集团化管理实施方案(精选10篇)
1.集团化管理实施方案 篇一
某某集团人员招聘管理方案
(草案)
一、目的为加强 某某集团(以下简称集团)对招聘工作的管理,规范招聘管理流程,健全人才选用机制,优化人力资源配置,以满足集团可持续发展对各类人才的需求,特制订本方案。
二、招聘原则
(一)统一招聘原则:各申请部门(中心),分(子)公司(以下简称各单位)所需人员,统一由集团人力资源部组织招聘,各单位可以推荐人才,但须经集团人力资源部审查。
(二)量才适用原则:根据岗位职责要求,量才录用,岗得其人,人岗相宜。
(三)能力本位原则:除注重应聘者学历,更注重个人实践能力和综合素质,不能只重学历,而忽视个人实践能力。重视应聘者以往工作经验,但更看重应聘者今后的成长潜能。
(四)关系回避原则:集团鼓励在职员工推荐人才,但须遵循集团统一录用标准,若是部门领导人推荐的人才,录用后,不得安排在该领导人所辖部门,破格录用和安排者,须经集团领导批准方可。
三、适应范围
本方案适用于集团直辖各部门、中心,及其下属各分、子公司一切人员的招聘。
四、招聘计划制定与审批
(一)各单位人力资源需求:各单位根据本的发展战略和经营目标编制下的《人员编制方案》,当年10月15日前以电子版的形式上报集团人力资源部审核。
(二)集团人力资源需求:集团人力资源部对各单位的《人员编制方案》进行汇总,在综合考虑各单位的发展、组织机构调整、员工内部调整、人员流失等因素的基础之上,制定集团《人员编制方案》草案,于当年12月10日上报集团公司总裁会议审批,同意之后,方可执行。
(三)临时人力资源需求:各单位对于未列入《人员编制方案》的人员需求,由各单位负责人填写《临时招聘申请表》,报集团人力资源部审批,再由分管公司副总裁或(和)总裁审查,最后由集团总裁审批同意后,方可执行。
五、人员招聘组织管理
(一)集团人力资源部负责集团直辖一级部门(中心)各类岗位及各分、子公司负责人、财务会计和出纳岗位人员招聘;
(二)各分、子公司副经理级(包括不负责分〈子〉公司全面工作的副经理)以下人员的招聘,由集团人力资源部负责招聘,各分、子公司负责招聘人员或相关职能部门在集团人力资源部的组织和协调之下直接参与人员招聘。
六、增员与补员审批程序
1.增员
各单位负责人提前一个月提出书面申请,填写《增员/补员招聘人员申请表》和《增员情况说明报告》报集团人力资源部审核后,再由分管公司副总裁或(和)总裁审查,集团公司总裁审批,审批通过后,方可增员。
2.补员
首先,由各单位提交经由本人和负责人签字确认的《员工离职申请书》或﹙和﹚辞退员工报告,经集团人力资源部核实确认。
其次,补员计划应提前一个月书面提出申请,提交《增员/补员招聘人员申请表》报集团人力资源部审核。
最后,集团人力资源部将《增员/补员招聘人员申请表》提请分管公司或(和)总裁审查,集团公司总裁审批,审批通过后,方可补员。
3.凡是未经审批,而擅自增员或补员或先自行增员或补员,后上报审批者,招聘的人员不被认可为集团员工,由此所产生的人工成本费用,不纳入《人工成本费用预算方案》。
4.广州某某有限公司及其下属分(子)公司申请的《增员/补员招聘人员申请表》,经集团人力资源部审核后,上报分管广州 某某有限公司总裁审批,审批通过后,方可增员或补员。
5.一旦《增员/补员招聘申请表》审批通过,由集团人力资源部统一在招聘网站、集团公司内部网站发布招聘信息。同时,分(子)公司在集团人力资源部的指导下于当地招聘渠道发布招聘信息。
八、人员选聘流程
(一)应聘者资料收集
1.集团直辖一级部门(中心)应聘者及分(子)公司负责人、财务会计、出纳岗位资料,由集团人力资源部负责收集应聘者资料,对收集到的应聘者个人信息进行初步审查,审查内容包括年龄、学历、工作技能、工作经历、语言等,将符合岗位应聘者个人信息资料交由用人部门审核,通过之后,再由集团人力资源部负责通知初试;
2.集团下辖各分、子公司应聘者资料,由各分(子)公司负责收集,经筛选后上报集团人力资源部,集团人力资源部审查通过后,用人部门在集团人力资源部的组织和安排下,通知应聘者初试。
(二)初试
1.应聘集团一级部门岗位人员的初试,由集团人力资源部招聘专员根据事先设计的内容对应聘者进行测试,根据考试成绩确定复试者;
2.应聘分(子)公司岗位人员的初试,由集团人力资源部招聘专员将测试的试卷以电子版的形式下发分(子)公司负责人对应聘者进行测试,测试完之后,分(子)公司将测试的试卷上交集团人力资源部审阅,集团人力资源部根据考试成绩确定复试者。
(三)复试
复试,主要通过结构化面试对应聘者进行现场提问,从多方面、多角度考察应聘者人的形象、个性特征、专业素质、反应能力等。
1.集团一级部门人员的复试。复试负责人(集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员)根据事先设计的测评内容对应聘者进行提问,并作好复试记录,在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。
2.分(子)公司人员的复试。由集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员根据事先设计的测评内容通过视频方式对应聘者进行提问,并作好复试记录,在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。
3.复试结束后,集团人力资源部对复试结果进行综合分析,符合岗位要求的应聘者,由集团人力资源部报上级领导审批;不符合岗位要求的聘用者直接淘汰或将其信息存入公司人才库;复试意见为“建议考虑其他岗位”者,征得聘用者本人同意,由集团人力资源管部与空缺岗位所在部门协调,另外安排测试。
另外,对于特殊类人才,经集团人力资源部审核,集团公司总裁审批同意后,可以简化以上招聘程序,直接录用。
九、人员录用流程
(一)录用
录用者体检合格,向集团人力资源部提供个人学历、身份证复印件等个人资料备案,签订试用协议。试用期为3个月。录用者必须保证提供的资料真实可信,否则将辞退。
(二)岗前培训与试用
1.岗前培训。试用员工需参加集团总部安排的为期15天的岗前培训,培训考试合格,方能上岗。连续两次岗前培训考试不合格者,取消试用资格。试用员工培训期间产生的交通和食宿费用由各用人单位负责承担。
2.试用。用人单位和集团人力资源部对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内表现突出者,可申请提前转正,但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准者,集团人力资源部与用人单位根据实际情况决定延期转正或辞退,延期时间最长不得超过两个月。
(三)转正
试用期满合格者,填写转正申请,办理转正手续,与集团或(和)各分、子公司签订正式劳动合同。
本办法自集团公布之日起实施,集团人力资源部对本《方案》具有最终解释权。
人力资源部
二〇一一年四月六日
2.集团化管理实施方案 篇二
一、全面预算管理体系构建的总体思路
(一) 总体目标
根据集团公司的管理现状及未来发展要求, 当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是:在集团公司现有管理运营体系的基础上, 以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性, 确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标, 突出业务模块管理, 整合专业管理资源, 统一管控平台, 建立以实现集团公司战略目标为导向, 以现金流为核心, 包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
(二) 建立复合型全面预算管理模式
集团公司是一个以客运为主导产业, 物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建, 从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一, 保证集团全面预算管理体系的有效运行。
(三) 循序渐进、分步实施
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程, 必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状, 应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上, 应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具, 而预算目标又处于整个预算体系的核心地位, 它既是企业编制预算的基础, 也是预算执行期望实现的目标。所以, 预算目标应该体现企业战略目标, 战略目标决定预算目标。
二、全面预算管理的组织体系
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等, 建立从上到下的多层次预算管理组织体系, 各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
(一) 集团公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1. 全面预算管理委员会。
集团公司成立以董事长为主任, 总经理为常务副主任, 集团公司副总 (包括总经理助理) 以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会, 全面预算管理委员会对集团公司董事会负责, 是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2. 全面预算管理办公室。
集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室, 由集团公司指定一名副总经理任主任, 指定一名职能部室负责人为常务副主任, 相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责, 是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3. 全面预算执行主体。
对集团公司而言, 母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
(二) 分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构, 并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位, 应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
三、全面预算的编制
集团公司全面预算按照“自上而下, 自下而上, 上下结合;分级编制, 逐级汇总, 综合平衡”的程序编制。
(一) 预算启动
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作, 主要工作内容是:下达集团公司年度运作计划分工表, 组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作, 审核、汇总、平衡各单位的运作计划, 确定年度预算目标。
(二) 集团公司下达年度预算编制方案
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案, 经全面预算管理委员会审批通过后, 于每年10月中旬下达至各预算责任单位, 组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围, 编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1. 编制范围。
根据省国资委的工作意见, 全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化, 职能部室和分公司也有可能发生调整, 所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围, 预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2. 编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容, 具体包括:
(1) 业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算, 包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
(2) 资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算, 主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
(3) 资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算, 主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
(4) 财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上, 围绕战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3. 编制流程及说明。
主要说明预算编制工作在什么时间, 由什么单位/岗位, 完成何项工作, 形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容, 本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
(三) 预算审核、汇总与平衡
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室:各预算责任主体上报全套预算;集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作, 从集团公司的角度形成全面预算方案。
(四) 预算按法定程序审批与下发
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后, 由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门, 作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
四、全面预算的执行
预算一经批准下达, 即具有指令性, 各预算责任单位必须认真组织实施。
(一) 预算的分解落实
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则, 各预算执行单位将预算指标层层分解, 按照“纵向到底, 横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位, 形成全方位的预算执行责任体系, 保证预算目标的实现。
(二) 执行信息的报告
1. 健全预算执行信息的要求。
在日常控制中, 健全凭证记录, 完善各项管理规章制度, 保证各指标统计范围及内容一致, 切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准, 加强适时的监控, 对预算执行中出现的异常情况, 有关部门必须及时查明原因, 提出解决办法。
各单位以责任预算为基础, 定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量, 进行分析, 形成预算执行报告。
2. 预算执行报告。
预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室, 季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室, 年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式, 另外, 口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式, 以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总, 直至集团公司全面预算管理委员会。
(三) 预算的调整
正式下达执行的预算, 应保持权威性和稳定性, 一般不予调整, 但为保持预算指标的先进性和可行性, 在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时, 应根据情况, 对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
五、全面预算的分析与考核
(一) 预算执行情况分析
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料, 从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用, 常用的预算分析方法有:比率分析法、比较分析法、因素分析法。
(二) 预算考核
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系:
1. 预算为绩效考核提供了可衡量的基础。
预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时, 管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时, 需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中, 遇到预算调整情况, 会对很多绩效指标产生影响, 绩效指标应随预算指标调整而调整。
2. 预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。
全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴, 是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核, 将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
六、全面预算管理体系的优化与完善
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况, 全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性, 提出优化建议。可重点考虑以下内容:
第一, 预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中, 受基础数据完备性、信息化应用程度的限制, 很多数据无法取得或预测, 应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二, 预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白, 预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三, 建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统, 数据是由多个维度 (角度) 描述的。根据集团公司信息化当前建设情况, 财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置, 不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时, 通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统, 有效整合分散在各业务模块的信息管理系统, 是预算管理体系的长期努力方向。
参考文献
[1].潘爱香, 高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社, 2001.
