私营企业管理机制

私营企业管理机制（12篇）

1.私营企业管理机制 篇一

B2B99.Com收集整理

浅论私营企业员工激励机制及调整策略(A)【Key Words】Private Enterprise, Incentive Mechanism, Existing Problem, Adjust Tactics 1.绪论

1.1研究背景及意义

中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界” [1]。我们在看到私营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。随着市场经济的逐步发展和私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐[2]，使私营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的私营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，私营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

面对WTO的挑战，中国市场中私营企业之间的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。而人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王” [3]。在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。

由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而私营企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。1.2研究思路及基本内容? 在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国私营企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。文章共分六个部分： 第一部分为本文的绪论。

第二部分是对激励理论与激励机制进行论述和评述。首先是给出了激励的定义并对对其进行了阐述；其次是对激励理论的论述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。

第三部分是我国私营企业员工激励机制现状分析与实证研究。这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入WTO后面对人才竞争的挑战下所做出的分析。研究私营企业员工激励机制问题，不能孤立的进行，必须先从私营企业员工工作满意度入手。基于激励理论的基本观点上，作者设计了“私营企业员工工作满意度调查问卷”，通过调查和分析，以此得出私营企业员工工作满意度与激励因素之间的关系，并对此作实证分析。第四部分是找出私营企业员工激励机制问题所在。

第五部分对私营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励机制。第六部分为本文的结论。2.相关名词与理论

2.私营企业管理机制 篇二

一、激励与激励机制

实用管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望, 而这种努力又能满足个体的某些需要。因此, 无论是激励还是动机都包含三个关键因素:努力、组织目标和需要。一般而言, 动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。激励则是指影响人们的内在需求或动机, 从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

1、需要层次论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的。马斯洛认为:每个人都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。对人类来说, 这是最基本的需要, 如衣、食、住、行等, 所以, 在经济欠发达的社会必须首先研究并满足这方面的需要。

安全的需要又可以分两类:一类是现在的安全的需要, 另一类是对未来的安全的需要。即, 一方面要求自己现在的社会的各个方面均能有所保证, 另一方面, 希望未来生活能有所保障。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为, 人是一种社会动物, 人们的生活和工作都不是孤立地进行的, 这已由20世纪30年代的行为科学研究证明。

尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊自主和成就感;外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感, 它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重, 是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面, 有这种需要的人力图控制事物或环境, 而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面, 对有这种需要的人来说, 工作的乐趣在于成果和成功, 他们需要知道自己工作的结果, 成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。

因此, 只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上, 企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。

2、双因素理论

这种激励理论也叫“保健—激励理论”, 是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。他认为影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素, 如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。其主要包括这些内容:工作表现机会和工作带来的愉快。这种理论对企业管理的基本启示是:要调动和维持员工的积极性, 首先要注意保健因素, 以防止不满意情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素激发员工的工作热情, 努力工作, 创造奋发向上的局面, 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

3、后天需要论

前面两种激励理论出现于20世纪50年代, 对它们的一些明显不足之处进行补充, 一般认为就构成当代激励理论, 如美国管理学家大卫·麦克兰提出了后天需要论。

后天需要论认为, 在人的一生中, 有些需要是靠后天获得的。换句话说, 人们不是生来就有这些需要的, 而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多, 他们是:第一, 成就的需要, 指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人;第二, 依附的需要, 指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊;第三, 权力的需要, 指渴望影响或控制他人为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

总的来说, 激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要, 并认为正是这些需要, 激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论, 都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以, 管理人员可以设计工作去满足需要, 并付诸适当的工作行为。

二、私营企业员工激励机制的现状

1、公司介绍

宁夏银川兴元保温材料厂其位于银川市西夏区西干渠旁边, 兴元保温材料厂系建筑用保温材料的生产和销售企业, 成立于1993年, 注册资金5万元, 年产量达到12000方, 员工20余人。兴元保温材料厂的具体情况分析见表1、表2。

2、兴元保温材料厂的现状分析

(1) 优势方面。能够合理的利用现有的人力资源, 有效地发挥员工的积极性来提高企业的产值, 努力降低管理费用, 加大对员工的投入使企业的发展空间扩展。

(2) 劣势方面。运用单一的方式实行激励机制—薪酬。没有能够建立长期的有效的激励机制, 不利于企业的长期发展, 同时对员工的业绩考核也存在一定的不足, 缺乏灵活性。

3、私营企业员工激励机制存在的主要问题

(1) 用人机制落后, 用工形式任人惟亲, 导致高素质人才流失。目前, 我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化, 缺乏强大的凝聚力, 严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面:一是亲情关系至上, 很难吸引高素质人才进入管理层。二是在用人上只要忠诚, 不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施, 这对企业的长远发展是非常不利的。

(2) 规章制度的不完善。我国一些私营企业在员工的社会保障方面的制度建设很不完善, 有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余的开支。由于只顾自身利益和眼前利益, 忽视员工利益和企业的长远发展, 而使员工缺乏安全感, 从而造成人才的流失, 使企业的发展受到阻碍。

(3) 激励与约束机制的不健全。现阶段, 我国一些私营企业不惜重金招聘人才。很多企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才, 但在引进人才之后, 由于其自身运作机制上的问题, 并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境, 而这些人才恰恰有具有较高的自我实现的需要。对于他们来说, 仅仅靠报酬机制对其行为进行激励与约束是不够的, 他们更希望担当重任, 以实现自己远大抱负。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现, 那么, 人才的流失就成为必然。

(4) 以“经济人观”看待全体员工。这在许多企业中相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单的以经济利益作为驱动员工的唯一手段, 而忽略了员工的归属需要和成就追求, 不重视企业内部的人际关系, 更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

(5) 缺乏沟通, 反馈不及时。

三、私营企业的员工激励对策和机制的建立与完善

1、激励机制与约束机制相结合

(1) 建立人力资源的管理制度。在工作分析的基础上, 结合自身的特点设置岗位, 明确岗位职责与责任。同时, 制度必须有利于组织的协调, 坚决放弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

(2) 建立灵活的福利制度。我国私营企业可以借鉴国外企业的做法, 搞福利组合, 如医疗保险、养老保险、住房贷款补贴带薪休假、心理咨询等。员工可以自主选择。而且, 以后每年还可根据员工的需要不断调整。这种适应员工需要灵活的福利组合能更大地调动员工的积极性。

2、用人机制的完善

(1) 对中层管理者的授权。私营企业要把调动员工的积极性放在首位。最大限度地激发员工的潜能, 满足员工的各种需要, 其中也包括对权力的渴求, 每个人都有自己价值取向, 私营企业要特别注意有管理才能的员工的培训和授权, 让他们有更大的空间发挥自己的价值, 从而激发员工间的相互竞争, 使企业在管理人才的使用上有更大的空间。

(2) 员工晋升机会和换岗制。关心员工的成长和发展, 在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造目标的条件, 这样即可以提高员工工作的努力程度, 又可以提高员工对企业的归属感。适时、适量的交换工作岗位来解决员工长期从事某一种工作的单调性, 从而激发对新的工作充满新鲜感和探知的兴趣, 以便提高员工在工作中的创造性, 使整个企业始终充满活力。

