绿的。有些标识，字很小，我不知道是什么东西，凑过去，她写的是：“开关！”有一天，我终于忍不住了，找她来，问：“标识的目的是什么？”她答：“清晰明了的看到状态。”我说：“灯开关一看形状就知道是开关，还需不需要标识？”她想了想，说：“似乎没必要。”我说：“饮水机上有红黄绿三种灯，能看出来是热水，还是保温，需不需要再贴个标签说明？”她说：“没必要„„噢，我明白了。有些东西的状态如果很容易辨识，就不需要用标签去标识。”我说：“对。现在这种状态，变成了标识过细，过多，达不到一目了然看明白的水平。”

于是，她开始逐步动手揭标签，把那些一眼能辨识的，都拿掉了。能用颜色标识的，她就不用字。尤其对办公用品抽屉，做了较大改进：她揭掉了抽屉里所有的标签，却找来一张泡棉，比着计算器、打孔器、订书机、回形针盒、尺子、裁纸刀等，画出来形状，并挖下去一半，将它们按照形状，放了进去。这个好，少个什么东西，不用找半天，一眼就看到了。于是我夸她：“你真聪明。这个方法我还没有教你呢，你竟然会了。”她问：“真的？”我说：“是啊，这叫形迹管理法。这可是要对5S的理解达到中级水平，才能做到的。”我看她非常开心的出去忙了。

知识积累，犹如仓库存物，多了，就会很凌乱，乃至“爆仓”。因此，到一定阶段，需要重新整理，归类。清理掉一些没用，或者无效的，将有效的进行提炼，精简，重组。如此，理解会加深，应用会更加得心应手。自然，使用者提升的速度，也会加快。

继续讲这位文员的故事。主管看她不错，将她借调入生产线。之后，我看到她进步神速。她带领着她所在的整个生产片区，几乎将现场标识重做了一边，并编写了现场标识方法，给其它部门培训。再后来，她自然就变成了公司5S推进方面的得力干将。借调她去的上司给她争取机会，送她到外面去培训5S及精益生产的知识。再后来，她由5S推进组，调入到精益生产组。后来，升任主管了。最近，听说都当副总了。

当然，这位文员之所以成长，不仅仅是学了标识这一个知识点。其它方面的，她也是如此学习和发挥的。因此，她才成长的很快。但通过她对标识这个知识点的学习过程，我总结了一下出学习的过程，认为，有三层：一，初学习，单、多点提取知识点；二，运用新知识，将其与已有知识架构相连结，理解加深，应用面拓宽；三，新旧知识融和，重组成新架构，产生新知识（或创新）。如能持续坚持，重复循环，理解便会不断加深，应用能力亦会相应增强。直至超越。上面那位文员对于标识的理解和应用过程，就是遵循这三层关系，逐步递进上来的。她后来能从文员成长成主管，乃至副总，说明她能够学用有效连结，并持续“学以

致用”。这便是我理解的，工厂里，或工作中，相对有效的学习方法。

022：寻找元规则

在《血酬定律》中，吴思发明了“元规则”这个词。吴思的解释为：“暴力最强者说了算，这是决定各种规则的元规则。”但我觉得，这个解释稍微偏颇了点。若去掉前半句，只保留后半句，并将之运用在工作中，似乎也通。那就是：在我们日常所遵循规则的后面，会有一些支配这些规则的规则，或者说，促使产生这些规则的规则，我将之称为元规则。

在工作中，上司能教给你很多东西，但却无法预料你什么时候出错，出什么错。因此，优秀的上司教下属，其实是教他理解规则，或者理解规则的能力。当他理解了规则，并能遵守规则的时候，自然就会做出正确的行为。如果上司培训的好，下属能自动发现规则的时候，则在实际的操作中，不仅能判断对错，还能自动修正和纠错。因此，好上司，不仅能教会员工理解规则，更重要的是，能教员工找到支配这些规则的规则。如此，在错综复杂的工作中，遇到各类问题，他都能根据规则自动判断。这样的员工，肯定是好员工。

比如，生产线与仓库，有一个比较难调和的矛盾。生产线发生意外的时候，可能半夜需要去领料，否则，生产线就停了。但仓库只有白班，没有晚班，仓库人员便不愿意爬起来领料。很多小的公司，都出现过类似的问题。有些，当晚，两个部门便打上了官司；有些，则是等到第二天，再互诉冤屈。我解决的方式是，从公司的“质量方针”入手。我们公司的“质量方针”中，有一条，叫“客户至上”。我问仓管：“什么叫客户至上？”仓库人员答：“满足客户的一切要求。”我问：“不按时交货，算不算满足客户？”仓库人员答：“不算。”我说：“不按时发料，能不能按时交货？”仓库人员答：“不能。”我接着问：“那发生意外的时候，临时发料，应该不应该？”仓库人员答：“应该。”

半夜因为临时加班闹情绪的问题，便如此迎刃而解。

接着我又问：“你想不想半夜爬起来发料？”仓库人员答：“不想。”我问：“那怎么办呢？”他想了半天，答：“可不可以设置夜班？”我问：“上个月到现在，总共半夜发了几次料？”他答：“两次。”我问：“你觉得一个多月发两次料，值得设个夜班吗？”他答：“不值。”“有更好的方法吗？”我继续追问。他答：“能不能训练一个在其它岗位上夜班的人，在半夜需要紧急发料时，临时发料？”我说：“对，这个思路很好。能做到吗？”仓库人员说：“能做到。”

我认为，这两个过程，都是寻找元规则的过程。

我从“质量方针”中的“客户至上”入手，向下引导，是让员工明白，我们操作和工作的所

有过程，是为了满足客户的需求。因此，“客户至上”，才是在工作中，或者发生意外时，我们判断怎样做，做到什么程度的“元规则”。就算是没有后面所说到的应急策略，员工若明白了这个道理，便可以判断在意外发生时，我先做什么，而不是纠缠在一些鸡毛蒜皮的事情上，或者沉浸在一时的不爽，或者不高兴的情绪里，出不来。

既然这次发生意外了，我们让员工收获的，不应该只是愤愤不平。而是通过这个案例，让员工明白，要解决这些问题，就得尝试改善现状，找到更好的方法。建立代理人制度，在意外发生的时候，有应急策略，就是更好的方法。通过这些鲜活的案例，可以让员工明白，并理解，要做好工作，不一定只有幸苦多做一条路，合理利用资源，改变现在的思路，削减无效和无价值的动作和流程，可能比以前做得更好。这就是改善。而改善，才是我们让员工能力增强，持续进步的“元规则”。

其实，在工作中，快速提高认识，提升能力，扩充专业知识的方法，就是类似这样，努力寻找并理解规则背后的规则。也就是寻找元规则。当你找到并理解了元规则后，你回头再看时，会发现，之前让你觉得难以理解的东西，或者需要大量时间学习的东西，忽然之间，不费吹灰之力，便能融会贯通，乃至“无师自通”了。

023：问题为何难解决

我们常常讲到“问题”这个词。但被问到“什么是问题”时，大多数人不知所云，答非所问。实际上，这么多年来，我们无时无刻不包围在问题中。虽然我们天天解决问题，但其实很少人深入思考，“什么是问题”。所谓“问题”，比较简单而又清晰的解释是：目标与现状之间的差异。也就是说，所有阻挡在现状与目标之间的障碍，就是问题。找到这些障碍的根源，并解决之，就是解决问题。

但即使搞清楚了问题的定义，真正解决起来，也很难。

为何？原因有四：

一，目标不清晰。比如，一个项目进行的不顺利，负责项目的人，会跟上司抱怨配合的同事：“×××有问题。”人会有什么问题？按照上述定义，要说一个人有问题前，先要给这个人设立他应该达到的标准。但很多时候，我们对于一个人的要求标准，或者给他的目标，其实是不清晰的。配合的好，就觉得没有问题，配合的不好，就觉得有问题。这其实是搞错了“问题”。所以，先要做的是，给这个人订立明确要达到的目标，能量化的，尽量量化，不能量化的，则要订立所能达到的程度，并可评估。很多公司用人，恰恰忽略了这点，结果发现，人用着用着，问题就来了。追根朔源，症结其实在于用人者目标不清晰。

二，现状不明确。二战中，苏德在苏联交战，德国军队直逼斯大林格勒。在最危机时分，也就是1942年8月，斯大林在无奈之下，任命朱可夫为最高副统帅，赶赴斯大林格勒前线督战。朱可夫到战场前线视察，发现，苏军大部分将领，竟然不了解真正的战况，基本都是躲在指挥部里，听别人报告指挥。朱可夫并没有躲在指挥部里听汇报，而是亲自视察了几乎所有的前线，在分析了具体形势后，决定，先防御。待敌人疲劳后，然后会同华西列夫斯基制定了反攻，使斯大林格勒地域的30万德军被围歼。1943年1月18日，斯大林格勒会战后，朱被授予元帅军衔。紧接着他又指挥了列宁格勒破围战和库尔斯克会战，取得了极大成功。

朱可夫后来在总结自己的经验时，说，自己只是比别人更了解一线战况。企业里，其实也类似，常常之所以解决不了问题，就是因为喜欢坐在会议室里听汇报造成的。血的教训告诉我们：多下一线，了解现状，才能解决问题，搞好企业。

三，重点不突出。很多人都知道著名的80/20原则。即，80%的问题，是20%的原因所造成的，要有效解决问题，只要搞掂20%的关键因素，也就搞掂了80%的问题。但在实际操作中，要么有些人辨识不出来造成80%问题的那20%关键因素。要么在解决的程序和步骤上，无法从最关键的因素入手，而是逮到哪个，先解决那个。结果，忙活了半天，其实都是在一些核心问题的外围转悠。触及不到核心，也就解决不了核心问题，到头来，会发现，只有效率，没有效果。在解决问题的时候，主因一定要突出。要针对主因，展开工作。要让工作产生效能。所谓效能，就是一旦产生效果，一大片都会见效。

四，责任不清楚。虽然我们常说，对事不对人，要先解决问题，不要先追究责任。但在实际解决问题的过程中，如果没有责任清晰的主体负责人，一个问题，往往就会出演变成一堆问题，没有人去解决。所以，解决问题时，责任可以后追究，或者容日后有时间再去调查，但主体负责人一定要清楚。当负责人清楚之后，缺乏知识，缺乏技术手段，都不是难事。负责的人会动用相关的资源去请懂的人，寻求相关专业的人员协助，或者寻找有效的工具和手段解决。比如，门口有一堆石头，重两三吨。你不指派人员，就不会有人去搬。如果你指定了负责人，哪怕她是一个手无缚鸡之力的弱女子。当她明确是由她负责之后，她考虑自己每天搬一点，还是花钱请人来搬，或者雇个铲车来，一下铲走，都变成了技术问题，都很容易解决。

