中小企业薪酬体系设计方案

2024-08-31

中小企业薪酬体系设计方案（精选8篇）

1.中小企业薪酬体系设计方案篇一

认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的`重视。

掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

同时，要注意薪酬设计的弊端：

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大;市场上此类人员的供给大于需求;这类员工的替代成本很低;这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

2.中小企业薪酬体系设计方案篇二

一、中小企业薪酬体系存在的问题

1. 缺乏薪酬战略。

薪酬战略是人力资源管理战略的分解和细化。薪酬战略的目标就是以一系列薪酬策略支持企业赢得并保持竞争优势, 其所要解决的问题是“薪酬管理制度如何帮助企业取胜”。对于大多数中小企业来说, 虽然能意识到薪酬体系关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质提升与潜力激发, 但很少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。薪酬体系设计与企业战略脱节, 企业不知道如何在其发展的不同阶段采取相应的薪酬战略, 从而也不能使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去, 不能使员工和企业确立起共同的价值观和行为准则, 员工就会就薪论薪, 把薪酬本身当成一种目的。

2. 薪酬理念不明确。

薪酬理念是薪酬体系的灵魂。它明确指明企业在薪酬体系中所倡导的价值导向, 确定其对什么样的行为和什么样的业绩给付报酬。在众多的中小企业里, 薪酬理念通常不是很明确, 容易引起员工的迷惑与不解, 导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动。

3. 薪酬管理制度混乱。

很多中小企业的薪酬管理制度不规范, 薪酬标准是约定俗成或仅仅由老板根据当时具休情况和凭经验与应聘人员谈判来确定, 薪酬决策的随意性强。薪酬的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 企业员工无法通过薪酬制度来了解自己的基本收入和自己努力的方向。企业没有一套合理的薪酬体系, 也导致了企业人力资源相关的体系不能很好的配合, 有时甚至还形成冲突, 降低了人力资源管理效果。

4. 薪酬内部公平性不足。

一个公平的薪酬体系应该充分反映员工的绩效, 并与企业的考核紧密联系在一起。为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的薪酬水平。中小企业往往只是注重了薪酬设计结果的公平, 却忽视了对薪酬界定的程序公平。对基于价值创造的薪酬体系, 如果价值评估没有得到有效解决, 如果岗位价值的大小无法进行清楚地界定, 就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题, 影响员工士气和组织的凝聚力。

5. 薪酬结构失衡。

薪酬结构是由各种薪酬单元组成的, 一般可分为固定薪酬 (基本工资等) 、浮动薪酬 (绩效工资、奖金等) 和福利、津贴等三类。每个薪酬单元所起到的作用是不相同的, 因此其比例设置需要合理分配。中小企业薪酬结构失衡, 一是表现为弹性差, 不同层次和不同岗位的员工工资水平等级较少, 薪酬体系中与绩效或企业效益挂钩的项目较少, 结果导致薪资晋升通道单一、渠道不畅, 从而诱导企业大多数发展潜力较好的员工首先考虑的是将其精力集中于职务的晋升上, 限制了高素质员工的生存与发展空间。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 绩效工资比例过低, 员工对自己的薪资增长的预期不明确, 这样会挫伤员工的积极性, 致使员工缺乏工作动力。

6. 薪酬调整缺乏有效性。

很多中小企业薪酬体系一旦确定, 往往长时间没有调整, 最终导致薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后才不得不进行调整。有的即使有某些调整, 但新的方案并没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学不合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。有些中小企业由于规模小, 资金实力有限, 薪酬的调整主要是根据自身的经营状况和财务状况来进行, 缺乏对相关劳动力市场的界定, 导致薪酬体系的外部竞争性不足, 造成员工士气不振、关键人才流失、低效员工沉淀。还有企业因为绩效管理水平较差, 对员工的评价只能凭感觉, 绩效考核结果不是实际绩效的真实反映, 员工的薪酬调整缺乏科学的依据, 全凭领导决定, 这将严重挫伤积极工作的员工, 对企业的持续发展相当不利。

7. 忽视薪酬沟通。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通, 开放相关的薪资信息, 才能使薪酬制度变得更加有效。现在, 许多中小企业都采用薪酬保密制, 这只会增加员工的猜疑, 造成员工的不满和抱怨。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值, 自然会削弱薪酬制度的激励和满足功能。

8. 福利体系不完善。

中小企业大多处于资金积累的成长期, 资金实力相对薄弱, 抵抗风险能力差, 对员工的福利投入相对较少。除了每月的工资, 很难享受到社会保障、医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等《劳动法》规定的法定福利项目。有的中小企业对福利虽然有制度规定, 但一般涉及的内容都较肤浅, 不是从激励的角度去进行设计, 也谈不上有完善的福利体系。只要企业出现不景气, 雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本。没有从制度层面上提供保障, 员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期, 对员工没有长期的激励作用。

9. 忽视非经济性报酬。

广义的薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬两部分。经济性薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西, 它需要企业在经济资源方面付出代价。非经济性薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 这种非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、责任感、成就感、关怀、赞赏、尊重等, 它一般无须企业耗费多少经济资源。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了普遍感觉到工作没有动力、缺乏激情, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、改善中小企业薪酬体系的对策

1. 构建与企业发展相适应的薪酬战略。

中小企业在设计薪酬体系时, 要关注薪酬管理对企业战略目标的支持, 考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略, 获得竞争优势。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上, 要确定企业的人力资源战略, 而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的。在确立了薪酬战略以后, 必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程, 完善战略性薪酬体系的设计, 有效引导员工的态度和行动。

2. 建立以人为本的薪酬管理制度。

以人为本的薪酬管理制度, 关键是要以员工为中心, 了解他们多样化的需求并做出积极的反应。企业内员工的需求是不尽相同的, 有的员工把奖金看得很重, 有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。

3. 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。

当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较, 认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多, 认识到自己企业的薪酬水平对市场上的其他人员具有吸引力时, 他就会感觉到本企业的薪酬体系的内部一致性和外部竞争性。这样设计的薪酬体系就能满足员工的内在需求, 有效地保留和激励企业需要的人才。解决薪酬的外部竞争性问题, 需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平, 以避免因信息不畅通造成非正常人员流失和人工成本浪费, 以确保将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上, 保证其具有市场竞争力。

4. 设置以绩效为导向的薪酬结构。

薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。许多中小企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来, 这样很容易使员工产生“上班拿钱, 天经地义”的心理惰性。中小企业薪酬结构设计应设置绩效工资, 而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加, 真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩, 并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少, 从而充分发挥薪酬的激励功能。企业应该通过对各个薪酬单元的有机组合以及在总的薪酬中的比例合理分配, 使薪酬制度能持续的支持和激励员工, 不断提高工作效率。

