车间班组管理方法创新

车间班组管理方法创新（共11篇）

1.车间班组管理方法创新 篇一

为加强车间及班组建设，强化车间管理，进一步提高广大员工的积极性，经研究现对车间管理体制通知如下：

1、车间主任：xx-x，负责车间的全面工作;

2、班长：xx-xx，配合车间主任工作，安排本班内的生产任务、人员分配;

3、统计员：xx，负责全车间各项统计和出勤记录，听从车间主任直接领导;

4、机动组：xx，负责本车间的司机椅、特改椅制作，听从车间主任直接领导。

xx，负责本车间所有卧铺的制作及卧铺库内外的卫生、存放。xx，负责安装车间内外的全部卫生清理，东西的摆放，配合机动组人员开板、安装16靠木板等零活。

5、第一组人员班长xx 第二组人员班长xx-x

6、要求意见

㈠加强班组建设是企业发展的需要，每个员工要服从车间主任、班组长的指挥，都要支持车间主任、班组的工作。㈡切实搞好计件工资工作，说实话，办实事。在考勤、计件工资上，认真做好工作，请员工支持时红霞的工作。

㈢搞好现场文明生产，做到标识清晰，工件摆放整齐，保证过道畅通。

㈣千方百计做好生产管理，对公司订单保证准确、及时的完成。

㈤严格车间制度，对好人好事鼓励表扬，对违反纪律、工作弄虚作假的要通报批评。

生产车间班组长及岗位职责

1、目的：

明确生产班组长岗位职责、权限，确保管理职能并能有效贯彻执行。

2、范围： 生产班组长

3、职责： 生产班组长

4、内容：

4.1 生产班组长质量责任制 4.1.1 组织本班组人员进行“安全第质量第一”的思想教育。4.1.2 组织生产工人学习sop，严格按照工艺规程和岗位操作法，保质保量的完成当班任务。

4.1.3 经常开展小组质量分析会，努力提高产品的质量和得率。

4.2 车间工艺员(兼质量监督员)质量责任制。

4.2.1 指导员工严格按照工艺规程操作，积极参与质量管理、技术革新活动。

4.2.2 发现生产人员违反工艺规程、sop、岗位操作法及其它有关标准文件的行为可令其改正，甚至可暂停有关人员的工作，并发出书面警告上报制造部经理，同时向质保部负责人报告。

生产车间管理制度 第一章总则

第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。

第二条本规定适用于本公司红冲车间、仪表车间、数控车间、抛光车间和组装车间全体员工。第二章员工管理

生产车间班组长及岗位职责及生产车间管理制度

第三条工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。

第四条全体员工须按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前)，穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。

第五条每天正常上班时间为8小时，晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班，在下午16：30前填写加班人员申请表，报经理批准并送人事部门作考勤依据。

第六条按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗)，不迟到，不早退，不旷工(如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行)，有事要请假，上、下班须排队依次打卡。严禁代打卡及无上班、加班打卡。违者依《考勤管理制度》处理。

第七条工作时间内，车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。

第八条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时，组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同，作业员照常工作，不得东张西望。集体进入车间要相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。

第十条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为(注：脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事)，吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依《行政管理制度》处理。

第十一条作业时间谢绝探访及接听私人电话.禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床，由此而造成的事故自行承担。

第十二条未经厂办允许或与公事无关，员工一律不得进入办公室。

第十三条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间;不得将产品(或废品)和私人用品放在操作台或流水线上，违者《行政管理制度》处理。

第十四条车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。

2.车间班组管理方法创新 篇二

1 创新管理的特点

1.1 系统性

众所周知, 油田高压测试是一个复杂的系统, 系统内各个要素相互联系、相互作用。就为创新管理寻找到着力点提供了可能, 同时也为创新管理成果的评价提供了标准。

1.2 全员性

创新管理的程度有大有小, 可认企业所有员工都能成为创新管理的主体。依靠员工来解决测试中存在的问题, 被认为是现代油田管理面貌的创新之一。从实际上看企业创新管理涉及到每名员工, 每个人对管理系统是如何影响到他本人, 以及从他个人角度来看该如何改进都是有发言权的, 因此, 我们每个人都能够且应该成为创新管理的主体。

2 创新管理过程中的主要阶段

2.1 发现及确认不满

与企业利益相关者的不满主要表现在: (1) 普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满, (2) 企业所在地区对企业行为的不满, 如:环境污染等。 (3) 企业内部各班组之间出现的不满。

2.2 寻找技术解决对策

为消除上述不满, 企业要进行管理创新, 及技术创新。创新管理在制度上一般有三个选择: (1) 改革企业管理制度, 例如:改革薪酬制度, 用人制度等; (2) 引入成熟的管理制度, 例如:流程改造、平衡计分卡等; (3) 企业自行创新, 提出新的管理模式及管理制度。一般情况下, 企业创新管理在技术上是以前两种为主。也就是说, 我们无需另辟蹊径, 根据自身情况引入成熟的管理制度及技术, 并对其加以改进调整, 使之适应我们企业的具体情况。

3 实施及评价

3.1 对测试班组从新整合

将一些年龄大的, 身体不好的同志组成三人测试班组, 这样在工作中彼此间互相照应, 避免了相互攀比、扯皮偷懒的情况发生。将年纪轻身体好的同志组成二人高效测试班组, 由于人员精干, 同时使用了新型测试仪器, 工作效率明显提高。

3.2 提高测试效率

创新改革前后对照表 (见表1)

从表1可以看出, 实行创新管理以后, 高压测试班组由过去的15个减少到12个, 每个班组过去每月完成6-7口, 现在为8-11口井, 效率明显提高。

3.3 创新管理考核办法:

3.3.1 实测法:

是指通过各种项目实际测量进行考评的方法。例如, 对员工进行生产技术技能的考评, 通常采用现场作业, 通过对其实际测量, 进行技术测定、能力考核。

3.3.2 成绩记录法:

是指将取得的各项成绩记录下来, 以最后累积的结果进行评价的方法。例如:班组每月完成测试井数;合格率多少, 劳动纪律执行情况。测试后井场恢复情况, 是否有采油队投诉等。通过以上的指标对班组进行综合排名前三名奖励300、200、100;后三名处罚300、200、100。

3.3.3 奖金分配模式:

根据班组结构的重新改变, 创新考核激励机制, 细化、量化奖金考核, 起到奖金多劳多得的应有作用, 每月按所测试实际完成合格层数的多少来制定奖金数额, 充分调动员工爱岗敬业、扎实测试的积极性。

3.4 加强测试质量监督

3.4.1 成立质量监督检配班, 每个月对全队的各个班组的完成井, 进行监督检测, 有不合规的井, 及时整改, 并纳入本月的奖金考核, 对合格井进行奖励, 做到奖罚分明, 从而提高了大家的劳动积极性。

3.4.2 对参加厂里地质大队检查班组, 成绩优异的予以重奖。

4 重组后的效果

经统计:班组月平均测试井数可增加1.5井次。测试检配合格率已由目前的76%达到90%以上, 进一步提高了测试质量和测试效率, 达到精细测试的目的。

5 结束语

综上所述, 没有开拓创新的企业是没有希望的企业。当今社会, 科技创新促进社会经济的高速发展, 推动社会生产力的进步, 创新的作用越来越大, 也越来越明显, 已渐渐成为不可阻挡的潮流, 只有充分认识到企业管理的现状, 才能更为深刻的理解管理创新的重要性, 分析存在的问题, 有针对性的提出管理创新的新措施, 从而提高工作效率。我们要顺应发展趋势, 鼓励创新, 支持创新, 在企业或组织形成创新的良好氛围, 促进利润增长, 推进企业发展。

摘要：五矿共有分层注水井314口, 按一年测试三次的要求, 年测试井数942井次, 复测、方案调整、调剖、酸化、措施后等计划外测试井预计为122井次 (按15%计算) , 总测试井次1064井次。面对着注水井分层测试任务的日益增大, 只有提高创新, 才能提高我矿注水井分层测试的质量和工作效率。

关键词：高压班组,测试,创新管理

参考文献

[1]沈丽鹏.浅析企业创新管理之路[J].当代经济 (下半月) , 2008, 02.

3.模切烫印车间班组建设 篇三

标准化建设

多数包装印刷企业在生产管理时或许都会遇到这样的情况：某位员工专业技能非常强，当有些高端产品出现问题时，只有他才能解决，但这位员工却经常违反劳动纪律，不利于开展生产管理工作，令企业管理者十分头疼。对此，避免或减少这类情况发生的法宝就是标准化建设。

如今，我国烟草行业经过品牌整合后，产品种类相对较少，因此，烟包印刷企业管理者可以通过组织技术人员，对各品种烟包在模切烫印生产过程中遇到的难题进行归纳与总结，最终形成针对性很强的标准化文件，如机台操作规程、产品作业指导书、产品生产工艺要领等，以此来进行标准化建设。当然，制定标准文件后，还应组织相关人员进行学习，因为只有经过系统的学习和实践，才算是完成了标准化建设。

公布栏建设

公布栏是生产管理可视化的一种表现形式，通过公布栏，生产管理人员可以对生产进度数据、生产情况和生产异常情况等一目了然。公布栏可以通过各种表现形式，如标语、现况板、电子屏等，将文件中、脑子里或现场隐藏的问题全部揭示出来，以便任何人都能及时掌握生产现状和必要的情报，从而快速制定并实施应对措施。可见，公布栏是一个发现并解决问题的非常有效而又直观的手段。

其中，异常情况公布栏能及时、有效地将企业在生产过程中出现的异常情况公布于众，使机台员工在日常工作中也能时刻学习，提高自身素质。异常情况公布栏可以电子屏的方式，将生产异常情况（如异常情况开始处理时间、异常情况处理结束时间、异常情况处理方法等）及时反映出来。

