班组创新建设

班组创新建设（14篇）

1.班组创新建设 篇一

创新管理夯实基础

班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元，是企业一切工作的落脚点。一个班组能否有效运行关键在于班组建设。班组建设是企业管理的基石，是企业发展的动力，是企业员工发挥主动性和创造力的平台。加强班组建设，发挥班组作用，是贯彻公司决策部署，提升车间执行力的重要举措，是提高职工队伍素质，建设优秀企业文化，实现员工与企业共同发展的有效途径。

2012年综机修理车间根据公司的整体要求，结合2011班组建设的成功经验，查漏补缺，以“车间主导，班组负责，全员参与”为原则，以各班组建设职责为抓手，以绩效管理机制为平台，以规范职工的行为准则为目标，梳理工作程序和过程，建立健全各项规章制度和规程，明确班组建设管理标准和考核标准，保证班组建设常态化、规范化运行。在班组建设过程中，采取了新的班前会形式，严格按照五步法的原则，开好班前会。巩固了班组安全建设，持续开展了每天的危险源辨识，全面推行了手指口述模式。创新了新的学习形式，每日一题和专业技术培训得到了有效的开展并组织了月考，有效的提高了培训效果。创新性的开展班组三色旗考评机制，重点就安全、质量、效率、定置管理四个方面进行考核，并挂旗公示，罚劣奖优，很好的调动了班组间的竞争意识，有效的提高了班组在安全、质量、效率、定置方面的管理，进一步提高了车间班组的战斗力，为公司实现做优、做强、做大这一宏伟目标提供稳固的基础。

杨 少

2012.2.20锋

2.班组创新建设 篇二

一、员工对班组建设现状的评价

(1) 通过班组管理水平的提升, 按计划科学组织班组生产活动, 可以进一步保质保量完成各项生产任务。

(2) 多数职工认为, 班组建设提高了技术创新的积极性, 增强了班组职工掌握新设备, 应用新技术的能力。

(3) 绝大多数职工认为对加强班组建设工作比较重视。

(4) 职工缺乏学习的兴趣和热情, 以干代学、凭经验办事;理论和实际脱节, 不会用所学理论解决面临的实际问题;多数职工的学历较低是多数职工认为目前班组培训方面存在的突出问题。

(5) 选强、配好班组长, 提升职工素质, 加强班组长现场管理, 规范职工行为是大多数职工心中加强班组建设的重点。

(6) 职工普遍认为对通过班组建设, 围绕安全、生产、质量、管理等重点, 经常化开展群众性合理化建议活动, 发挥职工为企业发展献计献策的积极性和当家做主的主人翁创造性提供了良好的平台。

二、班组建设工作开展情况

(一) 建立制度, 健全组织, 确保班组建设顺利开展

结合工作实际, 按照“七好”标准, 制定实施方案及考核细则, 每月对班组长进行一次考核, 并及时上报班组建设办公室。通过成立机构, 制定方案, 落实专人, 强化考核, 做到班组建设工作有人抓、有人管, 分工负责, 层层落实责任, 实现管理到位。在强势推进班组建设工作中, 坚持以点带面, 整体推进的原则, 先在个别区队班组试点, 及时总结经验, 发现问题, 待条件成熟后全面铺开。加强班组建设的考核, 每季召开班组建设推进会, 对达到标准的班组颁发“明星班组” (即三无班组) 标牌, 并给予一定的奖励, 明星班组实行动态管理, 采取流动淘汰制, 达不到标准的摘牌, 不搞终身制。年终矿召开总结表彰大会, 对全年获3次以上的“明星班组”命名为“金牌班组”, 并在物质上给予奖励。

(二) 突出班组长管理, 充分发挥班组长作用

着重抓好班组长的能力提升和培养, 组织班组长认真系统地学习“白国周班组建设管理法”。完善班组长选拔、任用、激励机制, 班组长由政工科备案, 比照干部管理, 同时, 将班组长纳入后备管理培养计划, 从优秀班组长中选拔管理人员, 评先树优向班组长倾斜。在物质和政治激励上调动班组长工作的积极性。突出班组长现场指挥权, 班组长对作业现场有安全生产决策权和组织指挥权, 对职工违章作业、不按照设计施工, 有权要求其停工或返工。

(三) 落实班组现场安全管理责任

(1) 落实班前会制度。班组长负责召开班前会, 结合上一班作业现场存在的问题, 针对每个环节每个岗位, 布置好当班安全生产及各岗位应协调处理的事项。明确工作中注意的问题, 识别不安全因素, 落实相应的防范措施, 做到安全注意事项不讲明不下井、责任不明确到人不下井。

(2) 落实执行交接班制度。特殊岗位严格执行相关规定, 除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外, 严禁其他人员现场交接班, 要填写好交接班日志, 必须把相关安全生产原始记录一一交接清楚, 防止问题不明、措施不当而危及安全生产。

(3) 落实煤矿企业和三级群众安全监督的有关工作制度。坚持把查找隐患、制止三违作为群众安全监督工作的重中之重, 加强现场监督检查, 严格监督落实现场安全技术操作规程, 严格监督按批准的技术措施进行施工或生产。

(4) 落实隐患排查治理制度。对隐患排查, 实行班组隐患分级管理, 落实治理责任。对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目巡回检查, 及时排查治理现场事故隐患。隐患没有排除, 班组长不得组织生产。对限期治理的事故隐患, 要严格落实现场防范措施。

三、班组建设中发现的问题

(1) 职工执行力不够:安排工作不及时完成且完不成不汇报。

(2) 部分职工工作积极性不高:具体表现在工作态度不够严谨, 不能对工作中存在的问题举一反三的思考, 工作不细致, 缺乏相应的工作责任心或责任心不够强。

(3) 激励方法:奖励考核表面上激发员工积极性, 取得立竿见影效果, 但取得的效果存在短暂性、短期性。同时过多处罚使员工对工作及上级存在不满情况且随时间积累甚至产生不必要的矛盾, 不利于相互沟通了解, 降低员工积极性引发员工执行力差。

(4) 班组之间缺乏沟通与交流:缺乏沟通并不是员工内部而是以班组为单位, 主要是班组之间存在于个别员工, 他们考虑问题是不考虑全面只顾局部或个人利益, 不利于班组之间合作, 影响班组之间协作关系。

四、对加强班组建设的几点建议

(一) 要全面提高班组长的素质

班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理, 这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感, 既要懂生产、精技术、通安全、熟管理, 又要有一套灵活的工作方法, 有效地带动班组成员, 形成合力。同时作为班组的安全第一责任人, 应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识, 宣传安全生产的重要性, 而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度, 只有这样才能被班组员工所尊重、信任。

(二) 要用良好的形象凝聚人

班组长是班组的领头人, 这就要求班组长不但要用职权管好班组成员, 更要用良好的形象带好班组成员, 因此班组长应具备的基本素质是:讲学习, 有一定的理论功底, 是大家学习的榜样;讲技术, 是班中的多面手, 在困难面前走在前头;讲工作, 事业心强, 有变通能力, 善于创新;讲纪律, 严于律己, 公平待人;讲团结, 推功揽过, 敢于承担责任, 真正成为班组成员的良师益友, 发挥率先垂范, 凝聚人心的核心作用。

(三) 要有较高的管理能力

班组长应当既能实干又会管理, 同时要有组织能力、鼓动能力, 能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性, 能使班组团结友爱, 把班组建设成“第二个家庭”。

(四) 要用明确的目标约束人

班组长要从繁重的生产任务中解脱出来, 成为安全生产中的管理人员, 因此, 在班前会上, 除对当班生产任务进行安排布置外, 更重要的是必须明确对当班生产中可能出现的不安全因素、不安全环节、不安全地点、不安全行为做出详尽具体的说明和布置, 同时要做到班中监督、班后评比、奖优罚劣。

(五) 要在人员管理方面做到以德留人, 以情留人

班组长作为一名最基层的管理人员, 在管人时需要管心, 因此, 班组长必须在生活上关心、在情感上尊重、在心灵上沟通员工, 使自己成为班组成员的精神支柱, 使班组成员有“家”的温暖。这就要求班组长在自身过硬的前提下要带好自己的“兵”。要认真把握员工的思想动态, 及时消除员工的抵触情绪, 以提高员工的工作积极性, 激发他们的工作激情。在遇到问题的时候, 要动之以情, 晓之以理, 做到以理服人, 以情留人。要让员工看到希望。

