胜任力绩效考评

胜任力绩效考评（精选11篇）

1.胜任力绩效考评 篇一

解读胜任力模型

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。

2.胜任力绩效考评 篇二

一、引言

以胜任力模型为基础的绩效管理将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中, 对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工以提升自己的胜任力来使组织获取持续性竞争优势。自Mc Clelland (1973) 最先提出胜任力概念以来, 国外的人力资源管理界专家学者将焦点集中于管理者胜任力结构维度的研究。国内从2000年以来也展开了研究, 尽管这些文献成果因研究对象不同而得出胜任力具有不同维度结构的结论, 但是对管理者胜任力的多维性的观点基本一致。本文从胜任力的特征结构以及胜任力模型入手, 讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及意义。

二、文献综述

(一) 构建核心胜任力, 提高人力资源绩效管理。

张兰霞、闵琳琳、方永瑞 (2006) 在对胜任力理论进行简要综述的基础上, 构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式, 并对其主要构成要素进行了较为详细的阐述, 指出了其应用范围和应用基础。刘叔才、葛利荣 (2008) 研究了胜任力和绩效的关系, 构建了一个基于胜任力的人力资源绩效管理体系, 并指出了其特点和应用范围。徐峰 (2012) 认为, 人力资源绩效管理体系的构建内容, 包括承诺对绩效目标的设定;构建体系组织核心胜任力;对资源绩效管理体系的监控与评估等。胜任力的主导思想是加强模型构建和体系构建, 以提高人力资源绩效管理。

(二) 胜任力与绩效管理。

李锐 (2006) 分析了胜任力与绩效的关系, 并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。最后, 对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。胡艳曦、官志华 (2008) 阐释了胜任力与胜任力模型的含义, 分析了国内外关于胜任力模型的研究综述, 并总结了其不足的地方, 作为进一步研究的方向。李晶晶、张玉清 (2009) 介绍了胜任力的内涵, 并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型, 对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。

(三) 绩效管理模型对企业的影响。

江轶 (2012) 以企业中层管理者为研究对象, 通过梳理胜任力研究方面的相关文献, 基于胜任力的绩效管理模型, 探析了企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程, 以期为企业实践提供一定的科学指导。刘晓英 (2011) 运用胜任力和绩效管理的有关理论, 将胜任力特征导入业绩评价指标体系中, 解决了传统业绩评价指标只关注财务指标的缺陷, 对新经济形势下的我国企业高管进行绩效的综合评价起到一定的指导作用。倪娜 (2012) 归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程, 将胜任力模型应用到绩效管理中来, 为企业评价和培训开发奠定了良好的基础。范利芬 (2012) 介绍了胜任力模型理论, 然后重点分析了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 试图为企业绩效管理提供一种新的思路和方法。

三、胜任力理论综述

(一) 胜任力的定义。

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。此概念由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出。但有的学者认为胜任力有更广泛的定义, 觉得胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

所谓胜任力, 是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。此观点是本着系统性、相关性和可操作性的原则提出的。

(二) 胜任力的特征结构。

从系统性、相关性和可操作性的原则来看, 胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1、个体特征。

个体特征指人可以 (可能) 做什么, 即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性, 是一个人个性中深层和持久的部分, 决定了个体的行为和思维方式, 能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次:知识、技能、自我概念、特质、动机/需要。上述特质常用“冰山理论”来描述, 可见的、相对表面的如知识和技能这两个外显特征是浮在水面上的;而后三个内隐特征是决定人们行为表现的关键因素, 此部分为水下部分。冰山下的部分称为鉴别性特征, 是区分员工优异的关键。

2、行为特征。

行为特征指人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信, 在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

3、情景条件。

情景条件指胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现, 在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的, 这就要求我们应该将胜任力概念置于人、职位与组织三者相匹配的框架中。

(三) 胜任力模型。

胜任力模型是指担任某一特定的岗位或任务角色所需要的胜任力的总和, 是用行为方式来定义和描述员工完成某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和, 它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义, 胜任力模型也应该包括两个部分。一是可见的、外显的特征, 比如技能和知识, 这些特征容易了解和测量, 也容易通过培训来改变和发展, 但是不能预测或者决定是否有卓越的表现;二是深层次特征, 如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。

四、基于胜任力模型的绩效管理体系

(一) 基于胜任力的绩效管理体系主要构成。

基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合, 不断开发员工的胜任力以提高员工绩效, 进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程。在此, 绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核, 而是覆盖绩效产生的全过程, 其工作重点包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、沟通反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。

1、目标设定。

基于胜任力的绩效管理在制定绩效目标时不仅要把胜任力发展目标和财务市场指标共同作为绩效管理目标, 而且要把当前和在计划期内能够达到的胜任力水平作为制定财务和市场目标的依据, 这样一来, 当前财务和市场目标的实现便具备了坚实基础, 同时也为下一个绩效管理循环设定较高绩效目标提供了胜任力支持。

2、绩效辅导。

通过记录绩效表现并分析产生偏差的原因, 以提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导环节, 直接主管应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑, 通过观察员工的工作行为和工作结果, 参照岗位胜任力模型, 为员工在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议。

3、绩效考核。

按照工作目标和绩效标准, 采用一定的考评方法, 评价员工工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力的发展情况, 并将上述评定结果反馈给员工。绩效考核不仅仅要考核财务和市场指标, 更要考核胜任力发展指标。绩效考核结果不仅仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据, 更要作为胜任力开发、员工职业生涯规划的依据。

4、沟通反馈。

它不仅是主管和下属对绩效考评结果进行沟通和达成共识的过程, 而且是他们发现绩效目标未达到的原因, 从而找到改进的方向和措施的过程。

(二) 基于胜任力模型的绩效管理体系的特点。

相比于传统的绩效管理体系, 基于胜任力模型的绩效管理体系独特的优势和特点主要体现在以下三个方面:

第一, 胜任力模型提供了客观的优秀绩效行为标准。建立胜任模型, 明确了员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效, 它回答了两个问题:从事一项工作需要什么样的技能、知识及性格特点;什么样的行为表现对工作高绩效有最直接的影响。胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素, 胜任力模型建立了某一工作对优秀绩效的期望, 为任务的具体范围和要求提供了共同的理解, 为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。而其中涉及的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景, 并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致, 使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