学习型班组建设

以班组为核心的学习活动包括3个环节：独立思考+集中讨论、组际交流、集体性评价。

1.独立思考+集中讨论

独立思考的形式有几种：一是由领导提出问题，然后机台员工带着问题自学；二是让机台员工发现问题，再质疑问题，最终解决问题；三是组织机台员工尝试性地解决问题，再对照实际进行验证。独立思考的目的：一是做好小组讨论的认知准备，以免成为参观者；二是形成个人见解，以免磨灭机台员工的个性。

独立思考过后，机台员工还应当针对独立思考的问题进行集中讨论，说出各自的心得或疑惑，以相互启发，从而形成集体产品，体现机台员工学习的主体作用。集中讨论的目的：一是给全体机台员工（尤其是后进机台员工）提供更多参与机会；二是开拓机台员工的思路，使机台员工加深对讲授和个人自学内容的理解，并将个人独立思考的成果转化为班组共同认识的成果；三是纠正领导无法一一纠正的错误；四是通过互相竞争，为机台员工创造更多自我表现机会；五是培养机台员工的群体意识和群体活动的能力。

2.组际交流

组际交流是大集体背景下的组织交流，一般先将机台员工代表集体讨论的结果展示出来，然后在组与组之间开展组际交流活动，互问互答，互相切磋，互相促进，进一步拓展整个班组机台员工的思路，达成共识，共同提高。

组际交流的目的是进一步增强机台员工的群体意识与群体能力，最后把管理中的重点、难点以及未达成共识的疑点讲出来，激发机台员工进行争论、辨析和比较，让机台员工的思维撞击出智慧的火花，展现机台员工的创造能力，同时增强机台员工自主学习的基础能力。需要注意的是，针对机台员工在组际交流时提出的实质性问题，生产管理人员应给予适当的讲解和点拨。

3.集体性评价

企业管理者必须充分信任机台员工，同时放权给机台员工，让机台员工进行互评和自评，最后就认识能力、合作态度、操作能力等情况进行总结性评价，强化机台员工的群体竞争意识和荣誉观念。集体性评价的目的是充分调动机台员工学习的积极性，促进机台员工素质的全面发展。

班组绩效管理建设

班组绩效管理对于企业落实战略目标、弘扬企业文化、实现价值化分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。通过建立班组绩效管理体系，以及系统、全面地设定班组的绩效目标，能有效促进班组完成目标绩效，增强班组成员的责任感，提升班组的凝聚力和战斗力，同时提升班组成员的综合能力。通过客观、公正的绩效评价，能使班组全体成员得到及时、有效的激励，从而提高员工的积极性，实现企业与员工的共同发展。

班组绩效管理应遵循以下原则：

（1）指标设置全面。结合班组的实际生产情况和公司要求的基础管理工作确定指标。

（2）过程控制严谨。按日自查、周抽查、月普查、全年总评的方式进行过程控制，同时根据工作实际进行记录。在此过程中，跟班统计员必须细致、认真、准确地做好本班统计工作，知晓所负责机台的生产实际情况，同时做好机台人员工作情况的记录，因为这样不仅能为今后工资的核发提供主要依据，也能有效激励机台员工的工作热情。

总之，班组建设涉及的范围很广泛，但其中最核心的问题就是对员工的激励问题。激励既不是操纵，也不是牵制，而是对员工需求的满足。因此，根据员工的不同需求，企业应当采取物质奖励和精神奖励对员工进行激励。其实，人与人的心理和行为是具有共同点的，只要生产管理人员设身处地，将心比心，就能赢得员工的真心，但也必须清楚地认识到人与人之间的差异性，照搬理论和模仿他人是行不通的。

4.电气车间班组管理考核细则 篇四

细则

电气车间

二〇一一年十一月二十日

为保证电气车间的各项工作纳入标准化管理，建立良好的工作秩序，努力打造公司安全生产需要的高素质员工队伍，确保车间各项工作的落实及目标的实现，更好的加强班组管理，增强管理工作的透明度，做到有章可循，特制定本管理规定。

一、劳动纪律综合管理规定

工作期间，员工须遵守以下规定：

1、遵守工作时间，不迟到，不早退；严禁提前等候下班、等候买饭。

2、遵守公司工作制度，出全勤，干满点，不旷工。

3、严格服从命令，积极参加各项工作，不消极怠工。

4、坚守岗位，不脱岗，不睡岗，不串岗，离岗要登记。

5、不准在岗位上看非专业书籍、看报、打牌下棋、编织、洗晾衣物等与工作无关的事。

６、不准在岗位上抽烟、喝酒，严禁酒后上岗。

７、服从调配，听从指挥，不聚众闹事、打架斗殴以及做其它影响正常工作秩序的事。

８、上班时间不准从外往岗位上带糖果、烟酒、扑克、针线等容易诱发违纪行为的系列品。

9、不准提前乘车及在通勤车上占座，坚持文明乘车。

10、上下班按时考勤，任何人不得采取非法手段代理他人或由他人代理考勤。

11、认真、及时参加各类会议。

违纪处罚规定：

一般违纪：

1、开会时间迟到、早退，一次罚款10元；不按规定要求参加会议的，一次罚款20元；无故缺席会议的，一次罚款50元。

2、上班迟到、早退，一次罚款10元；二次以上罚款50元（按月累计）。（注：迟到、早退四小时以上，罚款50元）。

3、班中干私活、看小说、杂志、报纸、编织或与生产无关的事，罚款20元/次。

4、上班时间，在岗上有趴姿、仰卧、坐姿不正、打盹情形者，一次罚款30元。

5、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作但未对生产造成影响者，一次罚款30元。

6、提前乘车、占座或乘车时不按顺序排队乘车者，除按公司规定处罚外，车间加罚20元。

7、爱护公共设施，凡损坏公物者除照价（执行营销部购买价格）赔偿外，按公共设施造价的10％加罚。盗窃公共财物按公司文件执行，严重者报公司处理。

8、工作时间中利用电脑干与生产无关的事或利用手机玩游戏等，一次罚款30元。

9、提前到食堂就餐者，一次罚款20元。

10、班中有亲、朋陪岗者，一次罚款20元。

11、进入生产区未按规定穿戴劳动保护用品者或未佩挂规定标志上岗者，一次罚款20元。

12、到现场工作，未带全个人工具或处理问题所需的仪器者，一次罚款20元。

13、其他属于一般违纪行为的，视情况给予20～50元的罚款。

严重违纪：

1、班中睡岗，班组发现一人次扣罚50元；车间发现一次扣罚100元/次，班长在现场不制止，扣罚班长20元/次。

2、每发现一人次串岗、脱岗（15分钟不在岗位），扣罚30元。

3、旷工每班次扣罚100元（注：如有异议，按照公司有关规定执行，按旷工考

勤等）。

4、酒后不准上岗，否则罚款100元；班中喝酒，罚款200元。

5、班中骂人，一次罚款30元；班中打架、斗殴、威胁人身安全，扰乱正常工作秩序，视情节分别扣罚双方当事人各50元、100元；交车间、公司处理者每人扣罚200元，同时根据车间、公司处理意见另加扣罚。

6、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作且对生产造成重大影响者，一次罚款100元。

7、不服从正常工作安排的，一次罚款100元。

8、虚报考勤者，一次罚款100元。

9、凡被职能部、室在有关会议上点名或通报，公司已处理的按公司执行；公司交车间处理的，扣罚100元及下岗期间的交通生活、补贴，直至最低生活标准，同时扣罚车间有关管理人员、班组长50～100元。

10、在生产区内吸烟者每人次罚款100元。

11、凡是由于“三违”被公司通报者，所有考核处罚由违纪个人承担。

二、关于请、销假的说明

1、严格执行请假制度，杜绝事后请假、捎假等现象的发生。严格履行请假程序和审批权限。不按规定执行，每人次罚款20元，并按矿工处理。

2、请假条必须一式两份，一份留车间备查，一份该班考勤。4小时以内请假班长有权批准，月底进行累计，每小时罚款10元。

(1)事假：中层管理正职一天及以内的由分管领导批准；一天以上的，需分管领导同意，报总经理批准。

（2）事假：中层管理副职一天及以内的，需经车间主要负责人批准；一天以上、三天及以内的，需经分管领导批准；三天以上的，需经总经理批准。

（3）事假：一般管理人员及技术员三天及以内的，经车间负责人批准；请假在三天以上、一周及以内的，需经分管领导批准；一周以上的，需经总经理批准。

（4）事假：一般员工一周及以内的，经车间负责人批准；一周以上、两周及以内的，需经分管领导批准；超过两周的需经总经理批准。

（5）员工请婚假时须持计生部门证明，填写请假单，经车间负责人批准，到人力资源部备案后，方可休假。

（6）员工请丧假时，填写请假单，经车间负责人批准，到人力资源部备案后，方可休假。

（7）员工请迁居假时，须持相关证件，填写请假单，经车间负责人批准，到人力资源部备案后，方可休假。

（8）员工请探亲假时，填写请假单，经车间负责人批准，到人力资源部备案后，方可休假。

（9）员工休产假（产前假、育儿假）时，须持计生部门证明（产前假、育儿假需附申请），经车间负责人批准，到人力资源部备案后，方可休假。

（10）员工请病假时，应持县级及以上医院（含集团公司矿、处医院）医生出具的诊断证明（特殊情况的可事前口头请假，随后三个工作日内，补办书面请假手续），否则按矿工处理。病假审批程序，按事假批准权限办理。

（11）员工因公出差时，须事前填写出差申请单，经车间负责人及分管领导同意，到人力资源部备案（特殊情况的，可在三个工作日内，另行补办出差手续）。未经许可，事后填写或未填写出差单的，不予报销出差费用。

未经批准者不得离开岗位，否则按矿工进行处理。

3、销假：工作需要，提前结束假期上班的，须在到达当日填写销假单，经车间负责人同意后，报人力资源部备案销假。

4、休事、病假人员，除按有关规定考核外，月度绩效考核按实际出勤天数进行考核，国家规定的休息日，按实际出勤天数进行考核。

5、运行人员原则上不能替班，确需替班找同等水平的员工进行替班，办理替班条，替班条必须经替班者、被替班者双方签字和班长、车间同意签字后方可替班（不能连班），不按规定执行者按矿工处理。