五、发挥好工会在班组建设中的牵头作用

工会要注重在班组建设的“牵头”上创造出自己的特色来, 利用工会的不可比拟的各种活动载体, 使班组建设工作更好地融合到工会工作中去。如班组建设与创建“工人先锋号”、建设“职工小家”相结合, 与群众性经济技术活动相结合, 从而丰富班组建设活动内容, 增强班组建设的针对性和渗透性。再如工会还可利用在评比先进中的主导地位, 大力宣传展示优秀班组和优秀班组长, 适时组织召开班组建设经验交流会、成果发布会, 总结表彰先进, 全力推出本单位在班组建设中所涌现出来的先进典型。还有在开展班组民主建设中, 工会要把矿务公开工作向班组延伸, 全面实行班务公开, 加强对班组经济责任考核、工资奖金分配、评选先进等班组重要事务的民主监督。

班组建设与“职工小家”建设相结合, 最能突出工会的牵头作用。要通过创建“职工小家”活动, 增强班组的凝聚力和战斗力。全面建设以履行维权职责为重点的“民主之家”, 以发展为第一要务的“进取之家”, 以团结和谐为基础的“和谐之家”, 以为职工办好事为宗旨的“温暖之家”, 以创建学习型班组和学习型职工为目标的“学习之家”, 以定置管理、环境优良为标准的“文明之家”, 使班组建设落得实处, 取得成效。

总而言之, 工会要把彰显广大职工的主人翁精神, 充分调动他们的积极性、主动性和创造性, 从而促进企业发展, 当成义不容辞的职责。在推进班组建设工作中, 工会应该积极主动, 全力以赴发挥好牵头作用。

加强班组建设是煤矿企业深入贯彻落实科学发展观的必然要求, 也是煤矿安全生产工作的重点。因此要充分发挥工会在班组建设中的牵头作用, 进一步提升班组长的管理作用、组织作用, 使班组成为联系企业与职工的纽带, 激发职工的工作热情和创新性。夯实班组的安全生产工作, 抓好班组建设, 为企业和谐稳定发展奠定基础。

摘要：本文对企业班组建设的重心和发展进行了分析, 着重阐述了职工对班组的愿望和企求。

3.班组创新建设 篇三

一、战略管理是“四五六”班组建设的定位

班组作为企业管理最基层、最前沿的组织，是生产经营、发展建设、安全运行的根基，是企业实现可持续发展的基石。神华宁煤集团着眼于建设世界一流综合能源企业这个目标，着眼于产业转型升级这个核心，着眼于矿区长治久安这个根本，着眼于员工综合素质提高这个关键，着眼于基层管控提升这个基础，坚持班组安全、工作、学习、活动“四位一体”的原則，以创建学习型、安全型、管理型、创新型、和谐型“五型”班组为核心，以构建班组建设组织保障、制度保障、安全保障、培保障训、文化保障、评价保障“六大体系”为支撑，形成了“四五六”班组建设管理新模式，夯实了企业管理基础。

一是班组安全定位。始终坚持“双零”安全目标，深入开展安全质量标准化班组创建和“个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”的“三无”班组竞赛活动，在现场管理上力求做到安全制度建设零走样、设备管理零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、安全生产零事故，把安全作为员工最大的福祉，做严做细做实，确保万无一失。

二是班组工作定位。强化安全是第一责任，完成任务是第一要务，保质保量是第一原则，确保进度是第一目标，创造绩效是第一要义，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，这是神华宁煤集团班组建设工作的根本和基石。

三是班组学习定位。积极开展“创建学习型班组、争做知识型员工”和“倡导全员读书，打造书香神宁”活动，加大区队班组学习平台的投入，建立完善“师徒牵手机制”，开展班组学习交流大讲堂，打造精一会二、一专多能的学习型员工队伍。

四是班组活动定位。广泛开展读书竞赛、岗位练兵、技术比武、“安康杯”竞赛活动，广泛开展“合理化建议”、小改小革、技术革新、科技攻关、QC成果、修旧利废活动，广泛开展广场文化、团队建设、体育健身活动，让员工在快乐中工作，在工作中成长。

二、五型班组是“四五六”班组建设的核心

一是全力打造学习型班组。随着神华宁煤集团生产设备、工艺、技术的不断更新，以及信息技术、计算机网络技术的广泛运用，集团公司班组建设不断创新管理理念、方法和手段，与时俱进、快速应变，在不断学习中求创新，在不断创新中做贡献，提升班组管理水平和管理效能，满足企业发展对班组建设的需要。营造有利于员工成长成才的学习氛围，鼓励广大员工立足岗位学习新知识、掌握新技能、钻研新工艺、攻克新难题，破解集团公司快速发展的人才瓶颈。按照“干什么，学什么；缺什么，补什么；练什么，精什么”的基本原则，争做一专多能、知识型、技能型、专家型的复合型人才。

二是全力打造安全型班组。严格执行“三不生产”和“四不开工”原则。即：不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产；危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工。推进安全质量标准化建设，推行作业现场精细化管理，在班组扎实推进HAZOP互换分析，强化重大危险源管控，强化员工标准化意识，上标准岗、干标准活，坚决纠正生产过程中不正确、不标准、不安全行为。做到“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”，确保现场安全管理班班达标。

三是全力打造管理型班组。神华宁煤集团把提升班组长的能力水平作为一项战略工程去研究，坚持不懈地举办了班组长轮训班，开设班组长网络学堂、现场管理业务知识讲堂和实战课堂，提升班组长政治素养、降本增效、现场处置、执行到位、团结协作等“五种能力”。启动实施了“十百千”班组长素质提升工程，就是以“十佳”班组长带动百名优秀班组长，再带动千名班组长，发挥传帮带和示范作用。注重高技能人才的培养，强化现场培训讲解、高手演示操作、青工义务学习、专家逐一点评“四位一体”培训模式的运用，通过岗位练兵出状元、技术比武出大拿、技能大赛出大师，提高员工综合素质，激发员工潜能，调动干事热情，使班组每位员工都成为行家里手，把班组建设成为人才成长的摇篮。

三、持续创新是“四五六”班组建设的活力

机制创新是提升班组建设水平的活力源泉。神华宁煤集团公司本着有利于增强班组工作动力，有利于激发员工工作潜力，有利于形成班组工作合力，有利于发挥员工主人翁精神，有利于提升班组文化建设的质量和水平，不断完善班组建设的工作机制。

一是建立健全班组管理制度。出台了《班组建设管理办法》、《安全管理标准化示范班组实施意见》、《班组建设“十佳百优”评选办法》，从打造央企标杆班组目标任务、班组安全管理目标任务、班组文化建设目标任务、优秀班组率提升目标任务、班组长和员工培训目标任务、班组信息化建设目标任务、全员职业健康目标任务、员工职业生涯规划目标任务八个方面制定了班组建设三年目标滚动规划，形成了集团公司、矿厂、区队、班组“四级”考评机制，使班组各项工作有章可循、有规可依。月度检查、季度考核、半年推进、年度总结、两年表彰的工作机制已经实现常态化。各单位完善了班前会、交接班、隐患排查与整改、班组长考核等制度。汝箕沟无烟煤分公司班组长“争星述职”、矿机公司“班组三色旗”考核、能源工程公司“三标一体化”、信息技术中心配备班组便民卡等措施，为完善班组建设制度体系提供了重要支撑。

二是落实“双轮驱动”责任机制。在“四五六”班组管控模式的框架下，高标准推进“五型”班组落地。实行了班组管理工作“三长”协同联动工作责任制，即矿（厂）长、区队长、班组长都是班组建设的第一责任人，层层分解任务，层层传递压力，层层担当责任。同时，发挥了集团公司相关部门抓管控、矿厂抓落实、区队抓考评、班组抓创争，一级抓一级、一级对一级负责的职能作用，按照集团工会牵头抓，安监局抓安全型，组宣部抓学习型，企划部抓管理型，科技发展部抓创新型，工会抓和谐型的责任分工，落实专业部门“对口抓、抓专业”，各司其职，各负其责，齐抓共管的班组建设工作新机制。

三是高质量推进班组“四化”建设。神华宁煤集团坚持在班组建设的规范化、标准化、信息化和精益化上狠下功夫，以班组“四化”建设，确保“五型”班组落地。规范化是衡量班组建设的一把标尺，各单位严格执行“四五六”班组建设模式，确保规定动作不走样，自选动作有实效；标准化是各项管理工作的生命线，牢固树立“干一辈子煤矿，就要抓一辈子质量标准化”的工作理念，把岗位作业流程标准化作为一项基础性的工作常抓不懈；信息化是提升管理的有效工具，坚持“管用、实用”原则，发挥信息化设备功能，总结推广班组建设信息平台（TBIP）的成功经验，紧密结合全员绩效考核，不断优化工作流程，实现班组建设管理系统化、考核数据化；精益化是提高管理效能的主攻方向，突出问题诊断分析、关键环节优化、整体系统完善三个重点，实现生产组织全过程、全方位、全要素的有效管控。