第二, 胜任力评估的结果为培训与开发提供了方向。把对胜任力评估的结果作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据, 有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风, 而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来, 确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能知识和人格特质等方面, 而不是最流行的事情上。

第三, 基于胜任力模型的绩效管理确保在完成任务和怎样完成之间的平衡。以胜任特征为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法, 将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中, 确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡, 同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工不断提升自己的胜任力, 从而可以最终使组织获取持续的竞争优势。

(三) 基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义。

1、通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评, 使各级管理者了解其下属的能力状况, 不断引导其改进, 促进员工能力的不断提高;2、使绩效评估结果成为制定相应的各项人事决策的依据, 如奖惩、晋升、培训等;3、体现“以人为本”的管理理念, 使考核具有公平性、开放性以及员工的广泛参与性;4、有利于加强过程管理, 改善过去年底一次性考核, 对工作绩效的改进没有帮助的弊端。

五、结论

通过对胜任力模型与特征结构的分析以及讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的意义, 笔者对胜任力有了更深层次的理解。企业可以用胜任力模型来评判员工业绩的好坏, 员工的胜任力高低通过他为企业所增加的价值来评价。今后, 人力资源管理实践的趋势也必定会围绕此方向展开。本文对于胜任力的理解比较浅显, 基本是基于前人研究成果的一些观点, 不能与学者相比, 但希望今后此领域的发展会越来越好。

摘要：胜任力是现在研究最广泛的话题, 它体现了一个人是否具备有适应其选定职业的能力。胜任力也往往与绩效相联系, 来评判员工的工作成果。胜任力的研究已经经历了半个世纪, 国内外诸多学者也纷纷发表意见。以胜任力为基础的绩效管理体系可以用来区分员工的优劣, 不失为一个现代化的考核方法。

关键词：胜任力,胜任力模型,绩效管理

参考文献

[1]McClelland.D.C.Testing for competence rather than for intelligence.American psychologist, 1973.1.

[2]张兰霞, 闵琳琳, 方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报 (社会科学版) , 2006.1.

[3]李锐.胜任力模型在绩效管理中的应用[J].人才开发, 2006.9.

[4]刘叔才, 葛利荣.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J].经济师, 2008.6.

3.基于胜任力的绩效管理体系 篇三

【摘要】 首先介绍了胜任力的内涵,并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型,对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。

【关键词】 胜任力;绩效管理;胜任力模型

以胜任力模型为基础的绩效管理一改传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法,将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡,对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重,鼓励员工不断提升自己的胜任力,可以最终使组织获取持续性竞争优势。

一、胜任力的内涵

胜任力概念多年来经历了显著的变化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《测试胜任力而非智力》)的文章,主张用那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征测试代替智力和能力倾向测试。他认为胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机,随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。

虽然对胜任力的内涵众说纷纭,但是目前比较一致的看法是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征,以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个重要的特征:(1)绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;(2)动态特征,与任务情景相联系;(3)可区分性,能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的,才被认为是胜任力。

胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现,并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键,将胜任力模型与员工绩效联系起来,借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。

二、基于胜任力的绩效管理模型的构建

(一)建立以绩效管理为目的的胜任力模型

建立胜任力模型时,通常都是针对具体工作职位,因组织、职位类别、职位水平不同而不同,这样的胜任力模型受情景限制较大,不宜推广使用,可以建立各领域行业通用的胜任力模型。Speencer等人总结了关于胜任力研究的成果,提出了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家在内的五个通用胜任力模型。以绩效管理为目的的胜任力模型,不仅要清晰界定每一个具体的胜任力,还要具体描述员工个体为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次分析法和灰色决策模型法等。

(二)培训与开发

确定了与成功的绩效相关的胜任力模型以后,就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估,以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息)。根据评估的结果,找出个人在胜任力方面尚存的缺陷,分析它们对绩效带来的影响,然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序,在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划,以有效弥补胜任力差距。

(三)设定绩效目标和期望

胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层,它提出组织的使命和战略目标。制定组织绩效计划;接下来依据组织整体绩效目标,管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标;最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个,在个人的职责范围内,并且与组织目标紧密结合起来。在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法,即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致,以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标,所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。

(四)绩效的监控、评估与反馈

绩效监控是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因,以提供有针对性的辅导和帮助,以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节,直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。

传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期(一个季度、半年或一年)以正式的方式进行,并且总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素,但事实上除了工作的具体执行者外,许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求,按照工作目标和发展目标,采用一定的考评方法,评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况,并将上述评估结果反馈给员工个体。

三、基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题

(一)模型的动态发展

胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,它们的发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。胜任力模型是与其所处的环境相一致的,是无法被其它组织所引用的,不同职位所需要的胜任力也会有差异,胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。

(二)考核主体的选择与培训

胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的因素,对员工个人胜任力表现进行评估,某些方面有很大难度,比如有些内在的性格特征很难进行观察和衡量,这是我们在应用时要将能力表述行为化的主要原因。考核时,对员工在日常工作中的行为表现的考核就尤为重要因此,基于胜任力模型的绩效管理体系要求多个考核主体的存在,在选择考核主体时应该充分考虑到这一点,以充分的考察员工在工作中的能力和行为表现。正是因为胜任力模型描述的是与工作绩效高度相关的行为,在考核主体进行评价时必然要关注这些行为,不能把精力浪费到一些无关行为的观察和评价上,对考核者的要求相对来说较高。要想取得良好的效果,对考核主体的培训是不可避免,要使考核者准确理解胜任特征的含义。

绩效管理是企业人力资源管理的重点,如何有效地进行绩效评价和管理对于激励员工,实现组织目标非常重要。胜任力能表现一个人的潜在特质,能预测一个人在复杂工作环境中及担当重任时的行为表现,对卓越绩效有较高的预测力和解释力,胜任力作为企业与个人绩效间的桥梁,通过对适当的能力表现和行为方式的表述表达组织对个人的期望,引导组织绩效的实现。胜任力模型在绩效管理中的运用,是绩效管理发展趋势的要求。