6、员工加班安排同等时间的补休，补休须经班长同意，经车间负责人签字后方可休息。

三、劳动纪律管理与检查

1、劳动纪律检查实行班组日常检查和车间不定期检查相结合的原则，班组长要以身作则，大胆管理，坚持原则，加大本岗位劳动纪律的检查力度。

2、车间负责对劳动纪律检查结果在本单位内进行通报。

3、电子考勤要与实际出勤相符，月末班长对本班的电子考勤与上报的考勤负责复核，车间负责全车间员工的考勤复核，将复核结果进行公布，接受员工监督。

电气车间

5.车间班组安全生产管理制度 篇五

车间班组管理制度

1.范围

本标准规定了车间各班组应建立和严格执行的管理制度。.职责

2．1 本标准由生产车间修订和解释

2．2 各车间负责在所辖班组内贯彻实施本制度。

2．3 有关部门应协助各车间实施本制度。

3.管理内容、要求与方法

3.1 岗位责任制

3.1.1 严格遵守《工艺规程》《安全技术规程》《岗位操作法》等各

项规章制度，坚守岗位、精心操作、不准脱岗、睡岗，不准做与

生产无关的事。

3.1.2 努力钻研，做到精通本岗位的生产技术。

a． 对生产做到“四个掌握”：掌握工艺原理与操作，掌握工艺控制，掌

握设备使用和维护，掌握安全生产技术。

b．对设备做到“四懂三会”：懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；会使用。

会维护保养、会排除故障。

3.1.3 按时准确地填写记录，字迹要清楚、端正，记录纸要洁净、完整。

3.1.4 及时消除跑、冒、滴、漏，清除生产中的隐患，搞好设备及工作环

境的卫生，做到安全文明生产。

3.1.5 负责联系本岗位所辖区域内的各种设备、仪表等的检修事宜。

3.1.6 搞好岗位之间、工种之间、班组之间的团结协作，认真执行交接班

制度。

3.1.7 负责本岗位的安全、警卫工作，发生意外要及时报告，并保护好现

场。

3.2 岗位设备的使用与维护保养制度

3.2.1 操作人员要认真学习岗位操作法和设备维护检修规程，并经考试合格后，方能持证上岗，在实际生产中要做到：

a．对设备启动、运行和停车严格做到：启动前细心检查、运行中定期巡检、停车后妥善处理，严禁超压、超温、超速、超负荷运行。

b．坚守岗位，严格执行巡回检查制度，定时、定点按巡检路线对设备、工

艺、仪表等进行仔细巡检。

c．认真填写运行记录，严格执行交接班制度。

d.搞好本岗位范围内的设备、管线、仪表箱及所辖卫生区的卫生，本岗位 1

范围内的物品工器具做到定置管理，及时消除“跑、冒、滴、漏”现象，做好文明生产。

e．操作人员发现设备不正常，要立即查找原因，及时向领导反映，在紧急

情况下，应采取果断措施或立即停车，并及时通知班长、车间领导、调度室。不弄清原因，不排除故障，不得盲目开车，已处理和未处理的缺陷，必须记录在操作记录上，并向下一班交待清楚。

f．本岗位所辖设备、管道、支架、厂房、设备基础的接地线要保持完整；

设备、管道上的仪表和安全装置要齐全、好用。

g．未经主管管理部门同意，不得将配套设备拆开使用，闲置设备按规定办

理入库手续。

3.2.2 维修工要明确分工，实行包机或包片制，与岗位操作人员密切协作，对分工负责的设备做好维护保养工作。

a．定时上岗检查，并主动向操作人员了解设备运行情况，发现缺陷及时消

除，不能立即消除的缺陷应在巡检后向车间领导和设备管理部汇报由设备管理部或车间拿出书面处理意见。

b.记录好各机泵的运行时数，协助车间和设备部制定设备检修计划，并按

计划保质、保量的实施。

c．在设备部和生产部的统一组织下，定期对设备仪表进行维护、保养大检

查。

d．检修、检查记录要做到及时、完整、准确、认真，并按时归档。

3．3 交接班制度

3.3.1 接班人员要在班前30分钟到岗，换好工作服，在班长的带领下，认

真进行班前预检查检查现场后进行交接班。

预检查内容

a．交工艺，当班人员应对管理范围内的工艺现状负责，交班时应保持正确的工艺流程，并向接班人员交待清楚。各工艺参数的变化等指标与情况，一些关键阀门的开启状态等并查看操作记录，掌握工艺、设备运行状态，了解交班班组的生产任务、产品质量、产率等情况。

b．交设备，当班人员应严格按工艺操作规程和设备操作规程认真操作，对

管辖范围内的设备状况负责，交班时应向接班人员移交完好的设备。交待所有动静设备的现状，尤其是大型设备的情况，如真空泵、中频电源、控制柜、炉体等的完好情况。如遇检修，则要讲明检修的部位与进度。c．交卫生，当班人员应做好设备、管线、仪表、地面、炉体、控制柜的清

洁卫生，交班时交接清楚。（注：设备运行时需注意相关安全。）

d.交工具，交接班时，工具应摆放整齐，无油污、无损坏、无遗失。

e.交记录，交接班时，岗位运行记录、工艺操作记录、巡检记录、设备维

护保养记录等应真实、准确、整洁。

3.3.2 交接班的内容和要求

a．交班者要交清的内容：当班设备、仪表运行情况及存在的问题、工艺存

在的问题，下班需继续完成的工作、注意事项等。

b．接班者要掌握的内容：上级指示精神，上班生产任务和产量完成情况，本班生产任务，原料、质量、产率要求情况。

c．交班人员应认真填写记录，按“人、机、料、法、安、环”六项内容，反映出本班人员出勤情况，设备运行状况，物料，操作、安全和环保等情况并注明时间、班次和人员。

d．接班人员在记录上签字，交班者方可离岗。无人接班时不得离岗。

e．要做到“五不接”：

(1)·操作不正常、原因未弄清、隐患未消除不接。

(2)·设备状况不清，卫生不好不接。

(3)·记录不齐全、不清楚、不准确、不真实不接。

(4)·工具、消防器材、防护用具不齐全不接。

(5)·定期工作未做、分析数据不全不接。

3.3.3岗位交接

a.岗位交接实行对口交接，交班者向接班者汇报本岗位工作和注意事项。b.交接双方共同到现场检查、交接。

c．接班者签字后，交班者方可离岗。

d．由于现场接班不到位，交接班不清出现的后果，由接班者负责；由于隐

瞒情况，交班不清出现的后果，由交班者负责。

3.4 岗位学习制度

3.4.1 岗位学习要从生产实际出发，以岗位为课堂，以达标考核内容为教

材，从难从严大练基本功，对设备要做到“四懂三会＼对生产要做到

“四个掌握”不断提高各岗位、各工种的技能水平。

3.4.2 岗位学习活动要坚持班班练、天天练，持之以恒。学习中不分高低，互帮互学，共同提高。

3.4.3 积极组织班组人员参加公司举办的各种技术业务学习，不断提高理论

技术水平。

3.4.4 在有关人员的指导下，每月进行一次模拟事故演习，以提高处理各

种事故的能力。

3.4.5 车间应按照每年的培训计划，对职工进行培训，并由车间审核、存

档。

3.4.6 建立职工岗位培训档案，引导职工树立“爱岗争优”的思想，实行

岗位技能工资。

3.4.7 各种学习应有考勤、成绩、总结，讲课人员应有教案。

3.5 岗位防火责任制度

3.5.l 认真贯彻落实“以防为主、消防结合”的方针把防火工作纳入各项

工作的议事日程，做到防火工作与生产、行政思想工作同计划、同布置、同检查、同总结、同评比。

3.5.2 严格执行重点消防工作标准和消防法规。熟悉本厂生产、检修、物

资储运等工作的火灾危险性质和等级，严格遵守本厂及车间相应的防火管理制度。

3.5.3 加强对防火防爆装置、设施及消防设施、器材的管理，使之随时处

于良好状态。

3.5.4 严格遵守和执行火源管理制度，厂区内严禁吸烟。

3.5.5 坚持防火安全检查，认真研究、整改防火隐患，对重大防火隐患，要及时上报主管部门，并采取切实可行的防范措施。

3.5.6 普及消防知识，各岗位人员应熟练掌握扑救初级火灾和紧急事故处

理的方法。

3.5.7 各车间应有明确的防火责任区和岗位防火责任制。

3.5.8 车间职工必须做到“五会”，即会消除一般火险隐患，会防止火灾

进一步扩大、会报火警，会使用消防器材，会扑灭初级火灾。

3.5.9 发生火灾后，岗位人员要在积极扑灭的前提下，迅速逐级上报。

3.5.10 发生火警，业余消防队员要坚守岗位听从指挥，紧张而有序地参加

灭火战斗，直至扑灭火灾为止。

3．6 巡回检查制度

3.6.1 巡回检查是定点、定时、定路线对所属生产设备进行全面检查、掌

握情况、防患未然，确保长、满、忧的一项重要管理制度。

3.6.2 巡检者必须加强责任心，严格交接，保证挂牌完整无损。

3.6.3 值班操作人员必须按车间规定的巡检路线和巡检内容进行认真细致的检查，不走过场，做到“走到、摸到、听到、看到”发现问题及时汇报并联系处理。

3.6.4 重点部位重点检查

3.6.5 检查时要随身携带相关检查工具，发现问题及时处理，处理不了及

时上报。

3.6.6 对检查时间和情况处理结果要及时记录，发现邻岗有异常情况，及时

通报。

3.6.7 现场巡检时，要边巡检边记录，记录务求准时、准确不做假记录，并保持记录清洁整齐。

3.6.8 中控岗位需时刻监视，随时调整控制指标，记录频率为每小时一次。

3．7 岗位安全生产制度

3.7.1 认真贯彻执行党和国家生产的方针、政策、法律、法规及上级有关

安全生产的决定。

3.7.2 掌握安全生产基本知识，正确执行《安全技术规程》 严格执行《工

艺规程》和《岗位操作法》人人有权拒绝违章作业指令。

3.7.3 认真巡回检查，及时填写岗位记录，消除不安全因素，遇特殊情况

要边处理边报告，控制事态的发展。

3.7.4 爱护和正确使用安全设施、消防器材及保护用品。

3.7.5 认真开展每周一次的安全活动，积极提出有关安全生产的合理化建

议。

3.7.6 定期进行安全检查、查找不安全因素，积极进行整改，做到“三落

实”。

3.7.7 发生事故时，要采取可靠措施，积极抢救和处理，同时保护现场，及时向上级如实汇报，要坚持“三不放过”的原则。

3.7.8 班上不准做与工作无关的其他事情，严禁打架斗殴。

3．8 文明生产制度

3.8.1 热爱本职工作，加强精神文明建设，坚持“五讲四美”“三热爱”

