项目部工程部管理办法

项目部工程部管理办法（精选8篇）

1.项目部工程部管理办法 篇一

工程部项目管理办法

一、概述

明确工程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关系，明确上海擎天电子科技有限公司工程部项目经理级别分类的准则，确认工程部项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。

1．工程部项目经理关系图

2．项目经理工作关系分析如下： 2.1 直接汇报对象：工程部经理 2.2 直接管理对象：项目工程师

2.3平级部门：行政人事部、财务部、核算部、销售部、技术设计部、采购 物流部

二、项目经理工作范围：

1.对工程的施工质量负责，按照国家、行业、地方及企业规范和工艺标准施工，每月有质量自检报告，接受公司监督，检查组抽查一次性通过率高于90%，全年项目质量达到100%合格，并争创一个品牌工程。

2.对施工进度负责，按现场要求控制施工进度，对工程进展有预见性，有计划 的实施工程，使工期在满足合同和现场前提下尽可能缩短，甲方无原则和无正当理由延期工程进度，应从法律的角度积极向甲方提起工期延误赔付，直至公司的利益得到保障。

3.对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本，控制各项目的管理成本，代表公司履行工程合同。

4.对项目的深化清单及深化设计图纸负责，有强烈的项目深化、优化意识，在 公司统一安排和筹划下主动积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。

5.按工程节点和实际需要，根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责 控制现场仓库的库存数量与金额。

6.根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标，如期完成公司职能部 门所要求的成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报等工作。7.对项目回款负责，作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作，包括付款申请提交，回款过程中的困难排除，直至应收款如期到账。8.对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底，了解施工安

全现状，及时发现与排除施工中的安全隐患，防微杜渐，避免安全事故发生。9.负责项目组的团队建设，合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人

员的考勤考核，培训和提升团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划，不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。

二、项目经理工作内容 1．项目风险评估报告

在项目承接后一周内完成项目风险评估书，分别提交给销售经理、总师办、总经理。2．项目深化清单和设计施工图

在项目承接后一个月内负责完成项目的深化清单和深化设计图纸工作，其成果提交总师办讨论认可，深化图纸同时须经过甲方及项目监理单位的认可，作为采购和施工依据。3．施工组织设计方案

在施工进场之前负责完成施工组织设计方案的编制和提交：包括项目施工人员组成、岗位职责和绩效目标、施工方案、工艺标准、质量安全措施、施工总进度计划；同时向甲方和监理提交开工报告。

4．项目成本管理预算表

严格按公司项目成本控制目标，在项目实施前完成制订项目成本总预算表，并分月制订月成本管理预算表，交成本控制部进行成本控制管理。

5．周工作报告月情况分析报告

施工开始后，每周向总经理提交工作报告和每月定期提交项目情况分析报告，如实反应公司需要的信息并对重大事宜进行分析。

6．月采购计划表和采购申请单

每月按规定时间向成本控制部提交下月采购计划表，设备采购必须和项目回款节点相衔接，回款逾期采购暂停；应根据工程现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准，货到现场后按成本控制部规定提交收料单原件。

7．执行物流和仓库管理制度

坚决贯彻公司物流管理和仓库管理制度，对设备到现场的验货直接负责、做到现场设备账物相符。

8．遵循分包管理规范和制度

严格按公司《工程分包管理规定》编制招标文件，参与分包项目招标、负责制定分包队的施工交底；落实项目资料汇总归档，对于施工承包队伍提交进度款、工程量等单据时应经过现场确认后在相关有效文件齐全的情况下签署书面意见提交公司审核，对于项目分包签证项目经理可以签署界定工作内容和施工界面的签证指令，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。

9．项目质量验收报告

项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点应向总师办提交自检报告，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案，项目组质检员由项目经理指定一名项目工程师担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗，负责项目组所属各项目日常的质量检查。

10．项目台账和合同管理

每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策。

11．文档资料按月归档

按工程节点和管理要求及时组织编制项目所需的工程文档资料，并确保内容的正确性和有效性；必须将项目所有资料和往来文件的原件完整按月归档给公司资料室集中分类整理。

12．按时完成竣工资料

项目竣工一周内必须按规范向甲方提交工程竣工资料，并将其连同经甲方确认的移交清单原件提交公司资料室归档，项目竣工移交甲方一个月内完成项目竣工总结报告提交总经理审阅并存档。

13．按时提交项目决算报告

技防验收通过后的一周内向总师办提交项目决算报告初稿，按公司流程审核；没有技防验收的，设备安装完毕一周内完成决算资料初稿。

14．竣工移交售后服务部

项目移交甲方后的十天内向售后服务部进行项目维保工作内容移交，做到资料齐全系统运行正常。

15．项目结算回款

按要求在向甲方提交决算报告后的两个月内，完成项目结算确认并收回结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。16．联系函与会议纪要

所有有关项目内外部联系事项均采用联系函形式发给对方并要求其签收备案，或组织专题会形式以会议纪要方式双方确认后存档。

三、项目经理承接项目准备工作

1.项目经理在公司项目中标(或合同签订)之后开始根据公司的安排介入

项目管理，项目经理在介入项目时应与销售负责人、总师办、成本控制部进行项目交底并形成书面交底记录，主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节（商务缺陷、利润潜在增涨点），销售负责人移交项目资料（招投标书、招标过程中的往来函件）。2.项目经理在第一次项目交底之后一周之内根据现场勘测情况、招投标文件对中标(或合同签订)项目进行分析并形成书面的初步分析报告提交公司备案，主要内容为中标(或合同)方案及清单报价是否合理，是否有重大失误事项，成本分析，付款条件分析，如合同尚未签订开始配合销售负责人、总师办进行合同商务谈判。

3.项目经理在项目中标(或合同签订)之后根据项目进度和项目特点搭建项目管理班子，开始安排施工、深化设计，如在合同签订之前在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处，以内部工作联系单形式报告销售负责人处理。

四、项目实施项目经理工作 1．项目深化设计

1.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始负责项目深化设计，根据投标方案及投标图纸进行合理配置，根据公司设计管理规范要求出深化设计图纸。

1.2 项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素，进行风险分析与规避，形成项目深化设计清单和深化设计图纸，项目经理签字确认经公司审核之后提交成本控制部作为采购依据，对于深化设计过程中无法规避的风险，首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题，并形成项目风险分析专题报告核定风险等级汇报总经理确定后期商务运作方案。

2、项目开工

2.1 项目经理应在项目开工之前，与建设方、监理方、总包方等相关人员建立联系沟通信息，组织项目组成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场，最后负责编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可，施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。

2.2 项目正式进场施工之前，项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告，开工报告明确正式开工日期，开工报告的提交应充分考虑商务因素。

2.3 项目经理应根据项目特点落实项目的仓库和办公场所。

3、项目管理团队组建

3.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始根据项目规模、特点及公司的管理规定组建项目管理团队，项目经理书面提出人员组织计划和人员组织架构表报公司批准。

3.2 项目管理团队的配备功能应包括施工员、质量员、安全员、材料员、资料员，具体应考虑项目特点、满足项目管理要求及符合公司项目管理成本的规定，质检员由项目经理指定一名助理担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗。

4、项目组队伍管理

4.1 项目经理应在项目组管理团队组建好之后，根据公司管理制度对每个项 目组成员制定书面的岗位职责，报公司批审作为公司和项目经理考核项目组成员的依据。

4.2 项目经理应定期或不定期的组织对项目组成员进行培训、考核评估，形成队伍的竞争机制，优胜劣汰，提高队伍的技术、管理水平和工作效率。

4.3 项目经理对于建设方或总包方等上家单位和施工分包队伍或产品供应商等下家单位的来往文件函应让项目组成员传阅，以便项目组每位成员知晓并根据各自的岗位职责落实解决方案。

4.4 项目经理应要求项目组成员按时提交工作汇报和落实执行公司的相关管理规定，并将此作为项目组成员考核的重要依据，报公司备案。

5、项目采购管理

5.1 项目经理应在深化设计完成之后根据工程总进度计划表制定每月采购计划表提交成本控制部门备案，对于设备供货期与工程进度不相符的应及时与成本控制部门和建设、监理方协调，落实解决办法。