参考文献

[1]侯奕斌,凌文辁.构建基于胜任力的绩效管理体系[J].企业管理.2006:57～58

[2]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[3]大卫·D·迪布瓦.胜任力[M].北京大学出版社,2005

[4]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003:4～7

[5]刘叔才,葛利荣.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J].人力资源开发.2008(6)

[6]陈民科.基于胜任力的职务分析及应用[J].人类工效学.2002(8)

4.胜任力模型的构建流程 篇四

首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。

在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。

职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，

最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。

这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。

5.护士长基于胜任力培训小结 篇五

全面、系统的24堂课程，将我引入科学管理的知识领域，在理论学习的同时，给予我的更多的是思考与感悟，此次培训，不但更新了我们的管理知识，同时也让我们真正的体会到：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，如何将管理理论转化为管理能力，更多的是需要在临床实践中进行运用和体会。

此次管理工具的运用课程学习，让我意识到科学管理的重要性和必要性，虽PDCA早已熟悉，但此次学习帮助我能更好地去运用，将PDCA环运用于每月工作计划的制定和实施，使我更关注于计划执行过程中的现状，及时发现问题，解决问题，并使每月的计划有连续、有递进，有持续的改进；质量监控是护理管理的的核心，现已逐步将柏拉图运用于质量分析，改变了以往分析总抓不住关键问题，使质量改进措施更有针对性：创新管理课程中平行思维的学习，使我学到了一种新的科学思维方法，并将之用于日常工作讨论，晨会、问题解决等工作程序中，避免了一些弊端，同时也提高了效率；在利用SWOT进行科室人员结构分析中，学会从优势和劣势以及其相应的机遇和挑战中去客观分析，而改变主观和单一的想法，找出管理中可做的事情，去平衡和改进现状：面对每天繁琐的护理工作，时间管理知识让我有了一种有效管理时间的意识，并根据其方法尝试应用，将临床工作进行分类并规划，找出重要及紧迫，有效分配时间并有效执行；在实践中，真真体会到建立一支高效、有强大凝聚力和团队精神护团队的重要性和必要性，在NCIS的指引下，注重将尊重、沟通、诚信、责任、宽容、激励等核心融入护理文化，建立一支有共同目标的高效的有核心力的护理团队是我做好管理工作的基础和前提，更是我需不断努力。

6.胜任力绩效考评 篇六

力、对外交往的能力。作为组织部门来讲，要进一步在选好干部、配强班子，特别是在努力提升处级干部岗位胜任力上下功夫。

提高“人岗”相适程度。依据市委组织部关于职位说明书的有关要求，2005年底在全区379名处级领导干部岗位建立了统一、制式的《职位说明书》。2006年提任的16名处级领导干部，都很好坚持了按岗选人的要求。今后区委选拔任用处级干部，都要坚持用职位说明书显示的任职资格条件进行选拔，用职位说明书的各种要素指导处级干部选岗履职，把具有胜任力的干部选拔到能够胜任的岗位上。

坚持干部胜任力标准。依据区领导人才考评中心对正处级一把手胜任特征模型和副处级领导干部的任职资格标准研究的成果，对凡是提任的处级干部，都要围绕测评要素进行综合素质测评，逐人写出测评报告，并根据综合素质测评情况，区委组织部适时向区委提出拟任人选建议。其中，正处级后备干部的测评要素共10项，包括成就动机、制度建设、运用职权、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、培养人才和服务意识等。副处级后备干部的测评要素共11项，包括成就动机、创新能力、学习能力、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、团队合作、培养人才和组织协调等。

用实“虚职”领导。目前，区委直管调研员13人，副调研员190人。有些单位在对正、副调研员使用和管理上比较松散。要用好非领导职务职数，发挥其应有作用，一要定岗定位定责任。要对“虚职”领导确定工作岗位，分配具体任务，明确肩负责任，先“给位”后“作为”。二要出台管理办法。区委组织部提出指导性意见，由各单位各部门根据本单位工作任务性质、特点和要求，研究出台非领导职务干部管理办法，从制度层面强化非领导职务干部履职尽责的自觉性。三要明细考核标准。根据非领导职务干部的职位要求和具体工作，制定非领导职务干部考核评价指标，实行工作任务书，接受各级评估，确实做到“虚职”用实，延伸潜能效应。

拓宽干部胜任岗位通道。据对530名处级干部所学专业统计，理工类27人，占5%；社科文史类272人，占51.3%；经济管理类81人，占15.3%。从这些类别看，专业有些老化，知识有些单薄，实现“十一五”规划所需要的金融、房地产、现代商务、中介咨询、文化旅游等方面的人才，缺口较大。要调整干部求知导向，贴近西城发展需要和岗位要求选择所学专业，把解决文凭、储备知识与提高履职能力结合起来，优化处级干部知识结构，提高文化品位，增强干部发展后劲；要围绕干部胜任力要素，做好固强补弱工作。一方面，要适当调整公共课目培训内容，增设领导力、科学管理方面的培训课程，提高处级干部领导和管理水平；创新思维训练方面的培训课程，拓宽分析问题思路，能够提出独到见解；人际沟通、影响力方面的培训课程，掌握人际交往和说服他人的技巧策略；拓展训练方面的培训课程，提高团队合作精神等；另一方面，在坚持处级干部既定培训思路、目标的前提下，探索分系统、分领域、分行业培训的路子和形式，提高处级干部专业化程度，拓宽处级干部胜任岗位通道。

加强干部交流。按照中共中央办公厅印发的《党政领导干部交流工作规定》，研究完善我区处级干部交流工作实施办法，建立领导干部“下”的机制，疏通干部队伍的“出口”。要适当增加新任处级干部交流使用的数量和范围，以便于在新的单位大胆地、创造性地开展工作；落实《不胜任现职领导干部的认定标准和调整办法》，尽最大可能地做到人尽其才；对在一个单位、一个岗位工作时间较长的处级干部要视情况作些必要调整，增长处级干部新的工作兴奋点和创新力；对财政、统计、审计等业务性较强部门的处级干部，可采取跨行业挂职锻炼的办法，开阔视野，丰富领导工作经历，增加受锻炼机会，以获得较大的发展空间。