3、建立沟通与反馈机制

从个体的行为的角度来考察, 员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时, 他们一方面会迷失方向, 即不知道自己的工作方法是不是正确, 从而彷徨不前。另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立一种制度化的非制度化相结合的沟通与反馈及至十分重要。机制上的灵活性是私营企业的优势, 但同时, 规范化不足又是中小私营企业的最大的欠缺。规范有序, 可以减少组织能量的浪费, 灵活、人性化可以增加组织的内在动力。规范与灵活的结合, 应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

四、结束语

在经济全球化的背景下, 如何提高企业竞争力, 如何发挥人力资源的优势, 将是我们企业发展不得不考虑的重要问题, 只有克服自身经营弊端发挥高素质人才作用, 提高市场竞争力, 通过建立多元化的激励机制加之以完善的经营管理, 才能面对经济全球化挑战, 不断提高企业的核心竞争力, 在激烈的市场竞争中取胜。

摘要：私营企业在我国经济发展中具有重要地位, 在经济全球化背景下建立健全有效的激励是保证我国私营企业保值、增值实现可持续发展的必要条件, 也是我国加入WTO后对私营企业改革与发展提出的新要求, 更是私营企业克服自身经营弊端发挥高素质人才作用, 提高市场竞争力的重要保障。相信通过建立多元化的激励机制加之以完善的经营管理, 我国的私营企业一定会面对经济全球化挑战, 不断提高企业的核心竞争力, 在激烈的市场竞争中取胜。

关键词：私营企业,人才竞争,激励策略,激励机制

参考文献

[1]彭剑锋:人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2003.

[2]林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究, 2001 (4) .

[3]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社, 1998.

3.私营企业统计问题初探 篇三

首先,企业领导对统计工作不够重视。大多数中小型私营企业,规模小、实力弱、稳定性差、竞争力不强,管理者认为企业经营就是为了赚钱,而不愿意主动承担应履行的统计义务,更有甚者,认为统计工作与自己单位没有关系,缺少我一家统计资料不会给国家造成损失,因此能躲就躲,能少做就少做,甚至漏报拒报。

其次,企业统计人员流动频繁。统计工作是一种要求连贯性的工作,由于企业经营或员工自身的关系,目前,尤其是中小企业中统计人员的流动性很大。还有一些统计人员在离职时没有做好统计工作的交接,给新统计人员的工作带来很多障碍,从而导致因缺乏原始资料而无法准确填报统计报表。

第三,对指标口径的理解不准。目前多数中小型私营企业没有专业的统计岗位,都是由办公室人员或会计人员兼职,很多人没有专业的统计知识,甚至根本没有考取统计从业资格证,导致对统计指标解释理解不清、填报指标项目随意。尤其是一些会计人员,理所当然地把一些财务报表中的数据照搬到统计报表当中,造成数据采集不是统计制度要求的统计内容数据,与指标原意出现背离,或者把同一个指标在不同时期的统计范围、口径、内容、方法、单位等混为一谈,从而造成数据的不可比性。

第四,基础工作不扎实。没有按照制度规定建立健全统计台账,也没有按照统计报表的需要保留好凭证。比如,在能源统计中,汽油这项指标是要求按照实际消耗的用油量填报的,但有些单位没有做好原始凭证的收集和保留工作,只是简单地把财务账上的汽油报销金额除以一个大概的单价得出汽油的消耗量,导致报表数据不准确。

面对这些问题,政府的基层统计机构应当积极想办法,增加为企业统计工作服务的内容,配合企业努力改善现状。

第一,加大宣传力度。刚刚基本完成的第二次全国经济普查之所以能够顺利、高效、准确地完成,很重要的是政府在经济普查前期下大力气做了很多的宣传工作,使得经济普查的作用和重要性深入人心,家喻户晓。在日常的统计工作中,同样要把宣传工作做好,要让企业特别是中小型私营企业了解统计工作的重要性,强化企业领导人的统计意识和统计责任,养成“用数据说话”的统计思维习惯,要指导企业领导用好统计数据,使得统计数据能够真正为企业的发展带来经济效益。这样,企业统计报表的及时准确才有保障。

第二,积极与企业沟通。作为政府的基层统计机构,在工作中要真正与企业统计人员做好沟通。我们有一个很好的沟通桥梁——统计学会。可以在学会内组织多姿多彩的统计活动,让从事统计工作的人员了解统计,感受统计,热爱统计。在良好的沟通下,可以更好地相互配合,共同完成工作。

第三,协助健全统计代理服务。统计代理是企业不设统计机构和统计岗位,而将统计工作及其任务委托给专业统计机构实施。目前,对大多数中小私营企业而言,独立开展统计工作面临许多实际困难,比如,独立开展统计工作的成本高,企业难以接受;企业员工流动性大、素质偏低,难以适应企业统计工作的需要等等。因此,对中小私营企业的统计工作来说,可以选择实施企业统计代理。这样,既可降低企业统计成本,减轻企业的经营负担,又能高质量完成企业的法定统计任务。更重要的是,还能提高统计数据服务质量和水平,及时满足企业统计数据的需求,指导和帮助企业进行正确决策,促进自身发展。

4.私营企业党建措施 篇四

一、私营企业党建面临的问题

私营企业是社会主义社会经济领域中的一种特殊经济形式，其最主要的特征是企业主与职工之间是雇佣与被雇佣的关系，生产资料的私有性。由于这种性质，给私营企业的党建工作带来一系列问题。

问题之一：对私营企业党组织及党员的地位和作用问题的认知。按党章和中央有关规定，党组织是党在企业中的战斗堡垒，是企业的政治核心，党员必须发挥先锋模范作用。但是私营企业中，企业主有权支配一切，包括党组织负责人也有被“炒鱿鱼”的危险。企业的投资，经营等决策也由企业主“一手遮天”，党组织难以发挥监督、引导等功能。党员个体的地位和作用也受雇佣关系的支配而变得模糊不清。许多私营企业的党员职工，为职业需要而成为“地下党员”，难以以党员身份公开活动。总之，无论党组织还是党员个体，其地位和作用问题是首先困扰私营企业党建工作的关键而棘手的问题。

问题之二：党员组织关系冗杂，党组织归口管理混乱。据全国首次私营经济抽样调查数据，目前我国私营企业主中的党员占13.1%，共青团员占7.3%，民主党派占6.5%，其中25%前身是工人，22%是干部，17%是农民。作为员工的党员在私营企业中的比例更是不小。但是其组织关系却极为复杂，有从党政机关招聘的党员干部，有原公有制企业的党员职工，有农民党员，学生党员等，来自社会不同阶层，不同单位，不同地域，由此造成党员组织关系归口管理的困难。因为私营企业本身就是主管单位不明确的社会经济组织，并不依附某个政府部门，其企业党组织更是“难觅婆家”。

问题之三：私营企业营造党组织存在及其活动的环境困难。私营企业党组织要存在及其党员的活动要开展，必然要首先营造其存在和开展的软、硬环境。但是，私营企业主一般不太愿意在其企业内部建立党组织的专门机构，因为在他看来党组织与其企业的目的相关性不大，因而在提供场所、经费等方面极不情愿并心存芥蒂。致使目前绝大多数私营企业没能建立党组织，偶有成立的，也因场所、经费、时间安排等因素而处于形存实无的状态。