5.2 项目经理应根据工程进度的现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，对于无法按时到货的应提前落实解决办法，而货到现场无条件施工安装的应与建设、监理方协调处理，落实回款，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准。

5.3 项目经理应根据公司管理规定积极配合成本控制部门与供应商协商处理设备供货事宜。

5.4 采购申请单应按分系统内容填写，紧急采购注明紧急采购，货到现场验收合格后应及时交回现场收料单。

6、项目仓库管理

6.1 项目经理应在设备到现场之前制定完备的仓库管理制度，落实责任人并书面提交公司备案。

6.2 货到现场项目经理应亲自或委托项目助理对设备/材料(包括设备的质量证明文件)进行验收，并形成验收报告记录在案，对于初步验收不合格的产品应将验收报告提交成本控制部门解决，对于设备安装后内在质量不合格而影响工程质量与进度的应提交书面报告于成本控制部和供应商。

6.3 货到仓库时应详细记录在册，每次出库的设备应详细记录领用人、领用日期、用于何部位，以便核查。

6.4 对于仓库多余的设备及线缆、线头应根据公司管理规定及时退回公司。

7、项目施工队伍管理

7.1 项目经理应根据公司的管理规定和项目特点提供项目分包的招投标文件（含深化设计图纸/深化设备清单/施工工艺和质量要求/工程总进度计划），在公司的管理规定下全面参与施工承包队伍的招投标过程及合同谈判。

7.2 项目经理应定期组织施工承包队伍、项目管理成员召开工程分包管理工作例会，传达建设方、监理方、总包方的管理要求，落实施工质量、进度安排，协调解决施工承包队伍会上提出的问题并形成会议纪要备案，作为考核施工承包队伍的依据。

7.3 项目经理在施工过程中对于施工进度的安排、质量要求、施工要求、安全文明要求等任何内容均应以书面形式发工程联系单于施工承包队伍落实。

7.4 项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点（隐蔽工程/设备安装/系统单体调试/联网调试等）在其提交自检报告之后均应组织项目组成员、公司相关人员进行验收，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案。

7.5 项目经理对于施工承包队伍提交的工程签证应仔细核对，并经过现场确

认后在相关有效文件（图纸/数量计算文件）齐全的情况下签署书面意见（仅签署界定工作内容和施工界面的意见，无权确认金额）后提交公司，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。

7.6 项目经理对于施工承包队伍提交月进度款、节点工程款、工程量等单据时应仔细核对，并经过现场确认后在相关有效文件（月进度完成量证明或节点工程验收报告在获得建设、监理方书面确认后）齐全的情况下签署书面意见提交公司审核。

7.7 项目经理在施工过程中应对施工承包队伍的施工质量、进度、安全进行全过程监督管理，对不能满足施工要求的有权进行纠正、警告、处罚直至上报公司撤换。

8、项目成本管理

8.1 项目经理在项目深化设计完成之后应根据公司的成本控制目标和成本控制部要求制定项目管理成本总预算表，报公司批准后执行。

8.2 项目经理应根据项目成本总预算表制定月成本管理预算表或按工程节点（隐蔽工程验收/设备安装/系统调试/工程初步验收等）制定分节点成本管理预算表，以便在项目成本总预算表额度内动态控制与调整。8.3 项目经理在项目结束之后应及时进行项目成本核算，制定项目成本核算表并与成本控制部等公司相关部门进行核对。

9、项目过程控制管理

9.1 项目经理应在项目施工过程中安排专人负责项目施工进度、质量、安全、文明施工管理。

9.2 项目经理在项目开工时应根据建设方、总包方、其它相关专业单的进度计划表组织编制项目总进度计划表，在施工过程中应按建设方的周、月、季度进度要求组织编制周、月、季度进度计划表，并应根据现场变化情况及相关单位的调整计划表及时调整与动态控制，周、月计划报电子版到总师办和成本控制部。

9.3 项目经理在组织编制相应进度计划表时应向建设、监理方书面提交满足我方进度计划的条件要求，在工程计划进度滞后时应及时向建设、监理方提交情况说明的书面工程联系函。

9.4 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目质量检查，并形成书面的质量检查报告备案，检查报告定期汇总到总师办，落实整改措施，问题严重的应处理相关责任人并书面汇报总经理。

9.5 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目安全、文明检查。

9.6 项目经理为合同的执行者，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策

10．项目回款和结算

10.1 项目经理应在项目过程中每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，记录项目上发生动态成本信息，并根据项目进度变化情况及时调整项目台账表。

10.2 项目经理在向建设、监理方按合同条款提交付款申请时应仔细审核，提交完备的相关证明文件。

10.3 项目经理在根据每月回款计划完成回款的工程中，如不能按时回款逾期两周的应向公司汇报同时应向建设、监理方发书面催款函和书面汇报公司总师办不能按时回款的原因及解决办法，对于超过回款期限的，公司将会根据项目情况暂停设备采购直至停工。

10.4 项目经理应根据合同条款在项目通过验收之后一周之内提交项目结算报告，通过审核之后两个月内收回工程结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。

11．项目文档资料管理

11.1 项目经理应组织项目的文档资料的收集与管理，对上家及下家的发函应统一编号与格式，发出去的正式函件应有签收及记录形成目录文件，做到有据可查。

11.2 项目经理应做到对到收到的各方函件应记录在册形成目录文件，做到有据可查。11.3 项目经理应及时将往来函件原件送交公司资料室备案，以免遗失。12．项目的竣工、移交

12.1．项目经理应在工程竣工结束之后，根据合同条款约定及时向建设、监理方提交竣工资料文档并有签收记录，组织建设、监理方竣工验收形成竣工验收报告。

12.2．项目经理应在项目移交建设、监理方之后一周之内提交相关资料(合同/竣工图纸/调试记录/竣工验收报告/建设、监理、物业公司的移交记录等)与公司售后服务部门，组织移交工作，形成移交记录备案。

13．对外协调管理

13.1．项目经理应能与项目的建设、监理方、其它各专业单位保持良好的信任合作关系。13.2．项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对建设、监理方的相关要求应以工程联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。

13.3．项目经理在工程实施过程中遇到超出自身能力范围之外的问题时，应及时书面专题报告与公司高层领导出面协调解决。

14．对内协调管理

14.1．项目经理应能与公司各部门保持良好的信任合作关系，积极协调项目施工过程中的问题。

14．2．项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对公司相关部门的要求应以内部工作联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。

14．3．项目经理应每周提交工作周报，包括：成本控制情况、进度完成情况、工程变更及审核情况、设备采购及分包配合情况，向公司汇报每周工作情况及项目情况，提出需要协助落实解决的问题，对于重大而特殊事宜应提交专题报告，提出解决方案供领导决策。

五．关于项目竣工奖励：

1.对于顺利竣工的项目，可按该项目合同总价的0.4%奖励；

2.对于不能按时（遭重大投诉或进度发生严重脱节现象等）、按质（验收不能一次性通过或发生返工现象等）竣工的项目，不享受此项奖励。

六．关于项目签证奖励：

1.对于项目经理主动独立完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润(签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差)的20%奖励；

2.对于项目经理利用公司资源完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润(签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差)的20%乘以贡献系数(0.1－0.6，由公司根据情况酌定)奖励。七．关于项目管理成本控制奖励：

1.项目管理成本在项目结算回款完成后，按实际发生管理成本进行核算。超支部分从签证奖励中全额扣除，节余部分按70%奖励给项目组；

2.在施工过程中由于项目经理或项目组自身原因造成工程损失的，其损失部分将从竣工奖励、成本奖励、签证奖励中扣除。

八．奖励的结算和兑现：

1.对于增补合同的奖励，按增补合同相应回款比例的70%兑现，在结算回款完成后兑现剩余的30%；

2.对于项目竣工奖励、签证奖励和管理成本控制奖励，在项目结算回款完成后，于每年12月底结算一次，奖励在次月兑现。

九．影响奖励的因素：

1.项目经理中途因故离职将不享受各类奖项，造成损失的将予以处罚；因工作需要、岗位调动办理正常移交的，公司将对项目进行评估，做出相应罚减或补偿；

2.项目出现重大安全事故则所有奖项一票否决，并将追究相应责任；

3.在项目中借工作之便弄虚作假、谋取私利的，所有奖项一票否决并将按辞退处理，涉及违法的将移交司法机关处理。

十．综合考核：

本《项目经理激励与约束办法》中的三项奖励之和，乘以综合考核系数，即为项目经理（含项目组成员）应得奖励。综合考核系数按下表执行：

十一.工程部人员薪金结构 1.员工收入组成：

每月（基本工资+岗位工资+绩效工资）＋年终绩效奖金。

2.月基本工资调整公司根据工程部项目经理、项目工程师级别评定办法，对每位工程部员工进行级别评定，根据评定后的级别相应调整每位员工的月基本工资到相应级别。

十二.项目经理级别分类 1.项目经理分四个级别 ◆

项目组经理

◆

一级项目经理

◆

二级项目经理

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实习项目经理 2.项目经理升级条件

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新入职员工经公司技能评估后确定级别

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在职项目经理累积完成项目1000万以上或完成项目3个以上