5. 实行公开透明的薪酬支付制度。

一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路, 一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

6. 进行有效的薪酬沟通。

在制定和实施薪酬体系过程中, 通过薪酬沟通把企业战略和员工需求联系起来, 达到个人目标和企业目标的统一, 才能更好的留住所需人才。好的薪酬体系只有员工接受, 才能发挥其应有的作用。如果普通员工在企业薪酬体系设计中话语权缺失, 只能乖乖地遵守规定、接受条例, 在这样一种缺乏沟通的环境中, 员工的心理落差将越来越大。薪酬沟通能使员工和企业达成共识, 使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。

7. 保持薪酬系统的适度弹性。

企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化薪酬体系是至关重要的一环。在科学的薪酬管理中, 一般会通过工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值、考核系数等的调整来让薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联, 以实现企业与员工之间形成一种风险共担、利润共享的机制。

8. 重视福利薪酬。

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力具有基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化。

9. 确保非经济性报酬。

3.中小企业薪酬体系设计方案篇三

关键词：高校后勤企业；绩效薪酬；体系设计

中图分类号：G647.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）23-0040-02

高校后勤保障工作是高等教育事业不可缺少的组成部分，高校后勤企业社会化改革在国务院的领导下，基本实现了高校后勤企业向现代企业转变的新跨越。随着企业模式的形成和规模的逐渐扩大，建立行之有效的绩效薪酬体系是高校后勤企业完善分配制度，维护改革顺利进行的有力保障。绩效薪酬体系的合理设计能够客观评价员工价值，激发企业员工的积极性和创造性的发挥，提高企业的市场竞争力。

1 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的含义

薪酬体系设计，或称薪资方案设计，是指在周密调查、征求意见或系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟订薪资方案的实施办法和步骤，使之形成一个用文字表达的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

绩效薪酬体系设计的基本原则是结合企业实际状况，采用有效的激励方式来促进员工个人绩效的提升，最终达到企业整体绩效提高的目的。企业通过既定的绩效薪酬体系，向员工传达企业预期的绩效程度，调整员工的价值取向和薪酬期望，促进企业员工的工作热情和积极性，让员工了解个人薪酬因员工绩效而不同，通过刺激员工个人绩效的实现而促进企业整体绩效的提高。

2 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的内容

企业的绩效薪酬体系设计是指企业在确定员工基本薪酬时是基于哪些因素，现行较常用的绩效薪酬体系一般包括侧重岗位型薪酬模式、侧重绩效型薪酬模式、侧重能力型薪酬模式和侧重市场型薪酬模式四种类型。高校后勤企业在进行薪酬体系选择时，应当以实现企业整体绩效提升、促进企业可持续发展为目标，同时注重薪酬体系的选择是否能够与企业的市场环境和内部组织结构、管理条件相匹配，是否能够使企业员工的工作潜能得以有效促进。

企业在进行绩效薪酬体系设计时，应当充分考虑到绩效薪酬的支付形式、绩效薪酬的关注对象、绩效薪酬的配置方法、绩效等级和分布方式、绩效薪酬的增长方式等几个关键因素。企业在进行绩效薪酬体系设计时，还应充分考虑绩效与薪酬的密切关联，运用薪酬管理策略，明确薪酬目标，使得企业在进行薪酬支付时恰当合理，而无需为所有的岗位支付高额薪酬。

3 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的特点

高校后勤企业与一般社会企业相比，其员工构成和薪酬分配上存在相应的特殊性，因此，有针对性地进行绩效薪酬体系的设计和调整，具有积极的作用。

3.1 高校后勤企业人力资源的特殊性

3.1.1 普遍偏低的知识水平和技能

高校后勤企业经历了由“关起门来办后勤”到“社会化改革”的跨越过程，传统计划经济条件下，高校后勤企业对工作的要求不高，技术水平相对较低；社会化改革后的高校后勤企业员工主要由本校老后勤部门遗留下的集体工人和校内教职工子弟组成，员工的文化知识获取不足，知识水平和学历层次普遍偏低，专业技能基本欠缺，整体技术水平低下，员工群体知识结构不尽合理。

3.1.2 急需壮大的后勤员工队伍

近年来，高校招生规模的扩大取得了显著成效，也暴露了不少问题，其首要问题就是后勤保障能力不足。面对学校人数的高速发展和广大师生员工对后勤服务工作提出的更高要求，高校后勤管理未能与学生数量的急剧增长相匹配，成为高校扩招的瓶颈问题。原有的员工数量无法满足高校扩招的新需求，因此，壮大高校后勤员工队伍，扩大后勤企业服务内容和范围成为迫在眉睫的事情。

3.1.3 有待提高的服务意识和管理能力

高校后勤企业工作的宗旨是保障校内师生教学工作和科研工作的顺利进行，为全校师生员工的生活基本需求提供服务。受传统思想观念和管理体制的影响，这种服务意识在过去更多的体现为一种口号或倡议，没能深入贯彻执行。高校后勤企业社会化改革后，让员工深切认识到服务的重要性，感受到服务意识与市场、与个人饭碗的密切关系，但是服务意识的加强和转变需要一个长期的过程。

3.2 同工不同酬现象长期存在

高校后勤企业员工多为学校事业编制人员，随着高校后勤企业社会化改革的深入，高校后勤企业的用工形式逐渐演变为由原学校事业编制人员和面向社会招聘的编制外用工人员两种形式。出于既要稳定又要改革的想法，多数高校后勤企业都倾向于采用“老人老办法、新人新办法”，即原学校事业编制人员的薪酬发放参照学校同类人员的工资分配方式，保留其在校的档案关系；面向社会招聘的编外用工人员按照社会企业模式进行管理，直接参与岗位聘任，员工薪酬由高校后勤企业自主进行分配。因为人员编制的不同导致的薪酬分配方式的不同，同岗位员工的收入存在较大差距，同工不同酬的现象普遍存在，使部分在编员工不思进取，安于现状，缺乏创新精神，使编外员工有感于身份不同、所属部门不同造成的薪酬分配不公，挫伤了工作积极性和创造力，遏制了编外员工开拓创新的激情。