二、摆脱困境的对策探寻

党的十四届四中全会《决定》指出“随着多种经济成份的发展，利益关系的调整和经营形式的多样化，需要改进基层党组织的工作；各种新建立的经济组织和社会组织日益增多，需要从实际出发建立党的组织，开展党的活动。”私营企业的党建工作也应从企业的具体情况入手，针对党员结构复杂，流动性大，分布面广，不均衡，企业规模大小，党员人数多寡，党员素质及结构等现实情况，因企业制宜、分类指导，选择恰当的党建模式、理顺党企关系。笔者认为应从以下几方面结合实际开展：

第一，合理设置党组织，理顺隶属关系。建立和健全党组织，是做好私营企业党建工作的“基础工程”。针对私营企业党员具有结构复杂，流动性大，分布面广等特点，可根据“就近管理，方便灵活，理顺关系，不留空白”的原则选择党组织建设的目标模式及隶属关系。主要可采取以下几种模式：

一是独立式。企业规模较大，从业人数较多，且有固定场所，党员3人以上者应建立独立党支部，设立专门的私营企业党组织管理。如广东惠州最大的私营企业——隆生公司有48名共产党员，成立了自己的支部。中山私营企业主叶五根的公司里有30多名共产党员，他向该地统战部“要”了个支书，成立相对独立式的党支部，统一管理企业的党建工作。

二是“联姻”式。党员不足3人，企业规模较小者，可按行业或地域采取“联姻”式组建党组织，隶属管理上可采取“属地管理”法，挂靠本市或乡镇党委、经委等。如湖北省孝感市，荆沙市等地的私营小型企业采取“联姻”式设置党组织，归属城市街道或乡镇党委管理。

三是依托式。数量少，生产经营地靠近集贸市场的私营企业，可依托工商行政管理所或市场管理所“托管”。如武汉市私营企业太和服饰股份有限公司，把党的组织关系挂靠在工商联党组织部门；有些企业则托附给民政部门管理。

四是专门式。由上级部门专门成立一个机构，负责非公有制经济的党建工作。如深圳市，截止1995年6月，私营企业达13900家。市委批准成立专门负责管理非公有制经济党的工作的基层组织——深圳市总商会民营企业党委。目前已有15家企业建立了党组织，其中总支2个，支部13个。

第二，适应私营企业特点，采取行之有效的工作方法和活动方式。根据1991年，中央关于工商联工作的指示，要求对私营企业执行“团结，帮助，引导，教育”的方针，私营企业党的工作方法也应以此为立足点。坚持继承与创新，突出针对性，坚持灵活性，注重实效性。(1)党组织的活动要有利于企业的生产经营。力避无原则地与业主唱“对台戏”。坚持“业余”、“小型”、“务实”的原则，提倡开短会，个别谈心形式。(2)既要严格组织生活制度，又要根据生产经营实际来展开。因私营企业经营繁忙，党员流动性大，难以集中的特点，宜把每月党员学习日固定，预前“提醒”，让党员处理好生产事务，按时到会，保证党员到会率。(3)针对党员流动性、复杂性特点，设立流动党支部或党小组；建立流动党员登记和联络制度及组织关系的接转措施等，加强流动党员的管理。(4)采取妥善方法，处理好员工与业主的关系，维护职工的利益，主动向业主反映群众的合理化建议和意见。建立起党组织与企业主之间双方的协助、引导、监督与信赖、支持、依靠的双边关系。

第三，强化私营企业党员的教育管理。处在私营企业环境中的个别党员，较易丧失党性原则，有的甚至认为在私营企业中，只有赚钱与不赚钱之分而无党员与非党员之别；法制观念、组织观念极淡薄、雇佣思想和利己主义严重。为此，必须强化这类党员的教育管理。(1)严格执行“三会一课”制。按月、季定期召开党小组、党支部、全体党员会议，总结情况，交流信息等。(2)做好党员组织关系的接转。要实施有效的管理，必须做好这件工作。主管部门要登记造册，逐个备案，对在企业工作3个月以上，6个月以内的，应接转临时党组织关系；在企业中工作半年以上的党员，都应将正式组织关系转入所在企业党组织。(3)试行双重管理体制。对本地党员、外来党员实行街道支部、乡镇支部与经营所在地工商所支部相结合的双重管理制度。(4)加强党性原则的教育，提高政治修养及科学文化知识结构的合理化；防止淡化党员观念，发生腐败退化现象。

第四，充分发挥群团组织在私营企业党建工作中的效用。私营企业党建过程中必须充分认识到群团组织如工会，共青团的作用，要把党、工、团等组织当作“一盘棋”来考虑。能先建党组织的，以党带工团；建党条件暂不具备的，则以工会为突破口，先建工会，带动建党。此外党组织部门要与工团组织密切配合，从优秀团员及工会干部中培养、选拔发展新党员，以扩大党的力量。

第五，必须切实加强对私营企业党建工作的实际领导。各级党委要注重深入实际调查研究、探索一条适合私营企业党建的新路子，而不能停留在会议及文件上作文章。这一点上，深圳市做得很出色。深圳市委组织部深入私营企业进行实际指导，采取具体措施对其进行有力的领导。主要举措有：一是市委统战部指导市总商会深入基层，对私营企业党员现状及心态进行全面了解，在调查研究的基础上，提出指导意见，在条件成熟的私营企业建立党支部，由总商会党组归口管理。二是在市委组织部增设企业组织处，担负市属外商投资企业和私营、个体经济组织的党建工作。三是进一步充实市总商会民营企业党委的工作力量，设立党委办公室、配备编制、选调精干人员。四是建立组织员队伍，在市、区、镇(街道办事处)党委均配备一定数量组织员；市、区委组织部设立组织员办公室、对组织员工作实行统一领导和管理，并明确指出要把非公有制经济组织的党员管理和组织建设工作列为其主要的工作职责，这样就从组织上保证了把这方面工作落到实处。这些都是可以进行借鉴的做法。

5.私营企业公司车辆管理制度 篇五

为使公司车辆管理统一合理化，合理有效地使用公司车辆，最大限度地节约成本，更有效地控制车辆使用，以确保车辆安全、良好的运行状况以及保养和维修的及时、经济、可靠，特制定本制度。

一、适用范围

本制度适用公司的所有车辆

二、车辆使用管理

1、职责

行政部负责车辆派遣及使用管理，并对各部门用车进行协调、安排，保证公司车辆的有效使用。

2、车辆使用管理

2.1 车辆使用安排

公司各部门用车应遵循“先急后缓，先生产后行政”的使用原则，按照同一方向集中派遣，尽量压缩车辆使用频率。

2.2 车辆使用前必须填写《车辆使用登记表》，将使用原因、时间、去向、驾驶员姓名填好，回厂后在登记表上填写回厂时间，并将钥匙归还到行政部。

2.3 公司车辆驾驶人不得擅自将车开回家，办完公事必须将车辆停放在规定的地点，不得因私使用车辆。

2.4 公司车辆未经领导批准不得外出租和出借。

2.5 驾驶人在行车途中、停车，要遵守交通法规，因不遵守交通法规的罚款由驾驶人承担。

3、车辆维修、保养管理

3.1 驾驶人在出车时要检查车辆状况，并处理简单的车辆故障。

3.2 驾驶人负责发现、检查故障，及时到公司指定汽车修理厂进行维修

和保养。

以上规定即日起执行。

审批：

6.私营企业经营之道 篇六

天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。

管理是私营公司生存之本

1.办公司要有章法。

“开了公司，如何管理公司?公司如果没有管理将会怎样?”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个?现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要?