3.集团化管理实施方案 篇三
一、中小企业集团的特点
随着中国市场经济改革的持续深入实施,近十余年来全国各地均涌现出了一批初具经营规模的企业群体,他们存在形态各异,但都有以下几个共同特点。
(1)企业以某种行业起家,同时向相关上下游产业延伸,最近十几年内实现了快速增长,产业规模为当地某行业细分市场的龙头或引领者。(2)实质控制人一股独大,并出任企业的主要领导者(股东会、董事会、总经理三位一体模式,本文以下统称“集团决策者”或“决策者”)。(3)企业整体规模几亿到十几亿不等,控制法人实体及分公司几家到几十家不等。(4)公司财务、人事等权利高度集中。(5)具有明显的家族经营模式,内部管理较为粗犷,制度流程不完善,同时不够流畅的内部管理已成为制约企业发展的重要瓶颈。(6)决策者具有强烈的改善内部管理的需求,但颇感力不从心。
对于存在以上共同特点的企业群体,笔者统称其为“中小企业集团”。
二、中小企业集团财务管理方面存在的问题
中小企业集团得益于中国经济持续增长的东风和实质控制人对市场机遇的把握实现了超常规跨越式发展,但整体管理却较为落后。具体涉及到财务管理方面,决策者对财务管理的认识仅停留在“报税会计”的层面,对会计的要求就是简单地“管好钱、少纳税”,会计部门亦全然没有达到“为管理者提供及时有效的财务信息”的基本要求。
但随着近几年经济增长放缓和市场经济秩序越来越规范,原来粗放式的经营模式已经不再适应中小企业集团的发展,在一批中小企业集团因财务危机爆发而灰飞烟灭后;大多数中小企业集团的决策者开始除了关注经营风险外,将更多地精力放在处理管理风险和财务税务风险上,并促使他们开始引进职业经理人和高级财务管理者。
三、中小企业集团实施财务管理的五步骤
如何从博大精深的财务管理理论中选择合适的财务管理工具去实施有效的财务管理,这是每个进入中小企业集团的高级财务管理者们必须面对的问题。笔者根据自己多年的实操经验认为,决策者长期以来面对市场风险的谨慎心理和相对低层次的管理理论,很难接受过激的财务管理改革方案,要有效对中小企业集团实施财务管理,必须审时度势、循序渐进,切忌急功近利和盲目冒进,要做好持久战的准备。具体可采取以下五个步骤实施。
1.建立财务垂直管理体系
中小企业集团必须建立集团财务负责人直接领导下的财务架构体系,集团总部设置财务部门作为集团财务工作的最高管理机构,各经营实体可根据规模大小设置财务部、会计部或仅派驻会计人员,集团实施财务负责人委派制,断绝财务核心人员同各集团内各经营实体的利益往来,从人事管理角度建立垂直的财务监管体系。
本步骤注意的要点如下。集团总部會计人员要有较高的理论水平和实践经验,能对各经营实体财务部实施业务指导和专业服务;集团总部对委派的人员既要求其坚持原则又要有一定的灵活性,保证维护整个集团利益的同时保持同经营实体总经理的有效沟通,同时要对其有适度的奖励政策,尽量避免实施垂直管理后出现工资下滑现象;对委派人员的考核要坚持“集团为主,经营实体参与”的模式,考核主动权掌握在集团层面。
本步骤实施的过程也是财务管理者同集团决策者沟通磨合的过程,通过本步骤的有效实施,财务管理者可以实现对财务工作基本掌握的同时实现同决策者信任基础的建立。
2.实施资金集中管控
资金管理是财务管理的“牛鼻子”,实施资金管理具备“操作简单、执行阻力小、效果明显”等特点,财务管理者在完成财务人事架构后,首先从资金管理入手是切入公司管理的最佳途径。
中小企业集团实施资金集中管理主要内容如下:认真对各经营实体进行调研,并核定各经营实体的资金量,同时集团总部设置资金专户,对于各经营实体超出部分划缴集团总部资金专户;前期可以采取“收支两条线”管理模式:各经营实体分别开设收款和付款两个账户,收款户归集团财务部门直接管控,付款户由各经营实体财务部,集团总部定期根据付款计划将款项划入各经营实体付款户;待条件允许后可推行“资金集中结算中心”或“内部银行管理”模式。
本步骤注意的要点如下。集团总部财务人员要对各经营实体的预留资金和付款计划有一定的掌控能力,尽量使付款周期最大化,操作前期可根据历史数据采取每月总额控制法,以后逐步细化到半月、每旬、每周;对于各经营实体效益不均衡的企业,可实施“内部有息拆解资金”的模式,以消除较好效益企业对划转资金时的抵触心理,同时加大效益较差企业对资金使用成本的认知;通过资金集中管控,可达到集团范围内实现资金无障碍调度,统筹投融资计划,从根本上改变目前中小企业集团普遍存在的内部资金流通不畅、融资成本居高不下,随时存在银行贷款逾期风险等问题。资金集中管控实现后,可进一步让集团决策者提升对财务管理工作的认知度并能就下一步的财务管理工作获得高层的全力支持。
3.夯实财务基础,统一会计政策
上述一、二步完成后,即可开始实施本步骤,集团范围内统一报表格式、统一会计科目、统一科目核算内容,初步具备出具集团合并报表和报表分析的能力,并能实现各经营实体的横向和纵向比较。
本步骤注意要点如下。审慎选择财务软件,不可贪大求全或一味的追求先进,一定要立足中小企业集团的管理模式,并具备适度的前瞻性;对科目的设置必须充分酝酿,上下沟通一致,确保无误后方可实施,一旦实施不允许再任意增减科目。
通过本步骤,可实现向管理者及时提供有效财务数据信息,从而改变集团决策者“财务”=“报税会计”的旧有印象。
4.逐步推行全面预算管理
要实现有效实施集团财务管理,推行全面预算管理是重要而必须的一个环节。推行全面预算管理的好处,笔者在此不再赘述,笔者只强调一点:全面预算管理不可一蹴而就,可以先从费用控制开始实行,逐步扩到生产经营,最后再将市场销售、投资预算、融资预算等纳入全面预算管理,最终实现全集团全方位的全面预算管理。
本步骤注意要点如下。必须获得决策者及其他高层的支持和理解,督促决策者去考虑集团的远期战略规和三年长期规划,以此展开全面预算管理,并将其定调为“一把手工程”;切合集团整体实际情况,因地制宜,先易后难。譬如:如果决策者非常重视非经营费用类的有效控制,那在实操过程中可以先从制定差旅费、招待费、培训费等可控费用的定额开始,逐步将范围进行扩大,切忌生搬硬套教材里的理论;针对中小企业的实际管理情况和发展变化较大的特点,宜采用“零基预算”模式,按年编制和实施预算管理;预算实施初期要随时监控预算执行过程中对企业经营可能产生的影响,一旦对企业经营目标产生了负面作用,应立即进行调整或修订,而不应一味坚持。
5.扩大财务管理范围,建立全面科学的财务考核体系
依托全面预算管理,将资产管理、采购管理、仓存管理等逐步纳入财务管理的范围;同时进一步细化财务数据,充分挖掘财务数据背后的经济数据及形成因素,发挥财务数据对集团发展的指导性、警示性和参考性,建立集团的财务考核体系,并实现如下效果。对人、财、物三个方面全面监控;对高层管理者、中层管理者、广大员工三个层次的全面考核;对市场销售、生产管理、后勤支持三类部门的全面督导。
以上五个步骤有效实施后,中小企业集团将初步形成有效地财务管理体系,为集团向更大规模发展提供全面必要的财务支持。同时,随着决策者管理思想的转型和法人治理结构的不断推进,相信中小企业集团成长为全国性大集团乃至跨国企业集团将不再是个遥不可及的梦想。
(作者单位:潍坊市恒昌典当有限责任公司)
4.集团化管理实施方案 篇四
[2013] JDX008号签发人:田建潮
集团公司2013年中高层管理人员竞聘实施方案
1.目的依据《集团公司中高层管理、技术人员聘任管理制度》规定,为整合 集团公司人才资源,通过公开竞争选拔适岗人员,特定本实施方案。
2.适用范围
2.1本方案适用于子公司高层管理人员及集团总部中层管理人员的竞聘、选拔;
2.2各子公司参照此方案制定本公司中层管理、技术人员的竞聘方案。
3.工作程序
3.1组织机构
为保证集团公司竞聘工作的科学有序,成立竞聘领导小组。
组长:乔志强
成员:魏宁刚胡立华陈英武王 萍
3.2竞聘岗位及职数
3.2.1子公司高管
嘉惠公司、德诚(德天)公司、宏信公司、泰龙公司各聘总经理1名;各公司根据管理需要,在夯实责任的原则下,副总经理、总经理助理的职位总数不超过2名。
3.2.2集团公司中层管理人员6名
综合管理部:部长1名 财 务 部:副部长1名
供 应 部:部长1名;副部长1名生产运行部:部长1名;安全主管1名 4.竞聘岗位任职条件及申请选拔范围 4.1基本条件
4.1.1 德才兼备,廉洁自律,有强烈的事业心和高度的责任感; 4.1.2工作作风扎实,实绩显著,在员工中有较高的评价。4.2岗位任职资格要求
按照《集团公司岗位说明书》相关岗位任职资格与要求执行。4.3申请选拔范围
4.3.1子公司高管的申请范围为集团公司、子公司所有人员及公司以外其他应聘人员;
4.3.2集团公司部门中层管理人员的申请选拔范围为集团公司所有管理人员及公司以外其他应聘人员。
5.竞聘程序
竞聘采用个人自荐、资格审查、竞选答辩(或综合评议)、领导小组评分决定任用人选、公司公示、聘任上岗的程序。
若有竞聘职位无人报名的,则该职位采取直接聘任,不再另行竞聘。
6.竞聘实施