努力开创文明管理、文明操作的好风气。

3.8.2 严格执行厂规厂纪和调度指令，坚守岗位，杜绝各类违纪现象。

3.8.3 加强技术学习和岗位练兵，严格执行工艺规程和工艺纪律，严禁违

章操作。

3.8.4 各种原始记录、单据、凭证、操作记录，及各种台帐都要及时、准

确。全面、整洁的按规定填写，实现摆放一条线。

3.8.5 实行卫生区责任到人，界区内无垃圾／无废物、无积水、无油污。

操作室、更衣室做到窗明地净，各种箱柜、工具整洁、摆放整齐。

3.8.6 工作岗位严禁打闹、喧哗、唱歌，严禁酒后上班，为生产创造一个

良好的环境。

3.8.7 礼貌待人，对来岗位检查、参观的领导、客人应站立谈话、举止大

方。

3．9 岗位质量责任制

3.9.1 坚持“质量第一”的原则，全面贯彻落实公司的质量方针和质量宗

旨，把产品质量作为全面完成各项经济技术指标的重要环节来抓。

3.9.2 车间主任全面负责本车间的质量管理工作，并对本车间的产品质量

负主要责任。

3.9.3 车间应贯彻实行和完善质量保证体系，车间建立质量管理小组，并

按规定开展活动。

3.9.4 严格执行公司质量管理制度，对于生产过程的原料、中间品及产品

都必须严格执行相应的质量管理，进行质量确认。

3.9.5 当班班长对当班的质量工作负主要责任，各岗位必须严格按照工艺

规程、岗位操作法精心操作，严格执行产品质量标准，严格控制产品质量。各岗位应明确分工，各负其责，杜绝一切质量事故。

3.9.6 实行岗位管理，上岗位对下岗位负责。

3.9.7 各车间应广泛开展群众性的质量管理小组活动，并对质量管理突出的班级、个人进行表彰。

3.9.8 操作人员对发生的质量事故应及时报当班班长，分析原因，及时处

理，对由于操作原因造成的质量责任事故，应追究责任，严肃处理。

3.9.9 建立车间质量管理档案，认真填写各种记录、报表，妥善保管并按

规定上报。

6.标准化车间班组建设管理办法 篇六

为扎实有效地推进安全生产标准化车间、班组建设，全面提升单位的安全管理水平和设备质量，实现车间管理规范、班组生产有序、安全持续稳定的目标，给合单位生产实际，研究制定了由劳资部门牵头、业务部门主抓、党政工团分工负责的安全标准化车间、班组建设工作管理与考核体系。通过分层管理、逐级考核，达到提高车间、班组安全标准化建设的责任意识和科学管理水平，为切实抓好安全标准化建设奠定坚实基础。

一、总体要求

以“管理规范化、作业标准化、安全标准化、设备标准化”为主要内容，以完善制度、健全体系、规范标准为主线，以开展标准化车间、标准化班组和标准化设备创建工作为手段，以规范主要工作管理流程为重点，构建科学的安全生产标准化管理体系。逐步实现XXX三级管理职能的转变，其中部门突出监控、协调的职能，车间强化综合管理的职能，班组提升落实力和执行力。

二、创建目标

标准化车间、班组要实现“五确保、一争创”目标。五确保：

1．确保安全有序可控。实现安全生产管理规章齐全、制度健全、办法完善，安全风险管控手段有效，机构精简，管理高效。

2．确保设备优质均衡。保持线桥设备基础稳定、结构强、状态良好、质量均衡，安全防护设施标准、齐全，周边环境稳定可控，机械动力设备完好。

３．确保基础管理规范。一是安全生产基础管理模式全面达标；二是车间管理制度和主要工作流程健全，各项工作实现靠制度管理、流程控制。

４．确保作业科学标准。班组日常作业严格落实作业指导书，作业过程中严格执行作业标准化程序，自控、互控、他控措施到位，作业方案科学、质量优良。

５．确保职场文化优秀。一是沿线、站场及周边环境整洁良好；二是工作场所实行定置管理，庭院整齐有序；三是业余文化生活丰富，职工精神风貌良好，职场氛围和谐。

一争创：争创安全生产标准化标杆班组。

三、建设重点 1.健全工作职责

⑴车间、班组的工作岗位设置科学合理，满足生产管理需要。⑵由安全生产指挥中心牵头，各科室、车间配合制定车间、班组管理（工作）职责，明确车间、班组在生产过程中主要担负的工作任务和要实现的具体目标。

⑶由劳动人事科牵头制定各岗位职责，其中：车间管理岗位要完善“两书一责”内容，车间管理人员要认真履行岗位职责和安全职责；工班长和主要工种岗位要制定岗位职责，做到全员覆盖。

2.人员素质达标

车间、班组各岗位从业人员的基本素质要符合岗位要求，能够胜任本岗工作，其中：车间管理人员要符合干部履责说明书中确定的任职素质基本要求，一线生产人员要达到高铁岗位准入条件和基本素质要求。

3.科学界定权责

由人事部门牵头，各部门配合制定安全生产过程中的主要工作权责界面表，清晰界定车间和班组的职责和权限，做到权责清晰、分工明确，车间、班组全面落实三级管理机制，对每项工作都要认真落实权责要求。

4.抓好规章建设

由技术部门负责，对专业规章、管理制度和办法进行全面梳理，开展规章制度“对规对标”和“修、废、补、建、并”工作。重点是查找各类规章制度和管理办法漏洞，着重解决制度和办法过宽、过严、相互冲突、适用性差、可操作性不强等问题。同时，建立规章目录和电子文档，指定专人负责管理维护，实行动态更新。车间对需要细化的规章制度进行细化，报段主管部门审核备案，形成车间级的规章制度，由车间负责对规章制度管理目录和规章制度电子版文件集进行补充和维护。

5.完善管理制度

⑴建立健全安全风险管理制度，严格落实班前预想、班后对规、日值班、重点工作督办、月度安全预测分析会、月度季度安全生产例会等管理制度，强化对安全关键点和风险点的防控措施，落实好安全专项活动要求和作业十四卡死制度、交通安全十卡死制度。

⑵建立健全设备技术管理、生产过程管理、施工作业管理、周边环境控制、物资动态管理、设备检查监控和验收考核等管理的制度、办法或措施，建立关键控制显性化管理、过程控制痕迹管理制度。

⑶完善车间内部的考核激励机制，一是车间要制定车间干部考核办法，建立健全车间干部全过程盯控、包保和检查管理制度；二是车间要制定对班组、班组长的考核办法，加强对生产班组日常工作的检查指导；三是制定班组对职工的考核评价办法，做到事事有考核、月月有结果，将考核结果与班组奖惩和个人评先推优等工作相结合。

⑷完善车间和班组的主要工作流程，每项工作流程都有制度或措施来管控，真正实现“制度管事、制度管人”和“每项工作都有流程、每个工作环节都有工作标准”的科学管理模式。

5.强化设备基础

由指挥中心负责，以标准化重点，以“设备检查监控到位、设备维修养护到位”为控制目标，进一步规范各类设备的检修和质量控制标准，进一步完善设备质量检查验收制度。车间、班组要开展设备专项整治和重点整治，不断改善设备状态质量，保持设备常态达标。

6.规范基础管理

全面加强车间、班组基础管理建设工作，认真落实车间“一一七”、班组“一一六”基础管理模式，确保基础管理全面规范达标。

7.执行作业标准

班组在作业过程中严格落实“446”作业标准化程序要求，确保作业绝对安全。每项作业都要落实作业指导书要求，保证作业过程的规范，确保作业质量。

8.注重文化建设

一是对生产、生活环境实行定置管理，养成良好的行为习惯，保持环境美好；二是丰富业余文化生活，让职工幸福感增强，增加凝聚力；三是切实关心职工生活，为职工解决实际问题，和谐干群关系，增强职工对企业的归属感。

四、考核办法 1.基本原则

依据上级相关办法和段生产实际，通过建立“一拖七”的管理考核机制，在全段开展安全标准化车间、班组建设达标考核评比工作。“一”是指依托安全风险管理考核平台，实现信息数据共享、激励惩罚共享。“七”是指七项纳入考核的重点工作，分别是基础管理、安全管理、规章管理、生产管理、技术管理、设备质量和综合管理。

对标准化车间、班组的考核结果分为优秀、达标、基本达标、不达标四个等级。首先以安全风险管理考核结果来确定车间、班组的安全等级系数，其中安全风险考核被评为达标的系数为

1、基本达标的系数为0.5、不达标的系数为0，安全等级系数×七项管理重点工作验收总得分＝标准化车间、班组最终考核得分。考核总分为100分，得分90分及以上的为标准化建设优秀车间、班组，80分及以上为标准化建设达标车间、班组，70分及以上为标准化建设基本达标车间、班组，70分以下的为标准化建设不达标车间、班组。

2.月度考核

对班组的月度考核工作由车间负责实施，重点做好以下几方面工作。

⑴制定办法。车间可参照“一托七”考核基本原则和七项重点工作考核标准来制定车间对班组的月度验收考核办法。请各车间于2013年10月15日前将车间月度验收考核办法报劳动人事科备案。