3.3 知识技术型员工薪酬与社会同行存在差距

由于高校后勤企业存在教育属性和企业属性的双重性质，高校后勤企业不以盈利为目的的教育属性决定其不能完全按照市场化运作，薪酬的分配和发放与市场同行业员工相比也存在相应的差距，特别是面向社会招聘的编外用工人员中的知识技术性员工和管理骨干的薪酬水平相对较低，导致员工对企业的满意度和忠诚度降低，影响工作效率，造成人才流失，不利于企业的持续稳定发展。

4 高校后勤企业绩效薪酬体系的设计原理

高校后勤企业的绩效薪酬体系的设计能够通过运用绩效薪酬设计工具，有针对性地解决各类型高校后勤企业在薪酬管理过程中遇到的人工成本的预算和控制、岗位设置和分析、职位可行性操作、薪酬体系与结构设计的合理性等问题，能够为高校后勤企业薪酬管理的开展起到积极的推动作用。以高校后勤企业为基点的绩效薪酬体系设计，一般遵循内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性四个基本原理。

4.1 内部公平性

薪酬体系内部的公平性，是影响企业绩效的重要因素。薪酬体系的内部公平性是员工对自己在企业内部个人价值高低的内心感受，因此，提高薪酬体系的内部公平性是绩效薪酬体系设计的基本原则之一。从企业的长远发展趋势来看，实现薪酬体系的激励作用，提高企业员工薪酬体系的内部公平性，需要从以下几方面入手。

4.1.1 完善薪酬体系的岗位评价

高校后勤企业职能部门多，岗位设置多，对企业所有岗位进行科学合理的评价，确保员工在企业内部的个人价值和职位排序的公平性，是保障薪酬体系内部公平性的前提。针对职能岗位和业务岗位的分工不同，根据员工自身职责的完成情况对普通低层岗位的员工进行绩效薪酬的考核；根据工作的影响范围和创造价值对中高级管理层员工进行绩效考核，最终依据不同岗位形成定性考核与定量考核相结合的较为完善的绩效薪酬体系。

4.1.2 强化薪酬体系的保障性

高校后勤企业员工的整体薪酬水平偏低，薪酬体系的保障性是实现薪酬激励的首要条件，相对稳定的收入才能构建相对稳定的员工队伍。针对不同层级的员工制定不同比例的绩效，对于中高层管理人员适当地增加绩效部分在薪酬总额中的比重；对于普通底层员工而言，适当地加大固定性收入在薪酬总额中的比重。合理地调整不同岗位员工绩效薪酬的比重，才能更好的提高企业薪酬体系的激励作用。

4.1.3 稳定薪酬体系的调整频率

高校后勤企业根据岗位价值的不同、创造性大小的不同、员工知识经验的不同等方面进行了职位体系的构建，不同的职位为企业创造的价值有差异，与企业约定的绩效指标有差异，绩效实现的周期有差异，获取的薪酬也存在差异。因此，过度地调整薪酬体系会影响员工队伍的稳定，企业因根据市场变化和企业内部实际情况适当地调整薪酬体系。

4.2 外部竞争性

受到外部劳动力市场和同类型企业的影响，高校后勤企业需要合理的选择绩效薪酬策略，在法律许可的范围内不断地提高绩效薪酬的外部竞争力。对于企业员工而言，不仅会在内心与从事相同工作的同一组织员工或是同一组织中从事不同工作的其他员工进行薪酬的比较，也会存在于其他组织同类型岗位员工的薪酬进行比较的可能。若企业员工所在组织的薪酬水平相较于其他组织而言是具有竞争性和吸引力的，高于同类市场水平的绩效薪酬定位能够为企业吸引和留住高素质人才，相应的也会造成企业成本的增加。高校后勤企业多采用混合策略确定绩效薪酬水平，即根据员工职位和类型的不同分别进行不同的绩效薪酬定位。依照岗位评价和能力评价确立企业绩效薪酬体系，增强员工对企业绩效薪酬体系和个人薪酬的认知度，丰富员工薪酬分配形式，不断提高企业绩效薪酬的市场竞争力，是激发员工潜能，吸引、保留人才，实现企业经营目标最大化的重要途径。

4.3 激励性

高校后勤企业激励性薪酬体系设计应当遵循以企业创造价值为方向，内部公平性为基础，外部竞争性为目标的原则。企业薪酬体系的设计是通过变动性工资和奖金福利等薪酬的支付来吸引和保留核心员工，激发员工的潜能，起到激励的作用。企业将员工的薪酬与个人绩效相结合，绩效考核结果的差异会导致同岗位同能力的不同员工薪酬出现较大差异。绩效薪酬的合理设计必然会为企业营造能留住优秀人才的薪酬环境，建立科学合理的薪酬体系，形成连接企业与员工的纽带，有助于减少企业内部矛盾，降低内部人才流失，吸引外部优秀人才，增强员工综合素质和企业凝聚力，完善企业分配机制起到至关重要的作用。

4.4 管理的可行性

高校后勤企业绩效薪酬体系管理的可行性，主要是要求企业在保证薪酬体系的内部公平性、外部竞争性和激励性的前提之下，保障企业的绩效薪酬体系得以实现。企业绩效薪酬体系的设计应当符合国家和地区相关法律法规的要求，薪酬体系的设计应尽量通俗易懂，更便于制度的普及和推广，提高薪酬体系的可操作性和管理型，更快捷地让员工了解企业薪酬体系的精髓，引导员工达到最好的工作效果。企业的绩效薪酬体系还应当具有灵活性的特点，结合企业发展的不同阶段和市场大坏境的变化进行适当的调整，满足企业自身发展和外部环境的要求，也便于实现绩效薪酬体系管理的可行性。

总的来说，高校后勤企业若要吸引和保留企业的优秀人才，对企业员工实现有效地激励，实现企业的可持续发展战略，就必须建立起一套综合内部公平性、外部竞争性、激励性和管理可行性为一体的绩效薪酬体系。

参考文献：

4.生产型企业薪酬体系设计篇四

根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。

第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。

第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。

第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面：

一、薪酬支付及时性原则。

月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。

二、薪资支付的现金原则。

即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。

三、薪资支付的足额原则。

这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。

四、薪资扣除的约定原则。

在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。

五、福利享有的绩效挂钩原则。

即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。

六、薪资预支的担保原则。

在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以把企业作为自己的依托，进而降低对企业的归属感。

5.建筑企业薪酬设计方案篇五

第一章

企业及职位特点分析

建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。

企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为浮动薪及奖金（红包），由领导层在本对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。

过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。

第二章

薪酬体系建立原则

企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。”