6.1子公司副总经理、总经理助理的聘任由各公司总经理按以上竞聘程序组织,竞聘结果报集团公司竞聘领导小组审查,由集团总经理聘任。
6.2集团公司中层管理人员竞聘工作从1月23日开始,分为四个阶段进行:
6.2.1报名申请(1月23日——1月24日)
报名采取个人自愿报名的方式,每人可报1至2个职位,按要求填写《集团公司中高层管理人员竞聘申请表》(见附件),于1月24日前将竞聘申请表交至集团公司综合管理部王萍处。以上竞聘职位现任人员未按要求申请,过期视为放弃竞聘。6.2.2资格审查(1月25日)
按照竞聘职位的聘任条件,由竞聘领导小组对竞聘人员进行资格审查,初步确定参加竞聘侯选人后予以公布并通知本人。
6.2.3竞聘职位(1月26日至1月28日)。
竞聘候选人进行竞聘演讲、答辩的方式,演讲内容包括自我情况简介、应聘理由、以往工作业绩、对竞聘职位的认识和工作思路等,演讲完毕由领导小组提问进行答辩。演讲时间要求10分钟内,答辩简明扼要。领导小组根据竞聘演讲及答辩情况综合评分决定聘用人员。
6.2.3.1竞聘演讲及答辩情况评分原则:a.以往工作业绩、表现(30分);
b.对竞聘职位的认识(15分); c.今后工作思路和设想(40分); d.答辩问题评分(15分)。6.2.3.2评分成绩的使用原则
多人竞聘一个岗位,按分数的高低决定聘用人员;如某岗位只有一人竞聘,评分在75分以上方可聘任,评分低于75分不予任用。
6.2.4公示期(1月29日至1月31日)。
对聘用人员在公司范围内进行公示,期满无较大异议的,下发聘用文件,任职上岗。
7.其他说明
7.1集团公司中高层管理人员竞聘工作未完成前,相关人员要以高度的责任心继续履行岗位职责,确保企业各项工作顺利进行。
7.2参加竞聘的人员,必须严格遵守规定,在竞聘过程中严禁拉帮结派和采用非正当手段谋取竞争岗位;违纪者取消其竞聘资格。
7.3在竞聘工作中发现德才兼备、素质较好,因各种原因未能聘任的人员,作为后备干部人选培养。
8.本方案由集团公司综合管理部负责解释。
9.附件
《集团公司中高层管理人员竞聘申请表》
二0一三年元月二十二日
主题词:竞聘实施方案
抄送:集团公司各领导集团公司综合管理部2013年1月22日发附件:
5.集团化管理实施方案 篇五
一、指导思想
按
照“排除隐患、巩固提高、以人为本、安全发展”要求,全面开展“安全生产管理年”活动。以“三标一体化”、“先进发电企业标准”和“安健环五星管理体系”为核心,坚持“以人为本,安全发展”的生产经营理念和“安全第一、预防为主”的基本方针,全面深入开展企业安全管理体系建设。以排查和整改安全隐患、落实安全生产责任制、建立健全安全监督机制、完善各项安全规章制度和应急救援预案为手段,全面提升公司的安全生产管理水平。以“安全生产管理年”活动为契机,逐步构建电力系统安全文化,建立安全生产长效机制,为集团公司“做强做大”筑牢坚实基础。
二、总体目标
认真贯彻“零事故不是安全,零缺陷、零隐患、零违章才是安全”的安全理念,大力开展隐患、缺陷、违章的排查整治工作,[找文章到☆好范文 wenmi114.com-一站在手,写作无忧!好范文 wenmi114.com=站注:去掉中间符号在百度搜索第一个网站]有效遏制事故的发生。建立健全安全生产管理体系,夯实安全基础,使集团公司安全生产水平再上一个新的台阶。努力实现“零事故、零隐患、零缺陷、零违章、促安全”的总体目标。
三、活动内容
(一)进一步完善安全管理规章制度,规范安全工作行为
2006年,集团公司将在逐步出台安全生产管理制度、标准的基础上,进行优化整合,形成具有行业先进水平、电力集团安全管理特色安全管理体系,实现从标准化管理向体系化管理过渡,引导安全管理从复杂繁琐走向简单有效,实现本质安全,以适应新时期新形势下的安全生产工作。各单位要根据集团公司的有关制度标准,建立和修编完善适合本单位管理特点的安全生产管理体系,规范安全工作行为。
(二)抓好安全工作的落实,实现安全隐患的超前预防控制
近期发生的障碍,多数是因制度、行业标准、技术规程和反措的落实不到位所至,教训深刻。各单位要严格按照2006年安全生产工作会议提出的“十个坚决落实到位”,开展“安全工作落实情况”的监督检查,弘扬扎实工作的作风。同时,要有针对性的开展制度、标准、技术规程和反措的落实情况对照检查,未落实到位的要立即整改,整改条件不具备的,要制定详细的整改计划。请各单位将检查情况及整改计划随活动总结一同上报集团公司。
(三)广泛开展以岗位责任制为中心的安全教育,牢固树立“安全生产责任重于泰山”的思想观念
各单位要广泛开展以岗位责任制为中心的安全教育,使职工牢固树立“安全生产,责任重于泰山”的思想观念,充分认识做好安全生产工作的重要性和紧迫性,正视安全生产工作中存在的薄弱环节和问题。要利用各种宣传工具广泛宣传贯彻国家和___省有关法律法规、标准规范和规章制度,要根据生产状况和施工安全管理特点,对员工强化以岗位责任制为中心的安全生产教育,重点进行安全生产知识、规章制度、操作规程、技术标准规范、危险源识别、风险管理、应急预案、重大事故案例、劳动纪律等方面的教育,努力培植岗位责任心意识,真正落实岗位责任制,不断提高安全管理水平。
(四)突出重点,开展事故隐患排查整改,进一步深化安全生产专项整治工作,全力预防重特大事故
各企业要把安全生产专项整治作为一项长期重要任务来抓,要坚持把遏制防范重特大事故作为安全生产工作的中心环节,建立健全重大危险源安全管理制度,坚决清查及消除重大安全隐患。要以安全检查为契机,全面普查重大危险源,认真清查重要单位、重要部位,特别是特种设备和基建项目工地的安全隐患,全力预防人身伤亡和设备事故的发生。隐患排查与整改要突出重点,深化专项整治,组织专家逐项进行论证,提出切实可行的整改方案,纳入工作计划之中。所有列入重大事故隐患整改项目的,今年要全部整改完毕。
(五)进一步完善事故预警和应急救援体系
各单位要制定各类事故应急预案,逐步建立和完善安全生产应急救援体系,建立起监测预警联络机制,保障安全生产事故应急救援工作高效、有序进行,提高应对和处置事故的能力,降低事故所造成的损失。要认真落实应急预案的演练计划,按照事故预案等级,分层次组织培训和演练。对演练效果要进行评价,做到及时、熟练、有效,一旦发生险情或事故,能够科学应对,妥善处置。
(六)加强安全生产技术培训,提升职工技术素质
各单位要遵循“以人为本”的原则,针对自身特点和生产需要,突出重点,强化安全生产
技术培训工作。整合培训资源,完善培训网络,加大培训力度,提高培训质量。利用灵活教育培训方式,使职工熟练掌握技术、工艺、设备性能,确保机组安全稳定发电。
(七)巩固贯标成果,完善安全管理体系,建立安全管理长效机制
各单位要按照集团公司的部署,在“三标”的基础上全面推行实施“安健环五星安全管理系统”,引进先进管
理理念,从传统的经验型安全生产管理向现代化管理转变,促进企业建立安全生产自我约束和激励机制,建立完善安全生产长效机制。以制度、标准、规程来规范安全生产行为,使员工有章可依,有章必依,按章办事,杜绝违章现象,将规范变成习惯,习惯成为自然,进一步提高安全生产管理水平,努力实现“零事故、零缺陷、零违章、零意外”的安全管理目标。
(八)紧紧围绕安全生产中心任务,推进安全文化建设
要牢固树立“以人为本”的安全管理理念,并将这种理念渗透到安全管理的各个环节,紧紧围绕安全生产中心任务,推进安全文化建设,营造浓厚的安全文化氛围。首先,要加强安全文化理念的宣传,使员工在心理、思想和行为上形成自我安全意识和环境氛围。其次,要加强安全知识、遵章意识和法制观念的宣传,使“严守规程”成为全体员工的基本素养,让制度深入人心,让制度指导人的行为,让安全意识在人们心中潜移默化,使职工安全意识从“要我安全”到“我要安全”的转化,最终实现“自主安全”,使安全成为大家的自主行为需求。并且,要在安全理念、安全管理哲学、安全宗旨、安全价值、安全目标等方面进行理论引导,不断延伸安全文化宣传深度和广度,从根本上激励职工重视安全、健康与环保,在一个全面安全文化的氛围中,不仅对自身的安全有责任感,而且对同伴的安全也有责任感。
(九)推行“安全标准化班组”建设,夯实基层管理
大力推行“安全标准化班组”建设,从整体上提高班组的生产效率,把班组建设成为落实安全生产目标的阵地。从抓基础管理标准化和现场管理标准化入手,夯实安全生产基础工作。建立及完善安全标准化班组管理标准、考核标准、岗位责任制、安全操作规程、交接班制和巡回检查制等管理体系,开展以“定置管理”为主的文明生产管理,从而形成工作有标准,管理有制度,考核有依据。调动、激发班组员工做好本职工作的积极性、主动性和创造性,提高班组的创新能力。通过组织开展岗位练兵、技术比武和技术创新等活动,引导员工立足岗位学习新知识、掌握新技术、使班组成为企业自主创新的细胞。进一步强化班长的管理意识培训,努力提高班长“想干事、会干事、干成事、不出事”的能力。
(十)精心组织电力集团公司基建“质量安全年”活动。