024：所有的风景都是好风景

我在多家公司工作过，我有很多任上司。但我从没有觉得哪家公司很烂，我也从没有觉得哪个上司差。每家公司，我都有独特的体验，而且不可复制。从每个上司身上，我都学到过很多东西，而且一直受益。所以，每当遇到有人讲他以前的公司有多烂多烂，哪个上司多差多差的时候，觉得不可思议。我不知道是因为我的运气好，还是真如有些人批评的，我是 火星人，看不出地球上的坏来。用我的话总结，就是：我的人生，没有坏运气，我经历过的所有风景，都是好风景。

我参加工作的第一家公司，当时不大，百十号人。当时产值也很低，一个月一百多万。有那么几个月，甚至没有订单，我们每天上班，不是跑出去给草坪浇水，就是种树，要不，就是待在车间里面瞎聊天。所以，纪律很混乱，人变得散漫起来。等到订单正式来的时候，这种散漫已经成风了。结果，常常不是有人偷溜出去，就是有人擅自改动生产参数，缩短加工时间，影响到了产品品质。甚至还有几个家伙，在忙到热火朝天的时候，偷偷溜到两个设备之间，睡觉。后来公司花了很大的力气，甚至不惜开掉几个主力员工，才刹住歪风邪气。所以我就吸取了一个教训：公司员工的管理和培训，千万不能因为订单少或者工作量小而有所放松，反而要在没事可做的时候，更加注重对员工的管理和培训。否则，坏习惯一旦养成，你就得付出更多的成本来纠正。

我的第一任上司，脾气大，嗓门大，要求严。有时，甚至不讲道理。我还记得，有一个废品，没有什么特定的保存期限要求，我跟其它废品一样，扔了，日积月累，被其它废品压在了下面。有一天，他忽然想起来，要那个废品，我已经找不到了，只好告诉他，在废品堆下边。但是，他不干，一定要。我很气愤，很想跟他争论。但想想，他这样急要，一定有原因。于是，只好跑去翻废品。花了半天时间，将废品堆翻了个底朝天，终于把那个废品找出来了。我很好奇，为一个废品为何如此大费周章？偷偷跟在屁股上看。原来，是客户有投诉，只有那么一个废品了，他要分析。类似的事情其实我遇到过很多次，我看到其他的主管，找不到，就算了，会回复上司说没了。只有他，是这种一根筋，非要找出来。但他那次，确实把问题的根源给找出来了。这对我触动很大。后来，我吸取教训，每种产品的废品，都保留几个，防止他突然袭击我。后来他确实也袭击过我，但我有方法应付，再也没出现过底朝天翻废品的事。后来，随着时间推移，我的职位有所变化，我的这个凡事都预先做准备的习惯，被保留到了其它岗位和其它类型的工作中，对我日后工作能力的提升，帮助多多。

我参加的第二家公司，是那种官僚主义很盛的公司。一堆管理人员，常常泡在会议室里讨论一个数字的真实性，一讨论就是半天，常常争得面红耳赤。我呢，一听他们争论，就知道，这个会肯定是又臭又长，没完没了，有得开了。于是，我常常假装上厕所，溜到车间里，翻翻原始记录，找到他们争论的数字，再上来，在大家的争论声中，把真实数字报出来，或者写到白板上去。虽然，我也曾经多次建议过，开会能否上现场去开，但总不被采纳。但也正是这种官僚作风，使得我知道了哪类讨论会比较浪费时间而没有效率，怎样开会，才会更容易见效。日后，当我自己能主导类似的会议的时候，我就很少泡在会议室里，而是尽量选择在现场去开会。我甚至规定，没有具体可信的数字，不可妄自猜测，凭空争论。

我的第二任上司，跟第一任上司的性格恰好相反。他脾气温和，从不发火。但他问问题，温婉细致，逻辑严密，常常将我逼到死角，答不上来。每当此时，他就会笑笑，说，再去查查。我就会去查。最多的时候，为一组数字，我曾经被6次打回查数字。虽然他从不指责我，但我内心深处却深感惭愧。所以，后来，搞不清所有的数字和相关信息，我绝对不去见他。渐渐地，我养成了一种习惯，一个课题一旦开始，我就会严密跟进整个过程，拼命记住所有的关键数据和异常数据，防止出现忽然被问，答不上来的情况。也正是这种怕，使得我养成了一种很好的跟进项目的习惯。直到现在，这个习惯和方法仍然沿用，益处多多。

我们学东西，常常有一种误区，以为，只有那些成功的经验才是有用的。其实不然。有时候，失败的经验，让我们更容易理解怎样做，才对，怎样改进，才更好。但常常，我们却忽略了这些宝贵的经验和财富，却没完没了的埋怨、抱怨。入得宝山却空手而归，错的是我们，不是山。你拿到了，山在那里，你拿不到，山仍然在那里。山还是那个山，但收获过的人，已经不是那个人。他已经成长了，或者超越了。我们总以为，只有太阳的光芒，才让我们成长。却忽略了，寒冷，会让我们变得更坚强，茁壮。还有些经历，有些人和有些事，如星星，如月亮，如天上的云彩，你看到了，它便存在，就镶嵌在你的画布里，是你美丽人生和风景的一部分。如果你没有看到，它就不存在，了无痕迹。

025：“好用”才是硬道理

我刚参加工作的时候，我的上司除了教我做本职工作，还会给我交给一堆与我所在岗位和职

位无关的工作去做。当时，我对这个没有太多的思考，觉得既然是上司交给我的，就应该好好去完成。后来，相邻部门的主管，也会时不时来找我，请我帮忙做一些原本不该属于我的工作。如果这种工作独立性很强，不跟别人的工作发生冲突，我一般都会做。如果跟别人会发生冲突和重叠，我会委婉拒绝，我主要是担心原来做这个工作的人会有想法。但不管是我的直属上司，还是相邻部门的主管要我做事情，只要忙不过来，我都会立即提出来，或者请求时间冲突的部分延期。也许是因为这个原因，我比较受欢迎，而且，有些什么问题，上司也喜欢交给我去做。

后来，我换了一任上司，他的风格恰好相反。他要求我们只做本职工作，不得做本职工作以外的事情。更别说兄弟部门主管请我帮忙做的事了。他还要求，我只能接受直接上司——也就是他的命令，其余人的命令，不管是谁，都不得接受。如此一来，我有较多空闲的时间，有时候甚至闲得无聊，只好到处乱窜。有一次，瞎窜到车间，看员工操作，总工正好看见我，所以找我上去聊了聊，而后请我统计一年的某个项目的数字给他。那天我的上司正好不在，所以我就做了。但我们部门不直接属于总工管理，我担心我的上司会有什么想法，所以在第二天，我就主动给上司报告，说昨天我有空闲，帮总工统计了一组数字。不料我的上司一听，火冒三丈，直接跑到总工办公室去，跟总工吵了一架。他的理由是总工越级，且越部门直接指挥了他的下属。之后，他与总工的关系一直不是很好。所以，好多年，我都很负疚，觉得是因为我处理的不好的原因，造成了他们之间的冲突。

又过了几年，我也开始担任管理工作。我突然发现，这确实是管理上，很多人所面临的一些困惑，甚至是困境。很多管理者希望对自己管理的部门有较好的控制能力，所以希望下属只接受直属上司的指挥。这似乎是对的。但人不是机器，总会有跟兄弟部门打交道的机会，跟兄弟部门同级交流沟通协作的工作。自然，也就会有一些兄弟部门职位比自己高的上司会发布一些命令给你。如果同级的沟通和协调，因为自己的权限和判断能力就能解决的话，兄弟部门上司的命令，就难处理了。似乎执行与不执行，都出现了问题。实际上，很多部门之间的嫌隙，以及误会，就是这样来的。毕竟，工作是靠人来完成的，人的沟通要复杂很多，而不能像天平一样，将责任和沟通方式，分得那么清楚明了。

那么我自己是如何解决的呢？我只好依据我自己的经验和判断，对我的下属如此要求：原则上，所有的命令都听直属上司的。但如果出现紧急情况下的越级指挥，要接受。但接受命令的人，需要向自己的直属上司回报。原则上，越级发布了命令的上司，也应该向下属知会和说明。兄弟部门要求和需求，根据自己的判断进行处理和协调。兄弟部门上级的命令和要求，根据自己的本职岗位和职责进行判断，如果是属于自己职责范围内的事，则要取得自己直属上司的同意。如果是协助性的工作，则可以根据自己的实际情况进行判断，给予协助，但需将协助工作的内容和项目的进度及结果，抄送给自己的上司。

后来，读关于管理学的著作，我才知道，其实这是两种管理模式。我第一个上司的管理方式，似乎是接近于矩阵式管理，简单一点说，接近于双线回报模式。其特点是，回报双线，一条是对自己的直属上司的，也就是专业上司；一条是针对流程中需求结果的上司，也就是流程上司。这样的好处，是可以有效发挥员工的能力和才华，可以善用现有资源，做出更多的成果。而我后一个上司的，则是接近于垂直式管理，也就是所有的命令，都从上司处发布下来的，特点是执行力强，效率高，缺点是横向部门之间的沟通难度会增加，协作的难度也会增加。

我自己的管理方式，似乎是偏矩阵式的。我认为，这样的好处有一箩筐，比如：让员工一开始接触工作，就不对自己设限，这样可以较好发掘他的潜力；这样子的工作环境下成长起来的员工，态度开放，做事主动、积极，学习能力强，接受新知识的能力强，可塑性比较高；在这样的集体和团队里成长起来的员工，团队精神好，协作能力强，勇于挑战难题，做事的成功率高。用通俗易懂的话讲，这样子环境中训练出来的员工，“好用！”

026：珍惜那些来之不易的表达和意见

还记得，我刚刚开始做品质部经理的时候，年轻，气盛，脾气大。有一次，在实验室，我跟制造部经理，因为一件事情有分歧，吵了起来。他曾经是我的上司，我就是他从品质部的员工中挖掘出来，并一直花心血培养起来的。后来，他调任生产部经理的时候，推荐我接替他的位置，负责整个品质部。平日，我对他都很尊敬，他的很多意见，我也会接受。但那天，我实在难以苟同他的观点，你来我往，争着争着，大家情绪都不好，就吵了起来。几个下属一看，自己的老上司和现任上司吵了起来，各个都偷偷溜了出去，只剩下我们两个人。我实在难以控制自己的情绪，在盛怒之下，打碎了一个杯子。他也气冲冲地摔门而去。