⑵实施考核。每月由车间组织开展对班组的全面考核验收，根据考核评价结果确定班组标准化建设等级，同时将验收考核结果作为车间内部分配的重要依据。

⑶加强管理。车间对班组的考核结果要填写登记在《车间管理班组工作记录本》中，并将验收相关资料保存，次月5日前向段劳动人事科上报《月度标准化班组验收评定结果统计表》（附件3）。

3.季度验收

段每季度组织对所有车间和部分班组进行标准化建设验收考核。⑴安全等级系数。季度内安全风险管理考核均被评为达标的系数为

1、季度内有一次及以上基本达标的系数为0.5、季度内有一次及以上为不达标的系数为0。

⑵验收基本形式。每季度末，段成立标准化车间、班组综合验收组，按照附件

1、附件2中所明确的具体考核标准，对车间和班组进行综合验收，其中：每季度保证对所有车间级管理验收一遍，每个车间验收两个班组（车间推荐一个，随机抽验一个），两个季度内保证所有班组全部验收一遍。

⑶落实考核结果。根据段安全生产经营责任制考核管理办法相关规定，段季度验收结果作为对车间工作质量考核的重要数据和半年表彰的依据。劳动人事科在每季度验收结束后，要对季度标准化车间、班组建设情况统计分析，梳理在工作存在的优点和存在的共性问题，提出改进建议。

4.评先表彰 ⑴半年表彰。每半年对标准化车间、班组开展一次表彰活动，在段季度验收中达到优秀等级的车间、班组，段统一命名表彰并分别给予人均100元的奖励。

⑵评先。每年段组织一次标准化标杆班组评选，由车间推荐，填报《标准化标杆班组推荐表》（附件4），推荐数量不超过车间内班组总数的20%，标准化标杆班组应是安全最稳定、设备最优质、管理最规范的班组。段对车间推荐的班组进行专项验收考核，验收得分达到95分以上且在内两次被评为优秀等级的班组达到标准化标杆班组条件，段统一命名表彰，发给奖牌，给予一般职工人均200元、副班组长300元、班组长500元奖励。另外按路局规定从中择优推荐参加路局级标准化班组评选。

5.后进整改

段对不达标车间、班组指定科室（部门）包保，对基本达标的车间、班组要指出存在的具体问题，由车间负责包保，段统一填写《车间班组标准化建设问题整改通知书》（附件5）发到责任车间和包保科室（部门），帮助整改，限期达标。内一次被评为不达标班组、两次均被评为基本达标的班组长予以调整，并针对班组存在问题制定整改措施，限期升级达标。内一次被评为不达标车间、两次及以上被评为基本达标车间的，按干部考核办法对车间主要负责人进行考核。

五、有关要求

1．充分发挥合力。标准化建设工作是一项系统工程，各车间必须统筹规划、合理安排，车间要成立专门的标准化建设工作领导小组，明确车间主任、书记和各工区工长为第一责任人，定时召开专题会议，解决存在的问题。

2．坚持典型引路。选树试点，各车间根据段现场会要求，组织召开本车间的现场会，规范管理，提练经验做法。同时，段加强对重点车间和班组的帮促，促进快速提升管理水平和工作质量。

3．加强检查引导。根据路局标准化建设工作指导意见要求，段定期组织，做好车间、工区的考评工作，车间做好班组的自评工作，加大正面激励，引导干部职工主动、积极开展创建工作。

4．制定达标规划。各车间要结合实际，合理规划，建立自评、考评制度和奖励机制，将标准化建设工作纳入日常月度验收。

7.车间班组管理方法创新 篇七

关键词：发电企业,检修班组,精细化管理

电力行业作为关系国家稳定发展的重要基础产业和公用事业,是国家经济的基础组成部分。在整个电力工业中,发电企业有着重要的地位,是电力行业的源头。发电设备需长期处于复杂环境中运行,设备的健康水平会随运行时间逐渐下降,影响发电企业的安全稳定运行。因此,电力设备在经过一定时间运行以后,必须进行检修,使设备恢复到安全可靠运行状态,电力设备的检修也就必然的成为了电力企业生产的基础组成部分。

保证电力设备检修的质量,才能保证设备的安全可靠运行,才能提高设备可用性。因此,电力设备检修工作开展的情况,影响着发电企业的安全运行、稳定发展,其对于发电企业来讲有着特别重要的意义。检修班组作为发电企业的基本组成组织和设备检修的主要主体,其运行管理水平直接影响着发电企业运行的安全稳定,影响着企业是否能持续发展。

1 崇信发电公司检修班组员工日常工作中存在的问题

1.1 自我意识强,工作心态不稳定

在崇信公司,检修班组员工多为80后、90后青年员工,他们富有创造力、工作有激情。但是他们也存在自我意识过强,工作心态不稳定等问题。岗位设置、人员升迁、薪酬分配等方面有细微差别就可能造成他们心态失衡、工作情绪消沉等。而枯燥的工作环境也导致了检修班组员工工作积极性不高、产生惰性思想等;岗位上升困难、薪资分配不均衡,导致有的检修班组员工感到前途无望,怨天尤人;有的青年员工安于现状,得过且过,不思进取。

1.2 责任心不足,缺乏奉献精神

检修班组部分人存在责任心不足、工作态度散漫、重物质、轻精神的状态也慢慢成为一些员工的常态,员工要求企业提供更好的待遇和发展前景,但自身却没有相应的奉献精神。在设备检修工作中青年工普遍存在为处理缺陷而处理缺陷,不深入研究设备缺陷本质,不愿深入学习工作技能等现象;害怕承担设备故障责任,处理设备缺陷时经常以换代修,造成设备检修成本高等问题;跨专业工作互相推诿,不愿承担主要责任;加班、值班时怨气重重,消极怠工。

2 公司在检修班组青年员工管理中存在的问题

2.1 班组管理混乱,工作开展无计划性

检修班组承担着维护全厂设备安全、稳定运行的重担,日常工作内容繁杂,突发性工作内容较多。检修班组基层管理人员(专工、班组长等)业务能力强,而管理能力弱,而班组管理方式相对简单。班组长的思想觉悟较高,工作技能强,只注重技术,不注重管理,基本没有管理经验和不会应用科学的管理方法。班组制定的部分制度形同虚设,人员分工不明确,没有工作流程或流程不合理,工作目标不明确。具体表现为在日常工作中、大小修期间对班组管理工作随意、粗放,计划性差,无法实时掌握班组员工日常工作实际情况,对班组员工工作量没有清晰的量化标准。导致检修班组在工作中常常会出现工作时间段内工作内容安排不饱满,休息时间却要加班的情况。

2.2 管理制度不完善,没有遵循以人为本原则

检修班组由于自身工作内容的特殊性,经常需要加班、值班等,相对于其他部门员工存在劳动强度大、工作压力大、休息时间少等特殊情况。目前公司对于检修班组的管理制度与公司其他部门一样,没有考虑到检修班组的特殊性,制定管理制度没有从以人为本的角度出发;相关劳动制度不符合国家法律法规,无法保障检修班组员工基本利益。这导致检修员工产生不公平心理,极大伤害了员工工作的积极性。

2.3 奖惩措施不合理,薪酬制度没有差异化

检修班组员工负责全厂所有设备的维修工作,每位检修班组员工都要负责很多设备的安全运行,一旦所负责的设备出现安全运行故障,就要考核设备负责人及检修部门。但是检修班组却很少能受到公司奖励,或者奖励过低。同时,公司对检修班组岗位设置不合理,检修班组员工普遍存在“干得多,拿得少”的看法。这导致了大多检修班组员工产生了“干得越多、错得越多、罚得越多”和“越干越错,不干不错”的错误心态,于是一部分员工出现消极怠工、推诿责任等情况。

2.4 班组成本控制管理不足,检修成本较高

有效的成本控制是企业保持良好发展的关键战略之一,成本控制是每个企业无法回避的管理课题。对于企业来说要确证成本控制落实到位,就必须产生成本的源头来控制,对于崇信公司来说,检修班组正是成本发生的一个重要源头。检修班组工作中所消耗的人力、物力、财力均是班组成本的组成部分,包括检修物料消耗、工器具消耗、办公用品、劳动保护用品、设备维修费用、人力资本等。

2.5 安全意识淡薄,安全监督力度不够

检修班组日常工作中,安全监督力度不够,检修员工安全意识淡薄,班组在安全培训日的学习和对事故、异常、障碍的分析上纸上谈兵,现场习惯性违章经常发生。在现场检修工作过程中,现场安监人员、负责人对现场安全措施的落实情况检查不细,有监督不到位的现象,给安全留下隐患。

3 应用精细化管理思想,创新检修班组管理提升

精细化管理理论基础源于弗雷德里克·W·泰勒1911年发表《科学管理原理》,自20世纪中期的日本丰田公司的丰田生产方式(TPS—Toyota Production System)即精益生产开始,精细化管理开始由理论应用于实际并获得巨大成功。

现代管理学的概念中,科学化的管理分为三个层次:第一层是规范化,第二层是精细化,第三层是个性化。精细化管理是社会分工精细化、服务质量精细化对现代的管理提出的必然要求。精细化管理建立在常规管理的基础上,是对常规管理在基本思想和管理模式上的深入,它能最大限度地减少管理占用资源,并降低管理成本(精细化管理实践手册)。

精细化管理的核心内容是“五精四细”,即精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精华(技术与经验)、精品(质量)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精可以理解为精益求精;细可以解释为更加具体。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。

3.1 应用科学管理思想,建立标准化的管理体系

针对目前崇信公司检修班组管理混乱,管理体系不健全的情况,应该从检修班组管理者开始,系统学习管理学基础知识,引入先进企业成熟精细化管理思想,针对本企业情况建立符合科学管理思想的标准化管理体系。