各基建项目公司要根据集团公司的部署,围绕“抓质量、保安全、促进度、出效益”的活动主题,精心策划,全面开展基建“质量安全年”活动。围绕“今天的工程质量是明天安全生产的基础”的安全理念,积极开展质量、安全教育活动,进一步唤起全体员工对质量、安全的广泛关心和高度重视,充分发挥建设者在质量、安全工作中的积极作用。努力建立质量、安全保证体系和监督体系,明确各参建单位的质量安全职责,落实质量安全责任制,做到质量安全工作处处有人管,事事有人抓,件件有人落实。不定期地深入现场了解工程质量,开展专项质量、安全工作大检查,推广质量、安全活动先进经验,及时披露典型事故和违章行为,进一步推动基建工程的质量、安全工作落到实处,确保基建工程项目优质、安全、高效建设,开创质量、安全工作新局面。
(十一)大力开展安全月活动,以月促年
根据中共中央宣传部、国家安全生产监督管理局、国家广播电影电视总局、中华全国总工会、共青团中央《关于开展2006年安全生产月活动的通知》(安监总政法〔2006〕39号),各单位要大力开展2006年“安全生产月”活动。围绕“安全发展,国泰民安”的活动主题,以党的十六届五中全会和全国安全生产工作会议精神为指导,以科学发展观统领全局,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,以深化重点领域安全专项整治、倡导安全文化、健全安全法制、落实安全责任、加大源头治理、改善安全生产状况、实现本质安全为目标,认真谋划、精心部署“安全生产月”活动,把“安全生产月”活动作为安全生产工作的重要内容抓紧抓好,推动安全生产各项工作的落实。主要活动内容如下:
1.参加国家、省、市(地区)“安全月活动”办公室组织开展的统一活动。
2.组织第一届“电力杯”安全知识竞赛和参加第三届___省安全知识选拔赛。
3.大力开展形式多样、内容丰富的安全宣教活动及普法教育活动,教育职工群众树立安全文化理念,倡导安全的生产、生活方式,营造良好的学法、知法、懂法的氛围。
4.开展以“安全[范文为◇好范文 wenmi114.com作者原创作品-转载请加*好范文 wenmi114.com外部链接!注:去掉中间符号在百度搜索第一个网站]发展,国泰民安”为主题的演讲活动,或组织职工自编、自导、自演安全文艺节目。
5.举办电力企业班组长安全学习班、“两票”学习班、“三种人”学习班、特种作业安全讲座等;观看电力安全教育系列VCD或录像带;召开安全生产经验交流会、座谈会。
6.组织有关人员进行《电业安全工作规程》、《运行规程》、《检修规程》的考试;组织学习集团公司《电力生产事故调查规程》。
7.组织开展企业消防演习、安全自救演习和应急救援演练,进行电力生产现场紧急救护培训,提高应急救援能力。
8.开展专项安全大检查,重点检查:安全思想、安全责任、安全管理、规程制度、事故隐患以及查防火、防汛、防风、交通安全、防止人身伤亡事故措施等。
9.举办安全签名活动,增强职工对安全意识的认识,加大“安全生产月”的宣传力度。
10.组织开展安全质量标准化活动,推行“安全管理标准化班组”建设,推广标准工作票、标准操作票制度和检修作业文件包制度。
11.组织开展各类技术技能知识培训和岗位技术练兵活动,提高职工知识技能及安全技能。
12.出版第三期电力集团《安全专刊》。
四、组织机构
(一)集团公司安全生产委员会为整个“安全生产管理年”和“安全生产月”活动的领导机构。活动领导小组组成如下:
主任:11
副主任:222、333
委员:444、555、666、777、888、999
活动领导小组下设办公室,成员如下:
办公室主任:1010
办公室副主任:1011
成员:1012、1013
(二)各单位要成立“安全生产管理年”活动领导小组,单位第一责任人任活动小组组长,抽出专人组成办事机构,具体负责组织“安全生产管理年”活动。
(三)各单位要根据集团公司安排要求,结合本企业实际,做出具体的活动安排,做到精心组织,周密安排,充分发挥宣传媒体的作用,以求真务实的精神,抓好落实。
五、活动安排
“安全生产管理年”活动的开展和实施是一个系统工程,是为安全生产管理工作打下良好基础,其涉及的内容相当广泛,实施过程也较复杂,尤其要注重过程管理,逐步推进。“安全生产管理年活动”整个过程分为五个阶段进行:
(一)动员布署阶段(4月20日至30日)
各单位要根据本方案的要求,明确目标、任务和要求,制定实施方案和计划,并根据方案部署实施。通过加大宣传力度,使每一位职工认识到安全管理年活动的重大意义,主动投身到安全生产管理年活动中去。
(二)查找问题阶段(5月1日至5月31日)
要按照本方案的要求,全面查找在设备隐患、安全监管、工作落实和安全管理等层面存在的问题和漏洞,通过日常巡查和专项检查,设立职工举报投诉和信访等形式,发动全员参与监督,及时查找与安全生产有关的问题,做到边查边改。
(三)实施推进阶段(6月1日至10月30日)
针对上阶段发现的问题与漏洞,组织专家研究,制定整改措施和计划,全面消除隐患与漏洞,扎实提升安全管理水平。
(四)整改验收阶段(11月1日至11月30日)
对整改结果进行跟踪反馈,检验整改效果,如整改措施不能有效解决存在的问题或效果不佳,重新研究整改方案并实施。整改效果明显,全面推广到其它领域。
(五)总结提高阶段(12月1日至12月15日)
各单位要认真总结“安全生产管理年”各项工作落实情况,总结经验,查找问题,制定整改措施。结合检查考核情况,召开总结表彰大会,对成绩突出、效果明显的部门和个人予以通报表彰,对工作不落实有关责任人予以通报批评。
六、活动要求
(一)统一思想,提高认识。各单位要从讲政治的高度,充分认识加强安全生产工作、开展“安全生产管理年”活动的重要性和必要性,增强做好安全生产工作的责任感和使命感,切实把安全生产工作摆上重要议事日程。要采取各种形式加强宣传教育,加大对安全生产年活动的宣传力度,形成“以人为本、关注安全”的舆论氛围。
(二)加强领导,严密组织。各单位要围绕集团公司安全生产工作总目标,结合各自实际,认真制定“安全生产管理年”实施方案,加强对安全生产管理年活动的组织领导,认真贯彻执行本实施方案,确保活动方案的落实和各项配套活动的顺利开展。
(三)突出重点,注重实效。要始终突出安全生产责任制、安全体系建设和隐患排查三个重点,在强化安全生产责任制上下功夫。通过落实各项安全生产规章制度,建立健全安全生产责任制,排除重大隐患,夯实安全生产基础。
(四)边整边改,全面推进。对活动开展情况实行动态管理,遵循“边检查、边整改”的原则,全力排查及消除管理体系、设备管理和人员管理上存在的漏洞,确保“安全生产管理年”各项措施落到实处、各项目标顺利实现,切实提高安全生产管理水平。
6.XX集团财务管理制度实施细则 篇六
财务管理制度实施细则
为了贯彻北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(2002)第16号文件,同时集合广州青鸟自身的业务特点,特制定如下费用实施细则。
一、费用控制原则
公司所属的各利润中心及成本费用中心必须本“开源节流”的主导思想来支配各项费用支出,可支配费用与上月完成效益挂钩,每月的费用总额由财务部按考核数据核准,具体额度由总经理办公会核定,财务部负责具体实施。
二、费用实施标准
1、差旅费:
(1)除股份公司副总裁及以上级别人员外,其他人员出差,1000公里以内,不得乘飞机,特殊情况需报总经理批准。股份公司副总裁及以上级别人员出差需乘坐飞机的,原则只能乘坐经济舱位。同时取消乘坐火车、汽车、轮船交通工具的各类补贴。
(2)公司在各大中心城市设立协议旅店,公司所有人员出差上述城市,必须入住公司的协议旅店,公司只负担在旅店发生的住宿费,且住宿费由公司统一结账,出差人员不得私自付款结账,在旅店发生的其他费用由员工自理。
(3)在没有设立协议旅馆店的城市,住宿标准如下:
在省会和沿海城市的标准为普通员工100元/人.夜;经股份公司或区域公司正式任命的部门经理120元/人.夜;股份公司副总裁及以上级别人员150元/人.夜;其他地区或城市的标准为普通员工80元/人.夜;经股份公司或区域公司正式任命的部门经理90元/人.夜;股份公司副总裁及以上级别人员130元/人.夜;单人出差(含集体出差单数人数或异性单数人数)为标准的两倍,超出部
分个人自理。
(4)出差交通补助及伙食补助合计为:50元/天。出差过程中发生的市内交通费原则上自理(不含从公司到机场、火车站或从机场、火车站到旅店的交通费);自用餐费一律不再报销。
(5)出差时间在30天以上时,必须租住民房,费用实行包干制,省会和沿海城市为50元/天/人,其他地区或城市30元/天/人,同时不再报销出差途中发生的一切费用,包括市内交通费(不含从公司到机场、火车站或从机场、火车站到旅店的交通费)、自用餐费、商务费、住宿费、电话费、水电暖费等,同时不享受本款第(4)条规定的补助。