1、公平原则

薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。

2、合理原则

薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。

3、激励原则

薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。

4、分享原则

经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。

5、比较原则

薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。

6、成本原则

薪资成本点生产成本的比重。这里面有两个关键，一是要减少人员资源的无功损耗和浪费，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理成本的基础上提高薪资水平。

7、弹性原则

薪资在一定范围内维持适当的弹性，特殊情况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。

第三章

薪酬体系的选择

薪酬是指公司向员工支付的货币报酬的总和，包括基本工资、浮动工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币报酬包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、奖励旅游等。

目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，如果采用统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上体现贡献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。

一、薪酬结构的选择

1、基本工资

职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。

2、浮动工资

针对管理职设置，可设浮动工资和季度浮动工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行情况和绩效考核结果发放。

3、其他工资结构

工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵活操作，但必须经项目经理部批准并报公司备案。

4、奖金

效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况确定。

考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩发放。

特别贡献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大贡献人员所设奖项。由公司经理部根据事件影响力核量发放。

5、津贴

公司根据实际情况可对工作环境、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放办法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。

主要津贴项目设：

（1）驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。

（2）通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。

（3）交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上采取实报实销的办法。

6、福利

公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

公司根据实际可为员工免费提供定期体检、旅游、教育培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。

二、薪酬类型的选择

1、年薪制

年薪制是以为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核情况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。

适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。

构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮动工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。

确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况并结合考核情况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。

2、岗位绩效薪资制

岗位绩效薪资制是以岗位职责、知识技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要依据确定薪酬的制度。

适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。

构成要素：薪资

=基本工资

+考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。

确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。

3、协议薪资制

协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作报酬的薪资形式。

适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。

构成要素：公司与聘用人经协商确定工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。

确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在约定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。

4、其他资薪制

（1）薪资包干制，即在约定期限内根据有关单位的工作任务承担情况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。

（2）计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额（人员、产量）标准。

（3）计件薪资制，即根据完成工作数量（件数）来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价×完成生产工时（或产量）±影响因素收入。

第四章

通用基本薪酬方案

1、职位分类办法

公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。

表1、公司级职位设置明细表

薪酬职位

岗位职等

职等

岗位名称

岗位要素描述

主管职

高管

管一等

董事长、总经理

管理公司全面工作，直接从事主管工作。

管二等

副总经理、总工程师

中管

管三等

总助、副总师

管四等

部门经理

初管

管五等

部门副经理

管六等

经理助理

技能职

主办

职一等

人事主办、会计、办公室、决算、控制

幕僚职，具专业性之关键岗位，影响性大，协调关系复杂。

办事员

职二等

秘书、出纳、文档管理

重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。

操作员

职三等

一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员

日常性较简单工作，以独立完成为主，协调关系简单。

项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。

表2、项目级职位设置明细表

薪酬职位

岗位职等

职等

岗位名称

岗位要素描述

管理职

管一等

项目经理

工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。

管二等

项目副经理、项目总工程师

管三等

总施工、项目副总工

管四等

工程师、部门部长

技能职

职一等

施工员、技术员、预算员、质安员

关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系复杂。

职二等

材料员、资料员、财务员、测量员

关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。

技工职

技一等

电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等

重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。

技二等

瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等

较重要岗位，有技术性，属熟练工，工作强度大，工作难度较大。

技三等

仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤等

日常性较简单工作，工作难度小，工作强度大。

2、职等及级数设置

公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时采用对号入座的办法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。

表3、公司级职等薪酬级数表

职位系列及职等

薪酬职等

级数

管理职

高级管理

人员

管一等

1～5级

管二等

1～5级

中级管理

人员

管三等

1～5级

管四等

1～5级

初级管理

人员

管五等

1～5级

管六等

1～5级

技能职

主办

职一等

1～5级

办事员

职二等

1～5级

操作员

职三等

1～5级

项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。

表4、项目级职等薪酬级数表

职位系列及职等

薪酬职等

级数

管理职

管一等

1～5级

管二等

1～5级

管三等

1～5级

管四等

1～5级

技能职

职一等

1～5级

职二等

1～5级

技工职

技一等

1～5级

技二等

1～5级

技三等

1～5级

3、薪酬基本标准

员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际能力等因素初定，以公司经理部核定后执行。

表5、公司级管理人员年薪标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

基准年薪

效益奖（元/年）

最高合计

(元/年)

基本工资

(元/月)

浮

动工资

(元/年)

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

董事长、总经理

管一等

250,000

12,500

100,000

根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

240,000

12,000

96,000

230,000

11,500

92,000

220,000

11,000

88,000

210,000

10,500

84,000

副总经理、总工程师

管二等

200,000

10,000

80,000

190,000

9,500

76,000

180,000

9,000

72,000

170,000

8,500

68,000

160,000

8,000

64,000

总助、副总工程师

管三等

150,000

7,500

60,000

140,000

7,000

56,000

130,000

6,500

52,000

120,000

6,000

48,000

110,000

5,500

44,000

部门经理

管四等

100,000

5,000

40,000

根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

96,000

4,800

38,400

92,000

4,600

36,800

88,000

4,400

35,200

84,000

4,200

33,600

部门副经理

管五等

80,000

4,000

32,000

76,000

3,800

30,400

72,000

3,600

28,800

68,000

3,400

27,200

64,000

3,200

25,600

经理助理

管六等

60,000

3,000

24,000

56,000

2,800

22,400

52,000

2,600

20,800

48,000

2,400

19,200

44,000

2,200

17,600

表6、公司级职员岗位绩效薪资标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

月工资

（元/月）

考核奖

（元/年）

年终效益奖（元/年）

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

主办

职一等

2,400

按总额比例确定。

根据公司经营目标管理方案确定。

根据承担专项工作完成情况确定。

根据目标责任书约定条款确定。

2,300

2,200

2,100

2,000

办事员

职二等

1,900

1,800

1,700

1,600

1,500

操作员

职三等

1,400

1,300

1,200

1,100

1,000

表7、项目级管理人员年薪标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

基准年薪

效益奖（元/年）

最高合计

(元/年)

基本工资

(元/月)

浮

动工资

(元/年)