标准化的管理体系应该包括基础层、保障层和价值层三个递进层次。基础层即保障班组工作正常进行的基础,应包括符合实际工作情况的规章制度、工作流程、工作计划等;保障层,是规章制度和工作流程等正常执行的保障,是高效执行工作的控制措施和方法,应包括合理的绩效考核机制、奖惩机制等;价值层,即使员工能够认识和实现自身价值,应包括职业生涯规划、企业文化建设、技能培训、创造共同利益等。

3.2 合理制定规章制度,贯彻以人为本管理思想

检修班组管理规章制度的制定应根据班组自身情况合理制定,规章制度要有法可依,使管理制度符合国家、行业的法律法规。班组员工要认真学习各项管理规章制度,工作中要严格执行,制定的规章制度要能解决工作中碰到的实际问题,把规章制度的学习和应用深入到检修班组的日常生产管理中。班组管理人员要做好带头示范作用,严格执行各项规章制度,避免失职、渎职。班组员工应该严格遵守规章制度,对于违章行为应当及时严肃查处,绝不姑息迁就。

3.3 健全奖惩措施,保障制度合理到位

使用经济利益对员工进行奖惩是管理的一种重要方法,奖惩的最终目的是通过经济手段保障规章制度的执行。不合理的奖惩措施会对员工工作态度和积极性造成不良影响。应健全班组奖惩制度,避免出现只罚不奖或只奖不罚的情况出现,合理利用奖惩制度调动员工工作积极性。

同时应根据检修班组的实际情况在绩效考核、薪资奖金、工作考勤等制度方面进一步细化,突出针对性。在公开、公平、公正的原则下,使班组员工工作成绩与经济效益挂钩,激励推动班组工作开展。正确的制定绩效考核、薪资奖金、工作考勤等制度,利用经济手段最大的力量来调动班组员工工作积极性和创造性,营造整体积极向上的班组工作环境。

3.4 建立成本精细化管理理念,降低班组工作成本

检修班组应该从管理者到被管理者全员建立成本精细化管理理念,系统学习成本精细化管理理论,建立适合本企业检修班组的成本精细化管理体系及管理制度。检修班组成本精细化管理应突出全面性、全过程性、全员性特点。全面性即检修班组所有活动都应处在成本控制之下;全过程性强调检修工作所有流程都要进行成本控制,哪怕是最细微的工作也不例外;全员性,就是说检修班组所有员工都应参与到成本精细化管理中,并且清晰的划分相应的权责。

3.5 以安全生产为班组管理核心目的,提升安全生产管理水平

检修班组精细化管理的应该以安全生产为核心目的,“快快乐乐上班来,安安全全回家去”是每个检修班组员工首要的心愿,所以必须把安全生产作为班组管理的核心。班组管理人员应该认真学习国家、行业相关安全生产规程,制定适合本企业实际情况安全生产管理制度;检修班组全体员工必须参与到班组安全生产管理工作中来,每周必须开展安全生产学习,定期开展事故预防演练,每个班组员工必须掌握必备的自救及救助他人的急救技能和知识;积极学习行业中先进的安全生产新技术,积极推广应用行业中成熟应用的安全装备,应用科学管理思想提升安全管理技术与水平。

4 结论

现代发电企业要实现安全生产、持续盈利与发展,离不开现代化管理思想的应用,检修班组作为发电企业的最基础构成组织,整个发电企业的管理提升离不开检修班组的管理提升。只有检修班组不断的学习、创新管理方法与技术,才能有效的推动整个发电企业的管理提升。检修班组对精细化管理思想理念的吸收利用,将会为崇信发电公司的发展注入新的活力,成为崇信公司实现“行业领先、管理规范、具有竞争力的质量效益型发电企业”经营目标的强大动力。

参考文献

[1]温德诚.精细化管理实践手册[M].北京:新华出版社,2009.

[2]吕国荣,陈游芳.精细管理的58个关键[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]李继刚.变电检修班组精细化管理研究[D].天津:天津大学,2012.

8.车间班组管理方法创新 篇八

关键词：电力企业；班组管理；企业管理；组长能力；团队管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）05-0156-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.05.078

相比较当今社会的快速发展，电力事业的发展相对来说并不是很快，但是电已经成为当今社会人们生活当中必不可少的一部分，没有电，人们的一切事务都无法完成。因此，在当今的这种形势下，加强电力企业的管理与建设是十分必要的。本文分析了电力企业团队管理的创新。

1 班组长在班组中的作用

班组团队对于企业来说就像是人体细胞，是企业的重要组成部分，也是最基本的组成部分，是完成生产任务最基本的单位。电力企业经济、安全、可持续、稳定运行等方面需要通过班组团队来实现，班组团队在企业的运作中处于最基础的地位，但它起着至关重要的作用，所以班组的领导者在团队中扮演什么角色呢？

第一，班组长是可以让工作团队形成统一的核心人物。对于一个班组来说，如果没有一个稳定的工作团队，则公司和上级下达的各项任务和指令就没有办法有组织地去执行，在生产的过程中的各项任务以及所遇到的困难也就没有人带头去解决、去研究。这样整个企业就无法正常运作，无法实现闭环管理。

第二，班组长在企业处于一种特殊的地位，他处于一种非兵非将的地位，对于企业的干部和领导来说，班组长不属于这类的范畴。他不是干部，但是在一条生产线中他处于领导的地位，又属于兵头。但是假如班组长在工作的过程中出现指挥或者是领导的错误，那么也将会给企业乃至国家带来一定的经济损失或巨大影响，所以班组长的指挥和领导至关重要。如果每一个班组长都是一个优秀领导者，那么整个企业就将能够安全、稳定地运行，他就能保证公司或企业的所有计划可以正常进行，能够在实际的工作中发现问题，并且提出有效的解决方法，协调一切工作的有序进行，从而完成公司的各项任务，使整个企业实现闭环式的管理，实现企业的目标。

第三，班组长在企业中还担任着培养人才的具体组织者。因为班组是生产成果和培养人才的基地，班组长不仅起着指挥的作用，而且还要组织和协调好团队队员之间的关系，需要对本班的成员开展思想政治工作，进行纪律法制的教育，培养出一支有素质、有纪律、有水平的班组，这些任务都需要班组长来完成。

2 电力企业班组管理的薄弱环节和问题

在电力企业的班组管理工作中，根据一些有经验的工作人员的反馈得知，在目前的情况下，我国的大多数的班组的管理中还存在着薄弱环节和问题有待解决。

2.1 班组长的要求

班组长应该能够正确地看清和使用自己的权利，同时还应该很清楚地了解自己的责任和义务，在管理的过程中，不能够用权利去压制别人，相反应该广泛地去听取别人的建议。也不能利用自己的权利来谋取私利，导致集体和企业的利益遭到损害。更不能在企业中拉帮结派，敌对个人和组织。要帮助班组内其他成员树立良好的工作态度，从而提高整个班组的技术水平，能够与班组的组员友好相处。在处理班组内部的事物的过程中要民主、公平、公正。

2.2 纪律性和执行力

目前，我们的电力企业班组的基础工作的落实情况与班组的建设要求还存在着一定的差距：第一，我们班组的建设制度从某种程度上来说，可以算是比较健全的了，但是在执行的过程中却存在一定的差距，很多制度只是被放在纸上或者是企业的文件夹里，在执行的过程中并没有落实；第二，员工的工作技术不够扎实，在工作中，只通过印象或是经验来判断，专业技术知识的缺乏，没有严格按照工作的规程和标准执行；第三，员工的技术培训只是做表面工作，并没有使员工的技术培训发挥到实践中；第四，员工的工作态度和执行力的问题，有些员工抱有事不关己、己不劳心的心态，没有尽责尽职的心态。

2.3 员工素质

近年来，由于电力公司不断改革，在公司会推出一些安全隐患的排查活动，比如文明职工、标杆班组等，在加强企业管理的同时，使班组的人员素质有所提升，但目前社会的不良氛围下，导致部分员工无法满足企业的需求。第一，没有把重点放在自己的业务水平学习上，抱着一种反正上面有自己的班长或者是有领导的态度，因此不需要自己学习，自己只要做好自己的事就可以了；第二，学习氛围欠缺，在表面上看，班组内的各种学习培训应有尽有，但是对于员工们来说，真正有用的、能学到知识的东西并不多，很多培训都只是为了应付上级的检查，有的甚至会出现班组内的技术力量接不上的情况；第三，一些员工的责任心不强，抱有事不关己、应付差事的心态；第四，员工的劳动纪律有待提高，一些员工在企业里随心所欲，无视企业内的制度。

3 加强电力企业班组管理创新的对策

3.1 高层领导重视加强班组管理

第一，加强对班组的管理工作，企业的行政部门、资金部门、后勤部门等都要结合班组的实际情况，开展一些班组的管理、教育活动以及能够提高班组成员素质的各类培训等，坚决杜绝上面出政策、下面出对策的现象。

第二，加强与班组人员之间的联系，及时了解他们生活中的思想动态以及在生活中所遇到的问题，并且尽可能给予解决，使员工能够安心地投入到工作当中，同时还要调动一线员工的工作热情，提高他们的工作积极性。

第三，适当地对班组长进行一定的奖励津贴，从而使班组长能够对班组中工作表现较好的员工进行奖励，同时这些奖励的津贴需要对班组进行公开。

3.2 班组长提高班组管理的对策

第一，加强对自己的管理，在日常的工作中注意自己的一言一行。作为班组长应该以身作则，严格的要求自己，给班组的人员做好榜样。同时对于要求班组人员做到的事情自己首先要做到，只有这样才会受到班组人员的尊重。

第二，班组长在管理工作的过程中如果发现员工有做错的地方，应该及时地指出并加以修改。每一个员工在刚入职的过程中都会犯一些错误，但是作为班组长应该及时指出，以便他们能够及时地改正和学习。

第三，要不断提高自己的业务技术水平，只有这样才能够有立足之地，对于自己掌握的知识也应该与同组的人员进行分享，大家共同学习进步等。

4 结语

总之，随着社会的快速发展，电力行业的发展也在蓬勃发展，因此电力企业班组团队管理创新显得尤为重要。加强班组管理的创新能力工作，有利于企业管理的建设，提高企业的生产效率，使企业在当今竞争激烈的市场中独占鳌头。

参考文献

[1] 宁靖.浅析电力行业的管理发展战略[J].电网技术（下旬刊），2014，（12）.