这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映?第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。

现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。

如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。

话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。

“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。

“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年

轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发„„一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。

同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。

2.要有一套坚决贯彻的经营思想。

商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。

什么是经营理念呢?经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管„„但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃„„一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。

海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。

YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色

彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么?是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。

不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“好的思想才有好的产品”。

时下CI设计在中国很是流行，只不过这当中，很多搞CI设计的公司或企业，都是在赶时髦，为了说得好听而进行CI设计。而没有将这种设计和经营之道(经营核心思想)联系起来，这种赶时髦不是搞管理，也创造不了价值。

只有用你的经营之道来建立公司的价值观，来建立公司优越的信念，使公司的每一个职员认同这种信念，假如公司的每一个员工认同这一个观点，每一个员工认同一个信念，就会孕育出行为模式。这个行为模式就是公司独特的文化，公司文化对外就是公司形象，也就是时下CI设计的结果。

可见是先有经营思想，而后才谈得上CI设计的。你有一套经营理念，这种信念造就了你独特的公司文化，你的公司和别人的公司就不同：你的公司走路的方式和别的公司的走路方式不一样，你们唱的歌跟其他公司不同，行为跟别人不一样，才能超越别人。另一方面，公司只有具有优良的价值观，全体公司人员、公司的全部行为才能围绕这一思想良性运转。

7.私营企业管理创新之管见 篇七

一、管理思维创新

由小富即安的小农经济意识向发展不动摇的战略思想转变。在激烈的市场竞争中,私营企业经营管理者必须具备战略家的远见与卓识,摈弃小富即安、故步自封、不思进取的小农意识,坚持“发展才是硬道理”和“发展、发展再发展”的战略思想。确立“管理为追求企业财富最大化服务”的管理宗旨;坚持“高质量、高效率、高标准”的管理目标;树立“质量就是企业生命”的产品价值观;培养“消费者是上帝、用户至上”的经营理念。同时,要树立“尊重知识、尊重人才”的人才观;推行“择优、聘任、竞争”的科学用人机制;贯彻“责、权、利”一致的管理原则,强化“关心职工、尊重职工、信任职工”的人本意识。

二、管理决策创新

由集权决策向授权决策转变,由经验决策向科学决策转变。私营企业因其形成的特殊性,往往是将所有权和经营管理权集于一身,使私营企业的经营管理决策往往成为受制于投资者的集权决策,甚至是一种个人决策。这种决策体制难以适应市场经济的要求,而且这种主要依靠经营管理者个人的直觉和经验作出的决策,成功与否,完全取决于领导者的个人素质,失误和风险都较大。私营企业要减少决策上的失误,就必须建立健全一个科学、民主、制度化的决策体系,通过授权决策来实现集权与分权的有机结合。同时,要建立健全决策信息系统、咨询系统、行动系统、执行系统以及反馈系统,明确决策的目标、方案、任务、措施、反馈等环节要素,在决策程序和方法上有所创新,实现由经验决策向科学决策的转变。

三、管理方式创新

由家族化管理向现代化管理转变。家族管理已成为制约私营企业进一步发展的绊脚石。这种管理的弊端主要集中表现在三个方面:一是竞争视野本地化。在产品、价格、服务、质量、流通渠道等方面的竞争,由于受经营管理者个人素质的限制,往往只注意本镇、本市、本地区范围内的竞争态势,而忽视了大市场、大流通领域的竞争趋势。二是管理人才任用的家族化、本地化。许多私营企业主都认为企业是自己的一家人和亲戚朋友一手创办的,不能让管理大权落入他人之手,因而不愿引进人才。即使引进人才,私营企业对人才的钟情也具有严重的“偏食”现象,喜欢引进科技人员不愿引进管理人才,致使私营企业科技落后、管理更落后的现象越来越严重,管理人员的素质和结构长期得不到改善,影响了私营企业管理水平的提高。因此,私营企业及其经营者应不受地界的限制,在广阔的大市场中参与竞争。要痛下决心,破除家族观念和亲戚关系的束缚,知人善任,招贤纳才,积极营造和谐的用人环境,多层次、多渠道培育人才,不拘一格引进人才,灵活高效地使用人才,尤其是在管理者的选择任用上要引入市场竞争机制和激励机制,最大限度地调动他们的工作积极性和创造性,真正做到人尽其才,才尽其用。

四、管理方法创新

由经验管理向科学管理转变。不少私营企业是在农村手工业、副业加工的基础上发展起来的,经营管理基本上还停留在经验管理上,严重地制约着私营企业在市场经济逐步规范的条件下进一步发展和壮大。因此,私营企业必须积极推行现代管理和科学管理,要形成不断学习的风气,要用科学的理论来代替个人的主观经验和直观判断,逐步实现企业管理基础工作的数据化、标准化、科学化。同时,企业还应树立人本观念,实行以人为中心的管理,并且将企业文化、思想政治工作等结合起来,追求企业整体形象的完美。

五、管理模式创新

8.私营企业为何患上“国企病”？ 篇八

半年前，方文斌公司下属的三家分公司的总经理，因为收取大量回扣，导致医疗产品的质量出现问题，给公司造成巨大损失。而就在1天前，他得知总公司的财务总监竟然将公司账上的流动资金挪用了！他赶紧报案，公安局很快把财务总监抓住了，可是7000多万元的巨款却无法追回——这位财务总监已经把巨款转到了国外。这一下，方文斌多年的苦心经营全部打了水漂。

方文斌实在想不通，经过10年的发展，已经让公司从一个家族式小作坊企业，成为了一个具有现代化管理模式的公司。而且，自己还经常去参加北大、清华的总裁班，向大学教授们学习了不少管理知识，都已经做了这么多，怎么还会走到今天的地步呢？

亲戚联手，“梦幻创业”

10年前，方文斌从山东沂蒙山区的一个小农村来到了济南。由于大学学的是医学专业，成为市第一医院一名大夫。可是，作为一名小大夫，方文斌的收入来源仅是工资，别说买房，就是租房都很吃力。而村里的亲戚们以为方文斌到了城里就是有钱人，于是纷纷来“投奔”。

方文斌不好直说自己的困境，于是找借口来搪塞，这一下可把亲戚们得罪了。方文斌接到父母寄来的信里，次次告诉他不要忘本，要好好帮助亲戚，而且一再强调，没有这些亲戚他是上不了大学的。

方文斌知道自己在医院这样工作下去，是绝对无法帮助这些亲戚的，更重要的是自己也不会有出路。于是，一咬牙从医院辞职，开始从事医疗器具的代理。公司成立了就需要人手，他就把村里亲戚的孩子们都召集过来，一共八个。方文斌开玩笑说，他们是公司的八大金刚。

这些亲戚们的孩子，文化程度都只有高中水平，以前在城里打工是做苦力活，所以非常能吃苦。在创业最艰苦的初期，似乎能力并不十分重要，重要的是信任问题。方文斌把钱和医疗器械交到这些人手里非常放心，可以腾出更多的时间去思考公司的发展方向，同时也有更多的时间和医院、生产厂商应酬。