提高后备干部质量。“十一五”期间，区委直管本文章共2页，当前在第2页

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7.胜任力绩效考评 篇七

1 胜任力理论

1.1 胜任力的定义

胜任力的概念最早由美国心理学家McClelland 于1973年在“测试胜任力而非智力”一文中提出。在这篇文章中, McClelland指出传统的智力测试事实上不能对复杂工作和高层次职位的工作绩效进行准确预测, 因此, 他强调应该以工作记录等第一手资料为依据来挖掘那些能够真正决定工作绩效的个人特质和行为特征。这种与工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特质或动机就称为胜任力。

不同的学者对胜任力有不同的定义, 我比较赞同的是Spencer夫妇的概念。他们认为胜任力是指“能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”

1.2 胜任力的特征

1.2.1 综合性

胜任力是多层次、多角度的, 它是知识、技能、态度、动机等内隐和外显特征的综合, 这些特征可以通过行为表现出来。

1.2.2 预测性

胜任力与工作绩效直接相关, 通过现在的胜任力评价很大程度上可以预测员工未来的绩效和胜任力发展。

1.2.3 异质性

不同的岗位要求不同的胜任力, 同一行业的不同企业的相同工作岗位的胜任力要求也各有不同, 甚至同一岗位随着企业发展阶段的不同和外界环境的改变, 在胜任力的要求上也会做出相应的调整。

1.2.4 结构性

胜任力是结构化的而不是平行排列的, 不同的胜任力结构会导致不同的工作行为和工作结果。

1.2.5 区分性

运用胜任力可将绩效优秀者和绩效平平者区分开来。两者在胜任力表现上有很大差异, 故可将胜任力作为员工考核、晋升、培训等工作的依据。

1.3 胜任力模型

胜任力模型是指担任某一特定的岗位或任务角色所需要的胜任力的总和, 是用行为方式来定义和描述员工完成工作目标所需要具备的知识、技能、品质和工作能力。它既包括与工作行为密切相关的行为表现, 又包括支持组织文化和组织战略所需的行为模式。建立以绩效管理为目的的胜任力模型, 不仅要明确界定每一具体胜任力, 还要清晰描述员工为胜任某一岗位或实现特定的绩效目标所要表现出来的具体绩效行为。构建胜任力模型的步骤一般包括:第一, 了解企业的目标和战略, 确定关键绩效领域。第二, 选择样本和分组, 选定岗位及绩效优秀者。第三, 收集数据, 通过对绩效优秀者和绩效平平者大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。第四, 对收集的信息数据进行分析, 得出区分绩效优秀者和绩效平平者之间的要素, 提炼能力项目, 建立胜任力模型。第五, 对胜任力模型进行评估、验证和确认。完整的岗位胜任力模型一般包括胜任力的具体定义、胜任力的等级描述以及相关的行为指标或例证。

2 胜任力模型在绩效管理中的应用

基于胜任力模型的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和组织战略目标相结合, 不断开发员工的胜任力以提高员工绩效, 进而实现组织发展战略的一个不断循环的过程。如图1所示, 其工作重点包括制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入和绩效结果应用一系列相互交叉、相互联系的过程。可见, 胜任力模型在绩效管理中的应用贯穿了整个绩效管理过程。

2.1 绩效计划

基于胜任力模型的绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望和胜任力期望并得到员工认同的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的绩效结果和胜任力要求以及为达到两者所表现出来的行为和技能。同时, 绩效计划的制定应该是一个员工全面参与、自下而上确定组织目标的过程。绩效计划制定在确定组织战略目标和发展规划以及完成目标分解之后, 应该及时进行绩效计划沟通。绩效计划沟通是制定绩效计划非常重要的一个环节, 管理者和员工要进行充分的交流和沟通, 以便双方在这个绩效周期内的绩效目标和胜任力发展要求方面达成共识。

2.2 绩效实施

2.2.1 收集并分析员工绩效信息

绩效信息的收集与分析是指运用合适的渠道和有效的方法系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的信息并加以分析。信息收集的具体内容有员工工作目标的完成情况、外部客户的表扬或批评、绩效突出或低下的证据、关键事件的描述、谈话记录等。收集信息的方法主要有观察法、工作记录法、他人反馈法、关键事件记录法、定期或不定期抽查法、问卷调查法等。绩效信息的收集与分析具有重要作用, 不仅提供了一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录, 为绩效评估和相关决策做基础, 而且能对员工进行绩效表现和胜任力水平的信息掌握, 以便有针对性地进行绩效辅导。

2.2.2 进行绩效辅导

绩效辅导是指管理者根据员工实际绩效表现来分析其与绩效目标的偏差及其原因, 并在此基础上提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导环节, 直线主管应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的关键因素来考虑, 通过观察员工的工作行为和工作结果, 对照岗位胜任力模型, 为员工在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议。同时, 在绩效辅导环节应该注重胜任力的培训与开发, 把胜任力开发融入绩效管理的前期阶段, 将事半功倍。

2.3 绩效考核

基于胜任力模型的绩效考核是根据员工工作目标和绩效标准, 运用一定的考核方法来评价员工的工作目标完成情况、工作职责履行情况和胜任力发展情况, 并将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核结果是构建胜任力模型所需原始数据的重要来源, 它还是人力资源配置和绩效管理的主要依据, 更是胜任力开发和员工职业生涯规划的重要依据。绩效考核的内容一般包括三个方面:员工工作任务完成情况、员工工作能力改进情况和员工胜任力发展情况。其中, 工作任务完成属于对绩效结果的硬指标的考核, 而工作能力和胜任力的提升是对员工特质及其素质的软指标的评估, 依此判断员工未来的绩效表现及胜任力发展。对员工工作任务完成情况的考核主要来源于组织目标分解和岗位职责, 而对员工胜任力发展情况的考核主要是对岗位胜任力表现的评价, 其评价指标来源于各岗位胜任力模型的各项能力表述。