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每个项目经综合考评得分为100分

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每个项目经综合考评得分为140分可越级提升 3.项目经理降级条件

◆

单个项目经综合考评得分低于80分

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过程出现较大人为疏忽 ◆

成本控制出现较大偏差

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发生影响公司声誉的事件 十三.项目工程师级别分类 1.项目工程师分三个级别

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一级项目工程师

◆

二级项目工程师

◆

实习项目工程师 2.项目工程师评定办法

2.项目部工程部管理办法 篇二

压力管理理论是工业与组织心理学的一部分, 在我国工业与组织心理学又称之为“管理心理学”。工业与组织心理学致力于提高组织内部员工的生产效率与幸福感。其研究目的是“通过发展有关人类行为的科学和知识, 提高人类的尊严和绩效, 改进人类所在的工作组织” (Rucci, 2008) 。在我国, 装饰工程项目部是建筑装饰工程公司最为基层的管理组织, 担负着众多管理任务。同时我们发现项目部的工作有其独特性, 项目部的管理人员自身情况也有其特殊性。首先, 项目部工作繁杂、工作环境差、工作时间长、与家人聚少离多等这些是项目部自身的工作特点。其次, 管理人员来自五湖四海, 人生经历不同、文化背景不同、教育背景不同、家庭经济状况不同且相互之间年龄差异较大, 这些是管理人员自身的特殊性。无论是项目部的工作特点, 还是管理人员的自身情况, 其现状都容易导致项目部管理人员工作压力大、沟通不畅、情绪不佳、工作积极性不强, 长此以往项目部的运行将受到严重的负面影响, 既干扰了项目部的稳定运行, 又影响了施工的进度和质量。我们试图将压力管理理论与项目部的管理实际相结合, 在项目部建立压力管理机制, 帮助管理人员增强抗压能力, 并降低压力源带给项目部的负面影响, 提高项目部的工作绩效。

2 装饰工程项目部及其管理人员所面临的压力源分析

2.1 项目部面临的压力源及其负面影响

1) 对于项目部而言, 甲方工程款不到位是首要的压力源, 时常形成多米诺骨牌效应, 影响项目部的一系列计划。2) 工期短。在各种因素的限制下, 施工工期一般较短, 导致为了完成任务加班加点的施工, 质量和安全都难以保证。3) 施工质量。施工质量是甲方、乙方都十分关注的内容, 也是甲乙双方合作的基础, 如果质量出现问题, 必然会产生返工、资金重复投入的问题, 进而造成影响工期等连锁反应。项目部面临的压力源还包括:与甲方、材料商沟通的问题、施工场地、材料存放的安全、材料商供货的不及时、物流运输的缓慢、天气的影响等。

以上所指出的压力源, 其中多数将转换为管理人员个人的职业压力源, 不过作为项目部的一份子, 项目部压力源最终被影响者还是项目部本身。其负面影响有:1) 项目部工作绩效降低。压力和工作绩效之间是曲线关系, 适度的压力将增加绩效, 过高的压力将降低个体在多种任务上的表现。2) 管理人员缺勤和离职。压力导致个体身心俱疲并产生倦怠情绪, 其内心充满挫败感和紧张感, 精神状态萎靡, 进而产生缺勤、离职的念头。3) 医疗成本增加。由压力引发的疾病、事故不时出现, 工伤的发生率也在提高, 项目部在支付部分医疗费用的同时, 管理人员因疾病误工的成本也在增加。

2.2 项目部管理人员面临的压力源

1) 个人压力源。首先, 项目部管理人员常年工作生活在他乡, 不能照顾家庭, 与家人分离是大多数人的心结。其次, 工资待遇、工作前景也是管理人员考虑较多的问题。

2) 职业压力源。首先, 角色冲突、角色模糊、角色超载是项目部工作常见的压力源, 角色冲突产生于当个体的工作期望与实际所做的工作不符时。角色模糊产生于当个体的工作角色和绩效要求没有被清楚界定时。角色超载产生于当个体感到他们缺乏足够的能力去完成任务, 或在规定期限难以完成任务。以施工员为例, 他对工作的期望也许只是协调、检查施工, 但实际上可能还需要与甲方沟通、材料商沟通等, 与他期望的工作不同, 这是角色冲突;当他做了“别的工种”的工作后, 他也不清楚自己到底应该做哪些工作, 这是角色模糊;当多方面的工作需要他完成时, 他感到难以胜任, 这是角色超载。其次, 个体与组织的匹配对于管理人员来说也是不可忽视的压力源。其含义是指个体在技能、知识、期望、价值观等因素与组织的匹配程度。对于项目部来说, 管理人员是否具备相应的职业技能十分重要, 但同时是否接受项目部的工作特点、工作模式也是十分重要的, 在实际的管理过程中有不少管理人员并不认可项目部的工作模式, 导致工作积极性不强。再次, 组织变革也是压力源之一。个体担忧在组织变革中自己的工作受到影响, 尤其是得知公司预备裁员或者重组之后, 压力随之大大增加。最后, 不良的工作环境、生活习惯也是压力源之一。持续的高低温、噪声、粉尘等不良的环境不仅影响个体的身体健康而且还影响个体的工作情绪、增加个体的工作压力。

3 装饰工程项目部压力管理的探索

针对以上的压力源, 我们认为健康的身体是抵抗压力的基础, 首先应该从健康着手。1) 饮食需营养均衡。特别是新鲜的水果蔬菜、低脂酸奶等食物被证实能够削弱压力的影响, 它们富含人体长时间处于高压力下易流失的B族维生 (Ornish, 1984) 。并且应当减少脂肪和咖啡因类产品的摄入。项目部的饮食需专人负责, 除满足基本的餐饮外, 还应注意水果等的采购供应。2) 健身有益于抵抗压力。锻炼身体不仅有益于健康, 而且有助于提高个体的抗压能力。根据项目部的管理实际, 可以每周固定某一时间集体参加锻炼, 既有助于培养团队精神又增强了团队体质。每次的时间不宜过长, 但重在坚持。3) 应对角色冲突、模糊、超载的关键在于项目部应该与管理人员讨论并明确其工作职责, 而且在一段时间内不发生改变, 当出现压力过载时项目部需协调、帮助管理人员。个体与组织的匹配需要一个双方充分了解、磨合的过程, 管理人员需了解项目部的工作特点, 项目部需考虑接受管理人员的能力和性格, 此过程之后, 个体无论是离开还是继续工作, 都是一个双赢的结果。4) 面对组织变革, 应该提高人员的环境适应能力。提高适应能力意味着学习如何解决冲突, 并且还意味着如何接受不能改变的事实。对于不能改变的事实, 项目部应该指导管理人员接受并顺应趋势, 提醒他们不用因为这些不能改变的因素徒增烦恼和压力。而是应该做好自己能做的事情以应对变化, 例如增强工作技能等。5) 建立帮扶机制。研究表明, 拥有倾诉对象的个体 (如同事、家人) 能较好的管理压力。向信赖的人倾诉也有助于正确看待并解决问题。项目部可以建立聘请项目部德高望重的老员工或以投票选举的方式选择几位员工兼职作为心理帮扶员, 不仅可以倾听同事的烦恼, 而且可以向项目部传递民意, 团结组织内部关系。在条件允许的情况下, 项目部可以给予管理人员家庭一些关怀和支持, 减轻他们照料家庭的压力。

4 结语

项目部压力管理对于提高项目部管理人员工作绩效和积极性发挥着不可替代的作用。虽然压力源未必能一一消除, 某些压力源也不可能被消除, 但是准确发现压力源, 并且采取措施趋利避害尽量降低压力及其带来的负面影响, 这才是我们研究的根本目的。

摘要：阐述了压力管理理论在装饰工程项目部管理中的作用, 详细分析了项目部及其管理人员所面临的压力源, 并针对其压力源提出了具体措施, 以降低压力带来的负面影响, 从而提高项目部管理人员的工作绩效。

关键词：压力管理,装饰工作,项目部,心理学

参考文献

3.项目部工程部管理办法 篇三

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未來的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

[5]石建勋.战略规划.北京：机械工业出版社.（2004）.