其实，在他出门的那一瞬，我很想向他说声“对不起”。不管观点上有多大分歧，至少，我的态度是不对的。无论是同级，还是曾经的上司，我都不该以如此恶劣的态度和方式来沟通。但我最终还是没有吭声。我觉得拉不下面子，一个人怔怔地僵在那里。

过了一会，他去而复返，又回到了我们吵架的地方。我以为他义愤难平，还想接着吵。不料他张口却说：“小李，对不起，刚才我语气不好，态度也不对，使得你难以接受。你看，这个事情我们这样处理好不好„„”那一刻，我的脸上火辣辣的，火烧火燎的感觉，一直延伸到脖子下面。其实，道歉的应该是我，而不是他。但他竟然先道歉了。一个人伸很容易，屈却是很难的。特别是在双方剑拔弩张争执的情况下，做为老上司，竟对晚辈先道歉，我觉得他的心胸真是了不起。那种做事刚正后面的柔软度，实在是让我这个晚辈惭愧，并折服。从此，在内心，我更加敬重他，即使今天，大家各奔东西十几年，我对他的尊敬和感激，仍一如既往。

这件事情对我的触动蛮大。从此，我做事的风格，开始慢慢改变。出现纷争时，我不再一味是坚持，不妥协。我开始尝试寻找和检讨自己的过错。特别是跟同事发生分歧的时候，在不违背原则，也不会造成损失的情况下，我会适当退让。我留给别人的印象，不再是那个伶牙俐齿，全世界都错了，独我没错的形象。一点退让，一个道歉，不是示弱，也并非是表示自己屈服和有过错，而是让我们处理问题的时候，有了回旋的空间，有了余地。渐渐地，我发现，我处理和沟通问题的能力增加了，难度降低了，成功率开始高起来。

但人毕竟是人，都会有相同的弱点——即使错了，也总有意无意维护自己的自尊心，拒不认错。比如我，虽然在与同事的相处中，我开始懂得用适当的柔软，来避免彼此的针锋相对。但面对下属的时候，这么多年，我却从没有认过错——即使自己独处，我会认为是我错了的时候。更别期望我在下属面前，从嘴里说出来。

但后来发生了一件事情，让我开始转变。

有次，我们的产品出了很多错，全是些低级的错误，漏出去很多废品，错到让人觉得不可思议的程度。无论从哪个角度讲，品质部门都应该检得出来。所以，我很震怒。于是，对品质部主管说：“我真是想不出来你在这个部门有什么价值，我看你还是离开吧。”她说：“好。”在临出办公室们的时候，又回过头来，跟我说：“我有些话平日不敢跟你讲，现在占用一点你的时间，讲几句，可以吗？”我说：“你讲。”于是，她开始讲，她当初其实是有判断的，但把握不准，于是尝试想跟我沟通。但慑于我一往的强势形象和不太愿意听太多解释的原因，她不敢说。后来，她终于鼓足了勇气，先讲了一个其他问题，但我还没有听完，就批评她在专业上不用功，如此简单的问题都不会判断，结果，已经到口边的下一个问题，就这样，硬生生被噎了回去。这个她没能说出口，征求到我意见的问题，就是出事的这个产品的这个问题。她说，其实绝大部分她都判准了，这个之所以反复怀疑，却没有下定决心控制住的原因是，她过去对这个类型的产品缺乏经验。

听她讲完，我沉思了良久，并郑重地向她道歉。虽然她在专业上犯的有些错，我仍然觉得不可原谅。但无论如何，造成今天的这种局面和样子，我也要负很大的责任。如果我的沟通态度再柔和一点，我倾听她讲话的时候，更有耐心一点，这类错误，可能就不会发生了。是的，在职场上，在跟上司和同级沟通的时候，我们会有耐心，也会有柔软度。可是，一旦面对比自己职位低的下属，或者员工的时候，这些东西却是稀缺资源。甚至更多的时候，我们的话会显得僵硬、说教，自以为是，缺乏诚意。其实与他们对话，更有价值，他们会带来很多我们无法了解的资讯和信息。他们才是更加需要我们花力气、耐心，用更多柔软度来讲话和相处的对象。而且，相对于我们而言，他们所拥有的资源和支持少，获得平等对话机会，充分表达自己意见的机会更少。我们应该从心底里尊重他们，并学会珍惜他们那些来之不易的表达和意见。

027：不要屁股顶屁股

去了新公司，第一次参加周例会，总经理主持。会上，行政部经理说：“昨晚，我们巡查的时候，发现生产部有几个员工爬在桌子上打瞌睡。你们的纪律太差了，以后要加强。”说着，行政部经理的脸转向生产部经理。我以为生产部经理会立即检讨，不料，他也转过脸来，对行政部经理说：“前天晚上巡查，我发现你们的保安也在保安室睡觉呢！”

我不禁哑然失笑。这哪是在检讨问题？简直是在玩顶屁股比赛。

听说过那个顶屁股的故事吗？父子俩炒菜，没酱油了，老子让儿子出去打酱油。菜都快熟了，儿子还没回来，于是，老子出去看，见儿子正在门前的独木桥上，跟邻居家的小孩屁股顶屁股，僵在了中间。老子说：“儿子，你回来。”于是他儿子便从独木桥上退了回来。快到桥头的时候，老子把儿子抱了过来，说：“你去看菜。”自己一 转身，拿屁股顶上了。

这两位经理，多像那两位用屁股顶在独木桥中间的小孩？

更可怕的是，有时候，出现这种问题，上司不仅没有去解决问题，反而如那位小孩的父亲一样，变成了接棒者，将一个本来很容易解决的问题，发展成了顶屁股接力赛。

比如，下面这个故事中的几位主人公，就是。

公司新购进了一条新生产线，刚刚组装完成。因设备运行复杂，需要生产一段时间才能完成整条线的验收工作。但在生产中，生产部已经发现了设备上的一些问题，需要调校。设备厂家在国外，安装完便已回国，等三个月后，再来签验收单。调校的工作，自然就落在了设备部头上。设备部不干，说这是新机器，应由采购部联络供应商来。采购部说来要15天。生产部不干了，说，我要交货，等不了15天，必须现在进行调校。设备部说，调可以，少一样工具，采购部买。采购部经理不干，说设备部没计划，一时半会买不回来。设备部说，买不回来你去借。采购部说，凭什么理由我借，是你们设备部要调设备，你们去借。设备部说，本来是你们采购部的问题，我帮你们，你们还这样„„

于是，设备部跟采购部的两个项目负责人就铆上了，两人为借工具这么个简单的问题，吵得不可开交。

不料，这边厢的屁股顶着，正在拉锯，还没见分晓呢，那边厢，接力赛又开始了。什么事？采购部经理和设备部经理开始吵起来了。两人相对下属，专业水平高一些，吵的问题专业水平也高。采购部经理责怪设备部经理不好好审核自己的装配计划及配件采购计划，不备该备的检测设备，专业人员总是搞这种不专业的事情，竟然还好意思跟采购部提接仪器的事。设备部经理更来火，说，这些东西，我在给你们的《设备安装计划》的“其它”条款中写得很清楚：“供应商提供相关配件及检测仪器等”，你到底有没有仔细看啊？采购部经理说，什么叫相关？设备部经理说，相关就是所有与设备有关的„„

这边的电视连续剧还没有结束，另外一边，又闹上了。

这次是品质部跟市场部的屁股对顶。什么情况？原来是市场部开发了一个新客户，急着交样品。但第一次试产的样品，外观不合格。于是，品质部就卡了下来。市场部一听，不干了，说，开发个客户多不容易，废品也要交，否则，连跟客户沟通的机会都没了。品质部说，不行，交了废品，客户投诉怎么办，你们屁股一拍，没事了，又得我们去处理。市场部说，那个我不管，反正现在你不给我交样品，就不行„„

这两个问题最终是如何解决的呢？

借工具的事，是生产副总出来协调的，说：采购部熟，去借吧。设备部也跟个人去，现场对技术参数方面的东参数进行确认，免得借回来不能用。至于设备安装和检测所需要的配件仪器，以后明确列出清单来，不要再出现“相关”及“等”来。两边都不吭气了，各出了一个人，出去借工具去了。而不合格样品的事，则是销售副总处理协调的，他要求市场部经理亲自跟客户沟通了一翻，才弄明白，客户本次只是要安装整机，确定最终的尺寸，并定型，所以外观有问题，没关系。

很多时候，在一些问题上，我们的部门之间，便是如此这般，只操心着屁股顶屁股，却忘掉了自己真正的目的。问题处理滞后，矛盾激化，甚至互不打理，各干各的，都是偏离了解决问题的真正方向所造成的。若遇到问题，大家都能主动一点，多走一步；或者相互理解，各退让一步，很多看似很复杂和难解决的问题，其实都很简单，很容易处理好。

028：两流并重

我的老同事，都陆陆续续出去创业，当老板了。其中有几位，都是搞制造业的，所以能谈的共同话题也很多。所以，每次去深圳，我都会约他们出来坐坐，聊聊。记得萧伯纳说过，“倘若你有一个苹果,我也有一个苹果,而我们彼此交换这些苹果,那么你和我仍然是各有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,而我们彼此交换这些思想,那么,我们每人将有两种思想。”太对了，每次聊天，我们几人都有收获。

上次去深圳，大家聊着聊着，竟难得地聊出共同点了，都觉得现在公司内部的工作效率变得低下了，无论产品还是项目，进展都比过去缓慢了，产品交货期普遍增长了。他们说，你在制造型公司干过，又主导过JIT、TPM项目的导入和推进，做过很多项目的改善，依照你的经验，是什么问题会让公司效率变得越来越低呢？

这个问题蛮难回答。各家公司情况不同，造成效率低下的原因也不同。若依我在工厂这么多年的经验来判断的话，我觉得，主要跟公司越发展越壮大，人员不断增加，部门和岗位变多，都有关系。但依照我在前几家公司推进工作时遇到的实际情况，还应该跟我们对产品流转的理解不到位有关系。

很多人误以为，制造型工厂中，产品进度缓慢，跟产量增大，产能不够有关系。但我在实践操作中却发现，大多数情况，产能往往是够的，产品进度一再延误，主要是跟沟通有关。这就牵扯到了研究产品的流动问题。将整个生产过程，简单理解为产品流动，是不全面的。实际上，产品在生产中，是由两个流构成的，一个叫实物流，一个叫信息流。