2.4 绩效沟通与反馈

绩效反馈面谈通过对员工胜任力发展情况的考核信息的分析, 让员工清楚自身的优势和潜力, 让组织知道员工的能力和发展潜能, 并评估该阶段组织战略目标的实现情况。同时, 组织据此能够为员工提供有针对性的培训计划、激励机制和管理措施, 以便有效发挥员工的潜能。在绩效反馈面谈过程中, 管理者应该遵循三大原则:真诚性、及时性和建设性。真诚性是管理者与员工沟通的桥梁, 只有这样双方才能客观公正地对待绩效考核结果;及时性是双方沟通的枢纽, 及时沟通才能消除员工对绩效考核的误解, 实现顺畅沟通;建设性是指对绩效低下的原因提出一些合理的、可达到的建议, 帮助员工改进未来绩效、提升胜任力。绩效反馈面谈既能使管理者和员工对绩效考核结果进行充分沟通、达成共识, 还能找出绩效目标未实现和胜任力水平低下的原因, 从而为绩效改进计划提供重要依据。

2.5 绩效改进和导入

2.5.1 绩效改进

首先, 根据员工绩效方面存在的差距及其对绩效的影响, 选取员工目前最为迫切需要改进的方面作为员工未来一定时期内要发展的项目。其次, 管理者和员工共同制定改进的具体行动方案, 确定员工发展项目的期望水平、实现方式和实现期限, 并形成正式的绩效改进计划。需要注意的是, 绩效改进计划必须具有可操作性, 符合SMART原则, 并提供具体的操作步骤。最后, 管理者和员工签订正式的绩效改进计划, 同时让员工公开作出承诺并按计划履行绩效改进。组织应该掌控整个绩效改进过程, 并及时给予员工有效地指导和支持。

2.5.2 员工胜任力的培训与开发

根据员工胜任力方面存在的差距和组织战略发展的需要来确定胜任力弥补的先后顺序, 据此有针对性地制定和实施相应的胜任力的培训与开发的行动计划, 从而弥补胜任力差距。采用何种培训方式取决于目标胜任力的具体性质和特征。例如, 表达能力和冲突管理技能可以采用课堂学习的方式;领导和激励他人技能等胜任力则可采用实施攻关小组项目、无领导小组讨论、情景模拟等方式。

2.6 绩效结果应用

绩效结果包括员工的工作绩效完成情况和胜任力水平, 其应用范围非常广泛, 如前所述, 它为绩效沟通与反馈、绩效改进和导入提供了重要依据, 同时, 它也被应用到人力资源管理的其他方面, 主要包括薪酬奖金的分配和调整、职务的变动和员工职业生涯规划。薪酬奖金的分配和调整是绩效结果一种非常普遍的应用, 一般来说, 在员工的薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。绩效结果也可以为职务的变动提供一定的信息, 如果员工胜任力水平超过其岗位的胜任力要求, 则可考虑晋升;反之, 则可考虑通过职务的调整, 使员工从事更适合他的工作。绩效结果还可以应用到员工的职业生涯规划上, 根据员工目前的绩效水平和胜任力水平以及长期以来两者提高的过程, 与员工协商制定一个长远工作绩效和胜任力发展的系统计划, 明确其在组织中未来发展路径。

3 结语

基于胜任力模型的绩效管理已成为众多学者研究的热点, 也必是今后人力资源管理实践的发展趋势。本文主要论述了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 主要包括胜任力模型在制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入以及绩效结果应用一系列相互交叉、相互联系的环节中的应用。胜任力模型在绩效管理中的良好应用, 既能提升员工的绩效和胜任力水平, 又能促进企业绩效和战略的实现。

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的核心部分, 在管理过程中影响员工绩效和组织战略的实现。介绍了胜任力模型理论, 然后重点分析了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 主要包括在制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入以及绩效结果应用六个环节中的具体应用, 试图为企业绩效管理提供一种新的思路和方法。

关键词：胜任力,绩效管理,胜任力模型

参考文献

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[5]廖泉文, 李元勋.素质模型建立的有效步骤[J].中国人力资源开发, 2008, (7) :92-94.

[6]张兰霞, 闵琳琳, 方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报 (社会科学版) , 2006, (1) :16-19.

8.胜任力绩效考评 篇八

关键词：胜任力模型 高职院校辅导员 绩效考核

课 题：江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“基于胜任力的高职院校辅导员绩效评价研究—以常州科教城（常州高职教育园区）为例”课题的阶段性成果；项目编号：2013SJD630003 ；课题主持人：汪海伟。

胜任力模型已成为一种新型的人力资源评价分析工具，正推动着高校绩效工资制度的深化改革。高职院校辅导员肩负着教育育人、服务育人、管理育人的多重任务，在高职教育事业健康发展的进程中发挥着越来越重要的作用。如何根据辅导员的工作角色和岗位特点进行科学有效的绩效评价，是高职院校辅导员队伍建设面临的重要课题。因此，探索胜任力模型在高职院校辅导员绩效考核中的应用无疑具有重要的理论价值和现实意义。

一、高职院校辅导员胜任力模型的含义

所谓胜任力模型是指担任某一特定的岗位角色所需要具备的能够胜任这个岗位的特征总和。而高职院校辅导员胜任力模型是指在学生管理一线工作岗位的高职院校绩效优秀辅导员所具备的动机、特质、态度、价值观、自我形象、知识、技能、能力等胜任特征的总和。

二、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的意义

1.推进高职院校绩效工资制度改革

目前各大高校都在深化绩效工资改革，建立按照岗位、注重实绩、便于执行的绩效考核制度迫在眉睫。高职院校辅导员是高职院校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是开展大学生思想政治教育的骨干力量，在高校育人过程中发挥着极其重要的作用。如何依据辅导员岗位特点来建立科学的辅导员绩效评价体系，改变以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的传统评价辅导员工作的考核办法，对于每个高职院校来说都是一个值得重视的问题。