4.工程项目部管理制度 篇四

目

管

理

部

管

理

制

度

项目管理部管理制度

.项目管理部是管理各项目部的管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制定实施本制度。

一、组织原则

1、项目部经理向项目管理部经理负责，主持本项目日常工作，履行项目管理部职责，接受公司上级领导和公司相关领导的业务管理、指导和监督。

2、项目部编制人员服从项目管理部的管理。

3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。

4、项目部管理人员编制统一由公司安排，根据工程需要增加人员报请项目管理部，并由项目管理部负责调配。

二、项目管理部工作内容：

1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、配合市场部组织实施招投标，协助签定施工合同；

3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、根据工程性质制定并实施项目管理制度。

三、项目管理部日常工作制度 ：

1、项目管理部组织制度

①项目管理部实行部门经理领导下施工员负责制；

②项目管理部根据建设项目的规模需要，项目设项目经理、技术负责人、施工员、安全员、资料管理员等。

2、项目管理部会议制度

①项目管理部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标有的放失设专题会议；

②组织项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员实行作业面日巡制，周小结、月大查制度。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，对问题采取一事一议，解决问题不过夜。由各专业工程师负责与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查。

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。③项目部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制； ④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

4、建立评比标准，进行现场讲评制度。

项目部针对不同部位、不同季节、不同施工进度做好预测预控、杜绝死后验尸。为及时组织竣工工程初步验收创造条件；打好基础。

四、项目部岗位责任制：

1、项目经理岗位责任制兼技术负责人：

①项目经理直接对公司项目管理部经理负责，接受项目管理部经理领导；

②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

④主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

⑤组织参与施工组织设计、施工方案审查。

⑥将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

⑦组织项目施工审批所需资料； ⑧组织起草变更、签证文件；

⑨审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在要求时间之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单。应在不影响进度前提下提前完成。

⑩负责工程图纸的设计修改，绘制厂制产品三视图，对生产部实行按图下单订购的原则。

2、项目管理部副经理岗位责任制兼安全员：

①项目管理部副经理对部门经理负责，接受部门经理领导； ②进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；

③作为工地施工的安全第一负责人，组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；

④组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整； ⑤每天组织对工程点的巡查工作，并提出切实可行的指导性意见。

3、施工员岗位责任制：

①施工员对项目管理部经理负责，接受部门经理领导；

②认真熟悉图纸，按照图纸核实施工现场墙体、给排水、电源点位；

③指导相关单位施工全日制布菲台，确保设备的安装及相关配套设施；

④按照项目制定的月施工计划编制周计划，确保月计划的顺利完工；

⑤负责项目设备的订货、卸货、就位、安装、调试；

4、项目部文件资料管理制度：

① 项目部文件资料（含甲方、监理及公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

② 合同文件，凡由项目管理部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由项目管理部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回项目管理部，以备存档或满足其它需要；

③ 设计院、甲方签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师资料原做备份。

④ 专业工程师签认的变更（通知）、签证，由项目经理审查上报甲方签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

⑤外购件发至工地由项目副经理和施工员签收，单据交由合约部复印两份，一份存档，一份工施工员保管，原件及时送回公司存档。

从单位发过来设备由施工员签收，项目经理签字确认。一份返回公司一份施工员管，复印一份合约部存档。

采购拉来的配件由施工员签收打单据一式三份，一份采购带回公司，一份施工员保管，另一份合约部存档。

五、项目部现场考勤制度：

1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤并签到。工程开工后，除法定上班时间外，具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。

2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外出任务单，获准后方可外出。

3、项目经理外出需向项目管理部经理汇报。

4、病假需出示病假证明书。

5、员工休假及事假要向项目管理部副经理申请，填写请假条，两天以内项目管理部经理批准，三天以内分管副总批准，四天以上报总经理批准，项目部经理休假由公司总经理批准，甲方有要求的同时需申报甲方批准，获准假后方可休息，并送总经办备案。

6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。工作人员在每天正常出勤下班后有加班的可以存假，待其本人有时间时公司给予调休。如确实因为项目原因不能调休完的，公司在按所加班时间的50％给予相应的津贴，假期不累计到下一月。

工作人员因自身能力原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不享受存假。各项目管理部加班人员要如实上报有效加班时间，不得谎报，项目负责人和考勤员要认真负责，对加班的员工进行监督，经查谎报加班时间的员工将扣除已经累计的加班时间。

7、现场项目部管理人员每工作满三个月可休假一次，休假时间不得超过七天（包括往返时间），家属在当地人员每月可休息3天，员工每个月可以休息3天。

8、项目经理在项目上时，实行不扣不补的休假方式，未经批准超假按旷工处理，按个人日平均工资的两倍扣除。项目部除项目经理及副经理以外的其他管理人员请假，按本人日平均工资扣除。

9、无故旷工三次或连续三天者除名。

10、项目部人员考勤及休假情况由副经理掌握，每月月底列册上报公司办公室。

六、项目部备用金的使用及管理：

1、项目部设立后，可经审批程序审批后，根据项目规模大小借支一定数额的备用金，由项目管理部签字，公司出纳保管。

2、项目部因公需要使用备用金可由当事人填写借款单，经项目管理部经理批准后向副总及总经理逐层审批签字，费用审批按审批程序签名后向出纳报账。

3、项目出纳根据备用金使用情况，持现场审批单证报项目管理部审核签字，按公司审批程序审批后向公司财务报回备用金额。

4、项目部一切资金使用开支的票据，必须有经手人和证明人签字，由项目经理审批后报公司财务，按公司审批程序报账。

七、费用执行标准：

1、项目部如工作需要发生的招待费用，按财务规定标准执行（每次花费支出超过 1000 元须报项目管理部经理批准，超过2000元由项目管理部经理报公司总监批准）。

2、项目部管理人员电话费报销按财务规定标准执行，具体如下： 项目经理：200元 ；其他配合人员50元。

3、项目部管理人员现场伙食标准按财务规定标准执行：

4、项目部管理人员出差的差旅标准和补助标准按财务规定标准执行。

5、项目部住现场管理人员的生活用具标准按财务规定标准执行。

八、施工现场档案管理制度：

1、项目根据工作需要配备资料员，资料员应严格按城建档案管理要求负责工程资料的收集、整理、编号、装订，做好资料档案工作。

2、做好施工现场每周例会记录、每月例会记录。临时现场会议记录。

3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。

4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。

5、工程中其他文件、资料、文书往来整理归档。

6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。

7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。

8、工程的竣工资料包括竣工图原则上要求项目部要求随工程进度制作，最迟不能超过完工日期半个月，确因人员配置原因而无法独立完成时，可向技术部申请绘图员协助。

九、施工现场安全生产管理制度：

1、新工人入场，接受“安全生产三级教育”。

2、进入施工现场人员佩戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。如安全带等。

3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

4、特除工种持证上岗，特除作业配戴相应的劳动安全保护用品。

5、使用砂轮机时，先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀，被切割件要夹牢。

6、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀岩物上随意走动。

十、施工现场临时用电管理制度：

1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。

2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。

3、临时用电，执行三项五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。

4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道

或金属物上。

5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。每一个接线口只准接搭一组线路。

6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。

7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。

8、施工机械和电器设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。

9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防范措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。

十一、施工现场保卫管理制度：

1、保卫人员必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。

2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的挡栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。