2、市内交通费:公司所在地实行费用定额核销,业务人员每人每月300元,凭单报销,其他人员一律取消交通费用。公司副总以上自备车辆给予月1500元的车补,部门经理自备车辆给予月1000元的车补,特殊情况发生的的士费用需总经理批准方可核销。、移动电话费:按集团规定,只有以下人员才可以报销移动电话费用:总(副)经理、部门经理、副经理;管理、职能服务、技术支持等一级部门经理、主管;有销售任务的销售人员及目经理负责下的项目经理,除此以外,其他人员原则上不能报销手机费用。
移动电话费标准如下:
(1)、公司董事长、副董事长、总裁:1000元/月;
(2)、副总经理:800元/月;
(3)、技术总监、业务部门经理:700元/月;
(4)、其他业务人员:600元/月;
(5)、职能部门经理、技术服务人员:400元/月;
(5)、司机、库管:300元/月;
(6)职能部门主管及经常外出特殊岗位:200元/月。
移动电话费实行一月一报制,报销时超过标准部分,由个人全部负担;在标准范围内的部分,公司负担实际话费的80%,个人负担实际话费的20%。
4、招待费、礼品费:
招待费、礼品费,1000元以内,事先向本部分管副总经理提出申请,如超过1000元则应向总经理申请,经同意后,方可发生以上费用。职能服务部门发生上述费用时,需向总经理申请。
所有招待费及礼品费报销时,均需总经理或总经理授权人审批。
5、办公用品:
除打印纸及日常耗材外,其他日常办公用品一律取消。
6、各类借款
对部门经理及以上人员,不再发生各类借款,先自行垫付相关费用,事项结束后按规定报销。其他人员的借款费用,差旅费最高不超过5000元,其他事项不超过1000元。
7、加班误餐费
公司只负担员工下班时间及节假日因加班而发生的误餐费,其他原因发生误餐费一律不能报销。加班误餐费标准为10元/餐/人。
三、此细则于2002年11月1日起实行,原费用制度与此冲突之处以此为准。
广州北大青鸟商用信息系统有限公司
7.集团化管理实施方案 篇七
一、集团企业财务预算管理体系构建
目前, 集团企业财务预算管理中存在人员素质参差不齐、重编制、轻执行和管理等问题。笔者就此探讨了集团企业财务预算管理体系建构问题, 主要分为三大步:
(一) 创造良好的预算管理环境
1. 建立集团预算报表管理软件系统。
它是一个面向财务会计的信息报表系统, 能够有效的实现对各子公司统一进行财务预算管理工作, 特别是对财务预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整等, 能最大程度的保证预算相关信息的真实性、及时性和正确性。所以集团企业要与时俱进, 有必要在集团内部统一建立预算报表管理软件系统。
2. 建立全面预算的企业文化。
文化是集团企业开展管理工作的基础, 一个优秀的集团企业必定拥有丰富多元的文化。进行财务预算管理工作, 企业首先要进行企业文化建设, 定期举行预算文化相关活动, 拉近员工距离, 让全员参与到预算活动中, 增强企业凝聚力, 为预算管理工作创造一个良好的工作环境。
3. 进行财务预算环境改造。
财务预算工作内容复杂, 涉及部门多, 要做好预算管理工作, 必须做好以下工作:一是充分重视财务预算管理, 调动集团及各子公司上下进行财务预算相关工作。二是做好充分的预算计划, 根据市场行情和企业实际情况, 制定行之有效的计划, 提高资金回报率。三是处理好预算和业务间的关系, 预算要为业务服务且能反馈业务。四是做好管理制度和预算间的调衡工作, 特别是合同管理工作。五是预算和会计系统的调衡工作, 实行预算对资金收支的全面监控, 保证数据的真实性和正确性。
(二) 创建完善的财务预算管理组织机构
建立集团财务预算管理领导工作小组, 明确集团董事会、管理层及各子公司财务预算管理职责, 成立集团财务预算管理中心。集团公司财务预算是以各子公司为基本编制单位进行的统计汇总。预算要清晰地反映本公司所有收支项目、经费支出等要素, 做到完整准确, 公开透明。财务核算部门要对预算编制提出参考性意见, 各子公司根据本公司下一年度的经营计划、投资计划、资金需求及经费支出等基本数据上报预算数, 由集团财务预算管理中心进行编制上报、执行分析、预算监督控制、预算调整及实施预算考核。
(三) 创建预算管理体系新模式
1. 财务预算编制的前期工作——创建组织结构、完善制度机制。
首先, 要实行责任制度, 把财务预算管理工作明确到各子公司各部门, 部门细化到个人, 实行层层责任制。其次, 根据市场情况和企业实际情况, 制定相应的预算管理计划。掌握市场最新信息, 提升企业核心竞争力, 明确预算管理内容和目标。再者, 制定企业发展战略目标与投资计划, 保证财务预算管理目标有效进行, 提高资金利用率和回报率。最后, 对财务预算管理进行科学预估, 防患于未然。
2. 财务预算编制环节。
集团企业要根据财务预算管理目标进行预算资源的合理配置, 对各子公司实行预算指标方法, 明确各子公司的资金支出, 并严格按照指标进行, 让每一笔资金都用在实处, 避免浪费。
3. 财务预算执行环节。
财务预算执行环节是预算管理的核心内容, 要提高企业管理者预算执行管理意识, 制定相应的考核及奖励机制, 提高工作人员积极性和责任感, 同时实行预算执行分析和监管制度, 对预算执行结果进行分析、总结, 扬长避短, 并对执行过程进行全面监管, 特别是业务和资金两方面, 保证执行公平、公开。
4. 财务预算差异管理。
差异管理就是把实际与预算、计划进行比较, 找出差异。一般情况下, 预算目标一经下达不轻易调整, 但在预算执行过程中预算项目与实际情况偏差较大, 应统一于年中提出预算调整方案, 并对造成差异原因进行分析及提出相应措施。实行财务预算差异管理, 要进行多元化、多层次分析, 找到根源, 同时实行业绩考核评价制度, 有效的开展预算差异管理工作。
二、优化财务预算管理的措施
(一) 提高财务预算工作人员综合素质
财务预算工作人员是预算管理的直接参与者和执行者, 其素质高低直接关系到预算管理水平高低, 在一定程度上影响集团企业经营发展。因此, 提高财务预算工作人员综合素质是十分必要的。首先, 要提高财务人员预算管理意识, 强化工作态度, 定期开展企业文化活动, 让企业文化深入人心。其次, 提高工作人员专业知识和业务能力。定期对工作人员进行专业知识、法律法规的培训, 比如说进行专题讲座、业务培训等。最后, 提高个人素质, 培养员工集体荣誉感和高度的工作责任感, 客观、公正的做好预算管理工作。
(二) 优化预算编制程序
财务预算编制要以集团企业预算计划或目标为依据, 实行资源的合理配置。具体来说, 在集团企业年度会议上, 集团和子公司预算管理部门相关人员要根据子公司上一年度的预算执行情况和经济活动进行分析、总结, 并制定下一年度的预算计划和目标。通过双方的协商, 有利于及时进行预算管理工作传达、理解和执行, 且要保持母公司和子公司预算管理目标相一致, 子公司再具体细化预算管理工作。使集团企业对子公司的预算管理工作进行全程的把握和监督, 子公司在母公司的监管下更好的进行预算管理工作, 两者相辅相成, 提高经济效益。
(三) 构建科学的预算关键指标体系
构建预算关键指标体系, 主要是对子公司的经营活动进行科学、合理的评价和分析。一般来说, 预算关键指标可以分为四类:一是对公司经营设置预算关键指标。主要包括主营业收入、其他业务收入、营业利润增长率等内容, 主要考察公司经营运行状况和盈利能力。二是对公司管理设置关键指标。主要内容有主营业务成本、其他业务成本、销售费用、管理费用等成本支出以及资金周转率等公司管理能力, 主要考察公司综合管理能力。公司管理是公司运营的指南针和关键所在, 要重点做好管理工作。三是发展类关键指标, 主要内容拓展营业项目、重要项目收入占总收入的百分比等, 主要考察企业经营范围和发展方向。四是对资源配置设置关键指标。主要包括员工工资、流动资金、固定资产等, 主要考察企业的资源配置。
(四) 加强会计基础规范化工作
会计基础数据资料是财务预算编制的主要依据, 是切实做好财务预算管理工作的必然选择。加强会计基础规范化工作, 主要有三点:一是实行会计信息化系统。要真实、详细、准确的记录相关业务产生的数据, 并形成书面文档和电子文档, 且做好备份。建立会计信息化系统, 并与各部门进行网络连接, 保证数据的及时更新和正确性。二是完善会计分析和考核制度。根据公司实际情况制定相应的会计考核制度, 并严格按照制度执行, 切实提高会计审核水平。三是实行奖励机制, 提高员工工作积极性和严谨性, 规范会计基础工作, 为财务预算管理工作提供精确的信息。
(五) 进行预算执行分析和预算监管