而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是根据辅导员工作特点和岗位性质，深入分析他们所应具备的素质和能力，提炼出辅导员胜任力特征，确立符合高职院校战略规划、契合辅导员岗位的量化考核指标，有利于引导、激励辅导员不断提升自己的胜任力，有利于推进辅导员的专业化、职业化建设，有利于提升学生工作的整体成效，有利于促进学校战略目标的实现。

2.完善高职院校辅导员绩效考核内容

现代科学的绩效考核内容包括工作业绩考核和工作行为考核。高职院校辅导员的绩效一般可以从两个方面来进行评估，即工作行为和工作效果。传统在评价辅导员绩效时，考评人员通常会发现很难准确掌握辅导员工作成效的充分证据，或者仅仅强调工作绩效目标，而往往忽视了辅导员是具备了什么素质和能力才能取得如此绩效的。

而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是找到区分绩效优秀辅导员与绩效一般辅导员的胜任力指标，以它为基础而建立的绩效评价指标，完善了辅导员的绩效考核内容，也体现了辅导员绩效考核的核心，科学评价了辅导员的工作表现。这样的绩效评价体系可以让绩效优秀的辅导员享受到“多劳多得、优绩优酬”的待遇，提高辅导员工作的主动性和积极性。对于绩效一般的辅导员，根据绩效评价指标以及胜任力模型采取相应的培训，帮助辅导员提升自己的胜任力，从而达到改善工作绩效的目的。

三、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的步骤

1.建立基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系

构建高职院校辅导员绩效评价指标，即胜任力绩效评价指标。然后采用层次分析法，确定高职院校辅导员胜任力指标与绩效指标体系的权重，从而构建出基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系。

2.成立辅导员绩效评价领导机构

成立辅导员绩效评价领导小组，统筹协调绩效评价工作，由分管学生工作的院领导担任组长，由学工处、人事处、团委、后服公司、组织部、宣传部、教务处、纪委以及人力资源管理方向、心理学方向的有关专家、各系部学生工作负责人组成。下设辅导员绩效评价办公室，由学工处处长担任主任，负责辅导员绩效评价的具体工作。

3.确定辅导员绩效评价主体

可采取360°全方位绩效评估，这种评估主体包括学院相关部门负责人、各系部学生工作负责人、同事、辅导员本人、学生等多方人员。每个评估者站在自己的角度对被评估者作出客观评估，以此对被评估辅导员进行全方位、多维度的绩效评估，可以有效避免传统绩效评价中考评主体单一、考评指标不明确、评估内容不全面以及反馈评价流于表面等固有弊端。

4.培训辅导员绩效评估人员

在对辅导员实施绩效评估前，应先对参与评估的各方人员进行统一培训，对胜任力绩效评价指标进行详细解释、对绩效评估要求与流程进行清晰说明。通过培训，让评估人员形成统一的认识，改变评估人员的评估理念，提高评估人员的素质和技能，降低评估人员主观误差的发生，以此确保绩效评估的客观性和有效性。

5.实施辅导员绩效评估

在辅导员绩效评估实施阶段，需要采用可以量化、便于操作的评估工具，提高绩效评估的有效性。为此，可以根据胜任力绩效评价指标体系，编制基于辅导员胜任力模型的绩效评价体系量表，使绩效评价过程操作起来更简便化，让统计数据也更科学而合理。

6.辅导员绩效评估反馈

实施辅导员绩效评估最终的目的就是帮助辅导员个人和学工队伍改进工作绩效。在对辅导员进行绩效评估结束后，要及时把评估结果反馈给相关系部以及辅导员本人，并应注意做到及时的沟通、正确的引导、真诚的帮助。此外，在对辅导员的评估结果进行反馈时还应附上评估人员或有关专家对辅导员评估结果的书面解释，帮助辅导员找出其在各项指标项目中需要进行改善和提升的地方和方法。

四、小结

基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系可以科学、有效地评估辅导员工作绩效， 对辅导员个人职业生涯发展和推进辅导员队伍专业化、职业化、专家化建设有着重要意义。评价结果可以作为辅导员选拔、培养、晋升、奖惩等的依据，有利于引导和帮助辅导员本人提升岗位胜任力和实现长期优秀业绩的目的。但要注意，基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系的实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和改进的过程，是一个持续发展的过程。

参考文献：

[1]陈岩松.基于胜任力的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2011.

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[5]王静.以胜任力为导向的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2010.

9.浅谈人才素质测评与胜任力模型 篇九

人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型

一、人才素质测评

事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。

人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。

现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。

人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：

１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。

２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。

人才素质测评的具体方法包括：

１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相

应的职业心理素质测评报告。

２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。

４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。

５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

二、胜任力模型

ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。

近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。

不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：

第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。

第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。

第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。

10.网络营销人才胜任力的培养论文 篇十

一、导论

近年来，随着互联网技术的快速发展和消费升级，互联网销售增长迅猛，网络营销相关的专业人才需求也应运而生。越来越多的消费者开始接受网络销售这一新兴的商业模式，大学生也逐渐认可并青睐网络营销相关就业岗位。淘宝、天猫、京东的快速发展，淘宝大学和各类电商人才培训的兴起均有力地证明了以上观点。根据现在网络销售发展的趋势预测，未来互联网销售将成主流零售模式，网络营销人才的就业和发展前景也极为可观。与此同时，我国网络营销人才培养比较慢，导致这部分人才严重缺乏。针对这一状况，许多高校纷纷设立了相关专业，新开有关课程，加快了网络营销人才培养的步伐。然而，我们的网络营销人才培养工作起步比较晚，仍处于探索阶段。因此，我们希望通过网络营销人才胜任力培养分析，有助于高校制定合适的培养课程，培养新型的网络营销专业人才。