兄弟齐心，其利断金，在“八大金刚”全力以赴、心无杂念的追随下，公司第二年就实现了盈利。公司进入第三个年头，不仅仅销售额翻番，人员也多了10倍。“八大金刚”都成了部门经理，每个人又带着十几个年轻人走出济南，走向全国市场。

大转型：剥离“八大金刚”

随着上海、北京、广州、深圳、沈阳等分公司的建立，新的问题出现了。方文斌发现，跟着自己打拼的这“八大金刚”能力越来越不够，而且，在思路上很难跟上他的节奏。

这期间他也受到一些咨询公司的启发，决定让企业去除家族化，建立现代企业制度。但是，这“八大金刚”又是和自己一起闯过来的人，而且又是亲戚，把他们都换下来，很有可能会背上一个忘恩负义的名声。

怎么办？方文斌最终想出一个自认为不错的办法。他把这“八大金刚”分别放在不同的分公司担任副手。其实说是副手，就是把他们养了起来，也不用干活，工资和待遇也不少拿。同时，他通过猎头公司选拔了一批职业经理人进入到公司。

在公司创业的第七个年头，总公司的总经理，以及分公司的总经理，已经全部是职业经理人。这下公司已经完全实现了所有权和经营权的分离。

在随后的两年里，公司的改革成效显著。这些职业经理人的确有能力，公司销售和利润不断攀升，这让方文斌兴奋不已，见了人就夸现代企业制度改革有多好，去除家族化有多么重要。他甚至觉得自己可以退休了，因为这些职业经理人完全驾驭了公司。于是，身为董事长的他平时也很少管理公司业务了，有空的时候就打打高尔夫球，去参加一些高端论坛等等。

“现代企业制度”惹的祸

在公司进入第九个年头后，方文斌开始考虑上市的事情了。

可是，就在这个节骨眼上，公司出现了问题。经常有人到他这里反映“八大金刚”起到了极其负面的作用：不但不干活，有时候甚至还阻扰公司发展。而“八大金刚”有时候也非常委屈地找到方文斌告职业经理人的状，说职业经理人大手大脚浪费公司的钱，这样下去公司早晚被这些硕鼠掏空。方文斌期起初并没有太在意，他觉得这是彼此有意见，都故意找一些子虚乌有的事情来诋毁对方。

实际上，企业的快速发展也掩盖了一些问题，这些问题因为没有及时解决，正在不断演化。比如，公司早期的一些员工，在和“八大金刚”拉帮结派。因为他们的专业知识与技能跟不上行业的发展，看到其他新员工干得生龙活虎，他们就在后面拆台。

因为“八大金刚”的庇护，公司又不能开除这些老员工。于是生产效率日益下降，积极向上的工作氛围逐渐消失了。

当方文斌发现公司销售和利润双双下滑的时候，他才意识到，双方说的事情绝对不是空穴来风。他赶紧采取补救措施，多次召开会议，不断敲打那些吃里扒外的分公司总经理。同时，也学习马云的做法，把“八大金刚”送到国外学习深造，以此减少这些创业元老难以管理，又不断在公司传播负能量产生的矛盾。

崩溃！

但是，这种补救似乎没有起到好的效果。“八大金刚”虽然有负能量，但是作为副手，他们却可以监督职业经理人。“八大金刚”离开公司以后，这些职业经理人所管的分公司俨然成了独立王国。

就在方文斌觉得必须对所有分公司总经理实行轮岗的时候，公司的乱子，一个接一个来了。

最先是接到广州医院的投诉，说他们购进的核磁共振设备有些部件是旧货翻新的。方文斌马上前去调查，鉴定后发现果然是翻新的东西。于是，与广州分公司总经理谈了一晚上，最终总经理终于承认自己收了厂家的回扣。本来，方文斌想在公司内部处理，可没想到广州医院报案了，这一下事情弄大了，不仅广州分公司总经理被公安局带走，公司的这些劣迹也被疯传，让公司陷入舆论指责之中。

随后，天津分公司和西安分公司也相继暴露出收取回扣的事情。就在方文斌焦头烂额处理的时候，又传来公司财务总监挪用公款的事情，这让方文斌彻底崩溃了：本来以为公司可以上市了，没想到这么快已经走到内忧外患、随时可能倒闭的程度。

nlc202309032226

触礁“弗里德曼法则”

方文斌始终也弄不明白，自己的公司问题到底出在了哪里？其实，方文斌的企业虽然是私营公司，却患上了“国企病”。

其实，不仅仅是方文斌的公司，大多数公司都会出现这样的“国企病”。从联想到曾经叱咤一时的沈阳飞龙和三株集团，企业虽然闯过了创业阶段，但在“持久发展”的阶段却闯不过去了。尽管创始人觉得最难的时候过去了，但其实灭亡的灾难已经到了面前。

那么，为什么会患上“国企病”呢？

诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼曾说过：“花自己的钱办自己的事，最为经济;花自己的钱给别人办事，最有效率;花别人的钱为自己办事，最为浪费;花别人的钱为别人办事，最不负责任。”

方文斌的公司之所以在创业初期有快速发展，是因为这是“花自己的钱为自己办事”，以及“花自己的钱为别人办事”。因为员工都是方文斌的亲戚，所以，大家基本上以公司为家，恨不得把公司的钱掰成两半来用。可是后来，当核心岗位上的核心人员全部换成职业经理人的时候，问题就来了。虽然，方文斌解决了亲戚没有能力的问题，可信任问题又来了。

这些职业经理人虽然有能力，却难以解决信任问题。职业经理人是在“花别人的钱为自己办事”，或者“花别人的钱为别人办事”。这两种情况下，如果约束不到位的话，按弗里德曼的说法，当然会进入“最不负责任”的状态。所以，分公司的人通过提高产品价格、转卖劣质的产品，以此谋取回扣。

中国民营企业之所以很难做大，一种重要原因是很容易患上“国企病”。三株和沈阳飞龙都是因为患了“国企病”才最终倒闭的。

沈阳飞龙的缔造者姜伟甚至说过这样的一句话：沈阳飞龙比国有企业更国有企业。在三株大厦轰然倒塌的时候，吴炳新也无奈地说：三株得了“国企病”。联想也是曾经犯了“国企病”，一手培养出的职业经理人孙宏斌才会挪用公司资金，柳传志也不得不把孙宏斌送进监狱，以此来治疗公司的“国企病”。

私营企业怎样才能不得“国企病”？

其实，仔细观察一下会发现，“国企病”的这些问题往往是在企业做大过程中出现的，而任何一家想做大做强的企业都有可能出现这个问题。

那么，企业在做大做强的时候，该如何避免出现“国企病”呢？

解决这个问题最好的方式，就是采取全员持股和股权期激励制度。如此，对人们来说，才是在“花自己的钱为自己办事”，或者“花自己的钱为别人办事”。

在这方面做得比较好的是华为公司。华为的任正非从一开始就实行了全员持股，直到现在一直没有改变过。这样，每一个员工都可以把华为视为自己的公司，这有效避免了“国企病”的出现。