4.班组创新建设 篇四

谢信宏

（铜陵铜冠黄狮涝金矿有限责任公司工会）

班组是企业中基本作业单位，是激发职工活力、提升企业管理水平、构建和谐企业的落脚点。近几年来集团公司导入卓越绩效模式，全面开展对标管理。如何在班组标准化建设中强化对标管理，是摆在每一个企业管理者和承担班组建设职能的工会组织眼前的一个既须常谈又常变常新的课题。

标准化班组建设与班组对标管理的关联 标准化班组建设的主要方法是推行班组成本管理，把产量指标和材料消耗量化到班组和个人，将班组员工的劳动成果、材料消耗结果与员工个人收入进行挂钩。

所谓对标管理也就是标杆管理，班组对标理念是在相同专业班组内部选取工作成绩突出的班组为专业班组标杆，不断总结和提炼出班组管理过程中的创新做法，在企业范围内推广使用，全面提高企业基础管理水平。其目标是：完善可控的班组管理办法，健全可靠的班组对标体系，高效实用的班组对标考评标准。其核心是加强过程控制和过程管理。

建设标准化班组最佳方式就是实施班组对标管理，因为班组对标管理的 “寻标杆、找差距、抓整改、再上新水平”的活动，能不断提高班组管理水平和绩效水平。

班组建设中对标管理的必要性和可行性 企业绩效目标和企业文化建设的落脚点和支撑点是班组，班组管理的载体是标准化建设内容，推动标准化班组建设的科学有效手段是对标管理。

它的可行性在于，只要通过制定对标方案，成立对标管理团队，确定统一的工作标准，对每一项工作任务都制定明确的对标目标，形成长效机制，使对标管理活动在班组能取得扎实效果。

对标管理在班组建设中的实际应用 具体方法步骤主要有开展梳理过程、建立指标体系、选取标杆标准、进行对比分析、制定改进计划、实施改进方案、检查改进结果、重新选取标杆8个循环步骤。

也就是首先要深入分析本班组现状，梳理班组活动的关键性指标。同时找出制约本班组绩效的“短板”，确定对标内容和对标方向。然后在承接和落实车间工作计划、关键绩效指标（KPI）的基础上，建立符合本班组自身特点和满足车间要求的对标指标体系和指标。再按照“可学性、适用性、领先性”的要求，合理选取标杆。标杆选定后，通过对指标的对比分析，实事求是地寻找原因、分析问题，找出班组内部的困难和问题，有针对性地制定改进计划，明确改进指标的具体措施，再认真实施改进计划。同时建立测量指标，以衡量改进过程的进展状况和实施效果，反映班组工作改进状态。最后是认真总结对标管理的成功经验，积极推广在对标管理中创造出来的先进操作方法、管理经验。在对标分析的基础上，及时进行校标，重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，形成持续对标机制。

班组对标主要工作在对标分析，深入查找差距和不足，并提出切实可行的整改措施，制定持续改进计划，明确责任人和改进时间节点以及要完成的目标值。对标过程按PDCA循环，也就是计划、执行、检查和处理，成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。不断树立新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，使班组在往复的对标循环中不断提升管理水平。

那么如何保证班组对标管理在标准化班组建设中的应用呢，就是要以建立制度和工作机制来做保障。一是要建立健全对标管理组织体系，形成班组、车间和公司三级对标网络。二是要建立健全对标管理考评体系。主要建立专业对标管理考评和对标日常管理考评制度。考评结果与班组成员绩效工资挂钩，并作为评选活动依据等。三是要建立健全日常管理工作机制,实行班组专项会议制度和报送、评价制度。

存在的主要问题及改进方向或对策 主要问题是谨防出现“两张皮”现象；谨防简单类比、机械照搬；谨防对标成为短期行为。

改进方向或对策是要开展对标知识学习交流活动；有针对性地对班组管理制度、工作流程进行梳理和优化；持续改进班组基础管理，结合自身特点，通过吸收、改进和创新，形成具有班组特色、适合班组自我发展的管理模式和方法。

5.创新型班组建设-邹文强老师 篇五

主讲：邹文强老师

课程特色：本课程并不是局限于个人的创新思维和创新能力的锻炼，更重要的是让班组长掌握如何运用组织的功能，激活员工队伍的创新潜能，通过案例研讨，团队激活等方式，让学员掌握组织创新、团队创新的密码，将班组打造成最具活力的创新团队。

 培训目标：

1.理解创新--时代生存的挑战，人类进步的本能驱动

2.掌握全员创新的组织模式，全员创新的精神培育，比创新成果本身更重要

3.鼓励用创新改变自身价值

 培训对象：企业班组长，一线主管

 培训时间： 2天（12H）

 课程设置：

一、准确认知创新

1.案例：三个和尚新篇

2.创新——人类的本能，是人类进步的第一原动力

3.创新——时代生存的底线

4.三易原则：变易，不易，简易

二、创新思维训练

1.突破定势思维

2.发散思维

3.侧向思维

4.逆向思维

5.联想思维

三、创新组织平台——将创新内化为企业的工作模式

1.用创新文化塑造创新人格

2.用创新人格培养创新思维

3.创新领导力---创新型班组管理者角色再造

4.日常推进--案例管理机制

5.日常推进--五连发机制：发明、发现、发挥、发情、发达

6.组织模式---全员合理化建议的推进机制

7.创新激励三部曲：命名，嘉许、互动

四、创新主题——全方位对标，全方位创新

1.管理方法创新为抓手

2.技术创新革新为重点

3.管理对标创新法

4.目标提升创新法

五、团队创新5方法

1.创新的工作流程—PDCA法

2.让问题点无处遁形---透明化管理法

3.创新八步法—团队法

4.人为失误预防--工作防错法

6.班组创新建设 篇六

在实现企业和电网发展方式转变的新形势下，如何加强供电所的班组建设，夯实企业安全生产的基础，促进企业又好又快地发展，是各级农电部门需要研究的课题。这些年来，基层单位坚持以创一流、同业对标为抓手，不断加强班组建设，为企业又好又快发展提供了有力的支撑。

班组建设面临的新情况新特点

随着供电企业的快速发展，班组建设面临的内外环境发生了很大变化，班组建设工作在适应变革中不断创新和发展，保证了各项任务的圆满完成。但是，在班组建设方面也面临着一些困难和问题。

2008年嘉兴电力局把提升班组建设水平作为工作的一项重要任务来抓。嘉兴电力局企管、人资、工会等部门，深入9个基层单位22个班组进行专题调研，通过召开座谈会、个别访谈等形式，基本掌握了班组建设的总体情况。

班组数和一线员工人数大幅增加。嘉兴地处长三角经济发达地区，电力持续多年保持快速增长，截至2007年12月，全局有各类班组321个，比2005年增加21个，平均每个班组的人数从21人增加到36人。

班组成员身份构成发生较大变化。2004年以前，除了农电工区外，班组员工都是正式工。到2007年底，代理制员工超过了正式员工。其中3个供电分局，各种代理制员工450人，代理制员工占76%，代理制员工已经成为企业生产经营的主力军。

班组组织结构趋向专业化。这几年，基层供电企业坚持以服务客户为导向，优化生产管理流程，积极探索集约化、专业化管理模式。相继成立了线路工区，负责线路运行和维护；成立了客户服务中心，负责高压供电客户的营销和服务工作；成立了农电工区管辖农村地区的供电营业和低压电网的运行维护；成立了工程公司，负责高低压电网建设和用户工程建设。在供电企业管理模式转变过程中，综合性班组相继变成了专业性班组。

班组作业离不开信息化。随着企业资源管理系统的全面覆盖，尤其是生产MIS、营销系统、输电GIS等系统的广泛应用，大量的作业流程都是在信息系统中完成，在很大程度上改变了班组生产作业习惯，信息系统已经成为生产作业和班组管理的工具。

班组建设面临的问题和困难

“推动式”的管理理念和方法，不适应班组建设发展的要求。这些年来，供电企业都是按照企业管理思路和方法指导班组建设。比如，企业达标升级，班组建设也搞一、二、三级班组达标升级；企业创一流，班组建设也创一流；企业开展同业对标，班组建设也把同业对标作为主要抓手。