3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。

4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。

5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。

6、保卫人员现场巡视时，密切主意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目部或公司汇报。

7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由资料员保管。以备相关人员查阅。

8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。

十二、施工现场消防管理制度：

1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火器材。

2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。

3、消防器材安放处必须有明显的标记。

4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。

5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。

6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。

7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。

8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。

9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时

消除隐患。

十三、施工现场质量管理制度：

1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。

2、施工员必须牢固掌握构成的工艺流程及施工技术质量要求。

3、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。

5、施工技术的准备

在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

6、对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。

7、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。

8、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接受。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在 施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。

十四、处罚规定：

1、损害公司利益或因渎职造成经济损失；利用工作便利贪污、受贿、盗窃及用不正当手段诈骗财物者，公司将视情况给予经济处罚或辞退，情况严重者报公安机关处理。

2、不服从或项目部领导工作安排、调配的将给予辞退处罚。

3、有下列情形之一者，项目部有权对违规者处以50――1000元不等的经济处罚，并在被处罚人工资或班组进度款中扣除。

①不遵守岗位职责，不按时上班者；

②施工员及有关专职人员在管辖的工段内，如因管理和监督不力出现质量问题，造成返工及材料严重损失的；

③施工班组出现安全事故，造成公司经济损失的；

④属于管理协调不当造成某段工作停滞及妨碍下道工序进行而影响整个工程进度的；

⑤施工班组不按要求下料，不听劝阻严重浪费材料的； ⑥施工班组没有做好完工清场，影响文明施工的；

⑦由于收集和整理资料不及时或工作不力而影响工程结算的； ⑧管理人员没有充分理由迟迟不能完成领导交办工作任务的； ⑨人为造成设备损坏，物料、用具丢失的。

十五、奖励制度：

1、嘉奖（A类）：奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放； ①对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的； ②工作中表现突出，创造优良成绩的；

③工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的； ④当月全勤，无任何请假。

2、记功（B类）：

记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者）

① 提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；

②杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的； ③提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的。

3、记大功（C类）：（节约成本均在10000元以上者）

记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。

西安市雅特展览有限公司

5.工程项目部管理制度(全套) 篇五

项目经理：

项目部其他管理人员：

施工员： 技术员： 质检员： 预算员：

安全员： 保管员：

资料员（含联络员）： 材料员： 库管员：

项目经理综合管理制度

一、抓好项目部的各项管理工作，以提高经济效益为中心，以抓好工程质量、安全生产、资金催收、工程承接为工作重点，奖优罚劣，完成上级各主管部门下达的各项计划指标。

二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神，对项目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。

三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班子成员有撤换的权力。

四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作，对财务帐目心中有数，杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。

五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定好劳动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核，抓好项目部的经营管理，按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。

六、抓好质量安全管理，确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的发生，认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。

七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充分调动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。

八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作，抓好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。

九、负责好各单项工程的生产，人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的穿插，确保工程顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。

十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。

十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作失误。

十二、认真完成领导交办的各项工作。

施工员综合管理制度

1、严格执行分公司、工程部，项目部的有关制度和文件的规定，积极带头落实各项规章制度和各种文件精神。

2、抓好工地的施工进度，确保工地按期保质保量交工。

3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场，随时检查施工质量，对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查，坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生，并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的，一次性奖励施工员1000元。

4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理，一次扣罚施工员50元，找到分公司经理，一次扣罚分管施工员300元。

5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查，并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次，施工员工资下浮5%，工资下浮两次，项目部予以辞退。

6、保证本工地的安全工作。积极协助安全员搞好整个项目部的安全工作，并坚决按照公司及主管部门的有关文件精神落实好安全工作，严禁重大伤亡事故的发生，确保工地周边安全文明施工和机具就位，服从项目部安全员的安排和布置。

7、按照公司和项目部的有关规定搞好工地的成本控制工作，施工中杜绝浪费现象，积极做好各种材料的控制，为项目部节约成本开支。提前根据负责工地的实际情况上报材料计划，保证不耽误工程施工，同时保证各种材料不亏方。施工员所分管工地所需要的各项材料计划、人员需求计划等必须提前5-10天以书面形式上报项目经理，若因施工员上报计划不及时或考虑不周全，导致工程 拖期，一次扣罚施工员50元，造成损失的由施工员负责。

8、按照公司的有关规定，每月月末准确计算出二包人工费上报项目部预算员。工程量收方计算确保准确，因施工员计算错误造成的全部损失由施工员负责。

9、负责工地的人员调配和安排，合理的安排施工人员，保证不出现怠工、窝工现象，确保工程顺利施工。因施工员安排不合理，导致窝工、怠工一次扣罚施工员50元。

10、施工员之间必须积极配合，搞好施工现场及周边的环境保护，不给公司和项目部造成不良的社会影响。

11、施工员必须积极坚决服从公司和项目部的管理，有大局观念和大局意识，听从公司和项目部的统筹安排。不服从安排，对安排工作不能完成的出现一次扣罚施工员50元。

12、积极协助项目经理搞好项目部的其他工作，并站在项目部的立场和高度上积极为项目经理出谋划策，全力搞好项目部工作。随时完成项目经理交办的其他各项工作，并积极带头落实和执行公司的各项文件规定。

13、分包队提供的周转材料计划施工员必须严格把关，因施工员把关不严，导致周转材料进场后3日内未用在工程上，按3天后剩余在现场的周转材料提取租赁费对施工员进行扣罚。如果出现周转材料不够用，出现一次扣罚施工员50元，影响正常生产的一次扣罚施工员100元。