预算执行分析是促进预算执行管理科学化、高效化的有效手段, 预算监管有利于预算执行的公平、公正、公开, 切实保证预算执行质量。因此, 进行预算执行分析和预算监管是十分必要的。首先, 子公司要自觉的按时向集团企业进行月度预算和年度预算执行汇报工作, 并与集团企业进行详细的谈论, 让集团企业及时了解子公司生产经营状况, 并进行相应的工作调整。其次, 集团企业要加强对各子公司的监管, 特别是对预算关键指标, 对关键环节进行严格的质量把关和控制, 保证预算管理质量。最后, 进行预算执行分析, 对预算结果进行分析、总结, 提炼出预算执行的优缺点, 指出哪个项目盈利、哪个亏损, 给企业投资指明方向, 在下一次预算管理工作中, 扬长避短, 促进财务预算管理更加科学、合理。
三、结束语
随着企业现代化建设的不断深入, 财务预算作为集团企业的重要管理内容, 是企业管理体制制度化、现代化的重要标志。集团企业要重视财务预算管理工作, 根据企业实际情况, 构建科学合理、行之有效的财务预算管理体系, 并为之做好相应的工作, 提高预算管理水平, 增强企业竞争力, 促进企业经济发展。
参考文献
[1]陈占广.探讨集团企业财务预算管理运行体系新模式[J].城市建设理论研究, 2011 (27)
[2]周春芳.论优化集团企业预算管理的制度和措施[J].当代经济, 2012 (14)
8.集团化管理实施方案 篇八
[摘要]在IT环境下,企业集团在财务集中管理模式支持下,除了核算与控制之外,决策在企业集团管理中的作用至关重要。根据决策需要和经济环境的变迁建立决策支持系统,为决策过程提供全面支持,它不仅支持做决定的活动,还支持做决定前的情报活动,做决定前的思考活动(设计方案、选择方案),当然还支持做决定后的决策实施活动。决策支持系统包括:分析和挖掘数据工具、数据仓库、评价指标体系、决策模型库、数据展现与发布等几部分。并对决策支持系统进行了’功能分析设计、财务指标分析设计、模型和结构设计。决策支持系统将向决策者提供信息来源,从数据分析信息,从信息中得到知识,最后由决策者将知识转化为智慧,来支持经营、筹资决策等。
[关键词]企业集团 财务集中管理决策支持
企业集团是现代企业的高级组织形式之一,是以一个或若干个大型企业为核心,以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带,由一批具有共同利益,并在某种程度上受核心企业影响的多个企业法人联合组成的一个稳定的多层次经济组织。在IT环境下,企业集团利用先进的技术,实现财务集中管理模式,即将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合,提高企业集团财务和业务的综合管理水平,对整体的企业资源进行有效配置、管理、控制和优化,从而实现企业集团的价值最大化。企业集团在IT环境下实现财务集中管理模式后,财务人员将有更多的时问和精力参与企业的决策工作。
9.集团化管理实施方案 篇九
(试 行)
为进一步规范对党员的教育管理工作,健全党员立足岗位创先争优的长效机制,建设一支政治坚定、敬业奉献、业务精湛、作用突出的党员队伍,带动广大职工争创一流业绩,不断将党的政治优势转化为企业竞争力,鞍山钢铁集团公司党委特制订本办法。
一、主要内容
党员目标管理是对党员日常表现的综合评价考核方式,是对党员实施有效管理的基础手段。
党员目标管理是党组织对照所在单位的生产经营任务,依据党章等有关规定要求,制定出党员在岗位业绩、模范作用、个人进步三个方面,有明确时间、数量、质量要求的具体承诺指标,通过月百分制考核的方式,对党员完成目标承诺指标情况进行考评的管理方式。党员目标管理的得分是评选党员先锋岗和优秀共产党员的基础依据。
二、实施原则
党员目标管理要坚持“深化融合性、突出激励性、具有实效性、体现先进性”的原则。“深化融合性”,就是要通过组织生活的方式,把软的教育与硬的管理有机结合,借助党小组会等组织生活的教育平台对目标进行承诺,再把目标管理的结果反馈到组织生活中进行讲评,更好的激发党员的主动意识,促使党员自觉保持先进性。
“突出激励性”,就是要突出党员目标管理的正激励功能。党员目标管理不是硬性的考核、打分排序,而是要使党员在与他人比较的过程中受到触动,主动查找自身不足;用不设分数上限的规则,充分调动党员在追求更高的生产经营绩效过程中不断激发先进性意识,不断自我超越。
“具有实效性”,就是要围绕各个不同时期企业的中心工作制定承诺目标,所提目标要科学、具体,便于党员日常操作;评价标准要符合党员所在单位、岗位、本人实际情况,使党员目标管理的分数切实成为党员现实表现的客观写照。
“体现先进性”,就是要组织党员瞄准行业一流水平,深挖自身潜力,确定高于本岗位现阶段水平的、党员通过自己的努力能够实现的、对于其他职工有引领示范意义的先进指标,通过党员个人目标的完成,实现本岗位、本单位生产经营业绩的改善,进而促进公司主要技术经济指标和整体业绩的不断提升。
三、实施流程
党员目标管理工作要参照《鞍山钢铁集团公司党员目标管理工作展开表》(附件1),按照“具体化承诺、科学化描述、系统化考核、形象化塑造”的流程,将党员教育和党员管理的功能,通过组织生活的方式有效融合,不断提升党员自身素质和岗位技能,促进党员追求卓越业绩。
(一)具体化承诺
制定科学合理的目标是实施党员目标管理的前提和基础,党员承诺目标是党员目标管理的第一步程序,包括承诺产生程序、承诺周期、承诺内容三个方面。
1.承诺产生程序
承诺的产生要遵循个人提出、党小组讨论、党支部审定、承诺公示四个步骤。“个人提出”,是指党员要在每年年底“双评”时,在党支部或党小组与党员进行有针对性的承诺目标访谈后,对上一年度个人总体情况进行总结,找出不足,作为下一年度的努力方向,并提炼出相应的承诺目标。“党小组审核”,是指党员要在党小组会议上对自己制定的目标进行讲解,党小组对其制定的目标的先进性和操作性等进行讨论。“党支部审定”,是指党支部要召开支委会,根据年度工作任务对每个党员的承诺目标进行审定,并将审定目标返回党员进行认定。“承诺公示”,是指每个党员的承诺目标上下沟通认定后,由党支部在支部范围内进行公示,目的是增强党员主动作为意识,自觉接受监督。
2.承诺周期
党员所制定的承诺目标一般以年为周期,也可以根据实际情况进行调整。3.承诺内容
党员要围绕岗位业绩、模范作用、个人进步三个方面进行承诺。“岗位业绩”,是指党员所在岗位产量、质量、降本增效等指标,重点考核党员为企业创造价值的情况;“模范作用”,是指党员按照党组织的要求发挥先锋模范作用的情况,重点考核党员在党内活动、帮带群众、主动奉献中发挥引领示范作用的情况;“个人进步”,是指党员对自身技术业务水平、职称、文化程度、荣誉和其他方面进行提升的指标,重点考核党员积极要求上进,保持先进性的情况。
(二)科学化描述
要对党员承诺的目标进行科学考核,就要有科学合理的评价标准。党支部要结合实际,制定出党员目标管理的赋分标准,做到目标量化,要求细化,使评价标准成为党员发挥先锋模范作用的指示图,党员对照评价标准即可明确应该做什么、如何做、做到什么程度。党员目标管理评价标准由业绩领航、模范作用、个人进步三方面组成,基础分100分,详见《党员目标管理评价标准对照表(参考)》(附件2)。
1.业绩领航(基础分60分)
是指党员所在岗位完成生产经营绩效的情况,包括上级下达的任务指标、生产指标和降本指标等综合完成情况。对照附件2,在按比例折合生产经营绩效分数的前提下,只加分不减分,加分不设上限。
2.模范作用(基础分40分)
分为达标评价和卓越评价两方面,对照附件2,加减相应的分数,加分不设上限。“达标评价”是指党员对照《党章》和《鞍钢党员教育管理条例》,必须履行的基本义务、必须做到的日常性工作、必须达到的基本目标。如党员带头执行党支部的决定、按时参加组织生活、按时上缴党费、自觉参与责任区建设等方面的情况。此部分只扣分,不加分。
“卓越评价”是指党员通过自身努力创造的,高于达标评价指标的,对于其他职工有示范带动意义的指标。如党员在共产党员工程活动中表现突出,通过自身努力使本人或所在集体取得厂级以上荣誉,在“双培养”和帮带群众工作中取得成果,参与企业日常宣传、管理工作和主动奉献等方面模范作用突出等。此部分只加分,不扣分。
3.个人进步(无基础分)
是指党员个人自身成长进步情况,对照附件2,只加分,不扣分,加分不设上限。
(三)系统化考核
采取“月打分、季讲评、半年初评、年终总评”四个环节,在总体考核过程中体现打分程序化、讲评目标化、整改自主化的原则,建立融考核、讲评、整改于一体的党员教育管理工作机制。
1.月打分:一般应于每月10日前,完成党员自评、党小组互评、党支部审定三个步骤,形成党员的月考核分。
(1)党员自评。党员依据附件2,进行自我估价,打出自己的当月得分,有条件的可填写《()月党员目标管理考核自评表》(附件3)。
(2)党小组互评。党员在党小组会上对自己的加扣分情况进行说明,并与本党小组党员进行互评。党小组根据党员自评和党员互评结果,以及党小组日常掌握的党员目标的实施、进展情况,确定党小组对党员的评定分数,并在党小组会上进行通报。
(3)党支部审定。党支部召开支委会审定各党小组对党员的评定分数,提出最后审定得分反馈给党员,并将结果在党员活动室内进行公示。