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

项目经理

管一等

150,000

10,000

30,000

根据公司批准的项目经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

140,000

9,333

28,000

130,000

8,667

26,000

120,000

8,000

24,000

110,000

7,333

22,000

项目副经理

项目总工

管二等

100,000

6,667

20,000

96,000

6,400

19,200

92,000

6,133

18,400

88,000

5,867

17,600

84,000

5,600

16,800

总施工

项目副总工

管三等

80,000

5,333

16,000

76,000

5,067

15,200

72,000

4,800

14,400

68,000

4,533

13,600

64,000

4,267

12,800

工程师

部门部长

管四等

60,000

4,000

12,000

56,000

3,733

11,200

52,000

3,467

10,400

48,000

3,200

9,600

44,000

2,933

8,800

表8、项目级职员及技工岗位绩效薪资标准表

职位

薪资

职等

级数

月工资

（元/月）

考核奖

（元/年）

年终效益奖（元/年）

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

技能职

职一等

3,900

按总额比例确定。

根据公司经营目标管理方案确定。

根据承担专项工作完成情况确定。

根据目标责任书约定条款确定。

3,800

3,700

3,600

3,500

职二等

3,400

3,300

3,200

3,100

3,000

技工职

技一等

2,900

2,800

2,700

2,600

2,500

技二等

2,400

2,300

2,200

2,100

2,000

技三等

1,900

1,800

1,700

1,600

1,500

第五章

奖金、津贴和福利方案

一、奖金方案

1、效益奖：现阶段不分超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖，根据当年公司实际完成的效益情况由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。

2、考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。

3、特别贡献奖：由项目部提名，总经理核定发放。

二、津贴方案

1、驻外津贴

驻外津贴主要针对项目级管理人员和其他直管员工。津贴为

表9、2009年驻外津贴额度表

薪酬职位

职等

驻外津贴（元/月）

市外省内

省外600km内

省外1200km内

省外1800km内

省外1800km外

管理职

管一等

600

1,200

1,800

2,400

3,000

管二等

550

750

1,125

1,500

1,900

管三等

500

700

1,050

1,400

1,800

管四等

450

650

975

1,300

1,750

技能职

职一等

400

700

1.050

1,400

1,750

职二等

350

550

825

1,100

1,400

技工职

技一等

200

500

750

1,000

1,200

技二等

150

450

675

900

1,100

技三等

200

300

400

5002、通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴，按月定额补给。

表9、公司级职位通讯补贴表

薪酬职位

岗位职等

通讯补贴

（元/月）

职等

岗位名称

主管职

高管

管一等

董事长、总经理

按实

管二等

副总经理、总工程师

按实

中管

管三等

总助、副总师

300.00

管四等

部门经理

300.00

初管

管五等

部门副经理

200.00

管六等

经理助理

200.00

技能职

主办

职一等

人事主办、会计、办公室、决算、控制

100.00

办事员

职二等

秘书、出纳、文档管理

100.00

操作员

职三等

一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员

100.00

表10、项目级职位通讯补贴表

薪酬职位

岗位职等

通讯补贴

（元/月）

职等

岗位名称

管理职

管一等

项目经理

按实

管二等

项目副经理、项目总工程师

200.00

管三等

总施工、项目副总工

200.00

管四等

工程师、部门部长

200.00

技能职

职一等

施工员、技术员、预算员、质安员

100.00

职二等

材料员、资料员、财务员、测量员

100.00

技工职

技一等

电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员

酌情考虑

技二等

瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等

酌情考虑

技三等

仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤

酌情考虑

3、交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受交通补贴，主要为因公差旅费、休假和探亲车船费。原则上采取实报实销的办法。

三、福利

1、管理职员工工作时间超过2年以上可申请办理社会保险。经公司经理部确定，并商定公司和个人支付比例，由个人支付部分每月在工资中扣除。

2、工伤保险根据项目具体情况而定，形式有工程综合保险或个人保险，费用由公司承担，被保者按要求提供相关资料。

3、公司鼓励员工进行不脱产职称考级等教育培训，所得证书由公司综一保管和使用，若证书公司使用不到一年时该员工离职，公司可继续使用该证书直到一年使用期或到年终再归还员工。

4、项目部根据实际需要为员工发放劳保用品，登记造册后报公司备案。

5、公司根据中国节日习惯每年中秋发放月饼等节日礼物，农历年终吃年夜饭。

第六章

薪酬的操作

一、试用期、实习期、转正工资

1、管理职试用期定为1—3个月，试用期薪酬标准根据试用岗位类别确定，并根据实际试用岗位、任职综合条件有所区别。试用工资标准为岗位对应的基本工资标准，试用期内，不享受浮动薪资和其它福利待遇。管理职和技能职按本职等最低级执行。应届生试用期定为3个月，试用期薪酬每年一定，2009年标准为本科生1800.00元/月、大专1500.00元/月、职高：1200.00元/月。

2、应届生实习期为1年，实习期内薪酬为过实习期后由项目根据其工作能力予以调整，但调整幅度不宜大于试用期工资的50%。管理人员无实习期。

3、试用人员转正后，其工资标准原则上按岗位相应工资级别最低一档确定，报总经理审批后执行。

二、薪资的调整

1、薪资的上调。

符合以下条件之一者可以提薪，同时符合多个条件的只按提薪幅度最大的条件执行，不得合并条件提薪；原则上当年各单位工资晋升人员比例不超过30%。除特批外，员工在现有职务上最高只可上调至本等别中最高一级。