二、网络营销人才需求分析

网络销售在推广方式、购物流程、支付环节、配送方式、客户服务、交易信用体系等方面与传统零售不同，这些差别都导致网络营销从岗位设置到岗位技能都有别于传统营销方式。随着市场经济的不断完善、网络技术进步和居民消费升级，网络营销已经渗入到各种各样的企业里，众多国有企业、民营企业、外资企业都在开展网络营销工作。目前，网络零售企业在数量和规模上不断扩张、经营逐步规范化、品牌化，人才需求数量日益增大。根据调研，在企业对网络销售各类人才的需求中，岗位按热度依次为：客服;策划与运作;美工;网页设计;产品拍摄与处理;文案编辑;网络推广;分销管理和培训。我们可以看到，这些岗位大多都是与网络营销相关的。通过对网络销售企业的招聘信息进行研究，可以发现企业招聘网络营销人才的途径主要有：校园招聘;网络招聘;人才交流会;相关人士介绍等。大多数网络零售企业对各类营销人才的需求都保持在较高的水平，所有受访企业都表示乐意获悉由学校提供的毕业生推荐信息，希望学校帮助培养网络营销人才。因而加强校企合作，实现资源共享、学校企业优势互补势在必行。针对各企业内岗位名称不同，我们调查发现，应该帮助学生进行网络营销胜任力培养，满足大多数网络营销类岗位的一般技能和要求。

三、网络营销人才胜任力培养分析

经过调查发现，从事互联网销售的企业多需要复合型掌握网络营销技能的人才和具备系统网络营销知识的人才。现在各类企业对网络营销人才的要求已不只是注重专业知识，更需要综合能力的复合型人才。针对网络营销人才需求的特点，在网络营销人才胜任力培养上应该注重以下方面。

1.能力方面，根据对互联网销售企业的`调查，企业对互联网营销人才中需要具备的各种能力要求有：语言沟通能力(91%)、营销能力(90%)、沟通服务能力(81%)、平台使用能力(65%)、信息采编能力(61%)、网络销售能力(56%)。由此可见，企业对语言沟通能力要求普遍比较强烈。这些沟通能力主要体现在两方面，一是日常工作中团队内部合作沟通上，二是与客户服务、商务谈判沟通上。经过对从事网络营销人员的毕业生跟踪调查，大多数毕业生都表示“商务谈判能力”也是网络营销类岗位需求的核心能力。目前对网络营销沟通能力的培养大都分散在《管理学》、《商务谈判》和《客户关系管理》等课程中展开。这种培养方法导致知识点分散，缺乏系统性和层次性，今后我们需要注重加强整合，提高学生沟通技能的胜任力培养。

2.知识结构方面，在对相关互联网销售企业的调查中发现，这类企业岗位要求员工掌握的核心能力涵盖的知识结构内容包括网络营销策划与运作(68%)、网络销售(63%)、客户关系管理(53%)、产品拍摄与图片处理(44%)、网络分销管理(42%)、网页设计与制作(42%)。由此可见，企业要求员工具备较为全面的网络营销理论知识，在人才胜任力培养方面既要精通技能，又要具有较为完备的专业知识。

3.职业素养方面，经过调查，互联网销售企业普遍重视的职业素养包括：责任感(76%)、合作性(72%)、诚信(70%)、主动性(65%)和忠诚(53%)。绝大多数企业对员工的职业素养都具有较高的期望值。一般地，学校较重视培养学生的知识和技能，企业则更看中则责任感和应变能力。这就要求学校加强实践教学，通过实训课程、顶岗实习、创业活动等各类校内实习和社会实践活动，使学生养成良好的职业工作习惯，提升职业素养。

四、结论

11.胜任力绩效考评 篇十一

党和国家一直十分关心和重视职业教育。改革开放以来,中央确立了大力发展职业教育的方针,取得了显著成就。进入新世纪后,职业教育的发展尤为迅速。中央领导曾多次强调职业教育是面向人人、面向全社会的教育,对促进经济发展和社会进步、实现就业、改善民生、优化教育结构、体现社会公平、提升民族素质具有重要的基础性作用。高等职业院校教师作为专职的、直接面向社会培养技术应用型人才的教育工作者,在推动职业教育发展,提升职业教育质量中扮演着极其重要的角色,是高等职业教育成败的决定性力量。加强高等职业院校教师队伍的建设和管理,提高教师队伍的整体水平是摆在教师管理工作者面前迫切需要解决的课题。以往的高等职业院校教师绩效考核存在考核定位不准确、考核指标单一,考核标准不科学等问题,这就需要我们尝试运用新的方式构建高等职业院校教师绩效考核评价体系,以便更好的选拔、评价和激励教师,提升教师队伍的整体素质。

胜任特征自麦克利兰(Mc Clleland)提出后,胜任特征的研究便成为全球的焦点。胜任力模型(Competency Model)主要是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和,它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。胜任力模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型,反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识,因而经常被当作工作场所使用的工具。因此,建立高等职业院校教师胜任特征模型将有利于为我们评价教师提供更加准确、科学的标准。本文在高等职业院校教师胜任力模型的基础上通过AHP法尝试构建高等职业院校教师绩效评价体系,以期为今后的高等职业院校教师的选拔和评价提供科学参考。

1 高职院校教师胜任力模型的构建

在对多所高职院校教师、学校人事部门领导以及系部教学主任等进行访谈的基础上,结合开放式问卷和胜任力核对表对169名教师、教研室负责人和院系领导进行调查,搜集高职院校教师胜任力的条目。根据调查的结果,编制了高职院校教师胜任力调查问卷,问卷经过项目分析后,形成正式问卷,并运用此问卷随机抽取了苏州经贸职业技术学院等7所高等职业院校的教师共442名,剔除填写无效的问卷15份,社会赞许性较高的问卷30份,有效问卷为397份。样本的职称结构为:助教134人(33.8%)、讲师181人(45.5%)、副教授73人(18.4%)、教授9人(2.3%)。

在SPSS 13.0统计软件上对收集到的数据采用主成份分析法和正交旋转法进行探索性因素分析。其中,能力技能分量表抽取特征根大于1的4个因子分别为:教学能力、科研能力、专业技能和管理能力,KMO值为0.888,方差累计贡献率达到54.36%;个性特征分量表抽取特征根大于1的4个因子,分别为情绪稳定性、主动性、宽容性和乐群性,KMO值为0.825,方差累计贡献率达到61.35%;工作态度分量表抽取特征根大于1的2个因子,分别为责任感和奉献精神,KMO值为0.877,方差累计贡献率达到58.59%。