当然，有些公司很难实现全员持股，但可以施行让职业经理人获得高管期权的管理模式。很多西方公司在采取的这样一种模式：职业经理人的年薪比较低，但是，期权很高。如果职业经理人在职期间完成了公司的业绩，并且履约期满，就可以获得非常高的期权奖励。

应该说，西方管理学里主张的所有权与经营权分离，在中国还是不太实用的。而所有权和经营权分离的方式恰恰是国有企业普遍的模式，而国企之所以在竞争上总是输给民营企业，就是因为这种分离造成的“花别人的钱为别人办事”，这也是一些私营企业患上“国企病”最重要的原因。

9.私营企业劳动合同 篇九

乙方(员工、工作人员)__________(性别____，民族____，出生年月____________，文化程度____________，职称__________，居住地址______________________，身份证号码____________________联系电话____________________)

根据《中华人民共和国劳动法》及有关法律、法规和政策规定，甲乙双方本着平等、自愿、协商一致的原则，签订本劳动合同：

一、生产(工作)任务

甲方根据生产(工作)实际需要，聘用乙方在______________岗位从事______________工种工作，担任__________________职务。

二、合同期限

甲乙双方选择以下第种形式确定合同期限：

1、合同期限为____年____个月，从________年____月____日起至________年__月__日止。其中前____个月为试用期(见习期)

2、以完成一定的工作任务为期限。具体工作任务为____________，期限自________年____月____日起，预计至________年____月____日止。

三、工作时间

甲方对乙方实行第____种工作制：

1、每日工作8小时、每周工作40小时标准工时制。

2、经劳动行政部门批准实行不定时工作制。

3、经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制。

四、工资待遇

(一)工资收入构成：

乙方的工资收入由__________________________几部分构成。

(二)工资标准：

1、试用期(见习期)工资待遇为________________。

2、试用期(见习期)满后的工资待遇为____________________。

3、双方约定的工资标准不得低于示范区最低工资标准。乙方的工资待遇调整按甲方工资分配制度和管理办法执行。

五、违约责任

1、由于甲乙双方任何一方的过错造成合同不能履行或者不能完全履行的，由有过错的一方承担相应责任;双方均有过错的，根据实际情况，由双方各自承担应负的责任。

2、甲乙双方任何一方违反合同条款，均应向对方支付违约金，违约金数额的确定办法为__________________________;给对方造成损失的，应根据后果和责任向对方支付赔偿金，赔偿金数额的确定办法为__________________________________;合同一方因不可抗力未能履行合同并给对方带来损害的，不承担相应责任。

六、合同争议处理

发生劳动争议后，甲乙双方应积极协商解决，不愿协商或协商不成的，任何一方均可向本单位劳动争议调解委员会(小组)或工会申请调解，调解不成的，方可向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，对仲裁裁决不服的，可以自收到裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。

七、双方需要约定的其他事项：

________________________________________________

________________________________________________。

八、本合同其他条款和未尽事宜按集体合同约定或国家有关法律法规执行。

九、本合同签订后，甲方应在一月内办理合同鉴证手续。本合同一式3份，双方各1份，员工本人档案存入1份。

十、本合同自双方签字盖章之日起生效。

十一、下列材料为本合同的附件，与本合同具有同等效力：

(一)________________________;

(二)________________________;

(三)________________________。

甲方(盖章)

法定代表(委托代理人)： 乙方(签名)：

20___年__月__日 20___年__月__日

合同鉴证人(签章)20___年__月__日

10.论私营企业的人性化管理 篇十

摘要：企业文化是指一个企业或公司形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯作风、道德标准和行为规范，它依赖于文化组织内各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之下。其核心内涵是企业的价值观，它是由企业员工所创造的物质财富、精神产品，内部组织机构和规章制度等表现为物质形态和意识形态的成果，以及由运载这些成果的实体、设施、组织活动等构成的复合体。所以，企业文化包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面。其中，制度文化集中表现为企业制度和企业管理，企业制度很大程度上体现着企业文化的实质，是企业文化的制度化、具体化、规范化。企业文化与企业制度结合，就产生了制度文化。企业文化与管理理念融合一起，形成一种新的管理模式和方法——人性化管理。

关键词：私营企业 人性化管理

一、私营企业人性化管理现状剖析

我国大多数私营企业的发展过程经历了两个阶段，即领导中心制和程序中心制。私营企业在发展初期，受制于企业规模，普遍采取管理风格都是以领导为中心管理方式，企业文化的管理也是模糊的，率性的，人性化管理取决于私营企业家性格特质。但企业发展到一定规模时，企业管理往往采用程序管理方法，用详尽的流程来规范公司的运营。前者最大的缺陷是人性化管理与企业资本产生了本质上的矛盾，后者往往促使各部门在繁琐的组织结构隐蔽下，使得各项程序官僚化，信息沟通受阻，团队缺乏应有的凝聚力，企业的管理往往偏离了人性化管理即有的轨道。

而在人才培育方面，因目前我国采取的是应试教育制，各类综合型、专业型人才越来越多，许多私营企业自身也在通过各种途径培育人才。但是，人们就业于私营企业中，做不到以企业为家，而是以自身利益为重，很难融入企业的价值观上，短期化行为非常明显。据调查，私营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。针对这些现象，许多私营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等，但这些措

1施收效却不太大。

当前私营企业员工这种心态的转变，根本原因在于其传统的伦理道德理念发生转移，而人们这种传统伦理道德理念的转移又源于社会和企业对传统伦理道德教育的不重视，人们传统的伦理道德教育机会几乎没有。当然，社会环境新变化也是重要的原因，如拜金主义的兴起。在这种背景下，人们传统的人生观和世界观已经在逐步发生异化。就业于私营企业的员工就很难做到与企业共生死，共命运。

学院式教育使得人性教育机会不断减少，而人的技能教育机会不断增加，人们大学毕业后，人性教育机会极少。本质上，人们的人性教育经过了这样长的时期，在工作中就应该懂得如何做人，如何对待所从事的工作，相反，当前许多人在私营企业并没有继承曾经受过的正确的伦理道德教育思想，而是陷入了狭隘的以自我利益为中心的思潮中。

而私营企业人力资源管理方略的缺失并没有涉及员工的人生观和世界观的正确引导，各种人力资源管理措施的作用方向都是员工的使用价值，即如何把人的使用价值发挥到极至，至于人的内在价值根本就没有采取措施来启发和激励。虽然美其名曰人本管理，实际上，这些人本管理都是人才使用方式的改变，无非是通过制度化将形式管理进行固化。这种不触及人的内在本质的管理，其作用和影响是短暂的，其劳动力边际效益是递减的。

所以，程序化管理也同样存在较大的弊端。

二、人性化管理应引入到私营企业管理中权威机构研究表明，员工满意度每提高三个百分点，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司的20%。可见人性化管理对私营企业的递增效应产生多么大的影响，实行人性化管理，也是现代私营企业实现企业扩张，自我壮大的捷径之选。

人性化管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。人性就是人内在拥有的本质特性，既有积极方面的特质(积极人性)，也有消极方面的特质(消极人性)。总结起来，积极方面的特质主要包括快乐、忠诚、主动、独立思考、勇敢、行善和需要帮助等方面。消极方面的特质主要包括郁闷、叛逆、惰性、借口、软弱、猜疑和封闭等方面。人性管理哲学思想就是要研究上述人性的不同特质，并能恰如其分地启发人性的积极方