班组组织结构过于复杂。①班组设置不统一。如有的单位调度所下面设有固定班组，而有的单位则没有。②班组管理职责不统一。如有的单位实行了专业化管理，由工程公司承担低压电网建设和改造，供电营业所专门负责运营管理，而其他单位则仍沿袭着以前的模式。③班组命名不统一。如客服中心下设班组，有的称为“客户经理组”、“抄表组”等，有的称为“客户经理班”、“抄表班”。

班组人员素质与企业发展要求不相适应。①优秀班组长少。这是当前班组建设中一个比较突出的问题。有些单位班组长年龄偏大，文化水平偏低，知识结构老化，难以适应创新企业发展的要求。有些单位给班组长培训和学习交流的机会少，不利于班组长从生产任务型向管理服务型转变。②班组技术业务骨干少。由于企业处于快速发展期，一线员工补充数量不足，而且技术业务骨干需要有一个较长成长周期。目前，面对繁重的工作任务，班组干活人手紧张，技术业务骨干青黄不接。③班组普遍缺少中高级技能人才。有的单位班组中高级技师非常稀少，高级工占的比例不大，初级工占的比例很高，这个问题在供电营业所非常突出。

日常管理负担重。日常管理负担重突出表现在重复工作多、台账资料多。“重复工作多”主要原因有：①工作计划安排不合理，一件事情几次重复做。②填写记录双轨制，时间过长，既要在现场填写纸质记录表格，又要在专业信息系统中填写，工作量较大。③报表多、反复填报。专业部门设计的报表，数据共用性不强，造成填写报表多、重报数据多。④新的信息系统不稳定，大量数据填写后，不能保存，或者由于系统不稳定，或者由于升级导致数据丢失，需要专门抽调班组人员进行重复填报，挤占了班组工作时间。

加强班组建设的建议

班组是供电企业最基层的劳动作业组织，是完成各项工作任务的有生力量。贯彻落实国家电网公司系统提出“精益化管理”、“标准化作业”的要求，关键也在加强班组建设。在班组建设工作中，要始终坚持党政为主抓，工会配合抓，党政工团齐抓共管的领导体系；要始终坚持基层单位为主体，上级机关加强业务指导的责任体系；要始终坚持企管部门统筹规划、综合协调，相关专业部门加强业务指导的工作格局。

实现班组设置定员标准化。随着供电企业管理模式的不断调整和完善，综合性班组越来越少，专业性班组越来越多。各级要顺应这个发展趋势，可以将班组划分为“电网建设、生产运行、营销服务、后勤保障”四个大类和若干个专业，尽量在一定范围内，推行班组设置定员标准化，实现统一设置、统一定员、统一命名，统一工作范围，统一工作任务，统一考评要求。

不断提升班组人员技能水平。一是要深入开展师徒帮教活动。新员工进入企业，要有一到二年的学徒期。新员工分配到班组，班组长要为其选好师傅，签订好师徒帮教协议，明确双方的责任和义务，营造一对一开展帮教活动的良好氛围。二是要加强班组员工的技能培训。坚持干什么学习什么、缺什么补什么的原则，通过开展多层次多种形式的技能培训，达到应知应会的要求。三是广泛开展岗位练兵、技术比武活动，使一大批技术尖子脱颖而出，成为各类专业技术的带头人。

统筹调配，科学安排。基层单位布置工作任务，要科学安排，统筹调配，留有余地。应该管理人员做的工作，不要推给班组做，应该一次完成的工作，不要重复做。延伸到班组的信息系统，要尽量缩短双轨制运行时间。要尽量精简台账、资料和报表，尽量减少重复检查、考核、评比，为班组减压减负。

7.班组创新建设 篇七

1 抓实教育培训, 提升员工素质

一是明确班组教育培训的职责和要求。重点围绕提高职工应知应会和现场操作能力, 制定班组培训计划, 确定阶段性培训目标和培训措施, 按照“干什么、学什么, 缺什么、补什么”的原则, 着力加强安全、质量、生产等业务知识技能培训, 提高安全生产实际操作技能。

二是着力增强教育培训的针对性和实效性。坚持定期培训, 合理设置培训课程, 及时更新培训教材, 灵活选择培训形式, 创新教育培训的方式方法;通过“每日一题”、班前会提问等形式, 提高职工安全素质和业务技能;广泛开展各种形式的岗位练兵、技术比武、技能竞赛和优秀工人技师评选活动, 认真落实导师带徒制度, 努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围。

三是切实加大班组教育培训投入。重视和发挥班组教育培训主阵地作用, 调动一切力量在资金、设施等方面提供有力支持, 建立班组学习室, 配备所需的书籍和资料, 大力改善班组的学习和培训条件。

2 抓实制度建设, 夯实管理基础

一方面, 细化班组设置。为便于组织劳动力和指挥生产, 便于管理, 按生产和辅助进行设置。根据目前矿上安排的生产任务, 工区暂时设置四个班组, 生产设两个班组, 即生产一班和生产二班, 辅助设两个班组, 即机电班和小运班。

另一方面, 建立健全班组基础管理制度。进一步完善以班组长为核心的班组生产、管理、协作职能, 理顺运行机制, 确保班组建设目标兑现。自工区成立以来, 逐步完善了一系列班组安全生产管理规章制度。主要包括: (1) 班前会管理制度; (2) 出勤管理制度; (3) 工分管理制度; (4) 掘进工区奖金分配方案; (5) 罚款管理规定; (6) 安全管理规定; (7) 工区管理人员值班制度; (8) 工区管理人员下井带班制度; (9) 放炮管理制度; (10) 小运班管理制度; (11) 风动工具管理规定等规章制度。

3 抓实现场管理, 规范作业行为

在现场管理上, 主要抓好五项工作:

一是井上抓好班前会。要把开好班前会作为现场管理的第一道程序, 结合上班作业现场存在的问题, 针对每个环节、每个岗位、每项工作, 合理布置当班安全生产及各岗位应协调处理的事项, 明确工作应注意的问题, 确认职工精神状态, 识别不安全因素, 落实相应的防范措施, 切实做到“三不入井”, 即安全注意事项不讲明不入井、责任不明确不入井、任务不落实不入井。

二是井下抓好交接。特殊岗位要严格执行相关规定, 尤其是带班人员、要害岗位人员必须在现场交接;要认真填写交接日志, 对相关的安全生产原始记录必须逐条、逐项交接清楚, 切实做到“三不生产”、“四不开工”。即不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产;危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工, 防止问题不明、措施不当而危及安全生产。

三是现场抓住标准化。积极推行作业现场精细化管理、文明生产, 每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估, 确保现场制度落实、环境安全、设备完好、操作程序、工程质量“五达标”, 保证按程序操作和正规循环作业,

四是隐患排查抓彻底。坚持班组隐患分级管理制度, 落实治理责任, 对生产作业场所、安全生产设备及各系统要坚持进行巡回检查, 及时排查治理现场事故隐患, 隐患没有排除, 班组长不得组织生产。

五是班长工作抓写实。要强化对班组长在班前、班中、班后工作责任履行情况的监督考核, 进一步发挥班组长现场安全“第一责任人”的作用。班组长要认真填写本班工作安排及安全措施落实情况、班中安全隐患动态排查处理情况、班后工作任务考核情况, 严格控制工作落实和安全动态掌控, 并为事后问责提供依据。

4 抓实班组自理, 激发管理潜能

要引导好、发挥好、维护好班组职工自主管理的积极性、主动性, 增加班组自主权, 促进班组职工群策群力搞好班组建设。要尊重班组职工的首创精神, 激励职工在完成本职工作的前提下, 自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率, 变被动管理为主动自我管理、自我学习、自我创新、自我提高, 自觉接受并严格执行企业的各项规章制度。要支持班组职工围绕安全生产和经营管理, 广泛开展创新创效活动, 通过开展安全技术问答、安全知识竞赛、安全培训、安全案例分析等各种丰富多彩的活动, 把先进的管理理念和安全技能, 潜移默化地影响和融入到每名职工的心中, 使每位职工都能够树立严格的安全意识, 提高自我保安能力;要鼓励班组深入开展合理化建议, 严细材料核算, 细化管理流程, 促进全矿节能降耗。