所谓实物流，指实物产品真正的流动过程，比如，从产品投料开始，到出货，流动的过程，都叫实物流。所谓信息流，指从接受客户资料开始，到正式投入生产的过程。两者构成了产品生产的完整过程。

大多数人的管理人员，会将生产的周期过分放在实物流上，而忽略信息流。有些甚至还没有信息流的概念。但实质时，信息流动时间偏长的话，会占用实物流动的时间，也就是生产的时间。所以，在改善生产效率时，不能仅仅通过优化流程，来缩短生产周期，应将实物流与信息流当做同等重要的问题，引起重视，要一起改善。

比如，整个的交货期是5天，其中，一天是用来报价、审核资料、下发资料、合同评审，则实际的生产期限则就被压缩到4天。在实际的操作中，我们都知道，压缩信息流动，相对容

易些，而压缩生产周期，则要难很多，要从很多个生产工序上，一分钟一分钟压缩出来。

很多时候，造成信息流长的原因，是我们没有实现并行作业。从接到客户资料和询价开始，信息为单项流动，串联式作业，比如，市场部人员接受资料→审核→报价→发放生产系统→合同评审，所以流动较慢。如果将其改成并联式作业，如，接受资料→报价，同时给生产系统启动评估和资料制作，可能就会快很多。如果新客户新订单不能这样操作（因为了解少，合作成功的机会低，会浪费资源和精力），则完全考虑可以在老客户上实行，因为彼此间会有默契。

回过头来，我们再说实物流。实物在流转的过程中，其实不仅仅是产品在走，中间也还是掺杂信息流的。比如，过程中品质有问题啦，生产有问题啦，工具有问题啦，工艺有问题啦，设备有问题啦，等等。一旦出现上述情况，则实际上的实物流，就转变成了信息的流动，如数据命令传递，部门间沟通讨论，上现场解决问题。在这个时候，我们要同样记住上述的并联式作业原则，而不要让信息仅仅单项流动，在两个部门之间来回晃荡。

如果在生产难度、工艺难度没有提高到情况下，大多数的问题，其实处在信息流动上，比如信息传递滞后，数据采集不完整，乃至命令、指示不及时，或者失真等。这些信息不能有效到达现场，或者出现断层，实物就无法流动，效率自然就降低了。因此，在制造型工厂的作业中，实物流和信息流都很重要，在实际的操作中，我们要两流并重，不可偏废。只有实物流、信息流都控制好了，才能真正提高效率。

2.企业中层管理者心得体会 篇二

一、执行力的内涵

执行力是指完成预定目标的操作能力, 是如何将企业的战略意图转化为企业效益成果的行为过程。从企业管理的角度看, 执行力就是经营能力;就个人而言, 执行力是按质完成任务的过程。很多企业管理学者都是告诉管理人员如何加强策略制定, 怎样变迁组织, 怎样进行人员选拔与培养等, 对于执行力的理论塑造却非常缺乏。但是事实上有价值的策略必须要企业管理者与员工去执行, 才能起到对战略上传、下达的目的, 因此, 如何培养管理者与员工的执行力, 也必然成为企业策略与理念渗透的关键。

二、中层管理者执行能力现状

当前很多企业中层管理者缺乏执行能力, 造成不能完成企业计划任务, 难以达到企业最佳效益, 主要表现在:执行方案的操作性不强, 虽然大多数中层管理者足够考虑到了企业利益, 具有工作热情与经验, 但是在决策执行中缺乏应变能力, 难以执行;其次, 在决策方案执行过程中逐渐降低标准, 越到执行尾端与方案既定标准越远;此外, 在执行计划时出现执行失误, 影响工作进度;在企业政策与规章制度执行中会遇到困难, 一旦遇到磕绊, 执行力度就会减弱, 无法达到计划效果。这些表现大大影响了企业战略目标的发展, 究其原因是受到了中层管理者的自身水平问题与工作态度问题的影响。从管理学的角度出发, 中层管理者需要专才胜任, 其是商业模式的执行者, 如果自身业务水平低, 对于高层决策的理解只知大概, 甚至是误解, 会使企业战略无法落实。同时, 有许多企业中层管理者在布置与检查工作中总是雷声大雨点小, 随着时间的推移, 对任务完成状况的检查越来越松弛。此外, 由于受到企业制度制约, 造成交流沟通不够, 纵横向协调效果不佳, 因此影响到中层管理者的执行效果。

三、提升中层管理者执行能力的有效措施

1. 推崇执行力文化

企业文化是影响员工凝聚力的无形力量, 是企业日常活动的点滴积累, 执行力文化的推崇是为了达到可以影响中层管理者的行动意愿, 让执行力理念不是流于形式, 而是要在他们的思想中根深蒂固, 并情不自禁的执行。推崇执行力文化首先要加强企业文化的宣传, 开展各种文化活动, 增加中层管理人员对企业文化的认同感;其次, 执行力文化的建立要在各个制度的基础上, 与企业的管理模式相适应, 并要求行为方向和组织的宗旨目标相一致, 这样才能潜移默化的发挥中层管理者的执行能力。

2. 提高中层管理者执行力水平

中层管理者作为企业战略实现的催化剂, 其执行能力的培养不可忽视。因此, 企业高层必须要正确认识他们的综合能力, 明确认同其在企业管理中的重要地位。许多企业高层总是只关注中层管理者必须要对企业尽哪些职责, 而漠视中层管理者各方面的需求, 造成其工作态度消极, 认为自己只是进行上传下达的执行者。对此, 制定科学的选拔机制、晋升渠道、绩效考核是必不可少的。同时, 为了提升中层管理者的执行能力, 应对其进行多样化的培训, 拓展管理知识面, 从而可以形成创新的管理理念, 掌握更多的管理方法, 使其综合能力得以提升。制定全面的绩效考核系统, 通过绩效转变为执行力, 使绩效薪金得以实现, 以此确保中层管理者执行力可以得到自我提升。

3. 配备互补人员

俗话说:“人无完人”, 管理者不是完美的, 也有这样那样的缺点, 何况企业发展是团队合作的过程。要想建立一个高绩效团队, 除了管理人员要有较强的综合能力, 还应有合理的人员配置, 通过招聘与培养一些高素质、学习能力强的人才来取长补短, 充分发挥团队的集体作用。加强团队沟通的流畅, 通过不断的沟通磨合, 中层管理者能够将执行的计划表达授意于下属, 下属也可以领会到中层管理者的要意, 以此形成人员互补机制, 增加执行效果, 确保最终实现企业战略。

4. 实现自我提升

中层管理者执行能力的提升不仅需要企业的关注与培养, 也需要中层管理人员实现自我提升。中层管理者必须要端正工作态度, 将执行力文化、执行力理念融入到日常工作中, 不能只“纸上谈兵”, 必须要分清各个岗位和各个人的职责, 具有自我责任意识与风险意识, 遇到事情不推诿, 该完成的任务必须完成, 能做到最好的就尽力做到最好。不应半途而废, 或中途降低执行标准, 必须严格要求自己, 有自我信仰, 有目标的执行任务。除了自我修养之外, 还应监督下属是否完成了本职工作, 是否将本职工作做到位, 促进团队合作。

四、结束语

综合上述, 提升企业中层管理者执行力是确保企业管理达到战略目标的关键。但是, 很多企业中层管理者都存在执行力不足的表现, 而造成这些不足表现的原因除了自身水平问题, 还包括了工作态度、制度制约等诸多因素。对此, 为了可以使中层管理者可以最大限度的发挥执行能力, 首先企业要培育推崇执行力的企业文化, 加强对中层管理者综合能力的培训, 建立科学的奖惩机制, 通过人员配置给中层管理者配备能力互补的下属, 以打造具有合作力的团队。此外, 还应充分体现中层管理者在企业发展中的作用, 增强其对企业的认同感, 让其可以诚恳的为企业管理进行决策执行工作, 从而促进达成企业战略目标。

摘要：企业的管理是否可以达到目标要求, 除了管理思想与管理模式策划, 还取决于执行能力。企业中层管理者的执行力水平对企业整体战略执行情况具有很大的影响, 是提升企业管理的关键之一。因此, 企业必须要及时分析中层管理者层面的执行能力情况, 积极构建企业执行文化, 通过其工作实践的观察与培训来提高中层管理者的执行力, 以此打造高绩效团队。本文首先阐述了执行能力的内涵, 并分析了中层管理者执行力现状, 之后提出了企业中层管理者如何提升执行能力, 以确保可以增强企业管理水平。

关键词：企业管理,中层管理者,执行力,提升

参考文献

[1]姜涛.企业中层管理者执行力提升的主要途径研究[J].中国电力教育:中, 2013, (7) :168-169.

[2]费钰华.企业中层管理者执行力影响因素实证研究[D].苏州大学, 2011.

[3]陈可东.浅析人力资源管理与执行力提升[J].科技、经济、市场, 2008, (8) :91-92.

3.企业中层管理者心得体会 篇三

关键词：企业；中层管理者；绩效考核

中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2

0 引言

当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题

1.1 绩效考核制度和考核主体不明确

企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。

1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够

企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。

1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时

从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。

1.4 对考核结果的应用不充分

绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。

2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策

2.1 明确绩效考核制度的考核主体

建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。

2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标

2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作

企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。

2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标

①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。

②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。

③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。

④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。

3 注重考核结果的反馈和应用

3.1 考核中的沟通与反馈

企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：

3.1.1 绩效面谈

上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。

3.1.2 考核申诉

被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。

3.2 绩效考核过程控制

实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。

3.3 绩效考核结果的有效应用

充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。

企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。

参 考 文 献

[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.