面的特质，消除人性的消极方面的特质。激励分为三个阶段，一种是被激励，第二是自我激励，第三是激励别人。人性化管理就是企业要通过并创造各种途径和方式，让员工进行自我激励，让员工在接任务后能独立思考，让员工勇敢地面对一切困难，让员工培养乐于助人和行善习惯，让员工相互帮助。同时，也要通过各种途径和方式，消除员工的郁闷心情，消除惰性，放弃叛逆心态，激发员工的人性中积极的一面，打消员工找借口的任何机会，帮助员工从软弱中坚强起来，消除员工的任何猜疑，激发员工的热情使其走出封闭的怪圈。

三、职业中心制是人性化管理必然过程

大部分中国人缺少人文精神，那就是对人的尊重、对人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观事实和科学原则的承认、对人的深层次需求的了解。事实上，这不仅仅只是一种人文精神，更是一种民族精神、一种社会精神，是整个社会和整个国家文明进步的根本动力。对于一个落后的社会而言，整个社会都缺乏这种精神;对于一个文明社会而言，整个社会都充满着这种精神。纵观世界各国，这种精神越多的国家、其经济也就越发达，而这种精神越少的国家、其经济就越落后。一个国家的经济发展绝不是由地理位置、能源矿产及自然资源等因素决定，而是由这种精神因素决定。同样，一个企业的经济发展更是由这种精神所决定。

而私营企业在发展过程中，往往忽视的就是这种精神。通过对人性的分析，我们不难看出，有些员工为什么接受企业岗位后，热情不高，效率不高，有责任不敢承担，有任务不敢接，即使交代他如何去做，他还是不愿做，做了但还是做不好，等等，其实问题不在于他的能力，而是人性的消极特质在起作用。相反，有些员工能力虽然平平，但是如果上级交代一项任务，哪怕该项任务已超出了他的能力范围，他还是能够独自完成这项任务，而不需要上级的任何交代，这是人性的积极特质在起作用。

因此，私营企业在经过领导中心制与程序中心制后，要使得人性化管理能够积极稳妥地推广实施，必需得经历职业中心制的必然过程。

在职业中心制过程中，人性化管理上并不是要教会员工如何去开展工作，交代任务如何去完成，而是应重视人性的正确引导，通过职业规范来加以引导，通过情、理、法来感化，同时在职业化条件下，通过员工的自我约束，达到自省、自清、自律的管理要求，即员工通

过自我激励的方式，积极地融入企业文化当中去，从而促使职业规范与企业文化相互影响，相互制约，促进企业的健康发展。这也是私营企业人力资源管理的本质要求。

如果私营企业管理者能从人性哲学思考人力资源管理，必然会取得这样的效果:有能力的员工能高效地完成任务，能力平平的员工也能准确地完成任务并取得满意的结果，而且，所有员工在私营企业工作并不是为了任务而工作，而是在私营企业中实现做人的价值。如果能达到这样的效果，私营企业管理者还用担心人力资源管理没有成效吗？

四、构建符合中国企业特色的人性化管理模式

中国企业管理受古代优秀的文化精髓影响比较深，要构建符合中国企业特色的人性化管理模式，即要注重人的自然一面，也要顾及到企业的实际。而情、理、法双轨制管理建设是符合现代企业人性化管理的基本原则。情、理、法是一个不可分隔的架构，法是基础，离开法就不能谈情和理。所以社会的人都应该守规矩，应该崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。法提升到理，规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。中国古典文化中对“道”的阐述最完整的是《道德经》，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理?”“看起来各有各的道理”。“岂有此理?”可见中国人很重视理。天有天道，人有人道，“人效地，地效天，天效道，道法自然”，道不会僵化，比较可以变通，而理也是可以变通的。“宏理犹可讲，妙理不可言”。这就要求我们在人性化管理过程中，要讲究一定的艺术，天有天理，物有物理，物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化，所以艺术性是人性化管理的特质。

因此，人性化管理必需在情、理、法中取得平衡。

五、私营企业加强人性化管理的几点思路

对某一个私营企业来说，加强私营企业员工的人性管理，可能效果难于在短期内发挥，因为，人们的人性教育并不仅是私营企业的责任，已经是一个社会问题，整个社会的人生观、世界观的变化已经影响着私营企业人力资源管理效益。如是社会各界不重视人们的人性教育，一个私营企业要想在本私营企业中通过对员工的人性管理就能取得明显效果，这确实有

一定的难度，因此，社会各界应加强人的道德教育，倡导积极向上的人生观和世界观。但是，完全可以推论，哪一个私营企业先进行了人性管理，该私营企业在人才问题上就会少一些矛盾，在人力资源管理上就会取得更好的效果。因为，人是私营企业的核心，是私营企业最革命的因素。私营企业的人性管理就是要培育、激发员工的积极人性，使员工自觉接受“企中有我，我中有企”、“企荣我荣，企衰我耻”的私营企业文化和私营企业精神。私营企业业主应以心待人，以诚待人，将不同素质不同层次的员工的不同思想统一到私营企业所设定的人性文化之中，那么，我国私营企业必将赢得新的机遇，实现稳定可持续发展。

私营企业加强人性的目标在于让员工快乐地工作，鼓励员工主动行善，培养员工独立思考，倡导员工相互帮助。要实现这样的人性哲学，就需要私营企业管理者精心而长期的设计，需要私营企业管理者付出许多努力创造环境和机会，也需要员工积极配合。而且，这种人性哲学的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一个长期而艰辛的过程。

1、在活动中培养。私营企业应筹划一些群体性活动，让所有的员工都积极参与。员工在活动中会潜移默化地领悟人性的积极特质。通过各种活动有针对性地培养私营企业急需的人性特质。活动形式要多种多样，不拘一格，目的是既让员工主动参与，改善心情，同时又能使员工有所体会和感悟。

2、在会议中熏陶。会议的形式也要多样，集体会议、小组会议、读书会议、管理专家的宣讲会议等都可以。会议形式不管怎样，关键的是要对员工积极人性特质进行熏陶，而且，会议气氛一定要搞好，既要传达会议精神，又要鼓励员工提意见、发表看法和轻松愉快，因为，会议精神只有在轻松愉快中才能被消化吸收。

3、在工作中随时随地教育。一是私营企业管理者发现员工有某方面的过错时能及时时行教育，这是管理者义不容辞的责任。二是鼓励员工互帮教育，即当某员工有过失时，其他员工能主动教育该员工。只要管理者和大多数员工对有过失的员工进行随时随地的教育，时间久了也就成为习惯，员工的行为就总会朝着私营企业既定的目标，员工就会少犯错误，员工之间也就会建立互信、互帮、互让的良好氛围，员工之间的团结协作就会得到加强。

4、在私营企业文化上倡导。培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的私营企业精神。这种精神是建立在人性哲学基础上的，不是我们常说的形式上的私营企业精神，而是一种充满积极人性的私营企业精神。形式上的私营企业精神是表面上的东西，只要私营企

业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的私营企业精神就是实质意义上的私营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，私营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，从人的本质特性上提炼私营企业精神。