5 抓实文化建设, 彰显班组特色

一要塑造精神文化。以忠诚企业、敬业爱岗、务实创新、争创一流的团队精神激励和凝聚职工, 传承以“进取、实干、奉献”为核心的文化传统, 使职工在潜移默化中接受和执行班组文化的目标、理念、意识、标准和规范, 努力打造符合时代特点、体现社会主义核心价值观的班组团队文化。

二要突出安全文化。加大“十大安全理念”宣传灌输, 严格执行《员工行为规范20条》, 采取典型引路、警示教育、亲情感染、“三违”帮教等方法, 增强职工安全意识, 规范职工安全行为, 改善班组安全效果。

三要提升管理文化。结合工作现场实际, 深入探索和总结现场生产管理的内在规律, 合理安排作业程序, 优化管理流程, 最大限度地提高班组工作质量和效率。

摘要：以观音山煤矿掘进一工区班组建设为实例, 说明了班组建设的重要性, 根据工区实情, 创新班组建设模式, 总结班组建设经验, 加强班组建设管理, 提高班组工作效率。

8.答班组建设“四问” 篇八

中粮集团原是一家外贸专业公司，十几年前开始向实业化转型，现已发展成为国内最大的粮食贸易与物流、农产品加工和综合性食品生产企业。2010年，中粮集团党组确定了打造“国际水准的全产业链粮油食品企业”的新战略后，如何从集团层面整体提升班组建设水平，依靠高素质的基层班组确保安全生产、食品安全和成本控制等，成了一项迫在眉睫的重要任务。中粮集团党组高度重视班组建设工作，高起点、高标准、高效率推进全集团班组建设，取得了显著成效，为商贸流通企业的班组建设作出了有益探索，对中央企业班组建设中的几个共性问题作出了自己的回答。

明确“是什么”，

定好班组建设的“总纲领”

抓班组建设首先要回答的一个问题就是：班组建设到底是什么？或者说，为什么要抓班组建设？班组建设对企业和企业管理者到底有何作用？只有定位足够准、位置摆得足够高，班组建设工作才能受到企业上下的重视和支持。

2010年9月，在中央企业红旗班组（科室）和先进职工表彰大会上，国务院国资委主任、党委书记王勇强调，要在企业战略发展的全局中谋划班组建设和职工队伍建设，把班组建设和职工队伍建设作为企业可持续发展的重要工作，作为提高基础管理工作水平、实施企业战略管理的重要组成部分，作为企业推进基层民主政治建设的最终落脚点，采取有力措施，切实抓出成效，为加快转变发展方式提供有力支撑，为构建和谐企业提供坚实保障。

2010年10月，中粮集团党组印发了《关于加强班组建设的指导意见》，明确了班组建设是推动中粮集团“全产业链”战略落地、提升集团管理水平、推动“忠良文化”发展、构建和谐中粮的具有决定性意义的举措。在2010年11月召开的中粮集团班组建设推进大会上，中粮集团党组书记、董事长宁高宁指出，战略的完美执行靠班组建设。中粮集团总裁、集团班组建设领导小组组长于旭波要求集团班组长成为“全产业链”产品质量、安全生产、食品安全等关键环节的把关人。中粮集团党组对班组建设的认识和定位，不仅使班组建设工作成为企业管理的重要内容，引导集团上下将管理的重心从战略的制订转向战略的执行，从集团总部转向生产和营销的一线，从经理人转向基层员工，推动了中粮集团管理哲学的深化，而且激发了各级管理者抓好班组建设的积极性与针对性，也使中粮的广大班组长和一线员工备受鼓舞。

明确“谁来抓”，

增强班组建设的“原动力”

在中粮集团的实践中，集团党组充分调动并大力依靠各单位主要负责人、工会系统和班组长三个群体来推进班组建设工作，为班组建设工作提供强大的原动力。

中粮集团将班组建设确定为“一把手工程”。各单位一把手是抓好本单位班组建设工作的关键，必须切实担负起第一负责人的职责，为本单位的班组建设工作创造环境、配置资源、提供支持和保障。

中粮集团的班组建设工作将班组建设领导小组综合办公室设在集团工会，由集团工会牵头，系统推进全集团的班组建设工作。集团工会将班组建设作为新形势下工会组织工作转型的抓手，积极当好班组建设工作的组织者、协调者、推动者，贯彻落实全心全意依靠工人阶级的方针和以人为本的理念，保障员工在企业科学发展中的主体地位，维护员工的发展权等根本利益，实现员工与企业共成长。

中粮集团党组认为，班组建设工作的真正主体是广大的班组长和班组成员。各单位负责人和工作部门做的工作再多再好，也只是在“搭台”。离开了班组长和班组成员这些“主角”，就不可能唱好班组建设工作的“大戏”。中粮集团把班组长定位为重要的“基层管理者”，是中粮“全产业链”关键环节重要的“把关人”，充分调动和发挥基层班组长的积极性，收到了良好效果。

明确“抓什么”，

亮出班组建设的“指南针”

中粮集团是一家多元化企业，班组类型多，既有生产型班组、营销型班组、保障型班组，又有科研型班组、项目性班组，而且发展水平也不平衡，各单位对班组建设工作的认识和实践存在较大差异。中粮集团把统一班组建设的目标和要求、制定日常工作的标准与规范，作为推进班组基础建设的有效途径，花了很大气力，从两个方面提升班组建设工作的标准与規范：

1. 制订《中粮集团班组建设通用标准》，对各基层班组的日常工作和重点工作作出明确规范。集团班组建设领导小组根据国务院国资委对班组建设的相关要求，在多次调研的基础上，集中广大一线经理人、班组长、员工的智慧，结合中粮实际，2011年4月初制定了《中粮集团班组建设通用标准》（2011版）（以下简称《通用标准》）。《通用标准》明确了班组长队伍建设、班组基础建设、班组员工队伍建设、班组日常管理、班组核心能力建设、班组文化建设等6个方面的内容，指导基层班组对照《通用标准》既有系统、又有重点地抓好各项工作。

2. 制订《中粮集团班组建设评价标准》，分3个层面对班组建设工作分别进行考核、评价：一是集团一级经营中心、二级经营中心对本单位班组建设工作的支持度与保障性；二是对各利润点落实集团及其上级单位班组建设工作要求和具体实施情况；三是一线班组开展班组建设的具体做法与工作成效。每个层面的考核指标和指标权重各有侧重，针对性非常强。

两大“标准”的制订，为中粮集团各级组织和各下属企业明确了班组建设的工作内容和工作重点，便于理解和实际操作。

明确“怎么抓”，

画好班组建设的“路线图”

为贯彻落实好国务院国资委关于班组建设的一系列指示精神和中粮集团党组《关于加强班组建设的指导意见》，真正一步一个脚印抓好、抓实集团班组建设，2011年3月，中粮集团研究制定了《中粮集团班组建设5年规划》，提出了中粮集团班组建设“一二三四五”的总体工作思路，即：紧紧围绕建设具有国际水准的全产业链粮油食品企业(“一个目标”)，建立班组建设的推进体系与管理体系(“两大体系”)，抓好班组基础管理建设、班组成员基本素质建设和班组长基层管理者能力建设（“三基建设”），着力在培训、竞赛、考核、激励（“四种手段”）上下功夫，逐步实现集团班组建设全员化、工作体系化、管理标准化、载体多样化、水平国际化(“五化”)的目标。从2011年起，计划用5年的时间，通过夯实基础、拓展提升、不断巩固、全面达标“四步走”，分阶段、分步骤、分类别推进，最终实现全集团95%的班组达到“阳光班组”和“忠良员工”的目标。该《5年规划》为集团班组建设理清了工作思路，进一步明确了工作目标和步骤，提出了工作方法，有效提高了工作的系统性、计划性和可操作性。

有了《5年规划》还不够，中粮集团工会借创先争优活动的东风，在全集团广泛发动和开展了“比安全、赛环保”、“比质量、赛成本”、“比素质、赛技能”、“比创新、赛文化”、“比协同、赛团队”（“五比五赛”）的“创建‘阳光班组’、争做‘忠良员工’”的主题竞赛活动，为一线班组和员工搭“赛台”、摆“擂台”，做到创有目标、争有抓手，将班组建设不断推向新高潮。

经过一年多时间的实践，中粮集团的班组建设取得了阶段性的丰硕成果。集团上下对班组建设的必要性和紧迫性有了新的共识，有效激发了基层班组长和一线员工的活力和创造力，员工队伍整体素质有了新提高，企业效益有了新提升。据不完全统计，2011年，中粮集团各单位共成立职工经济技术创新小组（改善课题小组）2 369个，提出合理化建议18 570条，采纳13 055条，创造经济效益近2.2亿元。