对探索性因素进行分析后,本研究对问卷的信效度进行了检验,其中能力技能分量表克龙巴赫α系数为0.878。个性特征分量表的克龙巴赫α系数为0.826,工作态度分量表的克龙巴赫α系数为0.854,整个问卷的克龙巴赫α系数为0.909,结果表明教师胜任力问卷的信效度良好。

根据探索性因素分析的结果,本研究使用AMOS 7.0建立了高职院校教师胜任力模型(见图1),模型的拟合指标X2/df=2.480,RFI=0.835、NFI=0.904、IFI=0.940、TLI=0.895、CFI=0.939,RMSEA=0.078,其中X2/df大于10表示模型很不理想,小于5表示模型可以接受,小于3则模型较好。RFI、NFI、IFI、TLI、CFI应大于或者接近0.90。RMSEA的取值在0~1之间,临界值为0.08,越接近0越好。结果表明,建立的高职院校教师胜任力的模型各方面指标良好,模型可以接受。

通过结构方程建模,我们发现高职院校教师胜任力模型是一个二阶三因素结构,高职院校教师胜任力主要包括能力技能因素、个性特征因素和工作态度因素。其中能力技能因素包含科研能力、管理能力、教学能力、专业技能;个性特征因素包含情绪稳定性、主动性、宽容性、乐群性;工作态度因素包括责任感和奉献精神。

2 基于AHP法的高职院校教师绩效评价体系设计

在高职院校教师胜任力模型研究的基础上,我们参考了高职院校教师绩效考核的有关条例,结合有关专家意见后,在工作态度上补充了“服务意识”这一考核指标,这样构成教师绩效考核的层级结构图(见图2),并尝试使用AHP法构建教师绩效评价体系设计。

AHP法即层次分析法(Analytical Hierarchy Process),是由美国数学家萨蒂(A·L·Saaty)提出的。它的基本思想就是把我们要进行比较或评价的目标,根据问题的性质分解成若干组成因素,按照各因素的隶属关系,把它们排成由高到低的若干层次。对同一层次内各个不同因素,通过两两比较确定其重要程序,对相邻的下一层次内的各个不同因素的重要性的确定,就要既考虑本层次,又要考虑上一层次,要确定其综合重要程度,这样一层一层算下去,就可以得到各个目标的综合相对重要性数值。

在弄清楚问题所包含的因素以及因素之间的相互关系的前提下,把这些因素分成若干层次,按照最高层(A层)、中间层(B层)和最底层(C层)的顺序排列起来,并标明下上层次因素间的关系(见图2)。

针对上一层次某因素而言,该层次内各因素进行两两比较,比较结果按标度表(见表1)给出的数值写成矩阵形式(见表2)。

运用AHP法构建高职院校教师绩效评价体系首先需要进行层次单排序,所谓层次单排序是指本层次各因素对上一层次某因素的相对重要性亦即权重,先将矩阵的元素按列归一化,然后求矩阵各行和的平均值和权向量值Wi,最后计算矩阵的最大特征值λmax。

由于计算比较复杂,我们借助于软件MATLAB的EIG函数,计算出A-B判断矩阵的最大特征值为λm1=3.01。同理,按照以上步骤,可依次算出C层元素相对于B层各元素的权向量值(W2、W3、W4)以及最大特征值(λm2、λm3、λm4)分别为:

λm2=4.071、λm3=3.054、λm4=4.071

以上构建的两两比较矩阵构成了评价和分析的基础,但计算得出的权向量值是否科学合理,还必须通过“一致性”检验。在上面步骤中计算最大特征值就是为了在此检验一致性。通常利用一致性指标、随机一致性指标、一致性比率。若检验通过,特征向量(归一化后)即为权重值;若不通过,需要重新构建对比矩阵。计算步骤如下:

(1)计算一致性指标:CI=(λmax-n)/(n-1)。式中n为判断矩阵的阶数。

(2)计算相对一致性指标。为了确定矩阵的不一致程度的容许范围,需要找出衡量矩阵的一致性指标CI的标准。AHP方法又引入了“随机性指标RI”。它是通过随机抽样、取值并算出的多个根据随机发生判断矩阵的一致性指标的平均值。对于不同的1-11阶矩阵的RI取值如表3所示:

对于成对比较矩阵,将CI与RI之比称为一致性比率CR,即CR=CI/RI。一般而言,CR愈小,判断矩阵的一致性愈好,通常认为当CR≤0.1时,判断矩阵具有满意的一致性。否则,重新进行两两比较,对判断矩阵加以调整,直到通过计算使CR在规定的容许范围之内。

根据教师胜任力各要素的重要性所构造出的判断矩阵及有关计算结果见表4-表8:

最后还需要对层次进行总排序和一致性检验,模型结构中每一层次中所有元素相对于总目标的重要性程度称为层次总排序,它是利用层次单排序的结果,通过传递计算,求出C层、B层相对于最高层A的重要程度。这一步骤是由上而下逐步进行的。对于最高层(A层)下面的第二层(B层),其层次单排序即为总排序。各层次的一致性检验步骤如下:设上一层m个元素的层次单排序为a1,a2,…am。本层次某些元素相对于上一层单排序的一致性指标为CIj,相应的平均随机一致性指标为RIj,则本层次总排序随机一致性比率为:

利用上述公式算出整个层次的一致性比率CR=0.020≤0.1,可见都满足一致性要求。高职院校教师绩效考核指标的具体权重见表8。

胜任特征是个人具有的可区别绩效优秀者与绩效普通者,不易造假也不易模仿的特质,在胜任特征研究的基础上通过AHP法获得的高职院校教师绩效体系的评价模型,可以为我们今后的教师选拔和评价工作提供一个比较客观合理的参考依据。另外,应用AHP法对高职院校教师绩效进行评价时,可根据具体岗位的不同要求,通过专家讨论的方法来比较和确立各绩效指标之间的相对重要程度,从而有效地实现定量方法和定性方法的统一,建立更加可靠、客观的评价标准。

参考文献

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