14、随时完成项目经理交办的其他各项工作，并积极带头落实和执行公司的各项文件规定。

项目技术员综合管理制度

1、协助项目经理抓好项目部的技术管理工作。

2、搞好图纸的会审变更，技术交底工作。图纸会审不及时扣罚50元，技术交底未落实扣罚50元，因交底未落实造成损失的按照损失额的20%进行扣罚。

3、负责工程的签证工作，确保签证的及时全面。

4、抓好工程质量，参与监督各班组每天的质量检查。

5、对质量不合格的班组、班组长有权进行扣罚。

6、对工程中技术要求和方案及时编制上报，未及时上报造成公司领导找到项目经理，一次扣罚100元，累计扣罚超过300元工资下浮5%。

7、参与编写项目施工组织设计及主要分项工程的施工方案。

8、搞好新材料、新技术的应用，并亲自指导，确保质量安全。

9、严格贯彻三证一体化认证及有关标准标准，严格按公司程序文件执行。

10、负责组织人员搞好日常的接待工作，搞好办公室卫生并保持卫生整洁，确保办公室内物件摆放整齐。

11、负责搞好与建设单位、监理单位各项工作的协调，办理好签证工作。

12、认真完成项目部经理交办的各项任务。带头执行项目部及公司文件规定。

预算员综合管理制度

1、执行上级有关规范标准和预结算文件规定，负责项目部工程的预结算工作。

2、协助项目部经理搞好成本的预测及核算工作。每项工作施工前按照预算提出相应材料的用量，上报项目经理。

3、根据工期编排月旬产值计划及成本计划，保证按时上报公司。作好成本交底工作，下达施工班组限额领料单，协助保管员作好限额领料表格的编制张贴工作。

4、做好月产值及二包人工费的核算，确保准确无误。

5、负责隐蔽验收的整理手续，确保隐蔽工程无漏项。

6、搞好临设增补费用的报表及图纸。

7、每月的报表要整理整齐，章印齐全且按时上报。出现误报或不报导致公司领导找到项目经理，一次扣罚100元。

8、积极开拓、钻研施工过程中的各种隐蔽信息，作到及时签证，提高工程的整体经济效益。

9、负责各种经济合同、文件、证明、手续归档，杜绝结算扯皮。

10、按时完成项目部经理交办的任务。

质检员综合管理制度

1、执行上级有关规范、标准和质量体系文件，负责分项工程的质量检验。

2、协助项目部经理抓好质量工作，重点抓好质量通病的防治。

3、抓好工程质量，在检查中严把“七关”。即：严把材料关、工序交接关、隐蔽工程验收关、交工验收关，监督各班组每天的质量检查，避免返工现象和质量事故的发生。

4、对质量不合格的班组，质检员有权进行扣罚，及时分析质量动态和质量事故原因。

5、协助资料员搞好各种试块的留置，并保证留置试块的质量。

6、认真学习公司质量体系文件，落实公司的质量方针，确保工程质量满足合同标准和规范规定。

7、搞好工程质量回访维修服务，并作好记录。

8、按时完成项目部经理交办的任务。

安全员岗位责任制

1、带头执行实施公司的安全制度，并及时传达到每个职工，对进场职工进行安全培训教育。

2、做好安全技术交底和施工现场安全管理工作，杜绝重伤以上人身事故的发生。

3、负责搞好项目部各单项工程、工种的安全资料整理，汇总与存档。

4、抓好工地保卫工作，制定保卫人员岗位责任制，对保卫人员实施奖罚。

5、抓好工地施工现场管理，提高经济效益。

6、抓好工地机械设备的检查、维修和保养工作。杜绝重大机械事故的发生。

7、各种机械设备定期检查、维修，保证生产正常进行。

8、配合技术员作好临时设施规划方案的制订。

9、对违反安全操作规程的人员有权进行教育处罚。

10、负责好安全文明工地创建中的一切标牌内容及标准的交底。

11、现场安全文明施工费严格按照公司控制比例进行控制，超出比例的应申请，项目部负责按超过比例的50%扣罚安全员，50%扣罚相应责任人。

12、公司检查扣罚项目经理的金额，安全员按25%承担。

13、安全员负责本项目部数码相机的保管和使用，丢失后安全员负责赔偿。

14、按时完成项目部经理交办的各项任务。

材料员综合管理制度

1、抓好项目部的财务管理工作，定期向项目经理汇报资金的使用支付情况，严格执行公司的财务规章制度。

2、保证各种材料的及时进场，不耽误正常的施工。材料采购要本着“货比三家，择优购买”的原则尽量为项目部节约成本开支。

3、负责考勤、工资表、食堂报表等各种帐目，作到按月结算，手续齐全，按时上交，不拖期，确保报表质量，内容要真实、准确。

4、搞好月成本分析，整理好各种资料表格配合预算员、库管员对各项辅材进行每五天的控制分析。找出盈亏原因，制定保证经济效益的具体措施。

5、作好职工的住宿安排，搞好后勤工作。

6、抓好食堂管理，保证职工生活，编写食堂管理制度并监督实施。

7、掌握项目部资金收入和支出情况，建立好资金收支和资金使用帐、成本帐、银行帐等各种帐。协助项目经理搞好资金催收，合理利用资金。把好财务关，堵塞一切经济漏洞。

8、记录好各单项工程的成本帐、应收应付帐、材料帐、小型工具帐、银行帐及甲方供料帐且记录作到准确无漏项。

9、各项材料严格按照计划进场，做到及时准确，若因材料员未按计划进场，出现一次扣罚材料员50元，因材料进场不及时导致误工等情况，对材料员处以100元以上的罚款。

12、材料员按各工种负责人上报的材料计划进场，材料进场后归各工种负责人管理，因计划不准确导致材料过多或不够，对相应责任人进行扣罚。

13、按时完成项目部经理交办的各项任务。

库管员综合管理制度

1、负责对仓库物资产品标识和进入施工现场的建筑材料的标识，各种材料分类按库区堆放，并按名称、类别、规格、型号用挂牌或标牌标识。

2、管理好各种材料，记好材料帐、小型工具帐、周转材料帐等各种帐目，作好材料的出入库，作到各种材料收支平衡，帐物相符。

3、作好各种材料和工具的发放工作，做到发放工具和材料必须有领料单。月末分组汇总报预算员并一起对比分析各班组限额用料情况，月末落实奖罚。

4、搞好设备和周转材料的管理工作。

5、做好后勤供应，保证正常生产。

6、搞好仓库管理和现场材料管理，特别是易耗材料要帐物相符。

7、对进场的材料要车车验收，量方要准确。

8、按时完成项目经理交办的各项工作。

资料员综合管理制度

1、负责工程技术资料的收集整理。

2、负责材料小样的封存及管理。

3、负责所有工地所有材料产品质量合格证的收集和整理。

3、负责项目部开出的工程变更单、联系单、延期单等的整理和保管。

4、确保资料整理齐全，质量合格。

5、协助施工组长、质检员对计量工作进行检查、指导。

6、作好办公室的文字处理工作。抄写技术交底，负责向施工组长传达。

7、认真执行公司的有关文件，并带头实施。

8、因工程报请款进度或提交竣工报告缺少资料给项目部造和公司造成不良影响的，全额扣罚资料员和相关责任人。

9、认真完成项目经理交办的各项任务。

成本管理制度及措施

为了促进项目部发展，提高经济效益，壮大项目部，特制定以下制度：

一、项目部成立以项目经理为组长，预算员、材料员、保管员、工长为成员的核算小组，负责对项目部的成本全过程管理。

二、成本管理计划：

1、工程接到图纸后，由项目经理牵头编制施工组织计划，由技术员在规定的日期内会审图纸和编制施工方案，施工方案在预算员的配合下必须保证设计造价的依据项目齐全。预算员根据施已审核的总生产进度计划、图纸会审、施工方案编制预算总价，编制出总成本计划

2、工程开工前预算员根据预算成本制定出各分部分项成本控制措施，定出人工费、材料费、机械费的控制指标，以便在施工过程中有计划的加强各项成本费用的管理和控制，真正把成本控制纳入计划管理。

3、分部分项工程施工结束后，预算员要依据所制定的成本消耗计划，对投入到工程中的各项成本费用进行对比分析，通过分析找出控制中的薄弱环节，分析原因，制订措施，促进项目部管理水平不断提高。

4、同分包队签订劳务分包工程合同，明确工作内容、范围及材料的用量，考勤报表等项目要真实、准确、齐全，避免发生扯皮现象。分包队撤离前，项目经理组织有关人员对其施工内容进行收工验收，存在质量问题以及没有完成合同签订的内容时，从人工费中扣回有关费用，否则追究相关负责人。

5、成本管理制度

（1）项目部确定每月19日为核算日，各项费用拖期一次扣罚有关责任人50元。

（2）人工费

a、人工费核算前对照二包队合同书工作内容，严格检查零工费用的支出，合同内容之内的零工必须签证，当日内发生的零工，必须有施工员确认并书面报项目经理当日签字，否则不予结算。

b、人工费核算严格执行公司下发的人工费定额指导价，特殊情况必须填写 人工费申请表报公司预算科批准。月末对比分析，超出控制指标的追究施工员的责任，按发生数额的100%扣罚施工员。

c、生产人工费有相关施工工长或楼长按月成本家底控制核算，非生产人工费由项目经理负责，相关施工工长或楼长控制。不许长处上产人工费的2.5%；严格按照指导价格核算，严禁以工日代替工程量及包干价的现象。

d、人工费由预算员根据工程预算提前算出进行控制，各分包队工程量由各分管施工员核算，由预算员把关项目经理审核控制。

e、出现重复用工，应从人工费中扣除，如果责任不清，不能在当月人工费核算中及时扣回的，由分管施工员负责扣回，否则由其负责。

f、人工费各分管施工员、预算员要认真核算准确，若出现多核算而无法扣回，给项目部造成损失的，从责任人工资中双倍扣除。

g、分包工程量核算，每完成一个分项，施工员应及时核算，报项目经理签字以免到月末核算影响生产。

h、人工费核算时搞好材料分析，对于材料超用部分由预算员在当月人工费核算中扣除。

（3）材料费：

a、材料采购要本着货比三家、价廉物美的原则进行采购，对超出市场价格的，按超出额的2倍扣罚材料员。

b、根据交底用量与分包队签订限额领料合同，施工楼长或工长根据控制用量开具限额领料单，保管员根据签字的领料单限额发料。

c、保管员负责材料进出库收发工作，保证月末材料出入库数额与领料单数字相符，材料购入由项目经理验收并签字认可后下账处理。

d、材料验收要严格把关，所验收的材料必须保证质量、数量，手续完善，如验收质量达不到要求，一次扣罚质检员、材料员、库管员50—100元，材料验收由保管员、施工员共同验收数量，保管员开验收单，施工员签证明人，项目经理签字后方可入帐。材料使用控制，扣罚按照《材料管理制度》执行。