[2] 车耀伟.电力企业班组管理中存在的问题及对策[J].科技风，2014，（5）.

[3] 王冰.关于电力企业班组管理创新的对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014，（12）.

作者简介：张攀，男，国网湖北省电力公司孝感供电公司高级技师，研究方向：电气试验。

9.车间班组管理方法创新 篇九

1、班组现场 1．

1、小家

1．2、各种资料全部整齐规范地放在学习桌上。1．

3、桌椅清洁明亮、物品整齐干净规范摆放。1．

4、小家园地的内容要规范，资料统一打印粘贴。

1．5、小家的桌椅必须整洁、整齐、规范地摆放在小家内，不得抬到休息室或其他地方。

2、更衣室

2．1、毛巾折叠成方条按编号整齐挂放。

2．2、更衣柜编号，一人一柜，个人衣物、鞋袜必须放入更衣柜。2．

3、所有需晾晒的衣服必须统一整齐挂在衣架上。2．

4、更衣柜时常清洁，柜顶、柜脚无杂物、灰尘。

3、休息室

3.1、二大员记录、安全日查记录、安全会议记录、行车运行记录统一用夹子挂放在靠窗户一侧的记录栏内。工艺实施细则、窖本记录统一整齐摆放在抽屉内。

3.2、记录桌统一摆放在记录栏下，桌上不能摆放任何杂物，桌内物品有序，无杂物。

3.3、饮水机统一摆放在进门的墙边，与门平行；随时保持饮水机的清洁，无积尘、无污迹。

4、泥池房

4．1、泥池房时常通风，池内不得有积水，封窖泥摊平，不得高于水位线。

4．2、泥池四壁保持整洁，无霉团、泥垢。

4．3、泥池内的工用具清洁后整齐规范地摆放在泥房内。4．

4、手推车清洁、无霉变，规范摆放。

5、休息室门口

5.1、休息室门口保持整洁，通道每天用拖帕拖干净。5.2、所有记录表格必须贴在记录栏内。

5.3、墙上除挂钟和文化牌外不得乱挂其他物品。文化牌保持清洁。5.4、拖鞋必须擦干后，按顺序规范摆放。5.5、磅秤按厂部要求定置摆放，常清洁。

6、接酒池

6.1、接酒池内酒桶整齐摆放。

6.2、泡掀桶内的水要保持干净，掀要统一整齐摆放。6.3、接酒用的工具统一放在墙下台上。6.4、随时保持接酒池内任何部位的清洁。6.5、汽阀、水阀保持干净，不漏汽，不漏水。6.6、暗沟时常冲洗，无淤堵塞积物。

7、甑子、水缸

7.1、水缸、甑子、过汽管、吊杆、甑台周围保持每排清洁。7.2、抬箢、耙梳整齐摆放在甑子挡墙和水缸的空隙处。

7.3、在下、造沙期间，水缸盖放置在指定位置；未使用时，放在保管室。

8、凉堂

8.1、凉堂内工具统一放在标示牌下。

8.2、鼓风机使用后擦干净，顺序正对摆放在一二号窖对面墙下。8.3、打糟机每排打完糟子后摆在甑子对面墙下。

8.4、随时保持消防器材的干净、无蜘蛛网，按指定位置整洁统一摆放。8.5、配电柜、配电箱的柜外、顶部要随时清扫，顶部无杂物，外壳无积尘。柜内由维修工负责。

8.6、打糟机、鼓风机不使用时，拔掉插头、把缆线挽好绕在扶手上。8.7、运输谷壳时从大门进入，分发到各班，口袋折叠整齐摆放。8.8、曲药整齐摆放，口袋折叠整齐摆放。

8.9、糟醅每排必须收边（收成方块形），收完糟子后必须打扫凉堂，保持凉堂整洁。

8.10、拉耙靠在指定的空隙的墙脚边。

9、窖坑

9.1、根据生产轮次的特点，下窖架按厂部要求整理干净平放在窖梁上。9.2、尾酒罐（坛）每排保持整体的光亮、清洁。9.3、窖梁保持每天清扫，清洁。

9.3、保持盖窖薄膜干净、整洁，开窖的薄膜折叠整齐摆放在靠尾酒罐的窖梁上。

9.4、随时保持窖面干净，窖泥不开裂。

10、行车

10.1、行车整体卫生保持干净。

10.2、抱斗每排清铲，每周对抱斗清洗一次。

10.3、挂钩、抱斗放在指定位置。10.4、确保两班公共区域的卫生。

11、维修班

11.1、维修工具及配件摆放整齐、有序，修理间无杂乱现象。11.2、废弃物品按指定地点整齐、有序摆放。

11.3、维修设备用机油必须放在指定地点，维修设备后，及时将油污清理干净。

12、保管室：

12.1、做好所管设备和其它物资的防潮、防锈、防尘、防霉等工作，使所保管的设备与物品处于卫生、干净状态。

12.2、认真管好各种设备和用品，做到堆放整齐，安排有序。

13、澡堂：

13.1、保持室内空气清新、流通。

13.2、每日对室内垃圾、污物进行一次冲洗、清理，及时清扫污水。13.3、每日开放前的澡堂地面无积水。

13.4、每周对澡堂内各墙面瓷砖进行洗刷，保持洁净无污迹。13.5、澡堂内外要保持无蛛网、无痰迹。

14、厂内公共现场：

14.1、时常清洁各柜子柜顶、柜脚，保持柜子无杂物、无灰尘；

14.2、所有过道、地面随时保持干净，瓷砖每天擦洗一次，楼道内无蜘蛛网。灯罩、灯泡、灯管随时清洁，窗户、窗台每天擦一次保持明净，窗台无灰尘。

14.3、楼梯、墙砖、栏杆每天擦一次，保持清洁，无积垢。梯步瓷砖时常清洁无积垢，楼梯间无蜘蛛网。

14.4、吊扇随时保持干净，无蜘蛛网、积尘。14.5、电线随时保持干净，无积尘。

14.6、及时打扫现场卫生，严禁随地吐痰、吸烟、乱丢垃圾，随时保持清洁、干净，无卫生死角。

14.7门、窗洁净无灰尘，室内物品无积尘。

15、办公室：

15.1 办公室物品摆放标准：

15.1.1、办公桌、计算机桌面整洁，物品摆放有序，不可摆放过多物品，做到整洁美观。

15.1.2、资料柜内的书籍、资料、物品摆放整齐、有序。

15.1.3、扫帚、抹布、毛巾、清洁用品、纸箱、废纸等物品要在合理位置摆放，不可放在明显位置或随意、随处乱放。

15.1.4、室内办公桌隔板或临近的墙面上不能张贴、悬挂各种宣传画、资料等。

15.1.5、属于各自的物品摆放在各自的位置上，不得随处、随意乱放。15.2办公室卫生标准：

15.2.1、室内地面、窗台面等每天清扫一次，保持清洁无积尘、积水。15.2.2、杂物、垃圾及时清扫。

15.2.3、办公桌面、会议桌面、椅子、计算机、电话、资料柜、饮水机（柜）清洁、无污垢。

15.2.4、烟缸、纸篓要勤倒，茶杯要清洗并消毒，做到烟缸无堆积烟蒂烟灰、纸篓干净、茶杯干净。

10.车间班组管理方法创新 篇十

2013年车间内部班组安全生产目标管理责任书 为认真贯彻国家“安全第一，预防为主”的安全生产方针，落实公司安全生产责任制，确保公司下达给车间安全目标的完成，现特向你班组下达安全生产管理目标：

1、死亡、重伤、火灾、爆炸事故为零，千人年轻伤率2‰以下；

2、班组各项安全制度健全（教育、检查、奖惩制度等）；

3、班组配兼职安全员；

4、各工种安全操作规程齐全；

5、特种作业人员持证上岗率达100%；

6、防护用品穿戴不合格<2%；

7、班组员工现场操作违章率控制为零；

8、新职工“三级”安全教育率、复工、变换工种安全教育率达100%；

9、动用明火、架设临时线路等危险作业审批率达100%；

10、事故隐患整改率达95%以上；

11、劳动防护用品穿戴合格率达100%;

12、每月两次安全活动，并有记录。

以上目标，由车间领导及车间安全员按照公司及车间安全管理制度进行考核。

车间主任（签字）：

车间班组长（签字）：

11.车间班组管理方法创新 篇十一

关键词：班组俱乐部 文化管理 尝试

班组是企业最基本的生产组织，班组的建设与发展是企业生存与发展的基础与前提。如果说班组的首要职责和任务是完成上级下达的各项指标与任务，那么如何激发一线班组成员的工作热情？如何打造一个充满活力的基层班组？如何寻找行之有效的基层班组管理模式？就是本项目所探索关心解决的问题。江门供电局结合时代特点，主动调整工作思路，积极寻求班组管理的新方法、新途径，借鉴现代科学管理之父泰罗才将管理学现代化的起点放在以班组为核心的理念，吸纳“人文管理”、“文化管理”最新研究成果，创造性提出了“班组俱乐部”管理模式，率先在江门供电局试验研究所开展了以“乐安全、乐工作、乐学习、乐生活”四维建设为具体内容的班组俱乐部建设活动，并取得了显著效果：缓解了员工工作心理压力，增强了员工的归宿感与幸福感；激发了员工工作热情，企业精神与文化得到很好的贯彻与落实；完成了一次文化管理模式的有益摸索，得到了行之有效的基层班组管理经验。