（1）员工担负工作增多、难度增大，或任职条件提高而改进工作的，经审核可上调薪资一档。

（2）职务晋升时，可相应上调薪资。

（3）工作业绩突出，或为维护、争取公司利益和荣誉做出显著贡献者，可予提薪。

2、薪资的下调。

员工有以下情形之一的，可下调薪资：

（1）考核不合格者下调薪资一档。

（2）由于各种原因，员工在现岗位上工作量及难度明显不符合岗位要求的，可下调工资。

（3）职位降低时，相应下调薪资。

（4）给公司利益和荣誉造成严重损害的，应予以下调薪资。

（5）违反公司有关规定者，视实际情况可予以下调薪资。

3、薪资调整处理程序：员工所在部门或者项目部提出意见，经公司经理部审核批准。

三、薪资的计发

1、薪资的计算

（1）员工月工资标准的定义：特指固定发放的薪资部分，不包括浮动工资和奖金。

（2）员工工资实行日计月发制，每月计算一次。日工资标准=月工资标准÷当月天数。

（3）新聘人员的当月工资以实际工作天数计算。试用期、工作未满3个月人员或试用后转正未满3个月人员不享受浮动工资、考核奖和效益奖。

（4）离职人员的月工资以实际工作天数计算；季度未满离职的不发季度考核奖；年终考核之前离职人员经总经理批准后可按实际工作月数享受考核奖和效益奖。

（5）未到年终解雇人员的月工资以实际工作天数计算，另补贴2个月的标准工资。除因工程停工等用人单位原因造成的解雇情况外，不再享受浮动工资和奖金。

（6）因工程不连续而带薪在家等工时段，不计发浮动工资和奖金。

2、薪资的发放。

（1）员工薪资发放实行“先工作、后发放”办法。

（2）每月底财务部根据员工基本工资标准的60%到100%、津贴的项目和额度计算实发工资，浮动工资、奖金等在农历年底一次性发放。

（3）公司为每个员工在银行开立工资帐户，每月将实发薪资和津贴划到个人的工资帐户上。除特殊情况外，每月19日前应完成工资发放。遇节假日应尽量提前发放。

（4）公司应每月向员工提供本人当月工资清单。

（5）个人所得税、保险个人应缴款及各种应扣款由财务部直接从员工工资中扣除。

XX建筑公司

6.中小企业薪酬体系设计方案篇六

关键词 A公司激励薪酬体系

电信行业进行了新一轮改革，3G牌照的发放及全业务运营新市场格局的形成进一步加剧了行业内竞争。营业员作为电信企业直接面向客户的一线工作人员，肩负服务与销售两大职责，他们的工作绩效直接影响企业的经营业绩和品牌形象。本文以A公司为例，从现存问题、薪酬结构、岗级评定、绩效配合、激励项目设置几个方面对A公司进行激励性薪酬体系的设计。

一、现有营业员薪酬体系分析

A公司是一家地市级电信行业企业，主营固定通信业务、移动通信业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。公司营业员110余人，平均年龄在26.4岁，教育层次集中在中专和大专学历，专业无集中性，平均工作年限2.8年。营业员主要为室内工作，工作时间为标准工时，主要职责为完成月度销售任务，遵照服务标准做好客户接待和服务。工作流程规范，但涉及业务种类多，业务操作较复杂。营业厅所处地段不同，营业员间的工作量和销售量差异较大。经实地调研，A公司营业员薪酬体系存在以下问题：

1.固定工资水平较低，稳定收入少，保障性和员工感知度较低。

2.营业员岗位等级没有区分，岗位工资均为一个标准，岗位工资没有体现员工的业务技能、服务水平以及贡献的差异，缺少内部公平性。

3.岗位工资固化，没有岗位等级和工资晋升机制，员工无成长空间和动力。

4.以销售量为完全决定因素的提成制绩效工资削弱了服务职责对薪酬的影响，且随政策变化起伏较大，薪酬水平不是员工全面、真实绩效的体现。

5.核算销售提成时没有设定基本任务量，忽略了营业厅地理位置对营业员业绩的客观影响，没有建立团队经营目标与员工工资的关联关系，造成员工利益与组织利益脱离，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激励措施，营业员工作积极性不高，流动性较大。

二、薪酬结构再设计

根据A公司的薪酬实际，对原有的营业员薪酬结构进行再设计，实行“以技能为基础，以业绩为导向”的技能绩效工资制，营业员的薪酬组成确定为四部分：基本工资、绩效工资、激励工资、社保福利。工资结构比例如表1所示。

1.基本工资。结合工作分析评定员工岗位等级，对应套入公司现有岗位工资体系，确定每个员工的工资级别和固定薪酬标准。

2.绩效工资。绩效工资定位为个人月度发放薪酬，分为服务绩效和销售提成两个部分，实际发放水平与个人绩效考核结果挂钩，与绩效考核办法紧密结合。

3.激励工资。激励工资定位为个人及团队季度或阶段性奖励薪酬，激励薪酬主要是给予个人和团队完成关键业绩目标或阶段性业绩表现突出的奖励。

4.社保福利。社会保险和公积金缴纳政策按照国家法规执行。其他福利结合公司实际制定相关制度，体现保健与激励。见表1。

三、实施营业员岗级评定，建立内部公平和晋升通道

为全面、真实、科学的建立营业员技能、价值、贡献与工资的关联关系，根据A公司薪酬战略和营业员工作分析结果，采用计分法，成立由人力资源部、专业部门、区域营销中心熟悉营业厅运营的相关人员组成的岗级评价小组，确定将“知识技能、工作强度、工作环境”作为三大岗级评定要素，并将三大评价要素分解成14个子要素，由岗级评价小组的成员通过研讨方式对各评价子要素进行明确定义、分级并赋予分值，如表2所示。

评价小组成员按评价要素对全体营业员进行打分，打分完成后根据分值区间将营业员岗位划分为四个岗位级别与公司现有的薪资体系等级进行对应（如表3所示），建立岗位等级与工资等级的对应关系，确定各级别的基本工资标准。同时以为周期，每年对全体营业员重新进行岗级评价打分，依据得分变动情况调整员工岗位等级和基本工资标准。将员工的基本工资与员工的实际技能和贡献挂钩起来，拉开级别差异，实行动态管理，实现内部公平，建立起能上能下的晋升与调整通道，正负向激励并用。

表3 岗级薪资对应关系

四、完善绩效标准，绩效工资与个人业绩、团队业绩同时挂钩

绩效工资根据薪酬结构再设计分为服务绩效和销售量提成两个部分。服务绩效工资的基数与基本工资标准相同，进一步将员工岗级评定结果投射在绩效工资的运用上。员工实得服务绩效工资=基数×服务考核得分/100

服务质量考核指标由公司、客户、社会监督三个考核维度的指标组成（如表4所示）。服务绩效工资的设置一方面可体现营业员服务职责的重要性，促使营业员提高对服务质量的重视，提升服务能力和水平；另一方面以绩效的形式加大固定薪酬的相对比例，在提高薪酬稳定性的同时也能产生业绩激励导向作用。

根据薪酬管理经济性原则和公平理论，在人工成本总额控制范围内，将绩效工资销售提成部分由原有的个人业务量核算提成方式改变为团队提成总量核算方式。

团队业务提成=∑（各业务实际完成量-计划任务量）×提成标准营业厅在完成整体经营目标的基础上获得超额业务提成。由营业厅主任根据营业员个人销售量情况和支撑贡献情况进行二次分配，多劳多得。营业员参与分配过程，营业厅主任详细说明报酬与业绩表现挂钩的办法，清楚地宣传分配办法，保证薪酬分配的公开、公正。绩效考核中引入团队业绩目标既保障了公司与员工利益的一致性，又在一定程度上平衡了营业厅地理位置对员工业绩的影响。