e、对大型材料设备由项目经理、材料员负责公开招标，比价采购工作。d、施工组长控制材料使用，做到工完料净场地清，杜绝现场材料浪费。f、每五天组织一次材料分析，分析盈亏原因，落实奖罚，并做好书面记录。做好周转材料的收发登记工作，确保经济效益。g、钢筋：钢筋购入要由材料员、保管员共同验收。对施工过程中耗用的钢筋，全部施工员进行控制，月底项目部对钢筋进行对比分析时，工程竣工结算后如果出现钢筋亏损，按亏损额45%对有关责任人进行处罚（其中保管员20%，材料员15%，施工员10%），其余部分扣施工班组。

h、木材的购入要由材料员会同施工员检查计量后，由保管员开验收单，施工员签字确认。施工员在施工过程中要严细管理，作到物有所用。工程竣工后项目部对木材进行分析，对材料超用金额的45%对有关责任人进行扣罚（其中保管员20%，材料员15%，施工员10%），其余部分扣施工班组。

i、水泥：水泥的购入由材料员、保管员共同验收入库。施工过程中所用的水泥全部由施工员进行控制。领用时由施工员开领料单，保管员依据领料单发放。使用数额与本月定额提出的数额对比分析对超用部分按市场价格100%扣罚到有关责任人。水泥出现亏损的按亏损额进行扣罚，其中保管员20%，材料员15%，施工员10%，其余部分扣施工班组；如果因领料单与出库不符，对亏损部分扣罚保管员。

（4）机械费：

a、项目部严格实行计划管理，塔吊、井架等大型机械计划由材料员负责编制，模板计划由施工员编制，钢管、扣件等周转材料使用计划，由施工员和安全员根据编制的各项施工方案编制，小型工具的使用计划由保管员根据库存情况及生产需要提前编制，对无计划或计划不准，一次对计划人罚款100元。

b、严把周转材料的使用关，及时回送周转材料，减少租赁费支出，有窝留现象或手续办理不及时，一次扣罚保管员、材料员各50元。

c、对使用过程中的损失费用，由项目部根据具体情况对分包队进行合理的扣罚，若因保管员责任心不强，未及时查出，造成无法扣回情况，费用由保管员全额承担。

d、小型工具全部自分公司领用，使用计划依据工程进度提前编制、上报分公司财务科，不得私自购买，对于分公司没有的物品，经分公司财务科审批后，自指定的销售点购买，否则每出现一次扣罚材料员50元。

（5）直接费

a、技术员制定试验费支出，控制总价由资料员包干。根据交底控制好检验试验费用。b、水电费、办公费、零星材料费及现金报销、折旧费、摊销费等由项目部安排专人负责，在项目部所有人员的配合下进行控制。

（6）成本分析及经营成果与责任落实

以月、季、年、单项工程、单位工程等分别由项目经理牵头组织全体管理人员参与成本控制情况进行分析，做好分析资料，找出节超原因，对漏洞制定整改措施，追回损失。并对盈亏责任进行责任落实奖罚。

（7）产值、人工费核算

a、严格按分公司下发的分包人工费定额执行，人工费价格调整必须由项目部经理报经公司审核，否则仍按分包人工费定额核算。

b、零工用工原则上采用零控制，确实需用零工时须经项目部经理批准，并于当日办好手续，项目经理签字，否则由施工员负担零工费用。

c、人工费总量由预算员根据工程提前算出，进行总量控制，各分包队工程量由各分管施工员核算，由预算员套价整理，项目经理审核签字。人工费核算要准确无误、真实，否则每次扣罚责任人50元。

d、人工费核算时间：必须在每月16日以前核算完毕，拖期一天扣罚施工员50元，分包队盖章齐全，盖章时间为每月16日以前，每超出一天扣罚责任人50元，依次类推。

e、分包人工费的工作内容严格按分公司下达的分包人工费中规定的内容，杜绝重复用工，如发现重复用工，应该从该人工费中扣除，如果责任不清，没有扣回的，由施工员负责。

f、二包人工费必须章印齐全，如有缺项按项目部规定执行扣罚。g、人工费施工员、预算员要认真核算准确，若出现多算者，从责任人工资中双倍扣除。

h、分包工程量核算，每完成一个分项，施工员应及时核算，以免到月末核算影响生产。

项目部组织纪律及值班制度

为了加强项目部的管理，提高项目部的团队意识，更好的对项目部进行管理，作如下补充规定：

1、项目部人员必须24小时开手机（包括休息期间），不得随意关机，发现一次扣罚责任人50元，如因责任人关机导致工作无法正常安排，给项目部造成损失的加倍扣罚。

2、项目部人员必须随时及时接听电话，电话提示无法接通视为不接电话，一次不接听扣罚责任人50元，因为不接听电话造成工作不落实或工作落实不到位，一次扣罚责任人50元，造成经济损失的由责任人承担。

3、项目部人员必须及时完成领导交办的各项任务，不按时完成一次扣罚责任人50元，造成损失的加倍扣罚。

4、项目部人员严禁中午随意饮酒，发现一次扣罚200元，因为饮酒耽误工作的加倍扣罚，造成损失的由责任人全部承担。特殊情况经项目经理批准同意后方可执行。

5、项目部人员请假必须书面写出请假条，经领导同意后方可请假休息，特殊情况需电话请假的事后必须及时补写请假条，否则一次罚款责任人50元。

6、项目部管理人员月罚款累计超过300元，基本工资下浮5%，基本工资下浮两次，项目部予以辞退。

7、项目部管理人员对项目经理安排工作不落实，当面顶撞一次扣罚50元，一周内累计扣罚超过2次，项目部予以辞退。

8、早上必须按时点名，点名不到一次扣罚20元

6.项目工程部管理制度 篇六

1、目的:保证仓库存放物品进出有帐可查,确保第一时间正确解决问题。

2、范围:适用于工程部仓库。

3、职责:仓库管理员应做好存放物品明细帐,做到入库、领料有据可查。

4、程序:

4.1清理仓库,做好明细帐单。

4.2物品入库必须填写相应入库单,由主办人同仓库管理员共同监督,并在入库单上签字认可(入库单附后)。

4.3领用物品必须填写领料单,由领用人同仓库管理员共同监督,并在领料单上签字认可(领料单附后)。

4.4入库单、领料单由仓库管理员保存,以备查阅。

4.5物品入库领用后,即时做好增减明细台帐,以备查阅。

4.6仓库安全保卫工作,由工程部保安人员监管。

5、相关表单:

5.1入库单。

5.2领料单。

6、本程序文件应发放到工程部全体人员。

注:1、本人保证严格按此文件要求执行。

2、本人有责任在发现问题时,第一时间向本文件审批人提出修改意见。

编制:校对:审批:发放号:

入库单

入库物品名称 供货商 数量 入库日期 物品原用途

主办人签字仓库管理员签字

部门经理签字

备注

领料单

领用物品名称 供货商 数量 领用日期 领用物品 作何用途

领用人签字仓库管理员签字

部门经理签字

7.配网工程业主项目部管理模式探讨 篇七

1 业主方项目管理

所谓业主方项目管理, 是指业主或者是委托人对配网工程的整个建设过程进行监管, 它服务于业主方, 其目标是实现对工程成本、质量和进程的控制;其管理水平直接关系到配网工程的安全。

具体来讲, 就业主方项目管理的目标而言, 首先, 在成本控制上, 其目标是实现项目规模的最优, 功能的最佳以及投资效益的最高, 实现最为理想的决策;其次, 在质量控制上, 它不仅包括施工质量, 同时还包括:设计质量、设备质量, 另外, 对影响工程建设进程的环境质量, 该管理也具有约束力。就质量目标来说, 项目需要满足相关标准和规范, 达到要求;最后, 在进度控制上, 由于工程进度直接关系到工程是否能够按期完工, 它对整个项目的投资和经济效益有着直接的影响, 因此, 业主方项目管理的一大任务是保证项目按照计划工期进行, 同时, 在保证质量和成本的前提下, 尽可能的缩短工期。