2.季讲评:每季度党小组要召开组织生活会,找出党员在践行承诺目标过程中出现的不足。以经常被扣分的原因为自评和互评的主要目标,并进行深刻分析,制定整改措施,并对上一季度整改措施落实情况进行总结。
3.半年初评:党支部要根据党员月自评、季讲评情况,形成对每名党员的半年评价意见,并向党员公布评价结果,从而达到明确党员的努力方向,便于党员下半年改进的目的。
4.年终总评:党支部要结合年度“双评”活动,运用一年的考核结果对党员进行评议定格,并对全年党员目标管理进行回顾,分析问题,总结经验,为做好下年度党员目标管理工作奠定基础。
(四)形象化塑造
党员目标管理工作的评价考核要作为党支部对党员综合评定的主要依据,其中,月度得分要作为推荐评比季度党员先锋岗的主要依据,年度评价结果要作为党员年度评议定格及党内评先的重要依据。
四、工作要求
(一)提高认识
党建工作的基础是党支部,重点是党支部书记,根本是党员。党建工作的效果最终体现在党员队伍建设上。带出一支优秀的党员队伍是党建工作的核心。在党员队伍建设上,必须坚持教育和管理相融合的方法。教育是方向,管理是基础。党员目标管理是经过多年的研究和实践,总结出的具有操作性的管理方法。各级党组织要认真学习领会党员目标管理的实质内涵和在党员队伍建设方面发挥的基础性作用,按照本办法的要求贯彻落实。
(二)系统思考
各级党组织在研究党员目标管理时,要结合《鞍山钢铁集团公司党支部工作评价办法(试行)》、《鞍山钢铁集团公司党支部书记管理办法(试行)》进行系统思考,使党支部工作与党员目标管理工作相一致、相衔接,形成目标清晰、方向明确、系统完整、相互承接、梯次展开的党支部系统工作思路和工作体系。
(三)积极实践
各级党组织要按照党员目标管理的基本原则、实施流程,结合本单位党员队伍的实际,开展党员目标管理工作。要积极发挥党务工作者和党员的智慧,认真研究和制定党员目标管理考评细则,要以是否真的管用、是否发挥作用作为标准,充分发挥制度对于队伍建设的导向性作用。党员目标管理工作是党建工 作的基础,也是衡量各单位党建工作科学化水平的标尺。鞍山钢铁集团公司党委组织部将适时对各单位党员目标管理工作进行考评。
附件:1.鞍山钢铁集团公司党员目标管理工作展开表
10.集团化管理实施方案 篇十
1.3.3 已被采用、推广或以前已有的重复建议。1.3.4 在正常工作渠道被指令执行的建议。
1.3.5 已列入当年投资和费用支出计划,或已纳入企业节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。1.3.6 涉及企业长远发展的战略性、规划性建议。1.3.7 要求提高福利待遇的建议。1.4 工作机制 1.4.1 改善经营管理建议方式有两种:以职工个人名义提出;多个职工联合提出。1.4.2 改善经营管理建议工作按照“分级管理、公开透明”的原则组织实施,对建议的立项、采纳、评审、奖励情况等主要环节进行公示, 接受职工监督。1.4.3 改善经营管理工作坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念,调动全体职工主动参与改善企
业经营管理工作的积极性,建立改善经营管理建议工作长效机制。1.4.4 建立主要领导负责、主管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制;建立企管部门归口管理,专业部门协作配合的责任共担及协调运行机制;建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。1.4.5 建立建议项目立项审核标准,规范评审程序,经专家评审后,主管领导组织复核,建立建议项目常态化立项审核机制。1.4.6 建立建议项目的规范化运行机制。已立项的建议项目,组织有关人员,进一步完善方法、措施,制定详细具体的实施方案,落实实—3—施部门和实施责任人。1.4.7 建立建议后评估机制。建议项目实施完成后,分类分级进行实施效果和实施后净效益的评价认定。1.4.8 建立建议物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对于能够量化评价直接产生经济效益的建议给予物质奖励,对于不能量化评价的建议或没有采纳的建议以精神奖励为主,同时给予适当物质奖励。1.4.9 建立建议总结推广机制。做好建议项目分类分级的总结推广工作,定期筛选出具有推广价值的建议项目,分层面做好推广工作。1.5 分级管理 1.5.1 集团公司级符合以下条件的建议,纳入集团公司级管理。1.5.2 集团公司在职处级干部提出的建议。1.5.3 集团公司机关人员提出的建议。1.5.4 实施后前三个月净效益较为显著的建议,分板块标准为:勘探开发板块50 万元(含50 万元)以上,石油工程和公用工程板块30 万元(含30 万元)以上,基地服务板块20 万元以上(含20 万元)。
1.5.5 经济效益难以计算但社会效益十分显著的建议。1.5.6 可以在全集团公司范围内推广、成为某一板块或某一专业管理模式、或对经营管理及生产工艺技术有重大改善提升的建议。
1.5.7 集团公司级改善经营管理建议由二级单位和机关部门,按照本细则规定履行上报立项,实施后纳入集团公司级评审奖励。实施后前三个月净效益达到100 万元以上(含100 万元)等符合申报集团公司级建议的项目,由集团公司按程序上报集团公司,纳入集团公司级立项评审。1.5.8 二级单位级:未达到集团公司级建议标准的,为二级单位级建议。由二级单位按照本细则规定,本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则,研究制定具体管理办法
和实施细则并组织实施,明确组—4—织体系、工作流程、评审机制、奖励范围和标准、公示要求等内容。1.5.9 集团公司各二级单位,可以根据本单位管理幅度、管理深度等实际情况,在单位内部实行一级或两级管理。2 管理机构与职责 2.1 集团公司经营管理部是改善经营管理建议工作的归口管理部门,各级经营管理部门是本单位改善经营管理建议工作的归口管理部门。2.2 集团公司成立改善经营管理建议领导小组(以下简称集团公司领导小组),由集团公司主要领导担任组长,分管经营管理工作的集团公司领导担任副组长,成员由勘探开发、石油工程、公用工程、基地服务等业务板块管理部门,经营管理、计划、生产、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保、机关管理等相关业务部门领导组成,主要承担以下职责: 2.2.1 贯彻落实集团公司改善经营管理建议工作的有关制度和规定。2.2.2 审定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.2.3 审定集团公司改善经营管理建议奖励方案。2.2.4 审定上报集团公司级建议项目。2.2.5 负责集团公司改善经营管理建议信息化建设工作。2.2.6 组织宣传推广在集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议和典型经验。2.3 集团公司改善经营管理建议领导小组下设办公室(以下简称集团公司领导小组办公室),由分管经营管理工作的集团公司领导担任办公室主任,集团公司经营管理部主任担任副主任,成员由经营管理、劳资、财务资产、科技、规划计划、审计、工会、安全环保、生产管理、信息管理等相关业务部门领导组成,主要承担以下职责: 2.3.1 负责组织落实集团公司改善经营管理建议工作有关制度和—5—要求,组织制定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.3.2 负责组织集团公司级改善经营管理建议项目立项、实施结果审核、净效益认定、评审和评估,提出奖励意见。2.3.3 负责指导集团公司各单位改善经营管理建议工作,协调、监督、跟催建议项目执行完成情况,研究并及时解决存在的问题,确定审计项目并组织实施审计。2.3.4 核增二级单位工资总额,用于二级专项奖励 2.3.5 负责集团公司改善经营管理建议工作信息化平台建设。2.3.6 负责对集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议、典型经验和
实施成果进行宣传推广。2.3.7 负责组织集团公司级建议的推荐申报工作。2.3.8 负责对集团公司级改善经营管理建议评审专家库建设。2.4 各二级单位是改善经营管理建议工作的责任主体,要成立以主要领导为组长的改善经营管理建议工作