中粮集团从集团层面整体推进班组建设的工作，虽然起步比较晚，但因为有集团党组的高度重视，工作的起点高、思路清晰、系统性强，整个工作进展迅速、成效显著，为众多班组建设工作尚在探索中的中央企业提供了生动的样板。

（责任编辑：胡 正）

9.创新班组管理,提升班组文化 篇九

【宁夏石嘴山供电局 石嘴山市 75300 】

张国清

班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务的最基层的组织单元，是企业一切工作的落脚点。加强班组建设，发挥班组作用，是我局认真贯彻宁夏电力公司崔吉峰总经理在“班组标准化建设年”会议上提出的“提升标准化建设水平、减轻班组负担、提高班组效率”重要举措，是落实“四化”工作，推动“两个转变”，建设“一强三优”现代公司重要保证。

一、基础建设筑根基各项指标添活力

大武口区供电局运检班，担负着辖区36条10KV线路的巡视、消缺、运行、检修工作，线路长度为378.298公里，配变545台；其中：公变119台，专变426台。而且还担负着春秋检、客户外围工程及配电自动化开关的停、送电操作和现场安全措施、许可工作；截止2010年石嘴山市50大庆、高考、中考、春节、元旦等各种保电46次；在“3.19”大风抢修工作中，24小时鏖战狂风顺利完成任务，肩负着用户竣工工程进行验收任务。自开展班组建设以来，运检班班组管理制度齐全，岗位设置合理，职责明确；考核到位，台帐齐全、综合性记录，计划有序、标准齐全，目标明确，管理规范，建立班组信息化

平台，环境优美，库房物品摆放整齐，上岗员工服装整齐，佩戴岗位标志，做到月有计划，季有小结，年有总结的规范管理新模式。

二、安全建设牢巩固各项工作促发展

运检班自开展班组建设以来，始终如一的坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，一是在年初班长与班员签订安全责任书，每年进行二次《安规》考试，合格率100%；班组建立健全安全生产责任制，全面有效落实班组长、安全员、工作负责人、工作许可人和班组成员安全生产岗位职责及班组制定的“十项习惯性尊章”；在工做现场严格执行“两票一卡一图一书”制度；积极开展班组安全行评价、书谷隐患排查治理、“三查一整改”工作和“安全月”活动，认真落实“三不伤害”（不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害）的要求，坚持“四不放过”（事故原因不清楚不放过、是个股责任者和应受教育者没有受到教育不放过、没有采取防范措施不放过、事故责任者没有受到处罚不放过）原则，审核吸取事故教训，举一反三；积极开展“无违章现场”活动，制定“无违章现场”措施，截止2010年11月31日已申报无违章现场46次。狠抓班组《安规》培训，认真执行各种安全规程和个性安全规章制度，以班组长为第一责任人杜绝班组人员“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律），大力推行“差异化培训”和“按需培训”新模式，使广大员工清楚认识到“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”的班组标准化建设理念，在安全生产上抓好检修现场监督管理关，进一步完善检修作

业信息汇报制，做到随查随纠，随查随处理的管理方式，使安全工作落到实处。二是强化违章查处力度，把习惯性违章作为安全的“头号杀手”来对抓，对待检修现场的安全做到“小题大做”，从安全工器具使用、穿绝缘靴、戴安全帽、绝缘手套等细节入手，全方位查处各类违章，做到查处一起，杜绝一类。截止2010年11月31日，实现安全长周期2624天。

三、技能建设提素质企业发展树标兵

运检班自开展班组建设以来，对新分配的3位大学生签订“师带徒”合同，不断完善培训机制，积极贯彻培训规范，加强员工现场培训，增强培训的针对性，每年利用冬培夏练提高员工实际操作技能水平和分析，解决问题的能力，提高并开展“农网应急报修反事故演练”比赛，积极开展“线路对标”及石嘴山供电局举办的“安全知识竞赛”活动，荣获安全知识竞赛第三名。在班组营造比、学、赶、帮、超的竞争氛围，有力的促进班组员工岗位成才。大大提高了班组人员素质，消除辖区配网缺陷，有力的支持营销管理和优质服务开展。

四、创新建设推改革设备改造出效果

自开展班组建设以来，运检班大力开展班组“创争”活动，积极引导员工开展“五小”（小发明、小革新、小改造、小设计、小建议）活动，大大提高员工创新活动；在2010年QC成果发布会中，QC小组针对崇岗变515崇园线跳闸次数频繁，解决此类问题，把《减少雷击跳闸次数，提高供电可靠率》作为此次QC活动题目，有力的降低配网线路跳闸率，提高供电可靠率。

五、民主建设讲公开公平公正激活力

今年以来，运检班建立班组民主管理制度，充分发挥班组民主管理作用，每月及时召开一次民主生活会议，及时征求班组员工意见和建议，共收集员工合理化建议26条，积极上报区局解决。在11月份利用班组绩效管理平台，积极开展绩效面谈和双沟通，制定班组绩效考核细则，举手表决，厂务公开，考核公开、奖金公开。妥善解决绩效考核的矛盾，大大提高员工积极性。

六、思想建设化误解激发工作热情高

运检班今年以来，认真组织班组成员学习专业理论基础，班组每周召开班组开展爱国主义、集体主义教育，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。积极抓好员工职业道德教育，培育企业主人翁意识，牢固树立遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念，使员工思想觉悟大大提高。

在创建“工人先锋号”、班组党员积极开展党员“一带二”和“走在前，做表率”活动，利用“3.15”活动、“安全月”活动向用户发放宣传资料6000份，发放电力设施保护扑克牌1000副；积极与辖区6个派出所联系，严厉打击破坏电力设施的行为，对辖区偏远配变安装防盗锁38台，在隆湖辖区安装四台防盗报警系统，有力的确保电力设施被盗案件发生，截止2010年11月31日大武口区供电局发生被盗案件0起，开创该局建局50年来新纪元。

七、文化建设凝聚力构建和谐促发展

运检班自开展班组建设以来，积极弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，履行社会责任，培育符合公司价值取向，班组成员全部撰写特色鲜明的员工个人愿景和班组共同愿景，实现员工企业共同发展。在班组走廊墙上，悬挂企业文化警示语；班组还积极开展“职工小家”建设活动，在电梯轿厢建立企业文化墙，温馨提示“不紧绷安全的弦，就奏不出生产的调，我的安全我负责，别人安全我有责，安全在身，家人安心，安全疏忽，苦难缠身”和企业宗旨“”服务于党和国家，服务电力客户，服务发电企业，服务经济社会”等企业文化建设，每天员工登上电梯轿厢中，这一幢撞温馨的话语，一件件清切的警句，提示员工安全每一天。

八、队伍建设强管理重视人才促发展

运检班自开展班组建设以来，认真贯彻区局人才队伍建设各项制度，明确班组长选拔、任用条件，规范班组长选拔程序，提倡竞聘上岗，确保班组长队伍建设整体素质。建立了班组长的培训制度及培训规划，加强班组长培养，提高班组长综合素质。每年召开一次班组长民主测评，激励班组长努力钻研专业技术，提高专业水平。

班组非常重视班组长后被人才的选拔和培养，建立班组后被人才库，形成合理的人才队伍阶梯结构，全力打造“想干事就有机会，能干事就有平台，干成事就有地位，真才实学真任真用”的成才愿景。

2010年，奋进中的运检班，在公司及石嘴山供电局的大力指导下，在区局直接领导下，创建标准化班组各项工作取得了一定的成绩，但我们将充分发扬班组成员优势，持续查找不足，严格执行标准

化班组标准，不断开拓创新，加快标准化班组建设步伐；追求国网一流班组是我们愿景，创建国网一流班组是我们梦想，让我们在上级部门领导，以石嘴山供电局’两会”提出“学习、团结、创新、争先”八字方针为主线，以标准班组建设为契机，认真组织，加大宣传，加倍努力，以“四个一流”为目标（一流的标准、一流的管理、一流的队伍、一流的效益）。争取早日通过宁夏电力公司标准化验收，努力提升标准化建设水平，向更高智能化电网目标迈进。

大武口区供电局

10.班组创新建设 篇十

班组建设是创造和谐工作环境及亲和力，坚持以人为本，发扬团队精神，是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织的提炼和强化。第三季度机电科始终把班组文化建设作为提高职工队伍素质一项重要工作来抓，同时和安全生产相结合，相互促进，以推动科室的安全生产。第三季度，机电科根据矿班组建设委员会具体工作安排以及年初班组建设工作计划，结合本科室实际，主要做了以下几方面工作。