五、设置激励工资项目，在全方位激励的基础上激发员工前进动力

结合A公司实际，激励工资设计为按季度发放的排名奖和按年发放的专家奖、年终奖。

1.排名奖。是对营业员阶段性绩效项目达标的奖励或惩罚，如阶段性的服务、销量提升，突出对个人业绩的认可和奖励。根据设定的业绩指标进行业绩排名，按人数设定一个奖励比例和惩罚比例，排名进入奖励范围的员工可获得现金、旅游、培训等不同形式的奖励。排名在后几位进入惩罚范围的员工则需受到现金扣罚并参加离岗返培。

2.专家奖。是根据公司全业务运营需要，对营业员岗位高技能、高素质人员的奖励。通过建立评审机构和评审办法，评选出营业员岗位专家型人才并给予一次性奖励，达到保留和激励骨干员工的目的。同时激发其他员工紧随终端产品和业务变化，通过学习提高全业务操作和营销能力，成为专家型人才，延伸成长空间。

3.年终奖。是对营业厅团队全年绩效完成情况的奖励或惩罚，突出团队绩效对员工薪酬的影响。

营业厅实发奖金额=出账收入×计提比例×绩效综合考核得分年终奖金由营业厅主任

进行二次分配，通过权力下放，平衡好团队与员工利益关系。

参考文献

7.企业薪酬体系的构建与优化设计篇七

企业设计薪酬体系, 强调整体报酬回报, 实现物质与精神平衡、现金与福利结合、固定薪资与变动薪资并重、短期激励与长期激励并存、个人利益与团队利益共赢。一般来说, 总体报酬分为物质报酬和精神报酬两部分, 物质报酬又分为现金和福利, 精神报酬则是发展空间、企业文化、雇佣安全感等无形价值因素。

一、薪酬体系设计理念

理想的薪酬体系应该具有外部竞争性、内部公平性、企业和员工可承受、符合法律法规、易于管理、操作灵活、适用于企业等特点。但在现实情况下, 某一具体的薪资规划很难同时符合全部特性。在合法的前提下, 企业更注重符合外部竞争性、内部公平性、企业和员工可承受、操作灵活的薪酬体系。

一是在考虑外部竞争性的情况下, 每个企业的薪酬战略都应该与企业发展战略相匹配。企业在不同的生命周期, 其发展阶段和发展战略是不一样的。在企业的初创阶段资金相对紧张, 薪酬定位应该是略低于市场水平, 可采用“低固定工资、高浮动工资”的薪酬激励策略;在成长阶段, 企业处于多元化发展阶段, 管理趋于成熟, 可采取市场领先的薪酬策略, 提高固定工资占比与中长期激励相结合的激励模式;在成熟阶段, 企业进入平稳发展期, 管理规范, 可选择略高于市场水平或市场跟随策略, 采取固定工资占比相对高的薪酬模式, 丰富福利项目设置, 达到保障与激励兼顾的目的;在衰退阶段, 由于企业老化、因循守旧等原因, 应选择市场跟随策略或根据企业的发展战略转变而重新作出薪酬定位。

二是在考虑内部公平性时, 要明确企业主要是基于什么因素付薪的。目前比较流行的付薪因素有:绩效、职位、能力、技能或资质、工作年限、职级岗级以及谈判等七种因素。不同的行业和企业性质决定了不同付薪因素的权重影响, 如市场开放程度比较高、竞争比较激烈的行业, 企业通常是基于绩效和职位因素付薪的;而日资企业由于企业文化及价值导向, 通常是基于工作年限、职级岗级因素付薪的;但在高科技行业, 企业则更注重研发能力和技能/资质因素。

二、薪酬体系优化设计的步骤

(一) 第一步:

薪酬水平定位。通过与地区数据对比分析、行业数据对比分析、对标企业数据对比分析, 确定人工成本水平、薪酬水平、奖金模式和福利结构。薪酬调研报告中不同的对比项目一般都有不同的市场分位值, 根据企业的薪资策略, 选取合适的分位值作为对标水平。结合对市场数据的回归分析 (可选择线性回归分析或指数回归分析) , 可计算出各层级的薪酬数据。在测算出各级薪酬数据后, 需对数据进行竞争力分析, 若外部竞争比率和内部竞争比率两个指标越接近1, 则说明平均薪资与市场中位值和内部结构中位值相当 (计算公式为:外部竞争比率=企业薪资平均值/市场中位值、内部竞争比率=企业薪资平均值/企业薪资中位值) 。

(二) 第二步:

岗位体系与薪酬体系对接。以岗位分析为基础, 通过一套具有逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性, 确定岗位的“相对价值”, 形成岗位评估序列, 以此明确组织中岗位之间的职级关系, 形成组织内部的合理排序, 优化和完善岗位管理体系。岗位评估可采用计点法, 先确定不同评估要素的权重分配, 然后通过对岗位的投入、过程和产出价值进行评分, 得到职位等级结果。通过形成企业内部工作结构与职位序列, 确定薪酬结构, 把岗位体系和薪酬体系置于同一框架下, 既能满足内部公平性, 又能体现建立薪酬体系的意义。

(三) 第三步:

薪酬激励体系设计, 主要指薪资等级体系及结构设计。常见的薪酬模式有三种:传统等级模式、一般宽幅模式、宽带模式。以宽带薪酬体系为例, 薪资等级表设计主要根据岗位排序结果及外部薪酬调研结果, 设计不同岗位等级的薪资范围, 确定薪酬体系的中点提升比率;然后再确定每一等级的带宽与级差, 形成薪资等级表。应该注意的是每一等级之间的重叠度要设置合理, 兼顾效率与公平。常见的薪酬模式及特点见表1。

(四) 第四步:

收入结构设计, 主要是指绩效奖金模式设计。工资收入分为固定工资和浮动工资两部分, 固定工资主要是为岗位职责要求和个人技能付薪, 而浮动工资则主要是为绩效和能力付薪。常见的奖金模式有目标奖金制和提成奖金制, 目的都是为了激励员工、促进目标达成。在设计奖金模式的时候, 应特别注意工资收入结构中的固浮比例 (固定工资/浮动工资*100%) 设计, 在参考外部薪酬调研数据了解行业一般规律后, 再结合企业的发展阶段确定固浮关系, 同时还需进行测算, 确保符合企业人工成本控制目标。