就业主方项目管理的责任而言, 它是指项目全寿命期中的责任;为了实现管理目标, 业主方项目管理包括:计划、组织、决策、协调以及控制职能等等。另外, 在配网工程的项目建设中, 政府的管理贯穿全过程, 对业主而言, 应该与其相配合, 掌握相应的管理内容, 保证项目建设符合国家法规。

最后, 分析业主方项目管理的重点, 首先, 它需要制定合理的项目管理计划。与承包单位项目管理的不同要求业主方项目管理需要在立项、项目设计、施工等各个环节进行管理;其次, 它需要对进度计划进行管理, 在项目的实施过程中, 对进度进行动态跟踪, 同时通过项目的监理机制进行项目质量的管理;最后, 它还需要对项目中的信息传递进行管理, 保证项目实施过程中, 业主与承包单位、设计单位、监理单位等进行有效沟通, 以此来得到人力、资金等的支持。

2 配网工程业主方项目管理存在不足及对策

2.1 存在的不足

近年来, 尽管我国在不断学习国外的成熟经验, 不断总结和改善管理, 但由于起步较晚, 依然存在一些不足。1) 在业主项目管理中, 政企混淆, 项目法人不明确。受计划经济体制的影响, 在电力建设中, 管理体制依然存在一些诟病, 政企不分的现象依然存在。2) 项目管理专业化程度低, 缺乏必要的科学性。我国传统的配网工程建设单位具有大而全的特点, 整个结构系统庞大, 人员结构复杂, 缺乏专业化技术等中介, 对策划工作不重视, 管理信息匮乏;当需要建立新项目时, 常常需要重新组建一个班子。3) 管理模式呆板。当前, 配网工程的管理方式十分简单, 项目业主的特点和能力几乎无法体现。由于缺乏严谨科学的经济合同, 项目中各方的职责不明确;当出现纠纷时, 难于很快达成一致, 造成高收费、低质量的现象。4) 招标和投标过程不规范。在设计、施工等环节进行招标和投标时, 业主方无法实现完全的择优招投标。很多情况下, 招标和投标都是走走形式, 没有实现真正的招标, 从而没有竞争, 整个招标也就失去了意义。

2.2 对策建议

1) 改善外部制度环境。在配网工程的项目管理中, 如果手段使用不当, 常常会造成管理粗糙和不全面, 导致整个项目的组织混乱, 计划不周详, 协调和控制等工作难以开展。要想改善这种现状, 首先需要进行外部制度环境的改善, 具体来讲, 应该建立和健全相应的电力建设管理体制。另外, 在配网工程中, 还常常出现咨询业务不规范的现象, 对此应该对市场化的咨询机构进行改善和建设。最后, 在招标和监理制度环节, 应该进一步规范, 往往业主项目管理方案无法得到落实是因为在这一环节上出现了问题。

2) 明确管理内容。电力体制改革在不断深入, 相应的, 配网工程的项目管理体制也在不断改进。新的管理体制在不断被应用于实践中, 它是为了实现科学化项目管理体制而进行的尝试。对于项目的主管部门来说, 其重要职责之一是从宏观上把握整个工程, 包括:项目的投资规模和方向, 项目结构等, 需要进行必要的调控以及管理。另外, 还应该与建设单位以及监理单位等构成统一的系统, 实现健全的业主方项目管理。

3) 强化过程管理。市场经济的发展促使配电网中的咨询业得到了较大的进步, 逐渐规范化的模式预示着咨询业的美好未来。在适应现阶段现状方面, 由于咨询部门以及监理单位的功能还无法得到完全发挥, 业主方应该通过提高自己的管理水平, 对各个环节的管理进行科学强化, 如:招标和投标、成本的控制、合同和质量的管理等等。

4) 提高人员素质。对人的管理是管理的核心, 也是基础, 业主方的项目管理是否成功很大程度上取决于对人的管理。对此, 需要尽可能的使用具有科学知识的管理者;同时, 还应该注重对这些知识人才的团队建设, 只有将知识的力量团结起立, 形成高效的团队, 业主单位的企业文化才是积极向上的。

5) 推行科学管理。作为一项复杂的系统工程, 配电网的项目管理中各项因素错综复杂, 它们相互制约和关联。因此, 要想进行高效管理, 很重要的一点是推行科学管理方法, 从统筹的角度采用系统工程方法进行分析, 尽可能多的收集定量数据, 从客观上对工程的实际情况进行研究。当前, 随着系统工程理论的逐渐成熟和计算机技术的不断发展, 进行项目管理的手段也开始增多。另外, 动态管理和定量数据预测也逐渐受到人们的青睐。

3 结束语

经济的不断发展无疑增加了用电负荷, 近年来, 电网的建设项目在迅速增多, 其规模也在不断增大。不断完善和创新业主项目管理是配网工程的出路, 这是由业主方是项目生产中的总组织者的身份决定的。本文对业主方项目管理的模式进行了探讨, 重点分析了其管理中存在的不足并给出了相应的对策, 以期给相关人员参考。

参考文献

[1]10kV配网工程施工安全管理的技术措施[J].科技传播, 2011.

[2]基于10kV配网工程施工安全管理及技术措施探析[J].广东科技, 2011.

[3]陆宏其.业主如何对工程项目进行管理[J].科技资讯, 2010.

[4]杨里葵, 温正慧, 陈耀勇.浅析业主在项目管理中的作用[J].科技资讯, 2010.

8.项目部工程部管理办法 篇八

关键词：工程项目 财务管理

一、关于工程项目的财务管理体制的问题

施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。明确责任，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由区域财务管理部委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

二、关于工程项目的资金管理问题

在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。

1、工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应向分公司做出报告。各分公司、子公司和集团财务主管总监负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并拨付。

2、工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。努力减少资金的占用，提高资金周转率和占有率。对主要原材料和各种辅助材料工具用具，要制定合理的控制定额，严格掌握执行。

三、关于项目固定资产与临时设施管理的问题

1、工程项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。

工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。

2、对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施（如活动房屋等），其摊销费用由项目成本负担。

四、关于项目存货管理的问题

1、存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下，项目部还应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划报分公司，经分公司审核后报材料管理部门（贸易公司）进行采购。项目部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。

2、存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。

3、库存限量管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

4、周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由分公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。

5、低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用"五五摊销"，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由区域财务和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

五、关于项目债权债务管理的问题

1、债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。

2、债权债务的清偿责任。工程项目完工后，该项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

六、关于项目成本费用管理的问题

工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，"其他直接费用"包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。

要细化成本和费用核算，要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，各工组要有明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果要和预算项目有一一对应和比对关系。

项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或付主任）和经理"三支笔"联批制度（资金支付还要执行集团统一的审批程序），联批人员因事暂时离职，归队后应及时补签意见。除项目经理授权之外，未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。

七、关于项目收入与利润管理的问题

项目收入是指工程项目结算的工程价款收入，工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。项目收入总额减去支出总额之后的差额，就是项目利润总额。项目利润总额是项目承包兑现的依据，项目承包兑现，应在项目竣工审计之后，依据竣工决算实施。兑现承包奖金之后，利润总额扣除承包奖金的差额为项目实现的工程结算利润。项目的工程结算利润必须全部及时上交，不得作其他开支。要制定统一的会计政策，保证不同工程项目利润口径的相对一致。

八、关于项目部各种报告的问题

１、项目部财的务报告。实行独立核算财务管理体制的项目部，财务报告包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表。报表分别包括对内管理的系列报表和对外上报的系列报表。

２、项目预算执行报告。包括项目材料耗用分析表、项目质量成本分析表、项目工期成本分析表、项目安全成本分析表、项目直接和间接费用分析表、项目资金占用分析表、财务指标分析表、项目收入回收进度表、项目收入和利润分析表、项目平均人均收入和利润分析表等项报表。

３、项目竣工决算。项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况，进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。

４、项目竣工审计。项目完工以后，上级单位应由单位主管或其指定的负责人带领财务、计划、工程、装备物资等部门业务人员，对项目进行竣工审计。审计范围包括核实已完工程实物数量与质量、完工项目工程价款与实际支出、占用设备、存货情况和会计账目。审计完毕出具工程项目部业绩考核报告以及项目部预算执行情况考核的各种报表和报告。

上述各种财务和管理报表必须在会计自动化系统中自动生成，不得使用手工编制，充分发挥电算化在财务管理中的优势。