1、认真开好班前、班后会，进一步加强班前礼仪的开展，全面贯彻安全生产方针、政策，落实好具体安全工作，为提高班前会的质量，战线的井领导不定期对各区队班前会进行检查、指导；

2、进行安全教育、规范职工的操作行为，制止违章，努力形成本班组的安全文化“没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故”。进一步强化风险预控和安全确认的管理;

3、加强班组的安全学习，树立安全意识，是班组的职工由“要我安全”转变为“我要安全、我会安全、我能安全”；

4、安全管理齐抓共管，责任到人，做到人人头有指标，本班出了事故，本班组职工都要受罚，充分调动职工都参与安全管理；

5、抓好现场隐患的排查和整改，把事故隐患处理在萌芽状态。抓班组长学习和培训，提高了班组长的素质和管理水平，全队实现了安全生产。

11.模切烫印车间班组建设 篇十一

标准化建设

多数包装印刷企业在生产管理时或许都会遇到这样的情况：某位员工专业技能非常强，当有些高端产品出现问题时，只有他才能解决，但这位员工却经常违反劳动纪律，不利于开展生产管理工作，令企业管理者十分头疼。对此，避免或减少这类情况发生的法宝就是标准化建设。

如今，我国烟草行业经过品牌整合后，产品种类相对较少，因此，烟包印刷企业管理者可以通过组织技术人员，对各品种烟包在模切烫印生产过程中遇到的难题进行归纳与总结，最终形成针对性很强的标准化文件，如机台操作规程、产品作业指导书、产品生产工艺要领等，以此来进行标准化建设。当然，制定标准文件后，还应组织相关人员进行学习，因为只有经过系统的学习和实践，才算是完成了标准化建设。

公布栏建设

公布栏是生产管理可视化的一种表现形式，通过公布栏，生产管理人员可以对生产进度数据、生产情况和生产异常情况等一目了然。公布栏可以通过各种表现形式，如标语、现况板、电子屏等，将文件中、脑子里或现场隐藏的问题全部揭示出来，以便任何人都能及时掌握生产现状和必要的情报，从而快速制定并实施应对措施。可见，公布栏是一个发现并解决问题的非常有效而又直观的手段。

其中，异常情况公布栏能及时、有效地将企业在生产过程中出现的异常情况公布于众，使机台员工在日常工作中也能时刻学习，提高自身素质。异常情况公布栏可以电子屏的方式，将生产异常情况（如异常情况开始处理时间、异常情况处理结束时间、异常情况处理方法等）及时反映出来。

学习型班组建设

以班组为核心的学习活动包括3个环节：独立思考+集中讨论、组际交流、集体性评价。

1.独立思考+集中讨论

独立思考的形式有几种：一是由领导提出问题，然后机台员工带着问题自学；二是让机台员工发现问题，再质疑问题，最终解决问题；三是组织机台员工尝试性地解决问题，再对照实际进行验证。独立思考的目的：一是做好小组讨论的认知准备，以免成为参观者；二是形成个人见解，以免磨灭机台员工的个性。

独立思考过后，机台员工还应当针对独立思考的问题进行集中讨论，说出各自的心得或疑惑，以相互启发，从而形成集体产品，体现机台员工学习的主体作用。集中讨论的目的：一是给全体机台员工（尤其是后进机台员工）提供更多参与机会；二是开拓机台员工的思路，使机台员工加深对讲授和个人自学内容的理解，并将个人独立思考的成果转化为班组共同认识的成果；三是纠正领导无法一一纠正的错误；四是通过互相竞争，为机台员工创造更多自我表现机会；五是培养机台员工的群体意识和群体活动的能力。

2.组际交流

组际交流是大集体背景下的组织交流，一般先将机台员工代表集体讨论的结果展示出来，然后在组与组之间开展组际交流活动，互问互答，互相切磋，互相促进，进一步拓展整个班组机台员工的思路，达成共识，共同提高。

组际交流的目的是进一步增强机台员工的群体意识与群体能力，最后把管理中的重点、难点以及未达成共识的疑点讲出来，激发机台员工进行争论、辨析和比较，让机台员工的思维撞击出智慧的火花，展现机台员工的创造能力，同时增强机台员工自主学习的基础能力。需要注意的是，针对机台员工在组际交流时提出的实质性问题，生产管理人员应给予适当的讲解和点拨。

3.集体性评价

企业管理者必须充分信任机台员工，同时放权给机台员工，让机台员工进行互评和自评，最后就认识能力、合作态度、操作能力等情况进行总结性评价，强化机台员工的群体竞争意识和荣誉观念。集体性评价的目的是充分调动机台员工学习的积极性，促进机台员工素质的全面发展。

班组绩效管理建设

班组绩效管理对于企业落实战略目标、弘扬企业文化、实现价值化分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。通过建立班组绩效管理体系，以及系统、全面地设定班组的绩效目标，能有效促进班组完成目标绩效，增强班组成员的责任感，提升班组的凝聚力和战斗力，同时提升班组成员的综合能力。通过客观、公正的绩效评价，能使班组全体成员得到及时、有效的激励，从而提高员工的积极性，实现企业与员工的共同发展。

班组绩效管理应遵循以下原则：

（1）指标设置全面。结合班组的实际生产情况和公司要求的基础管理工作确定指标。

（2）过程控制严谨。按日自查、周抽查、月普查、全年总评的方式进行过程控制，同时根据工作实际进行记录。在此过程中，跟班统计员必须细致、认真、准确地做好本班统计工作，知晓所负责机台的生产实际情况，同时做好机台人员工作情况的记录，因为这样不仅能为今后工资的核发提供主要依据，也能有效激励机台员工的工作热情。

总之，班组建设涉及的范围很广泛，但其中最核心的问题就是对员工的激励问题。激励既不是操纵，也不是牵制，而是对员工需求的满足。因此，根据员工的不同需求，企业应当采取物质奖励和精神奖励对员工进行激励。其实，人与人的心理和行为是具有共同点的，只要生产管理人员设身处地，将心比心，就能赢得员工的真心，但也必须清楚地认识到人与人之间的差异性，照搬理论和模仿他人是行不通的。

12.浅谈煤矿班组长的创新管理 篇十二

在煤矿企业中, 班组长作为“兵头将尾”对安全生产起着至关重要的作用, 如何用好“兵头将尾”也是各大煤炭企业研究的重要课题之一。目前, 多数煤矿企业对班组长的管理存在以下问题:

(1) 对班组长任免随意性大, 要求不高。多数是区队领导班子研究一下, 且更换频繁, 流动性大, 从而造成班组长安全责任心不强, 生产上不能全盘考虑, 存在干一班是一班的观念, 免不了职工对班组长有意见, 对其信任程度不高, 工作支持力度不够。

(2) 班组长的工作能力参差不齐。有的班组长能以身作则, 带头干, 不怕吃苦, 但内外部协调能力不强, 造成队伍凝聚力不强;有的班组长有一定的内外协调能力, 但操作技术一般, 职工对其不服。

(3) 文化水平偏低。多数企业对班组长文化程度不作太高要求, 虽然有一定的管理能力, 但文化程度偏低, 带领职工学习的能力差, 影响职工队伍整体素质的提高。

2 改变选拔方式, 提高队长门槛

面对以上问题, 徐州矿务集团旗山煤矿对班组建设进行了创新管理, 把班组长改为队长, 纳入一般干部管理, 赋予带班作业的权力, 并实行直选形式产生, 提高了他们工作积极性和创造性, 有效打造了一支懂安全、善管理、业务精、作风正、能力强、素质高的优秀队长队伍, 为矿山的安全生产提供了保障。

2.1 改变选拔方式

把班组长改为队长, 实行直选, 提高了队长选拔的透明度, 通过直选的形式让职工从本队中选出自己信得过、综合素质高、能带领大家出色完成各项工作任务的的职工担任队长, 并由组织部门进行正式聘任, 统一管理, 从而扼制了班组长任用的随意性。当选的队长在安全生产管理上便于管理, 由于是职工自己选出的队长, 会得到职工的拥护, 有助于提高职工的执行力, 达到一种和谐管理的境界。队长直选程序引入竞选演说、任职承诺等环节, 将当选队长的工作思路完全置于群众的监督之下, 任期目标完全纳入组织的考核之中, 保证对上负责和对下负责的统一, 致使他们心中有群众、工作有压力、前进有动力、后退有鞭策, 有利于强化队长的宗旨意识和责任意识, 同时, 还有助于培养和造就一批爱岗敬业、甘于奉献、求真务实的优秀队长队伍, 有助于团队成长。