4.企业中层执行力培训心得 篇四

1、企业好比一个家，兴衰繁荣靠大家。企业是我“家”，所以，我应该为家而奋斗，做的义无反顾，不犹豫，不彷徨！因为，抛开国家利益这个大的方面不说，作为一个企业员工，只有正确摆正自己的位置，关心和爱护企业的一切，事事为企业着想，处处为企业效力，充分发扬企业主人翁精神，以“企兴我荣，企衰我耻”的高度责任感，尽职尽责，与企业同呼吸共命运，这才算是一个合格的企业员工。如果连一个合格的企业员工都做不到，当然是做不好工作的。

所以，我作为公司一名管理层员工，更要为自己定好位。要时时有把公司当成家的想法。并且站在家庭成员的主角心态上，认真负责地做好各项工作，与所有成员风雨同舟，齐心协力划好企业这只大船。

2、创造企业的辉煌，必须要有完美的团队。做为一个优秀的管理者，首先要明白：完美的团队，不是个人创造的，是团队里每一个成员从齐心协力创造的。要不，怎么会有“团结就是力量” 之说呢？

在我以前的工作经历中，这句话也时时响在耳边，但好像仅仅是企业一个口号，而没有去深入和发挥。虽然，古有“人心齐，泰山移”的说法，但随着人们生活环境的不断改变，人与人之间关系的复杂化，所以，很多时候这句话在企业执行的过程中只是一句空话。

通过这次培训，让我明白：（1）在一个团队中，只有每人成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协调效应。（2）如果团队建设中的任何一件小事，任何一个细节做不到位，都会影响团队成员的积极性，进而影响团队整体的威力与战斗力。

一个人的能力再强大，也敌不过千军万马的威力。所以，在今天后的工作中，我一定改变自己|从前那套“相信别人不如相信自己”|的单打独干的工作风格，去加强团队建设意识，把自己的团队建设成为一个高效精干的优秀团队，为企业，同时也为自己创造更多的经济价值。

3、勇于承担责任。一个员工要勇于负责，也只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。其实，在责任面前任何狡辩都是徒劳，因为责任出来了就必须有人承担，即使你花言巧语，可以一时蒙蔽别人的眼睛，侥幸的逃脱。可是真相永远都是要浮出水面的。况且让别人来为你的过失承担责任，你于心何忍？看到别人无辜的承受着本应属于你的煎熬，你的良心何在？当真相最终摆在面前的时候，你颜面何存？面对千夫所指，你尊严又何在？

所以，通过此次学习，我明白了，当责任和问题出现时，我首要解决的是责任和问题本身，而不是推卸。如果事实本身是我的错，我定会爽快的告诉大家“我错了，我对此事负责”，我相信，这样的行为换来的绝不是他人鄙视的眼光，而是领导的欣赏与职位的提升，同事的敬佩与尊重。从长远的角度上来说，我将会获取更多的回报，无论前途还是金钱。

4、高度的事业心和责任感。具有高度的事业心和责任心，是克服一切艰难、应对一切挑战、做好一切工作的前提条件。事业心、责任感，深化来说就是一种工作态度。有什么样的工作态度，就会有什么样的工作干劲、工作举措，进而形成什么样的工作效果。

所以，今后的工作中，我会紧紧围绕这两点开展自己的工作，不论遇到什么困难，都以强烈的事业心和责任感，攻坚克难，变压力为动力，化挑战为机遇，不给自己找借口，留余地，确保公司领导下达的各项任务顺利完成。拼命干，玩命干，干出了成效，干出了水平，让领导觉得把我放在这个工作岗位是最合适不过的人选，让同事觉得我的收入与我的能力和付出是成正比的，没有一丝妒忌与不服的眼神。

5、执行不等于结果。我相信任何一个亏损企业，必然有许多剥削企业的员工。这话听起来很恐怖，让人很寒心，但仔细想来的确如此。企业提供给员工广阔的平台，如果我们在执行任务的过程中，只知道地机械工作，根本达不到企业要求创造价值的结果，反之，企业还给他发放工资，这样的员工不是在剥削企业，那是在干什么。所以，这使我深深认识到，在企业，结果远比过程重要，尽管你在过程中，或许耗费了大量的人力物力，有了无数的苦劳，但如果没有达到企业想要的结果要求，就是一个失败者。市场经济本身就很残酷，优胜劣汰是规律，没有一个企业会因为你劳苦而给予优惠，他们只会给那些功高的人赋予价值。

写到这，我有了一种深深的紧迫感，如今要做的，就是要努力创造价值，给企业创造价值，给企业一个好结果，从而可以提升自己的价值，展现自己的价值，最后，给自己也是一个好结果。

6、先有付出才有回报。每个人都想拥有回报，却不知道，回报的前提是付出，没有付出哪有回报。而一个优秀的企业，自然会因为你所创造的价值给与一定的回报。

我们都知道，天下没有免费的午餐，也没有不劳而获的事。所以，如果知道要想出人头地，就得辛苦付出。这正如一首歌里所唱：“世上自有公道，付出才有回报。。”它唱出了生活的哲理。

所以，通过这次学习，我进一步深刻理解了“付出才有回报”的含义，那就是：回报是由自己的付出换来的！只有把“付出才有回报”的指导思想带到每天的工作中去，企业才会付与你更多的回报。

7、加强学习，与时俱进。俗话说，人是铁，饭是钢。加强学习就像吃饭一样重要。不学习就没有足够的营养和前进的动力，就会“眼花”、“腿软”、“脊梁弯”，就注定要掉队落伍，甚至惨遭淘汰的。

在竞争越来越激烈的当今时代，为了不让自己掉队，我会在八小时之外，给自己追加一个任务，那就是加强管理知识方面的学习，计划每个月至少看一本以上的管理书籍，给自己头脑充电。也只有不断加强学习，才能主动地站在时代前沿，适应形势的要求，胜任自己的职责。从这个意义上讲，加强学习也是一种重要责任。也只有不断加强学习，思想才会越来越活跃，思想空间才会越来越大，在实际工作中的创意和创新成果就才会越来越多。

8、细节决定成败。成也细节，败也细节我曾经读过《细节决定成败》一书，感觉到在充满竞争的今天，如何做好工作，关键在于是否抓住了一个“小”字。因为，假如每个人能把自己所在岗位的每一件小事做好、做到位，就已经很不简单了。

在此问题上，我发现自己的工作在“小”字上做得很差。怎么有此说呢？---我从来就是个自信心十足的人，不论在校门还是进入社会，勤奋好学，积极上进，心态阳光，练就了我的综合能力，所以，所到的每一个单位，几乎都能受到领导的提拔与器重。所以，每一天，面对领导交待的工作，我总是会乐此不疲去做。但就在这些乐此不疲的工作里，我知道自己有一个致命的缺点，那就是不注重细节，老是出现犯粗心的毛病，甚至粗心到有时交给领导的文件里，一个很简单的字也会成错别字。领导的无数次提醒，也让我羞愧万分。我想，通过这次培训，我一定要认真把这个缺点改掉，否则，对不起领导的器重不说，继续下去，严重的还会给企业造成不可挽回损失。

这点上，我真诚地希望公司里所有的员工，都能对我进行严格监督，让我彻底改掉这个毛病。因为，生活中无处不在昭示着这样一个道理：要想取得最后的成功，就要注重每一样小事，即细节决定成败！

这次培训为我在今后的工作执行力度，及自身的发展指明了方向。所以，在此，请允许我对公司领导说几句发自肺腑感谢话语：感谢你，我的领导！让我走进来成为这个大家庭的一员，与大家一起相依相融！感谢你，我的领导，给我搭建这么好一个平台，让我成为你的下属，有幸在你的门下学习！感谢你，我的领导，给我一个管理者的岗位，让我有机会充分发挥和展示自己！感谢你，我的领导，给我这么好个学习和成长的机会，让我事业的羽翼越来越丰满。为此，我愿意将自己一生的工作热血，抛洒在我们企业的每一寸土地，携同大家一起将我们的企业建设成为举世瞩目的一世流企业！

5.小学中层管理者培训心得体会 篇五

3月30日,我校中层领导干部参加心理健康教育管理者知识的培训,我受益匪浅,感想颇多。我想就此问题谈谈自己从这次培训中获得的体会。

一、通过学习,我认识到了教师心理健康需要教师经常检查自己、反思自己。

我认为,教师是学校心理健康教育的推行者、具体实施者,一个成功的教师,除了要有渊博的学识和优良的教学技能,还要有健全的人格和高尚的品德。教师的言行对学生有很大影响,特别是对低年级学生更是如此,在他们的心目中,教师是智者--什么都懂;是能者一什么都会;是圣者一

不会犯错;是权威者一具有比父母还高的权威力量。教师的衣着举止，言谈风度,以及待人接物等,都会使学生受到深刻的影响。人格健全的教师,能在课堂中创造一种和谐与温馨的气氛,使学生如沐春风,轻松愉快,而人格不健全的教师,只能在课堂上造成一种紧张或恐怖的气氛，使学生如坐针毡,惶惑不安。所以,教师完善的心理素质和人格,是构成良好师生关系的基础,是实施心理健康教育、情感教育的出发点和首要原则,新的教育实践要求每一位教师都应该从自身的心理健康的角度,完善自己的人格,提升自己的人格魅力。通过学习,我也知道了教师要善于做好自身的心理调节及保健工作，了解自我,辩证地看待自己的优缺点:学习心理卫生知识和心理健康知识,掌握心理调节的方法,学会缓解心理压力,改善不良人格,提高心理承受能力;调整情绪,保持心理的平衡;善于选择自己心情愉快的角度去思考问题、处理问题,建立起良好的人际关系;乐于为工作奉献,并合理安排时间,张弛有度;培养多种兴趣与爱好,陶冶情操,只有这样,才能以积极健康地工作热情投入到教学活动中去。.二、通过教师的心理健康的学习,我知道了教师必须脚踏实地的做好本质工作,还要关注学生心理健康。

古老文化的中国有这样一句格言3岁看小，7岁看老。这充分说明了小学阶段学生的心理健康对其-

-生有何其重要的影响。结合我的实践经历和周边情况,我对学生心理健康问题做了认真地分析。我认为,我们目前正处于-一个社会的转变期,纷纭复杂的社会现象,多元化的价值观,来自升学、就业、竞争等方面的压力，各种不可测的变数,引发了学生心理疾患的上升,也对学校的心理健康教育提出了严峻的挑战。过去与现在虽然做了不少探索性工作,但审视我们目前学校的学生心理健康教育,在层出不穷的新现象、新问题面前,存在种种不足也是明显的。为何不足?很有必要追根溯源,以利对症“下药”。

总之,教学的目的就是教书育人。为了让学生形成健康的心理,教师就要不断完善自己的人格,不断提升自己的人格魅力。良好的性格、高雅的气质、卓越的才能以及高尚的道德品质将对学生产生潜移默化的熏陶与教化作用,正作到为人师表。只有形成学校、家庭、社会的心理健康教育网络,齐抓共管,学生的心理素质和心理水平一定能朝着健康的方向发展。