三、运用市场调研验证薪酬体系

校验薪酬体系是否科学, 可从人力资本投资回报要素和相应的指标进行分析, 而这些要素和指标数据都可以从市场薪酬调研方式获得。第一步, 基于人力资本投资回报的量化管理选取对标要素:地区、行业、企业投资类型、企业规模;第二步, 选取人力资本投资回报指标, 常用的有:人均主营业务收入、人均利润、人事费用率[1]、百元人工成本利润率[2]、人力资本投资回报率[3];第三步, 依据企业薪酬体系, 对企业内部数据进行收集、测算;第四步, 企业内部数据与市场调研数据对比分析, 即可检验出薪酬体系是否符合市场和行业水平。

各行业2012年各项指标数据, 如图3~7所示。

资料来源:中智人力资本调研与数据服务中心相关资料。

注释

11 .人事费用率= (人工成本总额/销售 (营业) 收入) *100%

22 .百元人工成本利润率= (利润总额/人工成本总额) *100 %

8.中小企业薪酬体系设计方案篇八

【关键词】薪酬体系企业生命周期内部公平性外部竞争性

引言

薪酬体系的管理是企业中人力资源的核心组成部分，而基于生命周期的薪酬体系设计则相当具有战略性的意义。我国当前对于员工薪酬的研究多停留在企业内部公平性的分析上，并未提升至企业战略的高度，本文通过选取济南轻骑作为例证，通过归纳多个企业的研究测评结果，得出一个共性的结论，使之运用于实践当中。

企业各个生命周期的特点以及薪酬体系的设计分析

1.第一生命周期

1.1 企业的薪酬体系设计策略：

1.1.1强调外部公平性

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

1.1.2淡化内部公平性

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

1.1.3强调个人绩效

在初创期，创业者在经营管理上唱“独角戏”。这个时期的组织，在规模上不足以负荷团队合作的工作形态，企业创办人独揽大权反而是比较有效率的，企业的目标就是求得生存，只要能生存下去，然后能赚点钱，创业者就会推着企业往前走。这个时期应该由创办人掌握所有的决策，加上每个人尽职尽责，让初创期组织尽快发展出自己的制度，以利进行预测、分析和排定程序等各项作业。因为一旦创办人失去对组织的主控权，初创期的组织有可能夭折在襁褓中。所以这个时期基本上很少有团队合作的工作形态，薪酬体系主要是基于个人的绩效。鼓励为承担风险付酬。

1.1.4创业者奠定了组织冒险的基调

处于初创期的企业面对一个非常恶劣的竞争环境，竞争力十分弱小。但是初创期的企业一般比老的竞争者更具冒险精神，试图通过发明新产品和采取激进的策略以先发制人。换句话说，初创期企业的决策风格是冒险的，直觉多于分析的决策模式十分盛行。例如企业领导者决定所有主要策略，大部分基于对环境的直觉，既缺少对项目的详细分析也没有比较系统的考虑方案，而且在决策上考虑相对少的意见。初创期企业对产品市场创新的关注要求员工要勇于承担风险，因此薪酬体系内应该强调为承担风险付酬的理念。

1.2 员工薪酬结构

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

2.第二生命周期

2.1企业的薪酬体系设计策略

2.1.1重视企业的内部公平性

由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。

2.1.2强调薪酬的外部竞争性

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

2.1.3注重团队绩效

首先，处于成长阶段的企业，面临多变的环境和激烈的竞争，需要更灵活地适应市场趋势的转变。而团队和合作精神更能适应企业这种情况，基于团队绩效薪酬能增加团队成员的合作意愿。其次，基于团队的绩效使员工的薪酬和组织的绩效联系在一起，不会增加企业的现金负担。最后，由于企业快速发展，个人职位的工作内容难以界定，义务加班成了规范，采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题。

2.2 员工薪酬结构

由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。

3.第三生命周期

该时期企业已经进了一个较为成熟的阶段，战略明晰，人员配备齐整，销售渠道稳定，产品成熟，但也出现了官僚化，层级结构较多等一系列的新问题亟需解决和整改，如不能解决这些存在的问题就不会让企业在成熟期停留的时间过多，企业也许会像流星一样，從盛年迅速走向衰落。

3.1 企业的薪酬策略；

3.1.1更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性

由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。

3.1.2以岗位为基础的薪酬体系

处于成熟期的企业由于企业发展和各方面都进入稳定时期，企业的知名度和市场份额也变得稳定，同时企业的内部管理和制度也比（下转第88页）

（上接第84頁）

较成熟规范，企业的业务也变得熟练。在这种情况下，分工也变得比较明确和科学，各个岗位的职责也较清晰，以岗位为基础制定薪酬体系也就变得相对容易而且理所当然。

3.1.3强调资历

这个时期的企业，在形象、资金和规模上都达到了一个很高的层次。各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。这个时候企业要留住这些人，为资历付酬是很常用的一种手段，在企业长期任职是被鼓励的。因为这些企业工资高于市场水平，为资历付酬，员工就会留在这些企业中。

3.1.4注重团队绩效

对处于成熟期的企业来说，企业变革的重点是如何将企业的运作和业务都结合起来，使整个企业成为一个同一体。绩效考评应该注重基于团队的绩效，甚至是基于组织层次的绩效，以鼓励团队间的合作。另外可以普遍使用利润分享计划和员工持股计划（ESOP）。通过实施利润分享计划和员工持股计划，可以使员工对企业目标产生更高程度的认同感，因而有助于提高企业的市场竞争力。

3.2员工薪酬结构

处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。

4.第四生命周期

经历衰退是万事万物发展的普遍规律，是不以人的意志为转移的。一个企业，无论它过去如何辉煌，但在其发展进入某一阶段后，都必须面对这一现实。衰退是与创立、成长、成熟相对应的一个企业发展阶段。它与企业成长和成熟过程中可能发生的各种挫折与失败有关，但它是独立地最终爆发的。也就是说，一个组织走到了其增长的上限，衰退的到来就不可避免了。

4.1企业的薪酬策略

4.1.1再次淡化内部公平，重点强调企业薪酬的外部竞争性

本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。

4.1.2强调风险规避

处于蜕变阶段的企业处于一个动荡时期，组织各方面都处在变化之中。对组织的发展方向、前景、部门的调整、职位的变动都存在着不确定性，这些方面已经对员工工作的稳定性产生了影响，如果在薪酬方面再有较大的风险，员工更加无法安心工作，就使组织蜕变和新生更加困难。因此，在薪酬方面应该以稳定为指导思想。

4.2员工薪酬结构

在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，与市场水平相当的基本工资和福利将是明智的选择。

参考文献：

[1] 刘听，薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[2] 辛浩力.企业生命周期与薪酬设计[J].中国人力资源开发，2002，（1）：31.

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[4] 德斯勒.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社