2.2 提高门槛高度

队长的选拔条件要求必须是大专及以上学历, 年龄不超过40周岁, 从事副班长岗位工作经历不低于1年, 对工人技师、技术人员条件适当进行了放宽, 从而在入口关提高队长队伍的基本素质。

2.3 提高队长待遇

把选出来的队长纳入一般干部管理, 由组织部门聘用, 统一管理, 担任队长一年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制;可优先参加上级部门组织的学历教育, 并作为安全生产管理科区级干部选拔的重要条件;队长每两年至少享受一次外出疗 (休) 养;具备专业技术申报条件的允许申报专业技术职称, 在经济待遇上, 队长津贴每人每月400元。

3 强化教育培训, 打造高效团队

要实现队长由生产型向安全型转变, 就要对队长带班作业的安全管理能力进行全面提升。

3.1 自我提升

(1) 思想观念提升。通过不断学习安全理论知识, 在思想上不断转变观念, 由当前生产型队长转变为安全型队长。

(2) 理论知识提升。队长通过书架工程、徐矿集团远程教育网等方式自学理论知识, 一年学好一门课, 鼓励参加学历教育, 通过学习对专业理论知识全面掌握。

(3) 业务技能提升。队长在生产过程中不断加强操作技能的学习, 做到精益求精, 工区内部可以制定培训计划, 由专业技术人员对队长进行培训。

(4) 管理能力提升。队长通过班前十分钟、生产分工、班中生产协调等工作不断提升自己的管理能力。

3.2 组织推动

队长在组织的指导下制定职业生涯规划, 为队长的快速成长起到扬帆领航的作用。在教育培训上, 一是开办培训班, 分期分批对队长进行集中培训;二是开办管理论坛, 每季开办一次管理论坛, 每名队长通过生产实际, 讲述自己的管理经验, 有助于深入的剖析自己, 取长补短, 为队长提供学习交流的平台;三是开办专题讲座, 每半年由矿级领导为队长授课;四是每年组织参加至少一次 (不低于一周时间) 由集团公司开办的脱产学习培训, 或提供更高层次的学习深造机会;五是实施传、帮、带工程, 单位副科级以上管理干部和队长签订帮学责任书, 明确帮学内容, 进行言传身教, 把一些好的管理方法和经验传授给队长, 帮助队长解决工作、生活等各方面困难, 促进队长的成长进步;六是组织考评, 每年对队长进行一次考评, 对考评不合格的解聘其职务, 对队长进行选优晋升, 优胜劣汰, 每年在队长队伍中选拔一批副科级队长、淘汰一部分队长。

3.3 机制促进

(1) 自我评价。按照执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行自我评价。自我评价每月进行一次, 采用百分制评价, 执行力10分, 生产指标15分, 质量标准化10分, “三违”指标10分, 生产及人身事故15分, 队的建设10分, 工作能力15分, 团队整体收入水平5分, 满意度及和谐指数10分。

(2) 组织考评。按照队长执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行综合评价, 各单位根据队长自我评价情况进行审核鉴定, 综合评价分数在90分以上的作为半年或年度评先依据。

(3) 对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的, 不享受当月岗位津贴。对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”, 扣除该队队长安全质量绩效工资的20%;每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减该队队长风险抵押金和安全质量绩效工资的50%;发生重伤及以上事故的按安全事故处理文件执行, 解聘队长职务。队长违章指挥的, 解聘其队长职务。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的, 每降低一等级减发该队队长月度绩效工资的50%;属直接责任的, 扣除当月全部安全质量绩效工资。对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓, 缺乏团队精神, 班组凝聚力、战斗力不强的, 视影响程度给予班组长相应处罚。对工作能力的考核。工作能力或执行力不强, 履职不到位, 出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的, 解除队长职务, 并按规定追究责任。对队长每半年进行一次职工满意度测评, 不满意票占测评人数2/3的, 解聘其队长职务。

4 结论

4.1 队长执行力的提升

队长在思想上有很大转变, 执行矿和工区各项决策时能做到有令必行有禁必止, 无论遇到多大困难都能带领职工勇往直前, 坚决执行命令, 高质量高标准完成各项工作任务。2008年6月该矿掘进八区在开展班组进尺创水平竞赛活动中, 为了保证喷浆质量, 生产六队队长严把安全、质量关, 身先士卒, 连续作战从而保证在快速掘进条件下的工程质量。

4.2 队长安全管理能力的提升

使队长更牢固地树立“安全第一, 珍爱生命”的理念, 加强班组安全文化建设, 创建安全型班组, 更好地驾驭安全的管理能力, 全员、全过程、全方位的管理好安全生产。该矿采煤一区生产一队队长, 严抓安全不放松, 2008年5月份, 该区所采94201工作面收作, 面对设备多、路道远等困难, 他积极带领全队职工, 创出班大拿料100架的好成绩, 杜绝了“三违”及破皮伤, 为采煤一区提前5 d完成收作计划打下坚实的基础。

4.3 队务管理能力的提升

通过理论与实践知识的有效结合使队长学会了如何带队伍, 如何打造一支品牌团队, 培养队长知人善用能力, 科学安排劳动力, 充分发挥职工的技能特长和优点, 最终做到既安全生产又提高工作效率。该矿掘进七区生产四队队长, 2007年底被工区调整到生产一队任队长, 生产一队90%以上职工为派遣工, 心不齐, 凝聚力、战斗力不强, 该队长严格按照工区的要求, 团结本队职工, 带头苦干做表率, 再加上该队长技术过硬, 在职工中威信较高, 制定了班组公约、安全联保公约和班组奖惩措施, 有效地提高了职工的工作积极性和责任心, 并将班组职工的心凝聚在一起, 大半年的时间里, 生产一队便成为了掘进七区的主力生产队。

4.4 队长生产管理能力的提升

13.班组创新建设 篇十三

一、创建学习型班组的目的和意义

班组是企业各项工作任务的实施主体，班组工作的好坏直接影响着企业的发展进程。“创建学习型班组”是一种全新的班组管理模式，它的目的和意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高“学习力”、共享学习乐趣、认识自我价值、提高自身综合素质，使班组形成团队合力，在日常工作中充分发挥出每位成员的主观能动性和创造性，从而促使班组建设充满活力和生机，有效地推进创一流工作业绩的开展，最终为“创建学习型企业”以及提高安全生产保障能力奠定牢固基础。

那么，搞了这么多年班组建设，为什么还要搞学习型班组创建呢？

总之，创建学习型班组不是在班组建设之外另搞一套，而是在新的历史条件下班组建设的新实验、新跨越。

二、如何开展创建学习型班组活动

华东空管的学习型班组创建工作如何搞？大家把握好三个原则：

三、创建学习型班组与局文化建设的关系

江泽民同志在党的十六大报告中指出：“要形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展。”这一讲话是江泽民同志站在历史的高度，以一个战略家的眼光，阐述了全国人民加强学习的必要性和重要性。自“创建学习型社会”的要求提出以来，“创建学习型组织”也迅速成为共识。所以，我们只有把创建学习型组织与局文化建设很好地结合在一起，才能使学习深人持久地进行下去。

14.班组创新管理制度 篇十四

1.目的创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新积极性，踊跃参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新能力，特制定本办法。

2.适用范围

班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。

3.职责

班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。各班班长对本班创新活动负有全面管理责任。

4.管理规定

4.1班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或年度创新激励行动。

4.2本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向公司申报一个创新成果。

4.3积极参加公司创新活动

4.3.1公司创新活动目前主要有技术创新、操作创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创新项目和创新成果。公司员工可以通过书面形式、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加公司组织的创新成果申报。

4.3.2班组的创新活动一方面表现在积极参加公司创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。

4.3.3创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。

4.4创新工作开展方式

4.4.1班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新改革之处。

4.4.2认真学习各种创新经验和创新工具方法，用新思路、新工具、新方法的工作方式。

4.4.3每月召开至少一次创新例会，在会议中大家可以畅谈创新，互相学习，互相补充，互相完善。

4.4.4设立一名创新激励员，负责评审本班组的创新题案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。

4.4.5每个季度最后一天以前上交创新题案。奖励和考核

5.1积极参与班组创新活动，积极对班组建设和发展提出自己的宝贵意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励100-500元。