6.中层管理人员学习心得体会 篇六

根据公司安排，我非常荣幸地参加了培训班，这次培训尽管时间短暂，但课程设计合理，选题十分广泛，学习内容非常丰富；此外，教师水平较高，师资力量较强。老师们学历、学识较高，理论功底深厚，幽默中阐明道理，诙谐中透露智慧，使人受益匪浅；再次，周到细致的后勤服务，热情洋溢的小组讨论，也都给我留下了非常深刻的影响。

作为一名煤矿中层管理人员，有幸能够参加这样一次十分难得的充电机会，既使我拓展了视野，丰富提高了理论水平，认清了工作方向，也使我进一步加深了对 领导干部提高‘八种能力’的理解，对集团公司的未来发展趋势有了更深刻的认识，增强了做好本职工作的紧迫感。主要体会如下：

一、加强学习，提高素质，是适应时代发展的需要。

1、学习是我们与时俱进的动力之源。古人云：士三日不读书，便语言无味，面目可憎。此话一言道出了学习的重要性。不学习就不会进步，就难以适应工作的需要，经不起时代大潮的洗礼。去年以来，全国公司上下都在开展创建学习型组织，争当知识型职工的活动，由于自己认识上的不足，对学习的重要性认识不足、抓得不紧，以致放松了对各种文化知识的学习。面对新的形势和任务，我深切感受到了自己知识的浅薄。通过三天的培训，使我开阔了眼界，增长了知识，如对耳染目熟的GDP、GNP有了全新的理解和认识，《领导干部的讲话艺术》、《生活中的哲学》等课程，实用而又富有哲理，进一步加深了我用辩证的观点分析、解决问题的理解，等等，无不使我受益非线。俗话说，学无止境，艺不压人、人生有限，知识无限。作为一个企业中层管理人员，更应该比普通群众站的更高一些、看的更远一些，更应该学的更深一些、懂得更多一些，更应该坚持活到老、学到老和自觉学习、主动学习，不断扩大知识库存，自觉做到与时俱进。

2、学习是我们顺应潮流、生存发展的基础。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上时代发展的潮流，唯一的办法就是不断学习，不断进步。目前，我们已经进入信息时代，科学技术日新月异，市场竞争愈来愈烈，时代对人的素质要求愈来愈高，所以，不学习我们就会被时代所抛弃，不学习我们就跟不上时代潮流发展和社会前进步伐。

3、学习是我们煤矿发展的根本。企业管理与创新需要高素质的管理者，只有熟悉并掌握业务技能，才能尽职尽责更好地为企业发展服务。只有不断地加强学习、不断丰富和拓展专业技术知识面，才能不断地提高我们的经营管理水平。管理出质量，质量出效益，管理是企业永恒的主题。我们管理者必须不断更新知识，加强业务学习。有句话自觉值得玩味：无知是人类最大的敌人，由于知识的欠缺而造成岗位职责的缺失，有时造成的危害是严重的，损失可能是巨大的。所以不学不足以履行职责，只有掌握和了解先进的管理理念和管理方法，不断提高服务企业发展的能力和水平，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

二、提升能力，全面发展，是每一个企业管理人员应具有的必备条件。

中层管理人员作为企业干部队伍中的中坚和骨干，既是行政职能的具体承担者，又是行政职能的具体执行者，具有承上启下、沟通信息和连接上下级的特点，发挥着中转站和推动器的作用。通过培训学习，对中层管理岗位有了新的认识，感到作为一名企业中层管理人员光尽心尽力地完成工作还不够，仅具备良好的德行还不完整，还要自觉加强能力建设，做到全面发展。

一是要切实提高学习能力。作为一个领导干部要想跟上时代和社会前进的步伐，就必须把学习、历练、提高作为人生轨迹，既要认真学习掌握与做好本职工作紧密相关的知识，又要努力学习理论知识、文化知识、科学知识、社会知识、领导学和管理学知识等等，活到老学到老，学到老用到老，做修养、道德、文化、业务学习和提升的先行者，努力实现与时俱进。二是要不断提高创新能力。作为一个领导干部，要想保持旺盛的动力，必须具备创新的能力。我们所处的是个创新的时代，这就注定我们只能在创新中生存，在创新中发展。

三是要有效强化沟通能力。沟通是密切领导与群众的重要手段，沟通就是有效的联系、协调，没有沟通就达不到密切。作为领导干部不仅要学会与群众沟通，也要善于与领导沟通，不仅要加强单位内部沟通，而且也要加强与社会的交流和沟通。只有善于沟通，才能在工作和社会生活中游刃有余。

四是要努力提升决策能力。决策的失误是最大的失误，在决策时，要学会用辩证法来做工作，正确处理好民主与集中、全面与局部、战略与战术、当前与长远的关系，不仅要三思而后行，更要审时度势、相机而行、果断决策，把握住每次机遇，推进工作发展，确保决策的科学正确。

三、立足长远，高瞻远瞩，是实现工作目标的可靠保证。

一是要有大局意识。企业作为一个整体，任何一个部门、单位，都是企业的一分子，任何部门、单位的工作都应紧紧围绕企业的总体目标去开展，做到大处着眼、小处着手，立足当前、放眼长远，努力提高驾驭全局的能力和水平。

二是要有忧患意识。作为企业的一员，要时刻关注公司的改革发展，自觉担当起一名建设者、领导者的责任，时刻坚持与企业共生存、同甘苦，积极为振兴河南煤化、实现企业又好又快发展建言献策。

三是要有竞争意识。随着市场竞争的日趋激烈，优胜劣汰，适者生存，已成为我们适应潮流的的不二法则。企业发展要把握机遇，而不是享受机遇。作为企业的中层管理人员，我们要抓住机遇，在竞争中分析自身优势，靠勤奋和努力使公司在不断发展壮大中取得辉煌成就。

四是要有发展意识。要坚持用发展的方法观察和分析问题，善于把上级的方针、政策和本单位、本部门的具体实际结合起来，创造性地抓好落实，努力做到谋划中有新思维、工作中有新思路，勇于出新招，善于出高招，学会弹钢琴、下象棋，统筹兼顾，超前工作。

四、掌握领导艺术，带动部门工作发展。

通过学习，我还认识到领导是一门综合艺术，在工作中要讲究方式、方法，应注意以下几方面的问题：

一是要注重发挥团队的力量。领导干部要学会大处着眼，小处着手，要能看到下属的优点和长处，选好人、用准人，取长补短，发挥其个性；要善于调动职工群众的工作热情，依靠职工、发动群众，善于调动集体的力量，发挥作用，攻坚克难。

二是要学会用人成事的艺术。领导能力是通过被领导者体现出来的。领导不是亲自亲为，要追求团队绩效而不是个人绩效。善用人者为之下，善用人者分其利，善用人者扬其长，善用人者用团队，善用人者用人心，善用人者用机制。对值得信任的人，不要过多的提醒和指示，给他安静地不受干扰的工作机会。对干得好的人和事，要鼓励；出了差错，要尽量耐心地听取解释，详细了解细节情况，主动承担责任。唯此，才能增强自己的亲和力，树立自己的领导者形象。

三是要加强工作中的沟通。领导干部要经常通报自己的设想和计划，使本部门的同志有明确的目标感，形成积极的行动力。同时，这也是扩大民主，加强监督的体现，有利于在集体中建立共同努力、相互信任的气氛，有助于本部门的同志们心情舒畅地去实现工作设想，完成工作计划，有助于提高队伍素质和业务建设。

7.企业中层管理人员绩效结构研究 篇七

关键词：中层管理人员,绩效,任务绩效,个体特质绩效,人际绩效

一、引言

企业中层管理人员是企业战略实施的中坚力量,中层管理人员的绩效表现对企业的经营成败起着非常重要的影响,因此,对中层管理人员的选拔和考核成为企业人力资源管理工作的重点之一。但是,尽管很多企业对中层管理人员的选任和考核都实施得非常严格,每个中层管理人员的绩效表现也很不错,但企业的整体绩效并不理想。由此可以看出,对企业中层管理人员的选任标准,或以什么内容来评价中层管理人员的绩效表现,是目前企业亟待解决的问题。

国外有关员工绩效的研究中,多数研究者倾向于把员工绩效界定为行为,并且认为这种行为可以体现在多个层面。对绩效行为的划分,目前比较流行的观点是将员工绩效划分为任务绩效和情境绩效两个层面。其中,任务绩效是指组织规定的、与特定工作中的核心技术活动有关的行为;情境绩效是指员工自发的行为,这些行为与组织的核心技术活动无关但对组织效率非常重要,它为组织效率的提高营造了一个支持性的环境。具体到管理人员绩效的划分,由于管理工作的本质是通过组织他人来完成任务,导致在绩效内容的结构划分和归属方面存在分歧。例如Conway把管理人员的任务绩效和情境绩效进一步细分为技术——行政管理任务绩效、领导任务绩效、工作奉献和人际促进四个维度,而Scullen,Mount,&Judge研究认为管理人员的绩效可划分为任务绩效、人际技能和公民行为,但是这些维度的定义与前述的研究存在差异,并且结果不支持任务绩效和情境绩效的划分。国内对员工绩效的研究,更多的还处于介绍国外研究成果的阶段,综述性和评论性的文献较多,实证性的研究较少。孙健敏,焦长泉进行了一个探索性研究,得出管理人员的三个绩效维度:管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。韩翼、廖建桥和龙立荣构建了一个四维结构的雇员工作绩效结构模型,在传统的任务绩效和关系绩效的两维结构基础之上,考虑个体在组织中的发展,增加了学习绩效和创新绩效两个维度。

从国内外的研究现状可以看出,当前关于管理人员绩效结构的研究主要存在以下问题:(1)对于管理人员绩效内容的划分,存在重叠和交叉之处,研究观点还不一致;(2)目前对于员工绩效结构的划分,只区分了管理人员和非管理人员,具体到管理人员,还没有进行分层研究;(3)国内还缺乏关于管理人员绩效结构的实证性研究。

基于以上这种分析,本研究采用访谈法、类属分析法、回译法等来建构企业中层管理人员的绩效结构,并通过验证性因素分析来验证中层管理人员的绩效结构。

二、研究方法

1. 问卷编制

(1)编制“企业中层管理人员绩效行为清单”

在编制绩效行为清单时,首先我们通过访谈请员工列出评价中层管理人员好坏的角度,以及他们所看到的中层管理人员的实际工作内容,并结合孙健敏,焦长泉研究中提供的“企业管理人员绩效维度及要素清单”进行编制。在问卷题目的编制过程中,力求每一题目能够反映中层管理人员的绩效行为。以“工作任务绩效”维度举例,管理人员在工作中经常会拟订计划,在编制题目时我们不是简单以“制定工作计划”来反映这一活动,而是用“制定所辖部门工作或所负责工作的长期规划或短期计划”来反映。最后,一共编制了90个题目。