一、“文化管理”：“班组俱乐部”建设的理论依据

所谓“文化管理”是一种“以人为本”的管理模式，这种管理模式依据行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次的理论，将企业管理从重物轻人的科学管理向以满足人、尊重人、发展人的“人本”管理转变，充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为本的管理思想全面地在企业管理中实现，通过人的发展带动企业的发展，其本质是以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”，人的角色塑造是文化管理最核心的价值追求。江门供电局推出的“班组俱乐部”建设项目，就是依据“文化管理”这一理念，并从这一理论出发，将供电班组管理由注重财、物、制度的科学管理向“以人为本”转变，强调以一线员工为企业核心，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足班组员工必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合，江门供电局就是凭借这一理念，提出“班组俱乐部”建设方案，计划将“班组俱乐部”打造成集社交、娱乐、学习于一体的沟通平台。

二、现状调查：文化管理的现实依据

为准确了解班组员工对班组俱乐部的认知认同情况，寻找班组文化建设的依据与路径，我们首先开展了“江门供电局班组俱乐部建设认知情况调查”，发放调查问卷800份，调查内容涉及对过去班组文化活动的认知与评价，对班组激励制度与管理模式的认知与评价，对未来班组文化建设的认知与期望，对班组管理模式的建议等30个问题。调查结果显示，当前班组员工对班组集体的认同感、归属感比较强，对做一名供电局职工具有一定荣誉感、自豪感。同时，班组成员年轻化、知识化的成员结构，和老一代职工相比，青年员工自主意识与自我意识不断增强，对班组管理提出了更高的要求，更追求公平、多样的管理模式和激励机制，对物质、精神都有着更高的追求。

（一）年轻化、知识化的新型班组队伍结构

调查结果显示，江门供电局基层班组员工队伍呈现出年轻化、知识化态势，（具体数据见表一），他们思想活跃、个性突出，传统的班组管理模式难以对有文化、有知识、有思想的年轻人实现有效管理，传统的基层班组的关系已经改变，面向未来的现代企业班组建设与班组管理亟待创新，班组俱乐部的建设正当其时，大有可为。

表一江门供电局三区班组年龄、文化程度结构一览表

18-444-45本科大专高中以下蓬江70%30%72%28%江海86.67%13.33%80%20%新會87.15%10%85.72%14.28%（二）对现有班组文化建设认知态度

1.绝大多数组员具有较强的班组认同感，对班组文化建设抱以极大地关注。调查结果显示，对班组当前的工作氛围、安全管理氛围、学习氛围、工余活动氛围、团队氛围、工作氛围的评价中，超过60%的人打了80分以上，这是开展“班组俱乐部：建设的基础。

2.班组成员积极参与班组工作，67%的经常为企业提供建议，23%表示听从上级安排，只有10%无所谓不关心。换言之，对于班组文化建设措施的推行，90%的人是支持的，可见，大部分的组员对班组文化建设的态度还是比较积极向上的，消极的还是很少部分人。

3.超过80%的被访者表示工作心理压力大，心理负荷太重。这是他们访谈中反复提到工作压力大，负荷重，难快乐。压力来源依次为安全压力，制度管理压力、人际关系压力，值得注意的是成长于改革开放后期的80后，对规范化制度管理感觉压力特别大，他们大多认为像整洁有序、规范操作等细节性要求难以适应，这是工作压力的主要来源。

4.当被问及你对现有班组文化建设的看法时，超过一半的人认为目前的精神文化生活关注不够。数据显示，50%的人认为上级对员工的文化生活、精神满足关心程度一般，15%认为不够，也就是65%的班组成员对此种状况感到不满意。

5.调查显示，74%的人认为当前部门的激励形式不够，现有的管理手法不合理，管理手段少，会议多，形式多，重复多，惩罚多，几乎没有奖励，这一现状直接导致员工工作积极性和效率的下降。

6.对未来班组文化建设的期许较高。超过60%的人希望物质待遇得到更多的关心，近80%的人希望在班组安全管理氛围建设方面提供支持。超过半数的人希望“以展示安全事件实际物品的方式让人知道事件的来龙去脉”，“以寓教于乐的方式进行安全的培训和分享”。更值得一提的是，在对“乐安全、乐工作、乐学习、乐生活”的重要性对比调查中，82%的员工把“乐安全”放在首要位置。

三、“班组俱乐部”：文化管理的创新与探索

“班组俱乐部”是江门供电局2013年7月试行推出的管理创新计划。是由江门供电局试验研究所组织，班组会员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加的沟通交流平台，也是一个包含着组织、团结、激励、带动等多重意义的管理平台。其目的是通过“班组俱乐部”建设活动，全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工幸福指数，使班组朝着学习型、技能型、创新型、高效型、和谐型方向良性发展，形成富有班组特点的班组文化。这个计划包括建设管理奖励制度的软平台，互动分享、康体娱乐、QC工作、阅览学习功能在内的硬平台，积分奖励的积分制三个部分，通过这个平台实现四项功能：一是社交功能。二是娱乐功能。三是心理功能。四是力量功能。

四、“四维建设”：“班组俱乐部”的建设

（一）打造“安全光荣榜”，试点开展班组“乐安全”文化建设。

所谓“乐安全”就是以丰富多样的形式，将居高临下的安全教育、惩罚教育变成快乐多样的奖励教育，在赢取奖励的过程体会安全的意义与价值。具体活动包括：“安全光荣榜”、“安全之星”、“安全微电影”、“员工家庭开放日”、“青工跨专业巡线”、“我的安全我做主”等。

以“安全光荣榜”为例：光荣榜上设有“金牌工作负责人”、“安全驾驶员”、“零违章班组”等项目，每月评选“金牌工作负责人”、“安全驾驶员”、“零违章班组”，让员工们在安全工作和驾驶中找到快乐；举办“行车乐安全，守规零违章”交通安全承诺活动、“温馨家园，我要安全”员工家庭开放日、青工跨专业巡线体验，让员工对工作岗位安全责任意识得到提升；成功策划“江电欢乐行、安全在心中”演出、寻找“安全之星”活动，高试一班原创安全文化“微电影”，讲述一个班组人员由新员工到老员工的成长故事，其实也是一部班组人员安全意识由弱到强的真实写照。

让安全教育更加贴近员工、贴近实际，让快乐的安全体验成为员工“我要安全、我会安全”的内在动力，正向激励。通过各项举措提升了班组安全自主管理意识和技能，截止到2013年11月26日，部门实现了连续安全天数3533天，“两票”、作业表单的合格率达100%，安全行车零违章率达100%。带动了部门“我要安全”氛围的整体提升。

（二）打造“体感式培训”平台，分享“乐工作”乐趣。针对调查中普遍表达的“以个人体验的方式来认知安全措施的必要性”的意愿，开设了以“体感式培训”为核心的一系列培训活动。这项工作包括“跨专业巡线体验”、试点开展安全帽、安全带、剩余电荷等项目在内的“体感式培训”、人人都是观察员的“分享互助”活动，说出不安全行为，乐人自乐“三不一鼓励”活动，“一周一感悟、两周一谈心、一月一评估”的过程管理活动。通过这些富有特色的分享式活动，不仅挖掘和放大了员工好的安全行为，传递了正能量，在快乐中学习，在快乐中成长。访谈会上，许多刚入职的新员工都表示，通过“一周一感悟、两周一谈心、一月一评估”活动，自己成熟了，长大了，也引导自己思考“企业和我”、“现状与未来”深层次问题，实现了优秀转正、快速成长，达到岗位要求。

（三）开展班组QC工作室活动，鼓励班组改进生产工艺、技能，积极参与QC活动，大力推进QC成果转化应用；开展将“台账+计划+表单”进行到底活动，提升会员们“台账+计划+表单”工作流程应用意识；开展我是5S能手活动，让会员们养成“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的意识，通过这些活动，实现减负、高效，进而达到快乐工作的目标。

（四）开展“技能竞赛我最棒”活动。鼓励会员们积极参与各类技能竞赛，拓宽成长通道；开展我是“设备健康诊断师”活动，鼓励和引导会员做好职业生涯规划，争取技术、技能职称晋升；开展欢乐课堂“我会说”，鼓励员工站在讲台说出来，以讲促学，进一步提升自己和听众；开展书香bar，心灵spa，让会员们能够读书、思考、进步，打造出“书香班组”氛围。

（五）建设“QC课题项目库”。为了提高工作效率，降低生产成本，降低安全风险，鼓励员工开展实用性、可行性、效益强的小创造、小发明，“班组俱乐部”专门开辟QC工作室，建立“QC课题项目库”，设立从申请、到攻关实施再到分享推广的“跨班协作组”绿色通道，根据课题难度、所需资源，由工作室组织跨班组技术力量，共同立项攻关。在小组课题攻关过程中，如需要其他班组的帮助，工作室也可以协调充分利用各方资源，促进活动的正常开展，俱乐部按季度进行统计管理。

（六）搭建“温馨家庭工作站”，打通学习与生活界限，将“乐学习：融入“乐生活”。一个好的工作氛围能够带动整个班级的工作，提高工作效率和质量。让个人自主选择参与感兴趣的工作项目、采用工作竞赛和赛后分享的方式不断提升工作能力、建立体现个人和班级额外工作贡献的制度、建立班组成员间工作互助的制度成为未来班组建设的方向。在班组俱乐部建设中，设立“温馨家庭工作站”、“试验设备历史博物馆”，开辟“我的建议我来说”、“我来讲，你来学”、“欢乐课堂，我会说”、“精彩瞬间”等板块，在班组内部营造出一种“人人都是老师”的氛围，让每一位会员都有机会走上讲台，在这里关键是体现一个“乐”字，让班组自主组织活动，自主确定讲课主题，自主选择听众，把自己日常工作中接触到的针对某一个技能细节、一些工作效率改善提高的方法等等在讲台上讲出来，通过这种以讲促学形式，在快乐中提高自己。同时鼓励职工把自己的合理化建议随时分享出来，把自己学到的知识“纸上上课”、把自己工作、学习和生活中的温馨、精彩时刻分享出来，通过这些分享活动，展示自我、舒缓自我、发展自我，让班组俱乐部这一硬件平台“软”起来，把这一本来不具备生命力的物体“活”起来。