5、在客户中渲染。这要求管理者和员工都能以积极的人性特质处理各项业务。接待客户时，要把客户作为我们家的客人一样对待，这样就能向客户中渲染私营企业精神，并感化客户的心灵，让客户感觉到我们的私营企业不是在做业务，而是在享受一种生活方式——一种家的生活方式。要让客户感觉到每个员工对待私营企业就像对待自己的小家庭一样认真负责。私营企业管理者和员工如果能这样，那么客户必然会喜欢这样温馨的“家”，必然会常到这个家来做客，那么私营企业的业务就会越做越多。

6、在困难中鼓励。当员工处在人性的消极一面时，私营企业管理者和其他员工要主动帮助，像兄弟姐妹一样为其摆脱阴影，走出人性的消极领域，重塑人性的积极特质。人性的教育基础人人都有，只要及时相劝和帮助，身处人性消极一面的员工就会很快实现转变，融入私营企业大家庭中，与兄弟姐妹并肩作战。

11.大批私营企业倒闭的原因总结 篇十一

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

2 盲目崇拜社会关系

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力；但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。

3 迷信“空降兵”

都说“外来的和尚会念经”。正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

4 企业支柱亲信化

一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。

5 面子大于真理

面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了；真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。

6 商业式迷信

罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才；香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑？

7 知人而不自知

看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么；如何创新，如何固守。

8 习惯性信用缺失

说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从；对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。

9 匪文化心理

民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一；冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。图的是人生痛快，少一份使命精神；既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。

10 阶级斗争企业化

企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。“文化大革命”告诉我们，“挑起群众斗群众”最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。

11 沉湎酒色

有人因为无力控制欲望沉湎酒色；有人因为事业再无激情沉湎酒色；有人因为“过去吃了苦”，怀着找补回来的心态沉湎酒色；有人因为“人生苦短”，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。

12 投资冒险主义

拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人“吃稀饭”的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败？

13 投资经验主义

在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人？

14 投资极端主义

三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷......投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。

15 人力资源幻觉

一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平。

16 过度追求系统平衡

企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调“一碗水端平”，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存

17 抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则

从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任。

18 完美主义群众化

完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。

完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属“高标准，严要求”，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。

19 附庸风雅

一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂EMBA，一窝蜂墙上挂艺术品......值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。

20 不学无术

老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。

12.完善我国私营企业管理制度刍论 篇十二

一、完善产权制度

产权问题是私营企业面临的一个主要的制度问题,其中比较典型的就是产权不清、产权单一化、产权封闭化等情况。若是企业的产权不清,则企业的资产存在就没有办法独立于自然人,这样就会对企业的资产造成侵害;若是企业的产权单一化的话,则会使得企业的产权得不到很好地约束,容易造成企业家决策的随意性;若是企业的产权比较封闭的话,则很难最大化地利用社会资本来壮大私营企业的发展,对于企业也是一种损失,丧失了宝贵的发展机遇。为了更好地发展我国的私营企业,不但需要一个艰难的创业过程,还需要一个制度化规范化的过程,这就需要从企业的产权制度着手,只有实现私营企业产权的多元化、流动化且实现资本的社会化,才能为企业的发展带来生机和活力。

企业产权的多元和流动实际上使得投资的主体之间存在着监督、支持的关系,这样对企业的壮大和扩张起到了很大的促进作用。为了更好地建立企业的产权制度,应该首先从企业产权的多元化入手,让员工掌握企业的部分产权能够调动员工工作的积极性和主动性,让社会资本注入的话,则可以有效地壮大企业的规模,实现企业发展的规模效应,实现企业利润的最大化。而产权的流动,能够使企业实现资本经营,在当前全球化的背景下,这是企业由小到大必不可少的一个关键举措。要实现资本社会化,途径还是比较多样的,可以让技术骨干等员工购买企业股份、吸收外部投资入股、合资合作、合并、兼并等。

二、完善管理手段

为了更好地对企业进行管理,就需要紧跟时代潮流对企业的管理手段进行完善,及时汲取新鲜元素,这样才能更好地促进企业的长远发展。具体来说,可以从如下几个方面着手:其一,更新观念,为了更好地实现企业管理的现代化,私营企业的管理者应该认识到管理现代化的重要性,并致力于改善企业的组织结构,使之扁平化,增强组织的活性与凝聚力,这样才能更好地实现信息的共享。其二,专业化管理,以往经营者和所有者往往是一身两任的,而现代企业制度要求经营要更加专业化,所有权和经营权要实现分离,这样才能更好以职业经理人模式来对企业进行更加高效的管理。其三,科学化管理,为了更好地落实相关员工的职责,应该建立经济责任制与岗位责任制,将责、权合一,合理各种制度规范,这样才能更好地对员工形成约束,使企业的运转更加规范。

三、完善技术制度

随着知识经济的到来,高新技术产业的发展,技术对于企业来说起着越来越重要的作用,其不但是企业发展的基础,也是企业发展重要的驱动力,企业要想发展壮大,就需要依靠先进的科学技术。为了实现企业发展的可持续性,就需要逐渐完善企业的技术制度,这样才能更好地实现企业的长远发展。具体来说,应该从如下几个方面着手:其一,培育良好创新氛围。为了更好地发挥技术对企业发展的重要作用,应该将技术管理纳入企业的日常管理,采取综合的手段来培养员工的技术创新理念,诸如宣传、教育、培训等,使其成为企业文化的一部分,这样才能使企业的技术核心竞争力得到提升。其二,完善企业的技术激励机制。为了更好地进行技术创新,就需要不断积累知识,加强交流,及时分享,为此,企业在人力资本上的投入应该有所增加,采取必要的物质奖励、精神奖励等方式,这样才能更好地培养企业的技术创新人才。其三,加强内外合作。技术资源往往比较分布,尤其是核心技术,为了更好地利用这些技术资源,私营企业可以加强和外部力量的合作,实现资源之间的共享,加强双方的战略合作,这样才能更好地提升企业的技术竞争力。

四、完善组织制度

从当前的情况来看,我国的私营企业往往是中小型企业,其内部的关系并不是十分复杂,大多数情况下,所有者的经营目标就是企业的经营目标,然而当前的社会分工愈加精细,所有权和经营权的分离也逐渐成为了企业发展的趋势,为此,应该对私营企业的组织制度进行完善,这样才能更好地促进私营企业的发展,具体来说,应该从如下几个方面着手:其一,建立股东大会制,所谓的股东大会实际上就是权力的决策和行使机构,我国的很多私营企业尚未建立这项制度,企业往往是在大股东的控制之下,这样实际上对小股东是十分不公平的。其二,实行职业经理制度。所有权和经营权的分离是现代企业制度发展和社会分工的必然,职业经理制度使得企业的经营者在企业的经营管理上有着较为专业的职称、丰富的经验和较强的能力,其能够弥补以往所有权和经营权重合造成的决策失误,大大提升了企业决策和管理的科学性。其三,加强企业的监督机制建设,所谓的监督机制,首先要做的就是对私营企业进行股权的分散,使企业内部监控的主体增加,避免董事长、总经理重合的情况,这样就能更好地实现两权分离。以契约式的管理来代替以往的家族式管理,这样管理更加制度化、规范化。

五、完善人事制度