(2)采用焦点组访谈法评定问卷内容效度

请6个人力资源管理方面的专家对问卷的内容效度进行评定,以保证问卷的题目能够符合绩效维度的定义,并且能够覆盖这些维度定义的各个方面。经过专家的评价和讨论,对其中12个题目的表述进行了修改,如“对某些方面的工作,下属可以不用请示自己做主”修改为“在授权范围内,下属可以不用请示自己做主”;删除了6个专家认为不合适的题目(内容相似的题目)。这样,经过专家评定后的问卷还有83个题目。

(3)采用“回译法”对专家评定后的问卷进行题目的回译工作

9个没有参加问卷编制和评价的人力资源管理专家对问卷进行“回译”。回译后的结果显示,80%的题目(65个题目)都能被超过一半的人(接近于60%)准确地划入原维度。另外,还删除了一些专家们认为高度相似的题目,如“与下属讨论其工作任务的完成情况,评价其工作中的优缺点”与“对下属的工作提供改进性的建议”,保留了“对下属的工作提供改进性的建议”,这样,删除了10个相似的题目,剩下55个题目。当然,在删除这些题目之前,经过与专家讨论,确保剩下的题目能够覆盖维度定义的内容。这样,确定了问卷的最终项目,一共55个。

2. 被试选择

问卷在北京、黑龙江、湖北、陕西和广东及天津等地进行发放。在北京、天津和广东选取MBA班学员作为被试,在湖北选取了一家中型国有改制企业,在陕西选取一家国有企业,在黑龙江和北京分别选取了一家私营企业。在调查过程中,被评价的中层管理人员可以是评价人的直接上级、下级或者同级,前提是他所接触的、平常所观察到的一个比较优秀的中层管理人员的工作行为,就评价者的认识对这样一个中层管理人员的工作行为进行重要性评价。问卷一共发放800份,回收721份,有效问卷637份。样本的具体情况为:男性303人(47.6%),女性334人(52.4%);平均年龄34.2岁,平均工龄12.8年。

3. 模型的建立

根据理论分析和实证调查与访谈,我们提出企业中层管理人员的绩效结构包含了三个维度(工作任务绩效、人际绩效和个体特质绩效)。其中,工作任务绩效是指管理者工作任务方面的行为;个体特质绩效是指与管理者个人特点相关的行为;人际绩效是指人际方面的行为,即工作中与人打交道的行为。对于这三个维度的关系,我们建构了一个两两相关的一阶三因子初始模型。

三、研究结果

本研究采用Amos 4.0程序对问卷数据进行验证性因素分析,确定三个维度的拟合程度。实际运用协方差结构模型分析时,一般常采用的指数是CFI、TLI和RMSEA,其中CFI和TLI的值在0.90以上表示模型拟合较好,RMSEA的值小于0.05表明模型拟合很好,在0.05~0.08之间也可以接受。当然,除了这些拟合指标外,我们还应该看解答是否适当,包括各参数的值是否在合理范围之内,例如相关系数在-1~1之间,误差值是零或正数,标准差的值是否合理等。基于以上的考虑,本研究在评价模型拟合与否时选取了X2/df、TLI、CFI和RMSEA这四个指数来进行评价。

初始模型的检验结果显示:X2/df=2.777,TLI=.880,CFI=.884,RMSEA=.053,模型拟合得不太理想。根据模型的修正指数提示,我们对问卷的项目进行了修订,删除了9个题目。删除项目后修改相应的程序,然后重新运行,最后得到的模型拟合指数较初始模型的拟合指数有了较大的提高(X2/df=2.522,TLI=.913,CFI=.917,RMSEA=.049)。由于X2/df指数受样本大小影响,一般可以不考虑它的大小,其他的模型拟合指数TLI、CFI和RMSEA都通过了临界值,表示模型拟合较好。但是,模型中三个潜变量(任务绩效、人际绩效和个体特质绩效)的相关很高(任务绩效与人际绩效、个体特质绩效的相关分别为.93和.95,人际绩效和个体特质绩效的相关为.97),有可能可以合并为一个维度。

为了更好地分析企业中层管理人员的绩效结构,在以往研究的基础上,我们又提出其他一些可能的模型与修正模型进行比较。

单维模型:所有因子合并为一个维度。提出这一模型的原因在于,在实践中评价绩效时,有把绩效总体做一个评价的做法,而不进行区分。

二维模型:人际绩效和个体特质绩效合并为一个维度,情境绩效。情境绩效与任务绩效两两相关。提出这一模型是基于绩效结构的经典划分方法,即把绩效区分为任务绩效和情境绩效,而且有一些研究也支持这种区分。

对以上模型的拟和指数比较结果见表。从表中的拟合指数情况可以看出,三维模型的拟合指数是最好的。单维模型是拟合指数最差的一个模型,TLI指标没有达到.90的临界标准,这一结果说明不存在一个单一的绩效维度,支持了绩效是一个多维测量的观点。二维模型与修订后的假设模型(三维模型)相比,模型拟合指数有所下降,但自由度提高,说明二维模型是三维模型的放宽模型。从数据的拟合情况看,三维模型是一种最佳拟合模型。

四、讨论

1. 关于绩效结构

在以往的员工绩效结构研究中,研究者已经意识到管理人员和非管理人员绩效内容的区别,对他们的绩效结构分别进行研究。但是,研究者并没有区分管理人员的层级进行绩效结构的研究。实际上,对于不同层级的管理人员,他们因职能的不同而在绩效内容方面有所差异。因此,所有层级的管理人员是否具有相同的绩效结构有待于验证。在国内的员工绩效结构中,实证性的研究较少。韩翼、廖建桥和龙立荣的雇员四维结构绩效模型,虽然考虑了个体在组织中的发展利益,发展了学习绩效和创新绩效两个维度,但他们的研究对象是基于所有雇员,没有专门针对管理人员。孙健敏和焦长泉的探索性研究得出了管理人员的三维绩效结构,不过他们对此没有进行验证。这个研究的结果显示了国内企业的管理人员结构与国外的研究结果大体一致,但在绩效内容上有一些区别。本研究以孙健敏和焦长泉研究结果为基础,通过访谈法和回译法等多种方法,得出企业中层管理人员的绩效可以划分为三个维度:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效,并通过验证性因素分析证实了这一维度的划分。这三个维度虽然和孙健敏,焦长泉研究中管理人员的绩效结构划分一致,但是在绩效内容方面,却稍微有一些差异,主要是在绩效内容的涵盖方面。这说明,在员工绩效结构研究方面,除了根据员工的岗位类别(如管理和非管理类)进行区分研究外,对于管理人员,可能还有必要根据管理层级进行区别研究。另外,这三类绩效也存在很高的相关,这与国外的研究发现是一致的。这可能是受管理工作性质的影响,管理工作就是通过组织他人来完成目标任务,这使得管理者的绩效结构不能像非管理职位的人员的绩效结构区分那么清晰,在一定程度上绩效内容存在重叠。但是,这并不意味着中层管理人员的三个绩效维度能够合并为一个维度。本研究的分析结果显示,三维模型(任务绩效、个体特质绩效和人际绩效)的拟合指数要优于单一维度的模型拟合指数。由此,我们认为,企业中层管理人员的绩效结构是一个三维的结构:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。

2. 实践应用的意义

本研究的结果证实了企业中层管理人员的绩效体现在多个层面,这也应证了实践中对于同一个人的工作表现,不同的评价者为什么会给出不同评价意见。由于工作关系的原因,不同评价者与同一个被评价者的接触面不同,受晕轮效应的影响,他们可能会根据自己所得到的某一方面印象得分而给出综合评价(罗宾斯,1997)。如果在中层管理人员选任中,仅仅以某一方面的工作表现而作为评价标准,就很难预测个人的整体工作表现。但是,如果在设计评价体系时能够对绩效内容进行区分,并对被评价者进行绩效评价的培训,评价者可能就会基于评价指标给出相对准确的评价,被评价者也能相对容易接受这个评价结果。当然,每个部门的工作重心不一,在设计绩效评价体系时,可以对不同评价指标给予不同的权重标准。这样,在中层管理人员的选任和评价中,可能就会减少基于某一方面做出的有失偏颇的评价,而是根据中层管理人员整体的工作表现做出综合的评价,有利于更加准确地选任中层管理人员和评价其工作绩效。

五、结论

本研究通过验证性分析得出企业中层管理人员的绩效结构包括三个方面:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个子维度。这三个维度揭示企业中层管理人员的绩效体现在多个层面,在选任和评价中层管理人员时不能仅仅着眼于某一方面。

参考文献

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[3]Conway,J.M.(1999).Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs[J].Journal of Applied Psychology,84(1):3～13

[4]Scullen,S.E.,Mount,M.K.&Judge,T.A.(2003).Evidence of the construct validity of developmental ratings of managerial performance[J].Journal of Applied Psychology,88(1):50～66

[5]韩翼廖建桥龙立荣:雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报,2007(10):62～77

[6]罗宾斯黄卫伟孙健敏译:管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1997

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[8]孟庆茂候杰泰:协方差结构模型与多层线性模型原理及应用[M].北京师范大学心理计量与统计分析教研室(内部资料),2001

[9]孙健敏焦长泉:对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学,2002,8(3):1～10

8.企业中层管理者心得体会 篇八

[摘要]工作倦怠是管理心理学和组织行为学的研究热点之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成为企业关注的焦点。文章从静态因素和动态因素两个方面入手，对工作因素、组织因素、个体因素、个体认知和个体与组织匹配等影响企业中层管理者工作倦怠的主要因素进行分析，并提出了相应的干预措施。

[关键词]中层管理者；工作压力；工作倦怠

[中图分类号]F272.9[文献标识码]A[文章编号]1008-1763(2009)01-0052-04

20世纪70年代以来，工作倦怠(job burnout)成为西方学者的研究热点。但至今为止，中国有关工作倦怠的研究还不够深入，如职业样本主要停留在“助人行业”，整合性研究不多，缺乏干预性研究等。

企业中层管理者工作的强度、复杂性以及竞争程度较高，若工作上的压力得不到有效的缓解，就会产生心理和生理上的疲惫，导致工作倦怠。据人力资源开发网的《中国“工作倦怠指数”调查结果》显示，中层管理者的整体满意度指数不仅低于高层管理者，甚至低于基层员工，他们的离职率远远高于市场平均水平。因此，针对中层管理者开展工作倦怠研究，认清他们的工作倦怠问题，对于减轻工作压力，调动他们的工作积极性，找回工作的价值和尊严，重新强化工作的内隐功能具有重要的意义。