领导小组,建立健全覆盖本单位的改善经营管理建议工作机构,由经营管理部门归口负责并会同计划、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保等有关业务部门主要履行以下职责: 2.4.1 贯彻落实集团公司和集团公司相关管理制度,结合本单位实际情况,制定本单位实施细则,并组织实施。2.4.2 负责本单位改善经营管理建议项目的审核、立项。2.4.3 负责组织审查和监督本单位改善经营管理建议的实施情况,对实施效果进行检查验收,对效益较大的项目组织专项审计,对建议成果进行奖励。2.4.4 对本单位符合集团公司级改善经营管理建议的项目,推荐上报集团公司立项,纳入集团公司级管理和评审。2.4.5 负责收集提炼、宣传具有推广价值的改善经营管理建议典型—6—经验,并及时上报集团公司领导小组办公室。2.4.6 负责本单位改善经营管理建议项目向集团公司备案工作,按季度上报工作情况总结。2.4.7 负责本单位改善经营管理建议信息化平台建设和评审专家库建设。3 工作流程 3.1 改善经营管理建议工作主要有建议提出、建议审核立项与备案、建议项目的实施和监督、实施成果报告、实施成果的审核等流程。3.2 建议的提出 3.2.1 改善经营管理建议原则上以职工个人名义提出,职工联合提出的建议,每个项目的联合提出人不超过3 人,副处级以上人员提出的建议,以个人名义提出。3.2.2 建议人按照《改善经营管理建议表》(附表1 的格式要求,准确填写建议单位、建议人、职务、职称、建议名称、现状问题、改善重点、解决措施及预期效益分析等内容后,报基层单位改善经营管理建议主管部门(主管人)审查。3.2.3 基层单位改善经营管理建议主管部门接到职工提交的《改善经营管理建议表》,应对建议内容进行初步审核,按照建议受理范围,进行分类分级处理,并限时反馈是否采纳信息。对拟采纳的涉及内容不明确、实施方案不具体的建议,应向建议人说明并给予指导,由建议人重新修正或补充后再
上报,必要时组织相关业务部门和人员进行完善;对不予采纳的建议要向建议人说明原因。基层单位审核后,报上一级主管部门审核。3.2.4 建议项目的实施部门属非建议人所在部门或单位的,由建议人所在单位改善经营管理建议主管部门上报上一级主管部门审查后,分送至项目所在单位改善经营管理建议主管部门。—7— 3.2.5 改善经营管理建议项目实行随时申报,随时受理。3.3 建议的审核、立项与备案 3.3.1 职工提出的改善经营管理建议,经基层单位初审并确定采纳后,提交
上一级单位审核。按照分级管理要求,分别组织专家进行论证并分级立项。3.3.2 各级进行立项评审时,原则上应符合以下立项标准:效益性。建议被采纳后能够产生直接经济效益或社会效益,能够明显提高生产效率。先进性。建议者所提出的建议相对于原有的方案、措施、办法、流程等有所改进、完善和提高。可行性。建议所提方案、措施具有操作性,能够解决生产经营管理中的实际问题。3.3.3 二级单位拟申报集团公司级改善经营管理建议项目,按照相关分类要求由二级单位分类上报集团公司领导小组办公室,由集团公司领导小组办公室组织专家进行审核,纳入集团公司级改善经营管理建议项目立项。3.3.4 各级立项审核论证建议项目时,应本着及时、简捷的原则进行。对生产一线短周期项目,建立绿色通道,简化审批程序和环节,加强现场论证,快速组织实施。3.3.5 对采纳并立项的建议进行分级备案。各二级单位申报集团公司级建议项目,按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案,同时将本单位改善经营管理建议分级立项情况按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案。3.4 建议的实施与监督 3.4.1 各级各单位对确定实施的建议项目,需明确实施责任部门(单位)与责任人,制定具体的实施方案,认真组织实施,确保建议项—8—目实施到位,并及时将实施情况向建议人通报。3.4.2 建议项目涉及到投资时,执行集团公司、集团公司相关管理规定。对二级单位权限范围内的短周期类建议项目,由二级单位在计划内自行优化安排;对二级单位权限范围外的集团公司级或投资规模较大的二级单位长周期建议项目,按照投资管理程序论证审批后实施;对于各单位生产经营一线急
需解决问题所涉及的建议项目,实施后预期能够产生明显经济效益的,由投资计划管理部门 按照特事特办原则尽快组织实施。3.4.3 各级归口管理部门对建议项目实施进行过程监督,协调有关专业管理部门对实施项目加强技术指导和支持,及时解决实施过程中的疑难问题,确保建议项目顺利实施。3.4.4 集团公司领导小组办公室将组织相关专家对集团公司级建议 项目进行全过程监督。3.5 建议实施成果报告 3.5.1 基层单位实施部门在建议项目完成后,应填写《建议项目执行报告表》(附表 2),汇报项目实施后净效益,并附《改善经营管 理建议表》报基层单位负责人审查后,逐级上报审核。3.5.2 各单位改善经营管理建议主管 部门接到《建议项目执行报告表》后,按照分级管理要求,应会同财务、审计等有关
部门核 查其实际净效益计算的正确性,并按照本细则中规定的奖励标准拟定项目成果奖金,《建 填写 议项目成果奖金核定表》(附表 3)连同,《建议项目执行报告表》 报本单位负责人审核。3.5.3 集团公司级改善经营管理建议实施成果,经二级单位初审后上报集团公司领导小组办公室,由集团公司领导小组办公室负责组织有关部门进行审核确认,提出奖励意见。3.5.4 二级单 位改善经营管理建议奖励情况,由二级单位按季度上—9—报集团公司领导小组办公室备案。4 奖励 4.1 奖励方式 4.1.1 改善经营管理建议分为物质奖励和精神奖励相两种方式。依据 建议实施后所产生的经济效益和社会效益情况,按照净效益大小给予物质奖励; 以通报表彰 等方式对建议人进行精神奖励。4.1.2 物质奖励。设立实施成果奖和优秀建议奖。4.1.2.1 实 施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议,按照效益大小给予实施成果奖励。4.1.2.2 优秀建议奖。对于因条件限制未予实施,但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的 建议,以及实施后经济效益难以测算但社会效益显著,有效提升管理水平,具有推广价值的 建议,给予优秀建议奖励。4.1.3 精神奖励。对改善经营管理建议,在进行物质奖励的基础 上,以各级文件方式予以通报表彰,组织交流学习;对建议人颁发荣誉证书,并作为职称评 审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。4.1.4 对组织开展改善经营管理建
议工作做出突出贡献的单位和个人,由集团公司和二级单位分别给予奖励。4.2 奖励范围 4.2.1 集团公司改善经营管理建议的奖励范围包括处级及以下在岗职工,其中处级人员所提 建议纳入优秀建议奖励,不纳入实施成果奖励,作为年终业绩考核参考因素。4.2.2 涉及投 资 3000 万元以上(含 3000 万元)的改善经营管理建议可纳入优秀建议奖励,不纳入实施 成果奖励。4.3 奖励标准 4.3.1 集团公司原则上按单位工资总额和劳动报酬总额 0.5% 的—10—额度,对改善经营管理建议进行专项奖励。其中总额度的 60%用于二级及以下层级 项目奖励,由集团公司领导小组办公室协调,一次性核增二级单位工资总额,二级单位也可 根据单位实际情况通过盘活存量工资总额、完善激励机制等方式进一步加大奖励力度; 总额 度的 40%用于集团公司级专项奖励。推荐集团公司级的建议项目,由集团公司进行奖励。4.3.2 集团公司级建议奖励标准。4.3.2.1 实施成果奖标准:持续带来经济
效益的单个建议 项目,奖励原则上不超过实施后前三个月净效益的 5%;一次性带来经济效益的单个建议项目,奖励原则上不超过实施后一次性净效益的 5%。单项最高奖励额不超过 10 万元,按效益情 况分为三个等级,其中一等奖 5-10 万元;二等奖 3-5 万元;三等奖 1-3 万元。4.3.2.2 优 秀建议奖标准:分为三个奖励等级,由集团公司领导小组办公室组织专家评审确定。其中一 等奖 5000 元,二等奖 3000 元,三等奖 2000 元。4.3.2.3 优秀组织单位和先进个人奖标 准: 原则上优秀组织单位奖每个单位不超过 4 万元,先进个人奖控制在每个人 1000 元以内。4.3.3 二级单位级建议奖励标准 4.3.3.1 二级单位级奖励标准由各单位自行研究确定,其中 实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后净效益的 5%,单项奖励额度不得超过集 团公司级标准,奖励情况报集团公司领导小组办公室备案。4.4 奖励实施 4.4.1 集团公司 级建议项目奖励程序: 集团公司领导小组办公室组织净效益评估确认,组织专家评审提出奖 励等级和奖励额度等奖励意见,进行网上公示,集团公司领导小组审批后核增二级单位工资 总额,由二级单位发放到相关人员。4.4.2 二级单位级建议项目奖励程序:由二级单位研究
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