一中层管理者工作倦怠的特征

企业的中层管理者介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并具有鲜明的个性特征：在经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者，得以提升到现有职位是组织对个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断地自我学习和培训。因此，在企业组织中，中层管理者有着特殊的地位，这意味着他们工作倦怠的症状和程度也有所不同。一般说来，我国企业中层管理者工作倦怠的特征可归纳为以下几个方面：

(1)生理方面。中层管理者发生工作倦怠时，常常在生理上也会有所体现，如长期疲劳、缺乏活力、身体虚弱，有时会伴随长期性头痛、心跳加快等。

(2)情绪方面。中层管理者一旦发生了工作倦怠，常常会认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏动力，特别是由于透明天花板所造成的对升迁的无望感，常常使他们沮丧抑郁、悲观自怜，在工作中挫折退缩，甚至出现害怕工作的情况。

(3)认知态度方面。中层管理者发生工作倦怠时，往往会对自身持有负面评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者怀疑自己所做工作的贡献，认为自己的工作对社会对组织对他人并没有什么贡献。

(4)行为方面。发生工作倦怠的中层管理者士气低落，常以责备或嘲讽的态度对待工作对象，并刻意与工作、相关人员保持一定的距离，被动地完成自己的工作，并有可能导致高离职意愿、高离职率和高缺席率等。

二企业中层管理者工作倦怠的原因分析

(一)表层原因

从静态来看，企业中层管理者产生工作倦怠的原因包括工作因素、组织因素和个体因素。

1.工作因素

工作压力是工作中的一部分，适度的工作压力可让个人产生积极的工作态度，但过大的工作压力则会引发工作倦怠现象。许多研究都已证实工作压力是工作倦怠最有效的预测因素之一，并与工作倦怠正相关。

2007年的中国社会压力排行榜显示，企业的中层管理者是工作压力最大的群体，他们普遍存在工作负荷过大、存在角色模糊和角色冲突，以及缺乏工作自主性等问题。对于普通员工来说，中层管理者是上司，代表着高管与企业；对企业的高层管理者而言，中层管理者要接受下属的职业准则，严格执行上司的决定。作为上司，中层管理者一般希望尽可能多地把例行事务分派给下属，自己可以有多一些时间用于管理；作为下属，则又要帮自己的上司处理一些杂务，没有时间处理自己的事情。作为上司，下属犯了错误需要指正甚至批评；作为下属，又要接受来自上司的批评指正。当上司和下属这两个角色切换过于频繁，彼此的界限又不明确，就会使两者的角色内容发生混乱和冲突，造成工作压力，这也正是中层管理者在工作相关因素方面与其他行业人员的最大区别所在。

2.组织因素

领导风格、奖赏不足等组织因素也是产生工作倦怠的原因之一。绝大多数企业对中层管理者的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的作用。高层在做决策前也往往没有与中层管理者充分沟通，各自对目标的理解存在偏差，从而导致决策的偏差，团队沟通不足。

工作自主性、决策参与机会以及组织支持等变量，也都对工作倦怠有影响。中层管理者通常既没有重大权力，也没有很大责任。他们基本不参与企业战略决策的制定，工作的完成也往往需要来自上级、下属的积极配合以及工作团队内部成员之间的协作。低效的组织结构设置和不良文化都会妨碍中层管理者获得上级的支持以及团队成员之间支持性的互动，进而影响他们的工作绩效。

3.个体因素

个体因素对工作倦怠产生的作用虽不如工作与职业特征、组织因素那么直接，但某些个体因素也能在一定条件下和范围内产生特定的作用。

在性别方面，男性与女性在工作倦怠上是否有区别并未达成一致的结论。Maslach＆Jackson研究认为女性的去人性化程度较男性高，Pretty研究也认为女性情绪耗竭程度较高。一般而言，女性中层管理者比男性面临更大压力，一方面由于中国几千年来对女性的定位使她们必须付出更多的努力才能得到人们的认可；另一方面她们除了应对实际工作中的压力，还必须承担更多的家庭负担和责任，她们更容易产生工作生活冲突方面的问题，更容易产生工作倦怠。

在人格特质方面，某些特质如A型人格特质、自我概念、个体需求、成就动机及情绪控制等对工作倦怠都有一定程度的影响。而中层管理者一般受教育程度较高，具有很高的期望值和很强的成就动机，他们对工作投入程度高，希望承担更多的工作，因此就更容易体验到情绪衰竭。而且一旦期望落空，就会随之出现疏离及成就感降低，发生工作倦怠。

(二)深层原因

从动态来看，工作因素、组织因素和个体因素这些客观存在只构成了表层原因，个体认知、个体与组织匹配才是导致企业中层管理者产生工作倦怠的深层原因。

1.个体认知

客观事件本身并不重要，重要的是个体认为这样的事件所蕴涵的要求已超过了自己的应对能力。如今企业的中层管理阶层面临着被压缩、作用逐步弱化的局面，在许多的企业里，甚至还存在着高层管理者越级管理、允许员工越级沟通的现象。一般企业的控制权常掌握在高层领导手上，中层管理者更多时候充当的是执行者的角色。他们没有权力决定企业的命运，对企业大政方针的制定也缺少发言权，更像是一个空架子、传声筒。中层管理者在

工作中通常感觉不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。

2.个体与组织匹配

个体与组织匹配理论综合考虑了个体因素、组织及环境因素的相互作用及其对工作倦怠的影响，认为工作倦怠是由于个体与组织不匹配所导致的，且不匹配程度越高，个体体验的工作倦怠就越严重。多数企业在提升和招聘中层管理人员时，对学历、资历要求较高，但缺少对被聘用者个性的审视与评判。这种做法的结果是从内部提升上来的中层管理者，由于在日常工作中很少接触管理或不注重自己在管理方面能力的培养，大部分不具备管理领导才能；而以“空降兵”形式进入企业的中层管理者，则可能存在价值观匹配的问题。价值观匹配是能够带来个体的激励以及感知的工作团队的凝聚力，能力匹配、目标匹配则是与个体的工作态度紧密相关的重要因素。

三应对中层管理者工作倦怠的干预措施

通过以上分析可知，中层管理者工作倦怠的产生与诸多因素密不可分。对工作倦怠进行干预有助于中层管理者保持良好的工作状态，减少因工作倦怠造成的工作效率下降问题，同时也可以提高团队的满意度，保持组织的凝聚力，增加企业效益。根据实施主体的不同，干预措施又可分为个体层面和组织层面两类。

1.个体层面的干预措施

工作倦怠个体干预策略主要是从个体自身的影响因素出发，旨在提高个体的自我效能感和自尊，改变归因方式，提高应对压力的能力和技巧等。中层管理者个体层面的预防和疏导方法主要有：

(1)在待人处事上保持统一风格，以维护角色同一性。中层管理者应着眼于具体事务的差别，在体谅上级难处的同时，也要体恤下属。换句话说，就是要在不同的工作职责中保持工作精神的统一。中层管理者要充分信任下属，学会授权，敢于把一些重要事务交给下属执行。这样可以帮助中层管理者减少相应的工作量，避免加班影响私人生活，保持工作生活平衡。

(2)发展积极的人际关系，主动应对工作倦怠。良好的人际关系和支持性的工作团队可以使中层管理者的社交需求更好地得到满足，时刻保持轻松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中层管理者确实感受到工作倦怠时，也应该以乐观态度主动应对，不妨与家人或亲友同事一起讨论，还可以听听音乐、出门旅游，或者找些自己喜欢的事情来分散倦怠情绪。

(3)制定有弹性的工作目标，避免与他人比较。中层管理者与其不顾自身的能力和个性的限制，强行订立无法实现的目标，带来深深的挫折感，倒不如正视自己的能力，调整工作节奏，订立一个切合实际的目标，再在此基础上寻求发展，循序渐进。中层管理者应尽量避免与他人比较，因为一个人无论怎么优秀，在某一方面总有比你做得更好的人，如果只盯着别人的长处，用来和自己的短处比较，那么肯定只能对自己越来越没信心。

2.组织层面的干预措施

与个体因素相比，工作情境因素对工作倦怠的影响作用力更大。因此要治疗工作倦怠，个体所在的单位对制度、工作安排进行调节非常重要。

(1)提高匹配度。根据个体与组织匹配理论，最有效的避免倦怠的方法是招募价值观与组织一致、能力与工作相匹配的中层管理者，但这属于员工招聘标准，并不属于本文的研究范畴，在此不做深入研究。对于老员工，组织应从提高匹配度入手，降低他们的工作倦怠程度。如在工作负荷匹配方面合理分配工作，使中层管理者在能力、时间和精力范围之内，以最有效减少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，组织应进行充分授权，实现工作现实与个体所需的工作控制力、决策参与等匹配，以提高工作效能感等。对于那些业绩出色、但是不适合担任管理工作的员工，企业组织应当着重于提升其薪资和福利待遇，也可以授予“资深”或“高级”称号，以示嘉奖。

(2)确保中层管理者角色统一。中层管理者既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，为了防止角色冲突，最好的方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。换句话说，角色的内容应由职务的要求而定，而不是由权力等级关系来定。企业组织应对中层管理者的职务制定详细的工作说明书，明确界定该职位的职责和权限，维护职位角色统一性，防止角色冲突。

(3)加强中层管理者的组织支持感。组织应关注中层管理者的需要，重视其价值追求，并及时提供必要的工作信息和资源。中层管理者的自我意识较强，追求自我价值的实现。企业组织应建立开放式的沟通渠道，认真听取中层管理人员的意见，并让他们参与企业的重大决策，满足他们的成就感。另外，提供培训、学习机会不仅是提升中层管理人员工作能力的有效途径，满足他们自我完善的需求，而且给予他们新的期望和憧憬，有力地激发他们的工作积极性。

(4)提高中层管理者对工作的控制程度。感觉不到价值的工作最容易令人厌烦，工作上的控制感和积极的应对方式都能有效降低个体的情绪衰竭感。组织首先应该对中层管理者进行培训，让他们明白岗位要求、为了达到本岗位的要求需要进行哪些工作以及岗位价值。其次，应该明确任务的分配，对于起关键作用的部门，就应该进行充分的授权，使其能够拥有控制权。赏罚分明才能充分调动中层管理者的积极性，避免企业中互相推诿的现象。